內部管理

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內部管理范文第1篇

關鍵詞：丹尼斯 大賣場 溝通管理 內部培訓

一個企業的成長成熟，離不開組織的內部溝通。只有建立了規范的溝通制度，才能發揮溝通的作用，使企業良好發展。

丹尼斯大賣場本著“天天都省錢，服務更滿意，全家人的丹尼斯”的經營理念，不斷擴大連鎖規模，以鄭州為中心，輻射河南省區，如：新鄉、洛陽、安陽等。安陽丹尼斯大賣場文峰店是丹尼斯大賣場業態下的一個分店。但是，經過對安陽丹尼斯大賣場文峰店的調查，發現其在內部溝通機制上出現了嚴重的問題，在一定程度上阻礙了丹尼斯的進一步發展，其內部溝通機制亟需完善和解決。

一、丹尼斯賣場內部溝通管理現狀及面臨的問題

為了解丹尼斯賣場內部溝通管理現狀，筆者就安陽丹尼斯大賣場文峰店進行了一次內部溝通管理現狀的調查。通過對調查問卷和訪談記錄的分析，筆者對丹尼斯賣場內部溝通管理現狀有了較全面的了解。

（一）賣場員工團隊意識差，基層員工缺少平行溝通

基層員工占賣場總員工數目的三分之一，因此他們之間人際關系的協調性，直接影響著企業隱形文化的發展。在丹尼斯賣場員工手冊中有一條規定如下：營業期間，賣場工作的員工不準無故談天說話。此條規定雖然強調了員工紀錄，但是在一定程度上限制了基層員工之間的溝通。

（二）意見箱形同虛設，員工利益受到損害時無法有效申訴

丹尼斯賣場雖然設立了意見箱，但是并沒有起到相應的作用。當員工利益受損時，并不知道意見箱存在的意義，無法找到有效的溝通渠道去維護自己的正當權益。另外，企業對意見箱的解說和宣傳力度較小，這種不重視的態度，也導致了意見箱的失效。

（三）上級主管無法了解基層員工動向，溝通過程中缺少反饋環節

一個完整的溝通過程既要有傳遞，又要有反饋，它是一個雙向的互動。因此，溝通中的反饋環節是必不可少的。通過分析面談記錄發現，丹尼斯賣場中員工對企業中溝通的滿意程度，管理層并沒有進行過專門的調查，根本無法從整體的角度來衡量員工對組織內部溝通的滿意度。

二、丹尼斯賣場內部溝通管理的建議

（一）強化企業的內部培訓，將溝通管理融入員工入職培訓中

要想增強企業溝通的有效性，強化內部培訓是不可或缺的。在新員工的入職培訓中，可加入溝通管理方面的知識，如語言溝通的技巧、沖突管理等。對于具有管理性質的員工，在入職培訓中可深入學習溝通管理方面的知識。對于基層員工，則可以學習淺層次的溝通知識。

（二）設置意見箱，鼓勵通過內部溝通協調來維護員工權益

企業設置意見箱，并不是為了表面上的員工之間的公平正義，而應該真正去維護員工的利益，并鼓勵員工通過內部溝通來維護自己的權利。在實施過程中，應注意以下問題：大力宣傳意見箱的作用，增強員工對意見箱的信任度；定期檢查意見箱的信件和投訴信息，并及時解決問題。

（三）及時獎勵優秀員工，提高員工企業歸屬感

在丹尼斯賣場員工手冊中，大部分的條例中制定了違反行為的懲罰措施。但是，過度的懲罰使人產生憤恨，帶來不利影響。因此，建立必要的獎勵措施是十分必要的。可進行如下的正式獎勵措施：獎金：可用金錢來鼓勵受獎者，獎金數目可按月薪的百分比發放，也可另定數目；獎狀、獎牌、獎章：這種方式可以使受獎者長期顯示榮耀；表揚：利用開會等公眾場合給予表揚、贊美，或者在宣傳告示欄公開事跡。

（四）開展員工感興趣的文育活動，促進員工之間的溝通協調

開展豐富多彩的員工文化、體育活動，讓各級員工參與進去，加強上下級和同級員工之間的相互交流與合作。根據丹尼斯大賣場的特點，可以進行如下文體活動：各部門根據自己的特點，負責組織開展本部門員工的文體活動，從而加強本部門員工之間的溝通合作；企業可以組織各部門員工集體參與活動，這樣既可以加強不同部門員工的交流，也可以增進下級員工與上級主管的合作關系。如興趣俱樂部，組織員工爬山、旅游等。

三、結束語

一個企業的持續經營和利潤最大化離不開組織的溝通環節。有效的溝通體制的建立不僅僅體現在書面的材料和口號的宣傳，它無時無刻不出現在組織中所有方面。建立良好的溝通制度，有利于企業及時了解員工的意見傾向和工作結果，把握他們的勞動積極性和需求，洞察各部門之間的關系和管理效率。溝通還可以使員工充分的參與到組織的管理中，有助于發揮員工的積極性、創造性，提高工作質量和員工的工作滿意度，從而提高員工的企業歸屬感。

