企業(yè)管理理論

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(1)坦南鮑姆的領(lǐng)導行為連續(xù)體理論

坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1985年提出了領(lǐng)導行為連續(xù)體理論。他們認為：經(jīng)理們在決定何種行為（領(lǐng)導作風）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難，他們不知道是應該自己作出決定還是授權(quán)給下屬作決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領(lǐng)導作風的意義，他們提出了領(lǐng)導行為連續(xù)體理論。

領(lǐng)導風格與領(lǐng)導者運用權(quán)威的程度和下屬在作決策時享有的自由度有關(guān)。在管理工作中，領(lǐng)導者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導風格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導模式：

1、領(lǐng)導作出決策并宣布實施。在這種模式中，領(lǐng)導者確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機會。

2、領(lǐng)導者說服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導者承擔確認問題和作出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來說服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。

3、領(lǐng)導者提出計劃并征求下屬的意見。在這種模式中，領(lǐng)導者提出了一個決策，并希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關(guān)自己的計劃的詳細說明，并允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導者的計劃和意圖，領(lǐng)導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。

4、領(lǐng)導者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權(quán)仍在領(lǐng)導者手中，領(lǐng)導者先對問題進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃，并把這個暫定的計劃交給有關(guān)人員進行征求意見。

5、領(lǐng)導者提出問題，征求意見作決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導者在征求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策作出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導者的主動作用體現(xiàn)在確定問題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。

6、領(lǐng)導者界定問題范圍，下屬集體作出決策。在這種模式中，領(lǐng)導者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導者的工作是弄清所要解決的問題，并為下屬提出作決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導者界定的問題范圍進行決策。

7、領(lǐng)導者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果領(lǐng)導者參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。

在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導者應該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應善于指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權(quán)。領(lǐng)導者應根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導者自身的能力、下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時間等，適當選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導風格，才能達到領(lǐng)導行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導模式時要考慮以下幾方面的因素：

管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。

員工的特征——包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。

環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時間壓力和工作的本質(zhì)等。

根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨立作出決定并承擔責任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準備，他們能理解所規(guī)定的目標和任務，并有能力承擔這些任務，領(lǐng)導者就應給下級較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導者就不會把權(quán)力授予下級。

斯金納的強化理論

強化理論也叫行為修正理論，是美國的心理學家斯金納提出的以學習的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學說。

斯金納認為：人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。

剛開始時，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。以后，斯金納又將強化理論進一步發(fā)展，并用于人的學習上，發(fā)明了程序教學法和教學機。他強調(diào)在學習中應遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題，循序漸進，他還將編好的教學程序放在機器里對人進行教學，收到了很好的效果。

強化理論具體應用的一些行為原則如下：

（1）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。

（2）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。

（3）小步子前進，分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧Ｍ瑫r，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。

（4）及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒āＲ粋€人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領(lǐng)導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。

（5）正強化比負強化更有效。在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為予以懲罰，做到獎懲結(jié)合。

強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。這并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。

斯金納（BurrhusFredericSkinner）美國心理學家。生于1904年，于1931年獲得哈佛大學的心理學博士學位，并于1943年回到哈佛大學任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學獎章，是第二個獲得這種獎章的心理學家。

盧因的團體力學理論

團體力學理論是行為科學學派代表人之一庫爾特·盧因于1944年提出的。團體力學所研究的團體指非正式組織。盧因認為，同正式組織一樣，團體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三項要素中，活動是指人們在日常工作、生活中的一切行為；相互影響是指人在組織中相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的、看不見的生理活動，如態(tài)度、情感、意見、信息等，但可以從人的“活動”和“相互影響”中推知。活動、相互影響和情緒不是各自孤立的，而是密切相關(guān)的，其中一項變動，會使其他要素發(fā)生改變。團體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團體行為。

團體是處于均衡狀態(tài)的各種力的“力場”，叫作“生活場所”、“自由運動場所”。這些力場涉及團體在其中活動的環(huán)境，還涉及團體成員的個性及其相互間的看法。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實上，一個團體永遠不會處于“穩(wěn)固的”均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應的過程。這可以比作一條河流：看起來是相對靜止的，實際上卻在不斷地緩慢運動和變化。團體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復雜的結(jié)合，這些力不僅影響團體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。

盧因認為，除了正式組織的目標外，團體（非正式組織）還必須有它自己目標的維護團體的存在，使團體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地、過度地追求正式組織的工作目標有損于團體行為的內(nèi)泵力。所以，團體領(lǐng)導人必須為促進一定程度的團體和諧而提供相當?shù)臅r間和手段。在團體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標的實現(xiàn)。相互依賴水平高的團體，在意見和感情的交流上比較好，團體成員的滿意度、激勵和內(nèi)泵力都較高。

盧因認為，對團體有三種不同的領(lǐng)導方式：專制的領(lǐng)導方式、民主的領(lǐng)導方式、自由放任的領(lǐng)導方式。由于領(lǐng)導方式不同，其效果也不一樣。但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)現(xiàn)，一個團體除了領(lǐng)導者之外，還有參與者。團體規(guī)模的大小是決定其成員參與程度和人數(shù)的一個主要因素。此外，如果團體成員的權(quán)力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團體不是一群無組織的烏合之眾，工作團體是有結(jié)構(gòu)的，團體結(jié)構(gòu)塑造團體成員的行為，使人們有可能解釋和預測團體內(nèi)大部分的個體行為以及團體本身的績效。

因此，盧因進一步指出，由于非正式組織的實質(zhì)在于人與人之間的相互關(guān)系和作用，所以，基本團體的規(guī)模以小為好，便于成員相互間能經(jīng)常交往。盧因認為，當一個團體和主要任務是做出高質(zhì)量的復雜決策時，最恰當?shù)囊?guī)模是7人至12人，有一個正式的領(lǐng)導者；當一個團體和主要任務是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由3至5人組成，不要正式的領(lǐng)導者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進行討論；當一個團體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好由5至7人組成。可以發(fā)現(xiàn)，這種社會惰化效應產(chǎn)生的原因也許是團體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團體責任的擴散。因為團體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與團體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。換言之，當個人認為自己的貢獻無法衡量時，團體的效率就會降低。

工作團體中這種社會惰化效應對于組織行為學者來說，意義是重大的。如果管理人員想借助團體的力量，來強化士氣和工作團隊，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應該權(quán)衡一下團體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。另外，社會惰化現(xiàn)象與文化背景有密切的關(guān)系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會惰化現(xiàn)象比較突出。在個人主要受團體目標激勵的集體主義社會里，這種結(jié)論就不一定適用了。