發展戰略研究

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇發展戰略研究范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

發展戰略研究范文第1篇

B公司主營業務為活塞產業，是國內惟一一家以內燃機活塞作為主導產品的上市公司，公司成立于1951年，自上世紀80年代開始，連續二十多年主要經濟指標列全國首位，是國內活塞行業的領軍力量。

本文以B公司外部環境和內部條件分析為依據，對B公司發展戰略的制定提出了意見和建議，通過戰略匹配制定了公司戰略，并建立了戰略實施的支撐體系。

關鍵詞：B公司 公司戰略 戰略匹配

1、中國活塞行業現狀和分析

近年來，中國汽車工業飛速發展，目前，全國大小活塞廠家總的來說120 多家，其中銷售收入超過500 萬，產量超過10 萬只的尚不足30 家。大多數活塞企業設備和技術落后，規模經濟和規模效益較差，產業集中度低已嚴重威脅并成為制約活塞企業生存和發展的主要問題。近幾年，跨國公司逐步完成了在中國境內的產業布局，世界排名第一的公司在上海成立了全球研發中心， FM也在上海，青島等建立了生產基地，日本阿特公司也進入了湖北和廣州并建立生產基地。

可以看出，國內活塞行業發展環境競爭激烈，機遇與挑戰并存。

2、B公司發展戰略環境分析與選擇

2.1 B公司的主要顧客群和細分市場

B公司是國內最大的活塞專業生產廠家，在國內有著成熟、廣泛的營銷網絡；在海外市場，也有著自己較為穩健的發展路線和固定的客戶。

表2 -1 按區域細分市場的結果（國外）

細分項 需求特點

區域因素 美洲 歐洲 亞洲

外觀質量要求高 可靠性要求高 價格要求適中

用戶類型 OEM 售后

綜合質量要求高 價格要求適中

產品用途 轎車 卡車 農機 工程機械

結構復雜，動力要求適中，可靠性高 結構復雜，動力性能要求高 結構簡單，要求可靠性好 要求壽命長

動力性能好

表2-2國內用戶分類原則一覽表

分類原則 類別 特點

按照用戶性質劃分 主機用戶 汽車廠、發動機廠、內燃機廠等裝機用戶

配件用戶 社會維修配件經銷商、外貿公司銷售商等

2.2 B公司實施發展戰略的SWOT分析

2.2.1 B公司優勢分析(Strengths)

B公司的優勢主要表現在六個方面：(1)市場和品牌優勢；(2)擁有國內同行業最強的技術、試驗和檢測能力，產品研發突出；(3)擁有國內企業最強的生產能力和在國內市場擁有No.1的市場份額；(4)擁有配套的原材料資源優勢和循環經濟優勢；(5)在國內具有比較完善的銷售網絡，能夠快速反應；(6)作為上市公司，有較廣闊的融資渠道。

2.2.2 B集團公司劣勢分析(Weaknesses)

(1)地理位置上的劣勢，交通欠方便；(2)與國外企業相比，產品研發能力、勞動生產率、生產設備自動化程度低；(3)國際市場占有率低、國際知名度較小 缺乏國際化銷售網絡運作經驗；(4)技術人才的缺乏都制約著企業的發展。

當今社會屬于人才的社會，由于活塞設計需要大量的高技術高知識型人才，對于地處偏僻的B國有公司來說，如何吸引并留住人才一直是一個很大的問題。

2.2.3 B公司機會分析(Opportunities)

(1)國家將汽車零部件列為當前優先發展領域；(2)經濟形勢穩定向好，轎車市場發展迅速，市場購買力增強；(3)重、中型載貨汽車市場快速增長；(4)國際汽車及發動機巨頭實施全球采購。

2.2.4 B公司威脅分析(Threats)

(1)主機廠和經銷商為了自身競爭需要，將降成本的壓力直接轉嫁給各配套的汽車零部件企業，供應商面臨原材料漲價和產品降價的雙重壓力；(2)關稅下調和人民幣升值刺激進口；(3)國外公司利用其品牌和資本優勢來中國投資建廠、建立技術研發中心；(4)活塞產品技術升級壓力大；(5)國際貿易地區化趨勢明顯。隨著各大世界活塞巨頭相繼落戶中國，國際貿易地區化的趨勢越來越明顯，競爭環境越來越惡劣。

2.3 B公司企業總體發展戰略選擇

通過SWOT即PEST分析，結合公司實際情況，公司總體應該選擇集團規模化、一體化和聯盟的發展戰略。

2.3.1 集團規模化戰略

集團規模化是企業追求規模經濟和技術進步的產物，規模化生產和規模化經營使企業不斷追求技術進步，追求規模經濟，從而進一步推進企業向集團化發展。因此，公司當前應適度規模擴張，把企業做大是活塞企業規模化經營的必然要求。當務之急是要找準市場定位，通過市場研發和市場滲透，聯合重組，積極開拓國際國內市場，從而擴大有效產能。在現有78條生產線年產銷3000萬只活塞的基礎上，通過加大轎車活塞的研發配套力度，走大集團化道路，用規模效應參與國際競爭。