參考文獻：

[1]聶新梅，孫健.人力資源主管高效工作手冊[M].機械工業出版社，2008

[2]舒曉楠.商務與管理溝通[M].清華大學出版社，2010

內部管理范文第2篇

人是一種精神生命，人的精神是永遠不滅的，只不過在“物質富裕”壓倒一切的時代，精神處于蟄伏狀態，或者個別自覺狀態。

溫飽之后，物質的魅力總會下降，精神必然與“尊榮”產生更緊密的關聯。以精神追求“尊榮”這種精神滿足似乎更加順理成章。可以預測，精神在人生的動力機制中將會起著越來越重要的作用。

以精神追求精神的生活，這是人類的至高生活，它使人類超拔于一般動物之上，超然于生命的渺小之外，給人的生存以神圣的光彩。西方的哲學圣人斯賓諾莎，為了自己的思想獨立拒絕大學教授職位，也謝絕了崇拜者的財產相贈，靠磨鏡片為生，但每月只花幾天磨鏡片，一旦掙的錢能維持最低的生活水準，就全身心投入自己的精神創造。另一位哲學圣人蘇格拉底，衣衫襤褸，光著腳丫，逛了一圈市場，說世界上竟然有這么多我不需要的東西。他沒有利用祖傳的雕刻手藝致富，而是把主要的精力和時間用于追尋永恒的善。他有多次機會避開死刑，但因不愿放棄自己的原則和信念而坦然喝下毒酒。

總之，人可以是一個精神生命體，精神可以成為追尋的目標和動力，這使文化自覺成為可能，使管理擁有了寶貴的精神資源。

文化自覺也是必要的。在現代的組織機構中，組織文化非常發達，各種規章制度組成一個立體網絡，密如蛛網，人就如這蛛網中被困的昆蟲。韋伯認為，這種科層制文化的特征是：權限明確界定;嚴格照章辦事;事本主義的人際關系;服從抽象權威。這雖然能夠保證行動的精確性、可靠性、有效性，也使人成為秩序人，陷入“鐵囚籠”中。科層制越發達，個性越貶損，人的情感與意志等個性因素越受壓抑。另一位社會學家默頓也指出了其缺點：刻板僵化;墨守成規;訓練性無能;工具價值變成最終價值;不利于相互溝通與協作。如果被管理者是流水線上的工人，這些弊端造成的危害并不明顯;如果被管理者從事的是創造性、靈活性、不方便用硬指標衡量的工作，這些弊端造成的危害可能就是致命的。學校的老師從事的教育工作就是具有創造性、靈活性，不方便用硬指標衡量的。細密的規章制度和外在的監督檢查勢必把教師變成被動、僵化、齊一的機械人，使教育行為變成機械動作，失去生命。至今仍常被人提起的“錢學森之問”，即為什么我們培養不出杰出人才或大師級人才？其實，還有一個“錢學森之答”，只不過罕有人提起，錢學森給出的解答是：教育最終的機理在于思維過程的訓練。我們的教育圍繞知識灌輸，思維訓練嚴重不足，這是培養不出杰出人才的原因，解決辦法就是把思維訓練作為教育（道德培養除外）的核心。“錢學森之答”后面還有一個“錢學森之困”。錢學森在《關于教育科學的基礎理論》一文中提到：“我也曾到一所重點高等院校去聽課，聽了兩節內容相關聯的教學課，我聽了之后，感到教師講授太繁瑣，連習題也在課堂上講，有的學生連筆記都不記！課后我找兩位教師說，我說兩節課改成一節課就行了，留下習題讓學生自己思考去做，教學效果會好些，而上課時間減少了。我說，這不是很好嗎？兩位教師說，他們同意我的意見，但不能照我們認為正確的方法去辦，因為那樣辦，有些學生不習慣，是灌慣了改不過來了，就會向教師提批評意見，‘條子’多了，就會影響教師評職稱，提級別！這是落后阻礙了前進，不準前進！”（《高教戰線》，1985年第一期）

要還教育以生命力，規章制度需疏一點，監督檢查需緩一點，統一要求需少一點。會不會一放就亂？極有可能，畢竟“一抓就死，一放就亂”是常見現象，要放而不亂，只能靠文化自覺，即有點精神追求，以精神獲得精神滿足的教師可以不待揚鞭自奮蹄，他們是積極主動的，工作是卓有成效的，他們也是快樂幸福的。筆者認識兩位普通老師，山東的李向華和安徽的田金輝。李老師遇到一個小女生，她的衣服很臟，鞋子有大洞，書包看不出原色，襪子是兩個襪筒，上課時小手不停地抓腳面，腳丫子血淋淋的，沒有學生愿意與她接觸，她還在與同學打架時，抓破過同學的手和臉。李老師給她洗了腳丫，抹了藥，去商店給她買了一件小孩子們很喜歡的衣服、一個新書包、一雙新鞋子和10雙襪子。此后，一個小天使出現了，孩子幸福，李老師也幸福。在田老師生日那天，有個七年前的學生，從江蘇特地趕回來。為了在田老師生日那天繡好十字繡，這位學生每天白天上班，晚上熬夜做十字繡，一連繡了半個月。為什么田老師這樣受學生愛戴？因為田老師把關愛學生當成自己的生命意義。愛學生、愛教育是一種精神，這種精神帶來的精神幸福是一般的物質幸福不可比的。

內部管理范文第3篇

［關鍵詞］法國；內部管理結構；問題研究

［中圖分類號］G649.1［文獻標識碼］A［文章編號］1672-0717（2007）01-0090-04

OntheInternalGovernanceStructureofFrenchUniversitiesintheSecondHalfofthe20thCentury



LIXiao，HUANGJianru

(InstituteofHigherEducation，XiaMenUniversity,XiaMen,Fujian361005,China)

Abstract:Astheincomingofknowledgeeconomyandinformationage,highereducationisresponsibleforthetrainingofcreativepeoplewithhighqualityandthedevelopmentofscienceandtechnology.Inordertoplaytheirroles,universitiesshouldconstructgovernancestructurewhichcansuittheuniversityorganizationalidentityandthecircumstancechange.Inthesecondhalfofthe20thcentury,Frenchuniversitiestriedunremittingexplorationintheinternalgovernancestructure.Theebbandflowofthepowersbetweenthelargesttwounitsneedespeciallytobepaidattentionto.Thispapertriestodiscussthemfromtheperspectiveofthecasestudyinordertoinspiretheinternalgovernancestructureofourcountry.

Keywords:France;internalgovernancestructure;problemresearch

從大學組織結構的觀點來看，組織結構是組織中有權力的人或集團為了最大限度維持和提高其控制而選擇的結果，組織結構的選擇是特殊利益集團權力之爭的結果，每個利益團體都希望組織結構的安排有利于滿足其需要。在大學的組織結構中，大學內部管理結構是組織結構的一個重要方面，大學內部如何進行管理，建立什么樣的管理組織形式，是至關重要的。對于法國來說，歷經兩次世界大戰的洗禮，無論其政治格局，還是生活方式，抑或是教育管理，都發生了翻天覆地的變化。而20世紀60年代以后大學內部管理體制上的改革是最引人注目的。作為內部管理體制改革的一部分，組織結構上的變革決定著大學內部決策上的合理性與有效性。

一、臨危受命——20世紀后半葉法國大學內部管理結構的形成

二戰后，法國在戴高樂總統的領導之下，似乎在“經營”著一種短暫的祥和。然而，從沉默中爆發的力量總是十分可怕的。1968年5月自巴黎南岱合大學而始的“五月風暴”幾乎使法國陷于癱瘓。這是一場由學生波及工人、市民的大規模學生運動，運動所指正是法國僵化的教育管理體制。學生們呼喚自由，渴望民主，追求現代化。于是，在危機的催化之下，還來不及考慮新的改革是否符合教育規律，1968年《高等教育方向指導法》就“臨危受命”了。這次改革形成了二戰后法國大學內部管理結構的雛形，把其分成了兩級：大學理事會和教學與研究單位理事會。大學理事會是全校最高決策機構，該理事會由選舉產生的校長和副校長領導，校長任期5年，不能連任，候選人必須是教授，理事會成員不得超過70人，各類人員均有一定比例；教學與研究單位理事會由該理事會選舉產生的主任領導；大學理事會和教學與研究單位理事會由大學生、行政人員、技術人員及服務人員、教師和研究人員選舉產生［1］。

1979年爆發了席卷西方國家的經濟危機，法國高等教育也受到了沖擊。同時，由于1968年《高等教育方向指導法》的出臺過于匆忙，法律在執行的過程中暴露出與教育規律不相符合的種種矛盾，人們的抵觸情緒越來越高漲。因此，法國教育部于1984年1月26日頒布了新的高等教育法案，并確立了法國大學統一的管理結構。至此，法國大學內部管理結構基本成形。法案規定：法國的大學是由被稱為“教學與研究單位”的學院組織而成的，這些“教學與研究單位”在規模和結構上各不相同，這是因為它們可以由一個學院的一個部分組成（例如現代歷史的教學與研究單位），也可以由一個學院組成（歷史學）或者由一系列的學院組成（社會科學的教學與研究單位）［2］(P138)。大學受大學校長領導，大學校長是大學的學術人員，每五年一次從大學中選舉產生。大學校長與一小群的親密合作者共同工作（被稱為執行委員會），但是這一群體的組成人員可以根據各校情況而有所不同，因為它是依據各大學的章程而定義的。大學校長可以提名自己中意的副校長的人選。這些人選一般是從大學學術人員中挑選出來的（一般總會有一個主管行政的副校長和一個主管學生的副校長），而且，這些副校長都是由大學校長任命并肩負著特殊的使命（例如負責國際政策的副校長，負責研究政策的副校長等）；“教學與研究單位”受其主任領導，他們是學科中的學術成員，由學科委員會選舉產生，任期為五年，可以連任一屆。“教學與研究單位”一般被劃分為一些由系的領導管理的系組織，系領導也是從學術人員中選擇出來的。