2.3.2 一體化戰略

企業縱向一體化戰略可細分為前向一體化戰略和后向一體化戰略。在活塞行業市場飽和的情況下，活塞產業價值分布存在向下游銷售終端和上游源頭資源集中的傾向。(1)前向一體化戰略，設法獲得分銷商、零售商的所有權或者加強對它們的控制。B公司的產品檔次日益提高，面臨的競爭對手是國外的一流活塞企業，要保持和擴大市場份額，必須做好相關組件的配套生產，如活塞環、活塞銷、缸套、摩擦副組件、輪轂、模具等； (2)后向一體化戰略，設法獲得供貨方公司的所有權或增強對其的控制。在利用山東電解鋁粉的優勢資源—魏橋鋁業和電力資源的同時可考慮缸套、機體，曲軸等黑色金屬的產業鏈的建立，按照鋁產業鏈和鐵產業鏈展開業務。

發展戰略研究范文第2篇

關鍵詞：高校發展戰略路徑選擇

隨著構建社會主義和諧社會的廣泛開展，科教興國和人才強國戰略的深入推進，高等教育逐步由注重擴大規模向注重提升質量轉變，由此我國高校的發展面臨著前所未有的發展機遇。市場經濟體制的完善以及高等教育國際化所帶來的激烈競爭也使高校的發展面臨著嚴峻的挑戰。因此，按照高等教育發展規律和高校自身特點與實際，制定切實可行的高校發展戰略，并規范實施，已成為高校發展過程中重大、關鍵而緊迫的任務。

一、新時期高校發展戰略研究的問題凸現

1.重視程度不夠，組織不力

由于我國高校多數實行非完全自主辦學模式，高校的投入、生源保障等完全由國家確定，高校自主辦學的積極性尚未完全調動起來，自主發展理念還未成熟培育。有的高校校長管理具體事務太多，沒有太多的精力注重戰略層面的思考和研究，在發展戰略管理方面對發展戰略研究、制定的認識不足，造成至今仍有很多高校尚未開展發展戰略的研究和制定工作；有的高校戰略管理實施能力不足，沒有真正實現以規劃促進管理、以戰略引導發展的作用，制定的發展戰略與實際工作沒有太大關聯；多數高校在發展戰略制定的組織工作方面還未成立專門的組織機構。

2.缺少理論支撐，經驗不足

我國高校發展戰略的研究起步較晚，目前尚沒有形成系統的理論、統一的觀點，更未進行深入研究，造成各高校在制定發展戰略過程中普遍存在困惑和尷尬。各高校在研究、制定和實踐過程中，只能分別按照各自的理解、認識，借鑒國外高校發展戰略規劃和企業發展戰略理論、編制方法和原則，開展本校的發展戰略編制工作，造成目前絕大部分高校編制的發展戰略規劃無法得到確認和定稿，并最終影響學校上下的認可和堅定執行的信心。與此同時，由于戰略研究和制定、戰略管理在我國尚屬新生事物，缺少經驗的總結和正確的指導，不少高校在戰略制定過程中還存在很多問題。

3.缺乏戰略分析

高校制定發展戰略的目的是為了更好地適應國家經濟以及高等教育形勢發展需要。高校只有從戰略層面上認真分析國家政治經濟形勢的變化趨勢、所處地域經濟的發展狀況、所處行業的發展需求、學校內部的資源情況等基礎上，才可能制定出科學合理的發展戰略。考慮到不同地域和行業狀況、不同高校的類型和資源都不一樣，高校的發展戰略也應是不一樣的。而目前國內多數高校發展戰略模仿的多、創新的少，近期考慮的多，長遠考慮的少，事實上模式幾乎趨同，戰略分析、戰略選擇不深入。

4.忽視特色和優勢

好的高校并非都是綜合性的、研究性的，不同類型的高校應有不同的目標，不同層次的高校培養不同的人才，以適應經濟和社會發展的多樣化需要。綜觀當今國內高校，多數高校都在向著同一種模式轉變，辦成綜合性大學，喪失了自己獨特的發展道路，高校發展戰略迷失在高、大、全的盲區中，特色發展戰略總是被其它戰略所取代，綜合型總是為多數高校所推崇，給人的感覺是統一化、感性化，缺乏理性，缺少靈活性。

二、高校發展戰略的制定

1.戰略理念的制定

戰略理念側重于圍繞如何實現階段性的戰略目標而應遵循的戰略指導思想，是高校確定戰略重點措施和發展階段的基本依據。正確的戰略理念能夠反映未來高等教育規律并符合大學自身發展的內在邏輯，能夠實現既定戰略目標，能夠指引高校應該怎樣發展的理論化、系統化、綜合化的教育思想觀念。

高校有別于一般的社會組織，關鍵在于它的文化價值和精神存在。因此，高校戰略理念的確定，要充分結合自身發展同區域發展實際，確立使命與愿景，建立積極向上的、追求真理的、崇尚科學和學術自由的大學文化基礎，強調追求真理與探求知識的責任，強調培養人才的責任，強調高校服務社會的社會責任，以此確定學校發展理念。高校發展戰略理念的確立關鍵在于學校領導者及時洞察國家社會發展需求，把握高等教育和科學技術的發展趨勢并將外部環境變化與高校的發展使命、愿景，大學文化和精神進行很好地結合的基礎上形成。

2.戰略定位的制定

高等教育和眾多著名高校的發展歷史表明，高校發展的關鍵取決于學校的辦學定位，它關系到高校的方向選擇，關系到高校在高等教育整體結構布局中的地位與作用，關系到高校各項功能的充分發揮，是保證高校持續、健康、穩定發展的重要前提。