總結法國大學內部管理結構形成的過程，可以看出管理結構的每次改革都是在危機的沖擊之下完成的，從危機中得到的探索與啟示也使法國形成了一套完整的大學內部管理結構體系。首先，存在著行政結構，受主管行政人員或注冊主任（registrar）的領導，這是一種由教育部任命的公務員。注冊主任主管大學的所有核心行政單位（人事、財政、招生部門等）。每一個“教學與研究單位”也有一個行政人員，領導“教學與研究單位”中的行政單位、院系以及研究室。其次，存在著審議機構。在大學層次，有三個審議機構。其中的兩個機構（科學委員會和大學學業與生活委員會）提交議案，由第三個機構(大學教務委員會)決策。大學學業與生活委員會有成員20～40人，其中75%～80%是學術人員代表和學生代表（這兩類成員在委員會中擁有相同的席位），同時10%～15%是行政人員代表，另有10%～15%是校外著名人士的代表［2］（P142）。大學學業與生活委員會主要解決與學生生活相關的各方面的問題以及課程管理的問題。科學委員會也有20～40名成員，其中60%～80%是學校成員的代表（其中至少有一半是學術人員的席位），7.5%～12.5%是校友代表，剩下的10％～30%是校外著名人士代表。這一機構制定研究政策，并且負責教育部的研究基金在各個研究團體之間的分配。大學教務委員會擁有30～60名成員，其中40%～45%是學術人員，20%～30%是校外著名人士代表，20%～25%是學生代表，10%～15%是行政人員代表［2］(P147)。大學教務委員會對其它兩個機構的議案以及每年的基本建設費的預算分配做出決定。同時，它也負責把每年來自“教學與研究單位”的請求歸類，設置新的學術及行政職位。每一個機構都有一個副主席。法律規定，機構中的各個學科必須公正地在三個委員會中擁有代表成員。每個“教學與研究單位”也擁有一個審議機構，稱為學部委員會，這一機構擁有不少于40人的成員，其中20%～25%是校外著名人士的代表，剩下的席位平均分配給學術人員、學生和行政人員。從以上的分析可以看出，到了20世紀80年代，法國大學管理結構已經形成了一定的特點：決策部門比較專門化。比如，科研方面的事宜由學校科學委員會處理，后者雖不屬于行政機構之列，但它基本可以做出最終決定。教師的聘任、晉升等人事問題屬專業委員會的職權范圍，作為決策機構的大學委員會只是認可一下而已。大綱、考試等教學問題由中層，甚至基層單位決定和處理，校級的教學委員會在大多數情況下只是一個空架子。有趣的是，為了保持自己的“自”，各專門委員會盡量通過協商使方案得以通過，哪怕是以微弱優勢勝出，以免別人插手。但是當遇到棘手問題時，學校的有關機構有可能把矛盾上交給教育部、國家科研中心等主管部門，從而使本來因專門化而受到局限的決策機構的職能進一步縮小。

二、管中窺豹巴黎大學內部管理結構問題的顯露

從1969年起，巴黎大學所屬各學院開始改組，準備成立巴黎地區的新大學，經過兩年多的調整，在1970年宣布成立13所巴黎大學。1971年1月1日13所大學同時宣告成立。新生的13所巴黎大學各自獨立，無任何隸屬關系。原巴黎大學附屬院校停止使用“巴黎大學”稱號。這意味著巴黎大學完成了自中世紀以來整個體制上的變革。此后，巴黎大學的內部管理結構可以描述為：大學校長與教務委員會之間的聯盟。例如，巴黎第十一大學章程第32和33條規定，設教務委員會，8名成員中半數由校長指定，半數由理事會指定；所有成員不能兼任其它行政職務，6年一任，每次更換半數成員；負責監督和發揚學校內的合作精神，提出建議，防止和處理糾紛，在這方面接受理事會的委托或主動向其提出建議［3］。

巴黎大學的校長與教務委員會一起參與大學的管理，教務委員會成員根據環境的變化而有所不同，而且大學校長依靠事務的類型來邀請他中意的人選（例如加入貿易聯盟時選擇行政人員，當討論職位的預算與分配時選擇“教學與研究單位”主任等）。大學校長和“教學與研究單位”主任之間的關系相對松散且非正式，他們偶爾會在一些非正式的會議中碰面。在巴黎大學中，校長的主管團隊中包含三個副校長，每一個副校長都負責三分之一的代表機構，但是他們并沒有組成一個專門的統一的團隊。同樣的，大學校長與大學的主要行政長官、注冊主任之間的關系也是松散的，因為他們很少進行合作或在決策中提供咨詢，除非有必須盡快解決的危機存在。總的來說，大學的中心管理層很難實現在管理和行政事務上的領導藝術，這些仍舊存在于學科中的權威專家手中。

從巴黎大學的管理結構中我們可以看到，教務委員會已經極大地參與了大學決策的制定過程。在巴黎大學中，大學校長極為小心地邀請教務委員會的代表去參加預算或職位分配的預備討論會。大學校長們十分賞識這種民主的領導藝術，因為這種領導藝術加強了其決策的合法性。另外，大學校長可以通過向代表機構進行咨詢，與利益相關者共同協商，從而建立一種往后不會受到教務委員會質疑的折中方式。然而，民主必然需要付出一定的代價，因為用這種方式準備一項決策需要長時間的討論，消耗了精力，整個的決策制定過程也慢了下來。另外，從這一過程中產生的建立在廣泛的咨詢基礎上的折中總是有益于保持當前權力的平衡或再生一種權力機構，而不是導致根本性的變化，因為它們是在許多的利益沖突之間尋求折中的結果。

正是由于這樣的原因，許多大學校長更愿意在教務委員會討論之前做出決策，從而把教務委員會的角色限制為一個形式上有效的決策機構。然而，這并不是說教務委員會毫無用處，大學校長對教務委員會所發揮的作用其實十分重視。盡管教務委員會很少使用它的否決權去反對大學校長的決議，但是教務委員會的成員能夠引起一系列的麻煩，因為假如他們沒有能夠出席會議，那么由于不足法定人數，決議就必須推遲；如果一些教務委員會的成員表達他們的不滿，主管團隊就會更加仔細地闡明和準備他們的決策。

總之，在重新組建的巴黎大學中，多學科原則的確立和教學與研究單位的設置，打破了原來各學院之間的封閉狀態，但學科之間的對立仍然存在。比如，巴黎第一大學設13個“教學與研究單位”和4個研究所。但這些機構都分別與法學、經濟學和人文科學三個學科相關。這三個學科是巴黎第一大學的強勢學科，不僅大學委員會中三個學科的代表平分秋色，而且大學校長也由三個學科的代表輪流擔任［4］。另外，由于存在著權力上的消長關系，大學校長與教務委員會之間密切的關系已經被割裂開來，而他們的利益未必完全一致。這些差異使得他們之間的合作出現一定的困難，并且難以組成一個穩定的團隊。

三、矛盾依舊——20世紀后半葉法國大學內部管理結構的問題

從法國大學內部管理結構的基本情況來看，1968年改革之后，法國大學內部最大的兩個團體就是以大學校長為代表的團體和以教學與研究單位主任為代表的團體。這兩個團體在職業角色、所關心的主題等方面都存在著不同，從而形成不同的領導風格。在巴黎大學，大學校長和“教學與研究單位”主任之間的聯系可以敘述為：兩者之間不甚滿意的妥協。在學校內部，“教學與研究單位”主任不能參與到決策執行中；而且，在產生決策之前大學校長也很少向他們進行咨詢，一般只是告訴他們決策已被代表機構確定并由執行機構實施。

具體來說，在職業角色上，正如1968年《高等教育方向指導法》中所陳述的那樣，大學校長在高等教育體系中占據核心的地位。大學校長的活動領域是極為寬廣和復雜的，他的責任范圍比1968年前更為寬泛。但是，在巴黎大學內部，由于學生運動而形成的緊張局勢極大地影響到了大學校長的角色。大學校長不得不把權力逐漸向“教學與研究單位”的主任下放。因此，在大學校長看來，“教學與研究單位”主任的“侵入”就像是中央管理部門對大學的控制如今由“教學與研究單位”重新掌舵。面對這樣的壓力，我們可以想象一下，大學校長是否處于一種抵抗的姿態，并盡力維護自身在大學中的權威。因此，賈斯奎斯•貝恩維爾（Jasques•Bainville）對大學校長的角色發出了感慨：“他太強硬了而不能軟弱，他太軟弱了而不能強硬。”［5］

有意思的是，自1984年成立大學委員會以來，大學一級的權力又在逐步增強，相反，各“教學與研究單位”的力量逐漸被削弱。這是因為，盡管法國大學下的各“教學與研究單位”有一定的獨立性，但是，他們的許多決策必須報請大學委員會批準，大學委員會還在各“教學與研究單位”中進行經費和人員的分配平衡，負責大學總體決策。而大學校長是大學委員會成員，法律也沒有在校長與委員會之間進行具體權力的劃分，這樣一來，校長事實上擁有了非常大的權力，他們可以選擇一些成員作為助手和副校長，而他們本人只需負責全校的整體平衡即可。

隨著二者角色的不斷變化，大學校長漸漸把自身描述為管理者，而“教學與研究單位”主任這時對于自身角色的描述卻令人吃驚。“教學與研究單位”主任認為可以把自己的角色描述為同事（primusinterpares），并感覺到如今他們能扮演的最主要的角色就是代表自身學科的利益，并使本機構內部的人際關系發揮到最好，另外，他們在處理機構內部的事務時也表現得十分民主，一直十分謹慎地不去干涉成員間的一些事情。