高校有人才培養、科學研究和社會服務三大功能，由于類別不同，不同的高校又有不同的發展方向。確定高校的辦學定位，要堅持共性與個性的統一，不能片面追求特色和個性，應將國家和區域經濟社會發展的要求、特點、趨勢與學校在國家和地區高等教育體系中的位置很好地統一。把握好長遠與近期的銜接，保證可持續發展，最終實現確定的發展目標。考慮現實與目標的結合，將現實與目標、發展與穩定結合起來。處理好創新與繼承的關系，做到與時俱進，有所創新，強調戰略定位的延續性、協調性和創新性。切實理清高校辦學層次定位是在培養研究生層次還是高水平本科生層次，理清辦學類型定位是研究型、教學研究型、教學型還是應用型，理清學科發展定位是屬于綜合性、多科性還是單科性，理清人才培養目標定位是學術型、復合型、專業型還是職業型等。

戰略定位是一項復雜而又十分重要的工作，高校應在通過科學的調查研究基礎上，以事實為依據，形成高校所屬的辦學類型、所處的辦學水平的清晰圖景。如果高校的戰略定位不準確或發生失誤，戰略理念再優秀，戰略規劃再具體、科學，都將徒勞無益。

3.戰略目標的制定

高校的辦學目標體現辦學活動主體在對辦學規律把握基礎上的價值追求，是對高校未來發展趨勢、發展方向的科學預見和創新性思考，它既帶有全局性、方向性，更指導辦學實踐，指向未來發展。戰略目標是高校制定發展戰略時，從戰略層面設計的發展目標，是聯系戰略理念和具體戰略之間的關鍵紐帶，是制定具體戰略的主要依據。

高校戰略目標是要回答建設一個什么樣的大學問題，即明確學校在世界、國家、地區或行業高等教育系統中的位置。高校發展戰略目標應根據國家高等教育發展形勢和需求、高校的發展定位，以及高校自身的競爭優勢和不足等情況而制定，應是一個全面的、相互協調的、有利于可持續發展的目標體系，它既包括學校總體發展目標，也包括師資隊伍、人才培養、科技發展等分項目標，他們以高校總體目標為核心構建成一個有機的目標體系。

總體發展目標決定著其它目標的方向和水平，必須表明高校的辦學類型、辦學水平等方向性因素，以及區域范圍、時間期限等限定條件，也可以加上辦學層次、國際化程度等。

辦學規模目標包括高校在校生總規模、各層次學生規模、各分校學生規模、年度招生規模，與國外大學聯合培養或接收留學生規模、畢業生就業率，應視國家高等教育發展規劃、高校辦學條件、師資規模和水平、畢業生就業率等情況確定。師資隊伍建設目標包括專任教師隊伍、實驗教學隊伍、管理干部隊伍三個方面。專任教師建設目標應包括師生比例等規模指標，職稱結構、學歷結構、學員結構、年齡結構等結構指標，院士、長江學者等高層次人才數量、高水平創新團隊數量。最重要的是學歷結構中具有博士學位教師占總體教師的比例、院士數量、高水平創新團隊數量等指標，他們是衡量教師隊伍水平的關鍵因素。實驗室教學隊伍建設目標主要考慮在數量和水平方面能否滿足實驗教學需求。管理干部隊伍建設目標在于與學校發展需求相適應的規模以及管理水平、管理效率，包括干部素質和能力等方面，應視學校現狀分別確定。

學科發展目標包括學科總體應達到的水平學科特色和具有相對優勢學科群的構建，新興、邊緣、交叉學科的發展國家重點學科，省部級重點學科，一級學科、二級學科學位授權點數量，國家重點實驗室研究中心，教育部及省部級重點實驗室研究中心數量及學科發展平臺目標等。學科發展目標的設定應尊重學科自身的發展規律、趨勢和特點，不應按需求和意愿設定。

辦學條件目標包括生均占地面積、生均校舍建筑面積、生均教學行政用房面積，生均教學儀器設備值，生均圖書、生均計算機臺數，以及各類教學實驗基地數量、科研實驗室規模、校內外實習基地等。這些指標的確定，一方面，可以參照國家辦學水平評估標準；另一方面，也應根據高校的發展定位和發展重點，選擇較高標準確定。

三、高校發展戰略的路徑選擇

高校在完成內外部環境分析，明晰了自身的發展理念、發展定位、發展目標之后，必須強化戰略的路徑選擇，建立一套戰略選擇的方法，對實現目標的措施、方式、方法進行設計，對高校建設和全局發展做出謀劃，選擇并實施有利于高校發展的戰略，確保高校發展目標的實現。

1.明晰定位，走特色發展之路

高校有很多種發展戰略，可供選擇的余地很大。必須選擇一組容易管理的、最有吸引力的備選戰略，并確定這些戰略各自的優勢、劣勢、利弊。高校的層次、定位千差萬別，發展戰略的選擇必須堅持有所為，有所不為和重點突出的原則，以保證重點突出，便于學校發展戰略的宣傳、認識和理解和執行；必須建立科學的選擇方法，充分考慮學校的校園文化和未來預期的校園文化，只有在相互包容和相互促進的情況下，所選擇戰略才能被成功地實施。因此，充分明晰高校自身的定位，走特色發展之路，成為高校發展的必然選擇。特色是一所大學在發展過程中形成的比較持久、穩定而且被社會公認的獨特的特征，它體現在學校的學科專業、人才培養、管理機制、大學文化等諸多方面，是高校核心競爭力所在。

走特色發展之路就是要實現優勢發展，以“有所為，有所不為”的原則和“人無我有，人有我優”的理念，合理配置、有效利用各種資源，用高校某些學科領域的領先地位，形成高校的核心競爭力，并以優勢學科的發展帶動學科整體水平提升的一種追求。走特色發展之路就是要實現差異化發展，不僅表現在學科專業的差異上，還表現在治學方略、辦學理念、辦學思路、教育模式、人才特色，以及管理風格、校園文化的不同上，形成于有別于其它學校的一種特有的內涵、標志和品牌。