在所關心的主題上，大學校長和“教學與研究單位”主任對于大學內部的理性化管理與現代化管理的觀點不一致，尤其是涉及到行政機構所發揮的作用、學院的職位以及職業生涯的管理問題。在一項校內調查中，當被問到行政機構應該在哪些任務中具有較高一級的權力時，大學校長更多地認為行政機構的職責應該集中在大學的理性化管理上，而“教學與研究單位”主任認為行政機構的職責在于解釋教育部下放到學院的政策，為各學科的硬件管理提供幫助。當問到假如一個教師崗位被空下來了，您認為這個崗位仍舊屬于學院嗎？其中大學校長對此看法持否定態度，而“教學與研究單位”主任則認為可以歸屬于學院；當問到委員會是否應該只是一個咨詢機構，其機構成員應該受到控制時，大學校長認為這是理所當然的，“教學與研究單位”主任則不是絕對贊成；當問到行政所施加的壓力是否影響到學術積極性時，大學校長認為會有一點影響，而“教學與研究單位”主任則認為影響很大。可見，與大學校長不同，“教學與研究單位”主任采取一種保衛同行的姿態：他們認為空缺的教學崗位是院系的財產，認為應保持委員會的獨立性，反對機構干預，最后，對于大學強加的行政壓力及其對于學院主動性的消極影響持批評態度。

另外，針對大學一級的權力向各個“教學與研究單位”滲透這一問題，兩類人員之間存在意見分歧，而且每類人員的反應都與各自的功能與角色的性質對應：“教學與研究單位”主任希望能保持“教學與研究單位”以及學院職業的獨立性，而大學校長則堅決維護大學的獨立性，傾向于支持大學的理性化以及資源的集中化、管理的透明化。

從以上分析中不難發現，如果僅僅從利益上來考慮，“教學與研究單位”主任決不會因為學校的利益而放棄所轄學院的發展利益，大學校長與“教學與研究單位”主任也似乎在進行著一場利益抗衡的斗爭。所以說，盡管本校的發展是他們一致的口號，但是“舍小家顧大家”對于“教學與研究單位”來說確實是一件值得好好“考慮”的事情。總之，法國大學內部管理結構上的矛盾并沒有得到徹底解決。盡管如此，我們還是要看到法國教育部為解決這一矛盾而做出的努力。教育部針對法國民眾的保守性，采取了設立“教學與研究單位”這樣一種間接的方式，不僅增強了基層的決策與管理能力，而且促進了學科交叉。

四、以之為鑒對我國當前大學內部管理結構的啟示

在教育體制上，法國與我國有相似之處，因此，研究法國大學內部管理體制上的問題，對我國應有一定的借鑒意義。反觀我國，大學內部管理結構上最突出的變化就在20世紀90年代以來推行學院制后大學校長和學院的關系上。長期以來，我國大學的內部管理結構是高度集權的，在某種程度上是國家權力的延伸，它實質上是政府和教育行政部門的管理權力在大學內部的貫徹、執行和反映。高校的管理實施過分依賴于權力運作，依靠嚴密的組織機構和完整的權力體系。即使在大學設置學院后，也只有一些有限的權力下放到學院。而學院一級設有黨政兩套班子，致使有限的權力也沒有下放到基層學術單位和教師手中，只是集中到了院一級的領導層中，而院長與校長之間不存在嚴重的利益沖突，實際上，大學校長直接領導并監督院長的工作。從權利分配看，學院應該是民主參與、共同管理。但現在我國高校的學院權利分配非常集中，教師只對一般問題有發言權，并不直接參與學院重大事務的決策。學生除了部分學習自外，一般也并不直接參與學院事務。因此，處于基層的教師和學生作為大學的主要角色卻在學院事務決策中沒有發言權，是被管理的對象，幾乎是被動地接受上層命令，按上層的意志行事。而真正的學院是一個各類人員共同努力積極參與的地方，教師與學生應該有一定的參與權和決策權。從權力重心看，高校學院現在的學術與行政中心均集中到院一級的領導和部門手中，系一級和基層學術組織幾乎沒有任何權利。從學科劃分來看，各學科之間也是相互獨立，很少能夠組成一個科學研究的團隊參與跨學科或多學科的研究［6］。

從目前我國大學發展的現狀來看，學院制的改革還將繼續進行下去。那么，如何平衡校長與院長之間的關系，如何在學院中促進多學科的交叉，如何實現民主決策、民主管理，這些都是需要不斷思考的問題。我們從法國大學內部管理結構中，既要吸取其大學校長與“教學與研究單位”主任之間那種“貌合神離”關系的教訓，又要學習“教學與研究單位”這一機構極力維護本機構的獨立，實行機構內民主的努力。

［參考文獻］

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［4］王曉輝.步履蹣跚依然優秀—巴黎索邦大學創建800年之思考［J］.比較教育研究,2004，(8)：3.