2.注重實效，強化發展戰略的實施

高校發展戰略的研究、制定是重要，而戰略的實施則更為重要。一般認為，高校發展戰略的實施是一項行政性管理工作，是在高校最高管理層的監督和指導下，由學校的中低層管理人員實施具體操作的，高校發展戰略實施過程中，最重要的是戰略實施的組織。高校發展戰略的實施，關鍵在于高校的組織結構，一個與發展戰略相匹配的組織結構是高校發展戰略實施的根本保證。

戰略是通過組織來實施的，組織就是為達到一定目標而同心協力工作的人員的集合。高校發展戰略的重要性決定了它需要有專門的機構來予以研究、制定和組織實施。對于高校來說，高校的決策機構、監督機構是根據國家有關要求設置，一般較為穩定。但高校的執行機構及其職能可隨著高校的發展一直處于不停的變化之中。因此，為達到和適應高校發展戰略的實施要求，高校必須對其組織結構及其職能進行相應的創新和發展，設置專門的管理和實施機構，完成基于實施高校發展的一套戰略、一套機構和一套制度，保證高校發展戰略的高效實施。

參考文獻：

[1]劉則淵，李海波.高校在創新型國家建設中的發展戰略模式研究，科技與經濟，2006，（3）.

[2]周松.全球化時代我國高校發展戰略研究.科技咨詢導報，2007，（18）.

[3]田建國.用科學發展觀思考高校發展戰略.中國教育報，2006-02-14.

發展戰略研究范文第3篇

【關鍵詞】冷鏈物流 順豐速運 PEST 分析 SWOT分析 發展戰略

一、順豐的發展之路

自1993 年順豐速運成立至今，集團規模巨大，擁有近34萬名員工，1.6萬多臺運輸車輛，18架自有全貨機及遍布中國大陸、海外的12，000多個營業網點。經過多年發展，順豐創建自己的科研團隊，致力于先進信息技術設備開發，同時也通過“引進來”加強技術實力，不斷加大對基礎設施建設的投入力度，提升服務標準，培養人才隊伍。

順豐集團堅持以自建網點的形式拓展業務，確保對運營網絡的控制，從而保證快遞產品流轉過程中的作業標準化和信息透明化。2012年，順豐推出“順豐優選”時心中就已勾勒出一幅宏大藍圖，意在為將來布局冷鏈物流打下基礎。之后一年，順豐又成立了食品供應鏈事業部，逐漸推出“倉干配銷”一體化的行業解決方案。“順豐冷運”品牌于2014年9月25日誕生，為生鮮食品行業客戶提供一條龍服務，從原料供應商到加工銷售商全程服務。

二、冷鏈物流

冷鏈物流是由食品冷鏈擴展而來的。蔬菜、水果、肉類、水產品等農產品需要通過低溫流通才能使其最大限度地保持天然食品原有的新鮮程度、色澤、風味及營養，食品冷鏈物流應運而生。

三、 順豐發展冷鏈物流環境分析

（一）宏觀環境的PEST分析

1.政治法律環境

政府出臺一系列冷鏈物流產業的規劃及扶持政策，如2010年發改委頒布的《農產品冷鏈物流發展規劃》，規劃提出到2015 年，建成一批運轉高效、規模化、現代化的跨區域冷鏈物流配送中心。

2.經濟環境

現我國人均GDP已接近7000美元，購買力大大提高，為冷鏈物流的發展提供強有力的經濟基礎。國家對中西部地區經濟的重視，對冷鏈物流的基礎設施投資不斷增加，“互聯網+”的浪潮推動電商的蓬勃發展，消費者對生鮮產品的需求增長等利好因素都將助推冷鏈物流行業的繁榮。但冷鏈物流設備技術造價高，成本高，消費市場還有待擴張。

3.社會環境

人們對食品安全和質量的重視，生鮮產品的需求日益增加，市場前途一片光明。但我國冷鏈物流還處于發展的初級階段，行業運行機制，行業標準，信息共享，產業政策和技術設備等還不足，與發達國家差距較大。

（二） SWOT分析

1.優勢

（1）快速服務。冷鏈物流由于運輸產品的時鮮性，需要快速的從田間送到老百姓的餐桌上。快遞企業若想要在冷鏈物流領域分一杯羹，須把速度服務放在首位。順豐擁有自營的強大的物流配送體系，在2010年創建了自己的航空公司，且自有專機和400余條航線的強大航空資源以及龐大的地面運輸網絡，保障其速度的領先優勢。

（2）順豐線下店迅速擴張，服務網點覆蓋范圍廣，經營靈活。順豐嘿客門店，基本覆蓋了全國大多數的一、二、三線城市，現已有3000多家。嘿客選址時首選靠近居民小區、商務區等人口密度較大的店面并且為順豐優選提供終端配送服務，解決快遞業“最后一公里”的問題。2015年順豐又在深圳和上海分別設立一家順豐家，稱其為是嘿客的升級版。順豐線下店的全面鋪開，為冷鏈物流的發展提供平臺，使順豐離顧客的距離更近。

2.劣勢

（1）冷鏈物流運營成本高，資金需求大。冷鏈物流一度被稱為“貴族物流”，可見其成本之高昂。由于運輸商品的特殊性，對商品的控制管理難度大，且對物流配送設備的要求高，需要建造冷庫、配套制冷控制系統，倉儲條件要求苛刻，成本高。

（2）冷鏈物流人才缺乏。冷鏈物流相比普通物流，流程更復雜，操作更繁瑣，技術知識更豐富，所以對從業人員要求更高。順豐從事冷鏈物流的專業性人才缺乏，對其現在及將來的發展有著重要影響。

3.威脅

（1）行業競爭加劇。

（2）冷鏈物流成本高，網購生鮮市場較小。

（三） SWOT分析圖定位

由圖可以看出，順豐應該采取SO策略即增長型戰略，充分自用自身優勢以及外部有利機會，加大冷鏈物流業務的發展，揚長避短，抓住機遇。

四、順豐發展策略

1.創造機會與國際先進物流企業合作。近年來UPS，FedEx等國際物流企業紛紛進軍中國物流業，其擁有豐富的經營管理經驗，技術設備先進，配套服務完善，在冷鏈運輸方案制定和實施方面周到全面。與其合作，順豐將會受益匪淺。

2.吸引優秀的專業人才。順豐可以與高校開展校企合作的模式，與培養冷鏈物流人才的高校簽訂人才協議，保證企業后續發展有充足的人才儲備。

3.促進完整的冷鏈物流體系的形成，對物流規劃、設備設施和整體服務水平有個統一的規劃。

4.管理團隊要加強公司管理，優化組織結構，提高運作效率。

5.繼續增加先進的設施設備。

參考文獻：

[1]李鋒.南京A物流園區農產品冷鏈物流發展戰略研究[D].西南交通大學，2012.

發展戰略研究范文第4篇

關鍵詞：民營企業 SWOT-PEST分析 發展戰略 定位

一、皇氏乳業發展概況

皇氏乳業于2001年5月成立，公司現為國內水牛奶產業生產經營規模最大、技術實力最強的乳制品企業，在廣西地區是唯一一家擁有自治區級企業技術中心的乳品巨龍。公司主要從事乳制品的生產、加工和銷售，主要產品是水牛奶、巴氏殺菌奶、特色果奶、酸奶等乳制品和乳飲料。公司旗下生產的產品共有十一大系列、七十余個品種，產品銷售范圍輻射至全國多個省區近300個市縣。據中國奶業協會相關統計數據顯示，從2003年起皇氏乳業的水牛奶系列產品銷量名列全國第一；2010年1月6日，公司A股在深圳證劵交易所正式掛牌上市，成為在國內上市的第四家乳制品企業。

1.組織結構

皇氏乳業具有良好的組織結構，股東大會、董事會、監事會與高級管理人員之間職責分明，形成了責任、權力、決策和監督之間的相互協調的機制。公司現設有市場部、采購部、財務部、銷售部等部門機構，擁有完整的系統及配套部門，構成一個有機整體。采用扁平型結構，塑造符合皇氏乳業發展的組織架構。作為民營上市公司，真實、透明的信息披露制度，建立與行業相適應的人力資源和有效激勵約束制度，從而保證了公司內部控制的有效實施和監管。

2.銷售模式

公司的銷售模式采取直銷和經銷相結合。直銷模式主要指公司不經過商，而直接向最終消費者進行銷售的經營方式。經銷模式主要是經銷商銷售產品，公司通過選定總經銷商或多家經銷商作為合作伙伴，將公司產品銷售給客戶的方式。皇氏乳業目前在南寧市、桂林市、柳州市采用直銷模式，而廣西其他城市和自治區以外的市場基本采用經銷模式。

3.經營模式

皇氏乳業采用“公司+基地+農戶”的模式進行生產經營，即通過興建自有養殖基地提供部分奶源，通過與農戶的合作，簽訂原料奶長期供應合同以提供奶源。并由公司對農戶提供的原料奶進行收購，保證所提供的原料奶符合公司生產的質量要求。既節約了公司的資金成本、人力資源，又利用了農戶現成的奶牛資源。實現企業增效，農戶增收的“雙贏”目標。

4.資本成本

皇氏乳業注冊資本人民幣8，000萬元，現股本增加至21，400萬元。截止2013年6月30日，公司資產總額為1，268，712，836.59 萬元，其中：流動資產為546，687，548.75萬元，占總資產的比重為43.09%；非流動資產為722，025，287.84萬元，占總資產的比重為56.91%。公司的資產結構較為穩定，符合公司所處行業的特點和資金流動的需要。

二、基于SWOT-PEST模型皇氏乳業內外部環境分析

1.SWOT分析

SWOT分析方法主要目的是從企業內部環境和外部環境的相互聯系中作出更深入的分析評價。其中，S指組織內部的優勢、W指組織內部的劣勢、O指組織外部環境的機會、T指組織外部環境的威脅。這四種因素組合起來，目的是在于明確企業在市場中所處的地位，從而有利形成一個有益的平臺，有利于企業制定符合自身發展的戰略以實現企業目標。

2.PEST分析

PEST是政治、經濟、社會、技術首個英文字母的縮寫組合，PEST方法是分析企業所處的外部環境，通過這四個因素進行分析進而從總體上把握宏觀環境，評價這些因素對企業產生的影響。

3. 皇氏乳業SWOT-PEST模型分析

SWOT-PEST分析模型源于企業戰略分析，該方法系統地分析在政治、經濟、社會、技術等因素企業所具有的優勢和劣勢、面臨的機會和威脅，為企業的發展提供決策（見表1）。