內部管理范文第4篇

一、煙草企業內部控制制度的現狀

我國實行煙草專賣管理體制已經有了二十余年的發展歷程，積累了一定的內部管理經驗，大多數企業都有一定程度、一定范圍的內部控制制度，基本業務管理大都有章可循，但是內部控制制度的基礎仍較薄弱。相當一部分企業對建立內部控制制度重視不夠，有的并未建立健全內部控制制度，有些企業甚至對內部控制制度還存在很多誤解，認為內部控制就是內部成本控制、內部資產安全控制等。有些企業有章不循、執法不嚴，只是將已建立的一套內部控制制度“寫在紙上，貼在墻上”。有的企業在處理業務過程中，遇到具體問題以強調靈活性為由而不按規定程序辦理，使內部控制制度失去了應有的剛性和嚴肅性，有時甚至為了謀取個人或小團體的利益而不擇手段，弄虛作假、篡改賬目或搞“賬外賬”。

煙草企業內部控制制度最薄弱的環節在貨幣資金、采購業務和長期投資三方面。貨幣資金管理混亂，資金使用的隨意性大量存在。采購業務中弄虛作假，吃“回扣”現象較為嚴重。企業對外擔保數額較大，隱藏著潛在的風險，表現為：對外投資數額大，項目分散，科技含量低，回報率低。此外，由于縣級公司經濟業務簡單，運轉環節少，人數不多，因此，在內部控制制度建設上普遍存在以下問題：一是記賬人員、保管人員、經濟業務決策人員及經辦人員沒有很好地分離制約；二是重大事項決策和執行沒有很好地分離制約；三是財產清查沒有形成制度，清查期限、清查程序不明確；四是內部審計機構不健全，沒有制定完善的內部審計制度。

煙草企業是一種典型的國有壟斷企業，實行政企合一的高度計劃管理模式。其內部控制制度執行得不好，從根本上講，是由于政企不分、權責不清、企業的“產權主體缺位”、“監督者虛位”以及對企業經營者行為缺乏有效的監督約束機制造成的。要改變煙草企業內部控制制度不健全、現有內部控制制度執行不力的狀況，必須深化改革，實行內部控制制度的創新。

二、煙草企業內部控制制度的創新

（一）改革煙草企業管理體制是創新的前提

加快現代企業制度建設，實行政企分開，真正實現產權清晰、權責明確、管理科學，從產權制度上保證內部控制制度建設制度化。盡快建立以資本為紐帶的符合現代企業制度要求的中國煙草集團公司，真正實現人、財、物的高度統一管理，充分發揮煙草專賣專營的優勢。集團公司從人事、投資和財務三個方面對下屬公司實施內部控制。集團公司通過任命經理、確定總的年度報酬和下屬公司職位數量來實施人事方面的控制；對資金支出實行審批制度，以控制資金支出水平，降低投資風險；在財務控制方面，集團公司主要通過對經營單位下達利潤、凈資產和現金流量等財務預算指標和定期編制預算執行報告來考核下屬公司的財務業績。

（二）樹立內部控制意識是創新的關鍵

內部控制制度執行得如何，取決于企業員工的控制意識和行為，而單位負責人的內部控制意識和行為又是關鍵。因此，提高單位負責人自覺執行內部控制制度的意識尤為重要。從煙草企業的現狀來看，不是沒有內部控制制度，而是沒有很好地執行，往往是企業負責人帶頭不執行，破壞既定的內部控制程序，導致內部控制制度形同虛設或只對下不對上。因此，今后在制定內部控制有關規定時，要明確單位負責人應負的責任。只有這樣才能使企業落實內部控制，從而推動我國煙草行業內部控制制度的實施。

（三）創新要處理好“控點”與“控面”之間的關系

科學的內部控制制度，不僅要對企業經營管理的各個方面實行全方位的有效控制，而且要對企業經營管理的重要方面、重要環節實行重點控制。只有面的控制與點的控制有機結合，才能充分發揮內部控制制度的作用。煙草企業內部控制的重點有三個方面：一是資金，對企業資金的籌集、使用、分配等實行嚴格控制，防止資金體外循環；二是成本費用，對企業的各項成本費用支出實施嚴格的監管，防止出現舞弊行為；三是權力使用，對企業各經營環節、經營活動操作者的權力實施有效監控，防止權力濫用，造成經濟損失。（四）堅持與時俱進，加強制度建設是創新的保證

實施內部控制制度的目標是為了保證企業健康發展，從一定意義上講，控制是為企業經營導航的，其自身沒有資本再生的功能，而保證企業生產經營活力的源泉是創新。21世紀是知識經濟時代，是創新時代。只有堅持與時俱進、不斷創新，企業才能適應市場變化，生產經營才有足夠的動力。有活力的內部控制制度應是推動企業創新的制度。

1．知識經濟推動了內部控制理論的創新。在知識經濟條件下，影響企業經營的環境不僅日益復雜，而且愈來愈不穩定，其變化難以預測；顧客需求的多樣化要求企業生產經營活動實行柔性管理。因此，內部控制制度建設應著眼于增強企業的應變能力和學習能力，實行權變控制和分權控制。