根據SWOT-PEST模型，建立皇氏乳業的SWOT-PEST模型分析矩陣，見表2。

三、皇氏乳業的戰略定位

皇氏乳業要想在激烈的市場競爭中保持優勢，必須充分發揮企業自身的優勢，克服劣勢，抓住外部環境提供的發展機遇，分析當前所面臨的問題和困難，積極制定符合公司發展的戰略決策，將威脅削弱到最低程度，可以從以下五個方面來提高公司的競爭力。

1.充分利用當地獨特資源發展特色產品

水牛奶產品相對于一般牛奶來說，其具有的營養價值、口感等優勢已經逐漸為消費者所認可。廣西是奶水牛研發、改良和培育較早的省份之一，經過多年的發展已經日益形成規模，擁有一流的技術水平和研發能力，公司作為全國第一的水牛奶研發、生產、銷售企業，有著諸多發展水牛奶產品得天獨厚的優勢。特色化經營是必由之路，廣西地處亞熱帶地區，柑橙、香蕉、荔枝、芒果等亞熱帶水果是廣西的特色，皇氏乳業可以充分利用這一資源，繼續發展多種口味的特色果奶。目前國內市場銷售的含果味乳制品大多為乳飲料類型，特色果奶的市場尚未飽和，依然有很大的發展空間，皇氏乳業完全可以利用果奶口味清新、營養豐富的特點，面向全國范圍推廣，避免與行業巨頭的正面交鋒，促進公司盈利水平的快速增長，以差異化擴大細分市場，獲取更大的盈利空間。

2.降低生產成本，增強競爭力

隨著人們生活水平的提高，對乳制品消費的消費觀念也在發生顯著變化，消費群體向各年齡段逐步擴大，對品種的需求呈現多樣化的發展，消費者對于乳制品的營養成分、安全性、口感、包裝等要求更高，更加趨向于購買名牌產品，這說明居民收入的增加使得有能力把消費用于溫飽之外，更加關注健康、營養。在各種大中型超市里，各式各樣品牌的乳制品琳瑯滿目，為消費者提供了多重選擇，也使得他們會要求降低產品價格，獲得優質的服務，其結果是使得整個乳制品行業利潤降低，競爭更加激烈。皇氏應該做好各項成本控制工作，在各生產階段確定目標成本，嚴格控制支出，以低成本獲得市場競爭優勢，滿足消費者的需求，提高對客戶的優質服務，以信譽、品牌形象取得顧客的信任。

3.提高公司自身管理力度

（1）注重人力資源管理。企業之間的競爭，很大程度是歸根于高素質的人才競爭，要想在激烈的市場競爭環境下立于不敗之地，雇用到優秀人才是企業經營能否成功的關鍵因素。皇氏乳業應該結合生產經營的實際需要，制定年度人力資源的需求計劃，完善人力資源制度，管理者應該建立合理的績效考評機制，使獎勵和績效相統一。同時明確各崗位的職責權限，遵循德才兼備、通過公開招聘、競爭上崗等多種方式，吸引高學歷、經營豐富的專業人才，不斷提高技術創新水平和研發能力，創建一支高素質的人才隊伍，提高人員的專業勝任能力。

（2）加強財務管理。作為民營上市公司，皇氏乳業要不斷加強融資的管理，根據自身的生產經營情況，通過科學的預測和分析，進行多渠道融資，提高公司效益。通過對公司償債能力、營運能力、盈利能力的分析，系統評價企業過去和現在的經營成果、財務狀況及變動，收集和決策有關的各項財務信息，為決策者提供參考依據。加強企業內部控制制度，提高財務管理水平，規范會計核算的工作質量，防止和避免在生產經營中存在的舞弊行為。

（3）企業文化與溝通。加強公司內部董事、監事和高級管理人員在企業文化建設中的主導作用，進一步提高公司的戰略決策能力和創新管理水平，挖掘企業的發展潛能，引導和規范員工的行為，啟發員工的工作熱情和工作積極性，和員工進行有效溝通，可以提高公司運行的效益，進而增強公司內部凝聚力、競爭力和團隊協作。

4.提高公司自主創新能力

創新是企業生存和發展的靈魂，企業要健康良好的持續發展，創新是根本保證。企業創新，不僅僅是指產品和技術上的創新，更要有思維和觀念上的創新，要以創新式思維為導向，打破慣性思維，才能在未來市場競爭中打下堅實基礎。皇氏乳業應該堅持技術創新和產品結構優化為主，加快產品的研發步伐。在奶源基地的建設方面，技術主要用于牧場的良種選育、培育優良的奶牛，用科學的方法飼養奶牛等，采用高新技術發展乳制品的內涵，乳制品具備了更多的功能，如增強免疫功能，補鈣等。除了發展特色果奶，皇氏乳業還應該繼續以觀念創新為導向，自主研發多種系列產品，不斷生產銷售具有差異化的產品，以新穎、獨特的風味、高品質和豐富的營養價值為理念，滿足不同層次的消費群體需求。

5.開拓市場發展空間

針對競爭市場制定戰略措施，抓住管理的同時擴大銷量，開拓公司產品的多渠道銷售，通過市場調研和廣告宣傳，以“體驗式”營銷方式走進社區，走進農村，擴大產品與消費者接觸的范圍和力度，充分挖掘顧客內心的需求，增加配送區域，在重點城市對水牛奶系列等核心產品進行重點推廣和銷售，進一步提升產品的附加值和市場份額；同時提升銷售管理的力度，使渠道建設符合公司生產經營和業務發展的要求。積極尋求戰略合作者，建立長期的戰略關系，如打進四川、重慶、廣東省等市場，實現公司的快速擴張提升公司整體規模，以及擴展海外市場，將產品進一步推向新加坡、越南、泰國等東盟國家，構建完善的銷售渠道，對公司的后續發展奠定一個良好的基礎。

參考文獻：

[1]曾寶成、李四聰、李堅、謝江紅.湖南民營經濟發展戰略定位研究——基于SWOT-PEST分析范式[J].商業研究，2009（2）：80-82

[2]劉帥，劉亮.我國乳業SWOT分析[J].中國乳業，2008（06）：17-19

[3]許聰，牛東曉，魏亞楠. 基于SWOT-PEST分析范式的區域發電企業競爭力分析[J].華東電力，2010（08）：1111-1113

[4]飛鶴乳業SWOT分析[J].經濟研究導刊，2012（30）：55-56

作者簡介：

張英宣（1966-），男，漢族，遼寧大連人，遼寧石油化工大學民族教育學院院長，副教授，管理學碩士，研究方向：企業管理；

發展戰略研究范文第5篇

關鍵詞 注冊會計師行業 競爭環境 戰略

我國注冊會計師制度自2004年以來的近六年里，我國注冊會計師行業規模快速壯大,個人會員從13.3萬人增加到17.8萬余人，其中執業會員從6.3萬人增加到9.5萬余人;會計師事務所達到7790家(含分所799家),總體實力不斷增強,收入過億元的事務所由8家增加到34家;50家會計師事務所在香港、新加坡、日本、澳大利亞、美國等地設立了62個分支機構或者聯系機構;會計市場總量穩步擴大,行業所服務的企業超過350萬家,行業業務總收入從154億元增加到317億元。截止到2010年，全國注冊會計師已接近15萬人，行業從業人員30萬人，會計師事務所7790家，行業所服務的企業超過350萬家。

盡管我國注冊會計師行業已經取得了巨大的成就和發展，但在全球化趨勢日益明顯的今天，無論從職業者的素質還是從職業標準和管制等各個方面都與國外發達國家有很大差距。國際化的舞臺給我們提供了新的機遇和挑戰的同時也給我們帶來了嚴峻的考驗。

一、我國注冊會計師行業競爭環境分析

(一)注冊會計師行業內競爭者之間競爭相對激烈

單從國內事務所和國際事務所在我國的年收入來說，2009年度，中國注冊會計師行業業務收入達到317億元，與2004年度的154億元相比，翻了一番。6年前僅有8家事務所收入過億元，到現在有34家事務所收入過億元。但最新的《2010年會計師事務所綜合評價前百家信息》也顯示，2009年度國內前百家會計師事務所中，前四名仍為普華永道、德勤華永、畢馬威華振和安永華明國際“四大”會計師事務所，相對于四大年度總收入平均超過20億元的規模，國內事務所收入最高的也不足10億元，差距仍十分明顯。截止2010年，我國會計師事務所已達到7790家，一些國內中小型企業成為國內事務所的服務對象，這些客戶通常以事務所的規模與品牌來評價審計質量，而國內事務所‘數量多、規模小、實力接近’三大特點決定了客戶有充足的選擇余地，所以造成事務所過度依賴客戶選擇，甚至為了爭奪客戶業務競相降價的局面，所以國內事務所之間競爭相對激烈。但除了國內事務所之間的競爭，國內事務所與國際大型事務所間的競爭是更加激烈的。

(二) 開放的市場吸引潛在者的進入

在2005年12月31日前，我國會計服務市場已經對周邊各國和一些發達國家全部開放。更多的國際會計師事務所和執業人員進入到我國市場使得國內的會計師事務所面臨更多更強的挑戰。而根據對外經貿部提供的13個發達國家和地區會計服務貿易市場進入標準和國民待遇來看，國外事務所進入我國會計服務市場障礙相對較小，比如美國只讓有本國執業會計師設立獨資或者合伙制的事務所，而我國并不要求只有本國執業的會計師設立;日本禁止國外人員在日本本土開辦事務所;新加坡對于外國會計師設立事務所的要求是該外國會計師必須實際居住在當地或者至少有一名事務所合伙人實際居住在當地等等，以上都表明 國外潛在進入者更容易進入我國行業市場。

(三)替代品或替代服務優質化導致客戶資源的轉移

由于目前國內會計師事務所的主營業務仍然是傳統審計業務，所以目前來自替代品或替代服務的威脅不是很大，但是從國際“四大”會計師事務所的業務發展趨勢來看，傳統業務所占比重有所下降并呈此趨勢發展， 國際上通常注冊會計師行業非傳統業務占全部業務的比重約為60%，而中國目前整個注冊會計師行業的收入結構中，傳統審計業務收入比例占84%，非審計業務只有16%，與國外同行的優化比例相差懸殊。所以，只有我國會計師事務所將業務發展多元化，不斷開拓新的業務員同時應將會計師事務所的服務優質化，提高執業質量，出具高質量的審計報告，提高服務效率，同時，會計準則和行業規范與國際接軌，增強國際競爭力，得到國際的認可才不會被同類的替代品或替代服務替代。只有做好自己的本職工作的同時優化審計服務，做出讓人信得過的品牌，才能站穩腳跟，擁有更大的競爭力。