2．資訊與溝通系統在內部控制中的地位更加顯現。在知識經濟時代，對知識的獲取、共享和利用的能力，成為企業生存和成長的關鍵因素。不論是獲取、共享知識，還是利用知識，都需要資訊與溝通系統作為載體。資訊與溝通系統是否良好，決定著企業能否及時收集到大量的信息，能否實現信息在企業各層次、各部門之間迅速的傳遞和交流，能否率先在已有信息的基礎上進行知識創新，占領市場至高點。因此，建立統一、高效、開放的資訊與溝通系統，是其他一切控制運行的平臺，應當成為企業創新內部控制制度的重中之重。

內部管理范文第5篇

一、組織領導

為加強中小學校教職工考核及調整工作的領導，在市政府統一領導下,由市教育體育局負責組織實施。各學校要成立由學校領導、中層干部和教師代表參加的考核及調整工作小組，其中教師代表比例不低于60%，教師代表須經學校教代會通過。考核及調整工作小組成員應作風正派，辦事公道，具有較高政策和教育教學水平，在教師中有較高威信。

二、基本原則

1．客觀性原則。考核要實事求是，以各種量化指標為依據。

2．公正性原則。考核要一視同仁，堅持同一標準，確保公平公正。

3．準確性原則。考核工作在客觀、公正的基礎上，根據每位教師的具體情況，做出與其實際表現相符的評價，考核工作不走過場。

三、考核對象

1．考核對象：全市中小學校在編在崗教職工（副科級以上校長只參加上級部門組織的年度考核）。

2．調整對象：全市中小學校考核不合格教職員工。

四、考核內容及分值

主要考核教職工遵守教育法律法規、履行崗位職責和完成學校規定工作任務的實績。教學人員考核內容包括職業道德(10分）、工作量（20分）、業務能力（20分）、教學工作（20分）、教學業績（20分）、出勤（10分）六部分，考核總分100分。

1．職業道德10分

各學校要按照樂教發號《關于印發中小學師德師風考評辦法的通知》的文件要求進行考核。

2．工作量20分

（1）中小學中層領導每周課時數不少于學校平均課時數的50%，每少一個課時扣1分。

（2）其它兼任管理工作的教師及專職教師工作量和評分標準由學校按照實際情況制定。

（3）滿工作量滿分15分。超工作量加5分為上限，以滿工作量為標準工作量，每超一個課時加1分。

3．業務能力20分

各校組織教師業務能力測試，根據測試成績確定教師業務能力得分。

4．教學工作20分

（1）控輟保學10分

每班學生人數以上學期人數為準。沒有學生流失得10分，流失一名學生班主任及任課教師各扣2分，以此類推，扣完10分為止。

（2）教學常規10分

教學常規考核。各學校根據實際情況制定教學常規考核標準。

5．教學業績20分

教學業績基礎分為10分，上浮10分為上限，下降5分為下限。

各學校要按照本校實際情況科學制定教學成績量化標準。

6．出勤10分

各校制定具體考勤辦法，年度出勤滿分10分。

后勤人員和教輔人員考核內容包括職業道德（10分）、工作量（20分）、工作能力（15分）、工作態度（15分）、工作業績（30分）、出勤（10分）六部分，考核總分100分。由各校根據崗位職責制

定具體考核辦法。

五、量化加分內容及分值設置

1．行政管理人員工作量加分。學校中層管理人員正職4分，副職3分，兼任其他管理工作教師工作量加2分，不累計加分。

2．擔任班主任加2分。

3．榮譽加4分為上限。所獲得榮譽稱號必須是黨委政府、教育行政部門授予的且與教育教學相關，所獲榮譽不累計加分。國家級榮譽4分，省級榮譽3分，地級榮譽2分，縣級榮譽1分。

4．教育教學獎加3分為上限

（1）教育教學活動獎加3分為上限，教育教學活動必須是各級教育行政部門或教育專業學術團體組織的。

（2）教育教學論文獎加3分為上限，教育教學論文必須是在教育行政部門的主辦的或是在CN刊物發表的文章。

（3）課題獎加3分為上限，課題必須是縣級以上教育行政部門或教育專業學術團體確定的實驗課題且結題的。

以上獎項加分國家級4分，省級3分，地市級2分，縣級1分，不同類別的可累計加分，同類別就高不就低。

現場類競賽教師指導獎參照獲獎級別相應計算加分。

六、考核方式

每學年度考核一次，考核和量化內容加分只計算本學年度。

七、考核等次

考核等次由學校根據考核結果確定，考核等次分為優秀、良好、合格、不合格四個等次，95分以上為優秀，80分—89分為良好，70分—79分為合格，70分以下為不合格。優秀比例不超過應考核人數的15%。

八、考核結果使用

根據考核結果，對考核為優秀的教師在評先評優、職稱聘任和提拔任用上可優先考慮。對考核不合格的教師，市教育體育局將對其進行為期三個月的待崗培訓，待崗培訓期間，只發600元生活費。培訓結束后經考核合格，方能重新安排上崗。若仍不合格，則解除其勞動關系，其人事檔案轉往市人才交流中心。

九、工作要求

1．統一思想，提高認識。做好考核工作是教育改革的重要舉措之一，各學校要高度重視切實做好思想教育工作，引導教職工正確對待考核工作，以考核促進學校發展。