(四)審計結果的認同度致使審計定價權的轉移

一個經驗豐富的高技能供應方可以討價還價從而減少企業的利潤，對于注冊會計師行業來說，注冊會計師就是這個行業的“供應方”，他們是事務所提供會計服務的主要投入品，具有高素質高文憑的國際化水平專業人才的討價還價能力比一般的會計師還要強。而注冊會計師除了國內事務所外，擁有更優厚待遇和更優越工作環境和發展機會的國際“四大”事務所更對他們有吸引力，這使得大批優秀的年輕的人才流失，并且注冊會計師是無論國內還是國際都不可或缺的人才，所以他們的討價還價能力非常強。同時，會計師事務所審計結果的國際認同度高則獲得的利潤就相對多一些，相反就相對少一些，所以一個會計師事務所的審計結果的國際認同度也影響著事務所討價還價的余地。

二、我國注冊會計師行業發展建議

針對以上對我國注冊會計師行業戰略的解讀，筆者總結出以下幾點建議，以期能夠為改善行業存在的問題、幫助行業更加健康有序的發展做出一點貢獻。

(一)行業人員的儲備、培訓應經常化、制度化

首先，事務所應打破傳統體制對人才不看個人能力而論資排輩的做法，根據事務所自身的戰略所需的人才結構，招聘優秀人才。將優秀的人才留住然后完善績效考核與激勵機制，并建立一整套科學合理的薪酬和福利制度制定以及人才培訓計劃，提高全體人員的積極性。同時，不斷提高注冊會計師業務能力。加大對注冊會計師后續教育培訓的力度，加強繼續教育制度的建設，全面提升業務人員的專業素質和執業能力，強化注冊會計師持續執業發展。

其次，要采取“請進來，走出去”的方式，加強國際交流與合作，與境外會計職業組織加強合作，組織優秀會計人才到國外學習先進經驗。對于各大高校會計專業教育的傳統模式，要不斷更新教學結構和內容，與最新的政策同步，并注重對學生綜合能力和個人素質的培養，選送注冊會計師專業的學生到境外實習，努力把學生培養成能適應國際會計發展需要的復合型﹑國際型會計人才。

(二)強化行業監督管制制度的剛性

雖然行業監管在多方面的努力下已取得很大成效，但在中國注冊會計師行業管制制度還是存在著一些弊端，只有不斷深化改革管制制度，不斷提高監管效能，才能完善我國注冊會計師行業。

首先，加強職業道德建設，切實做好執業質量檢查工作。認真落實五年一個周期的全國事務所執業質量檢查制度，在全面檢查的基礎上，進一步深入了解執業質量水平較低的群體和風險較大的業務領域，把以上兩類作為重點監管對象，增加檢查頻率，將定期檢查與不定期抽查結合起來同時加大檢查力度。嚴懲采取回扣、惡性壓價等違反職業道德承攬業務的不正當競爭行為以及串通舞弊、掛名簽字等違法違規行為。建立健全懲戒制度，做到懲戒工作的透明化和公平公正化。

其次，結合當前國際經濟形勢變化和我國新型產業的出現，加大對以進出口為主要營業業務的企業和受金融危機影響較大企業的執業質量即審計業務的檢查力度;加強對頻繁轉所的注冊會計師以及高齡注冊會計師出具的審計報告的檢查研究;加強對從事H股、創業板上市企業和高新技術企業認定等審計業務的指導和監督。

最后，加強職業誠信建設。建立以“誠信”為核心的道德規范，完善行業誠信監督體系，努力建立事務所信用評級制度。將民事行為人的各項信用記錄之間建立聯系，對有關信用的關系進行嚴格監控和管理。同時，借鑒西方發達國家的信用體系，我們可以建立注冊會計師行業的“個人信用制度”和“會計師事務所信用制度”，這樣就可完善個人及事務所的信用體系，以此來制約注冊會計師的失信行為。使我國會計市場信用制度更加完善。宣傳和表彰誠信行為，披露和懲戒失信行為，完善行業誠信激勵和失信懲處機制，通過樹典型、評先進的形式，努力鑄造行業誠信形象。

(三)積極參加國際競爭與合作，爭取走的更遠

面對全球經濟一體化的今天，中國經濟的國家化程度也在不斷加深，這就要求我國注冊會計師行業要想達到做大做強、走的更遠的目標就必須與國際接軌，充分利用國際資源，積極參加國際交流合作并且借鑒國際的先進經驗，只有這樣才能推動行業發展。我國注冊會計師行業應以國際化發展為導向，積極推動會計師事務所“走出去”，讓本土事務所更多的參與國際競爭和與國際事務所切磋。當然，我國注冊會計師行業國際化不僅僅指行業人員或者事務所到國外發展或服務，還包括對中國本土市場提供國際化服務。應先抓住本土市場這個優勢，在守住本土市場份額的基礎上擴大國際市場，這同時也是在為打入國際市場積累經驗，是我國注冊會計師行業走向國際舞臺的必由之路。

“永不自滿，永不止步”是我國注冊會計師行業始終堅持的信念之一，我國注冊會計師行業歷經了一些波折，但都通過不斷努力戰勝過來。迎來“十二五”的第一年，我國注冊會計師行業又面臨著許多新的機遇和挑戰，只要不斷完善自己，把困難當成動力，抓住機遇，迎接挑戰就能實現我國注冊會計師行業的新飛躍。

參考文獻:

[1] 于海云. 我國會計師事務所核心競爭力培育研究[D].蘇州大學，2006.3

[2] 施金平. 中國本土會計師事務所發展分析[D]. 廈門大學，2006.9

[3] 李錦文. 發展我國注冊會計師行業的幾點思考[D].中南財經政法大學，2007.1