企業成本管理范文精選

內容提要

本文從成本管理的一些理論開始，并對長期以來我國經濟的高速發展一直是以經濟資源的大量消耗為代價，在財務上表現為成本高、盈利少，制約我國企業實現可持續發展戰略的原因進行了歸納主要有：成本管理觀念落后、成本管理方法陳舊、價值管理與使用價值管理的結合較差、不良利益動機驅動、分工過細導致分工成本過高、人力資源浪費嚴重等。這充分說明我國企業現有的成本管理系統已不能滿足企業市場競爭的需要，必須充分重視成本管理提高全員成本管理意識；將理論探討與實踐需求相結合；突破傳統思維模式，在戰略層面綜合考慮成本管理問題；采用作業成本法等現代化的成本管理手段；根據企業自身特點確定成本管理戰略；樹立系統的成本控制意識，強化成本控制；充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用；建立成本管理保障措施等。

關鍵詞：成本成本管理作業成本成本控制成本信息

淺析企業成本管理

企業產品成本的高低，不僅影響到國家的積累，而且同企業自身和職工群眾的利益息息相關。在國民經濟進一步調整當中，改進成本管理問題已日益引起人們的重視和關注。

一、成本管理的基本理論

一、成本管理研究背景

1.成本競爭優勢是企業綜合競爭優勢（技術、質量、服務、成本）的核心。成本管理水平的高低是企業內部管理機制的運行效果的績效指標。日本和歐美一直對成本管理進行研究，并從九十年代開始全面推廣以美國哈佛商學院教授、會計學權威羅伯特？卡普蘭（RobertKaplan）和羅賓？庫珀（RobinCooper）為代表所建立的面向流程管理的“作業成本法管理”。

2.我國企業在成本管理無論從理念上或者手段上比西方國家落后20多年。無效的浪費沒有得到控制。

這種現象在大中型企業比較嚴重，根據估計，僅企業兩大管理不善成本（質量成本和效率成本）就占企業生產總值的2%以上。如果按國民生產總值GDP計算，那就是GDP的2%以上。為此，國家經委在1993年在全國倡導學習邯鄲鋼鐵廠的“目標成本法”。“目標成本法”是日本制造業創立的成本管理方法。但是，由于“目標成本法”并沒有從理論上進行總結和存在局限性。因此，它在我國并沒有得到普遍性應用推廣。

3.隨著全球經濟的一體化和我國進入WTO，企業的競爭環境發生結構上的改變：企業之間的競爭發展成企業全程供應鏈之間的競爭。而企業全程供應鏈的競爭反映在供應鏈之間的技術、質量、服務、成本四個方面的競爭。在技術和質量方面，我們看到ISO9000質量體系在整個供應鏈進行認證；在服務方面，我們看到第三方物流的產生；但在成本管理方面是個空白。因此，創立以供應鏈成本管理理論和體系認證就成為當今企業管理的迫切問題。從市場上，我們可以看到不絕于耳的價格大戰就印證了這一點。

二、泛系論與成本管理的關系

在成本管理上，美國企業一直能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式。而我國國有企業雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響。

信息技術是21世紀企業成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息發展規劃，建立ERP系統，減少各企業各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。

中美企業成本管理比較

從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個方面。

1.技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而中國國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。

上個世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美國經濟增長作出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后，我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。

筆者作為中國石油化工集團公司高級財務管理人員培訓班的一員，于今年四月份對美國企業財務管理進行了為期20天的考察學習，重點考察了美國Compaq、Exxon－Mobil等大型企業的成本管理。比較中美企業的作法，深感我國企業成本管理存在較大差距，其中美國企業的許多經驗都值得我們借鑒。

一、中美企業成本管理的比較

從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細化到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙了企業發展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個方面。

（一）技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而中國國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。20世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的。從愛迪生到比爾·蓋茨，一個多世紀以來，美國涌現出一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美國經濟增長作出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國盈得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。這種精神是最值得我們思考和借鑒的。中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備和技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后。我國國有企業普遍比較重視5！進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發揮。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。

（二）美國企業注重戰略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的戰略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達到整個公司的戰略目的，實現成本的最低化。它把影響產品成本的每一個環節，從項目科研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，許多企業都提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，而在成本管理的實際操作中，大部分企業往往把降低成本的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目科研、工藝設計和產品設計對產品成本的影響，而實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

摘要當今全球競爭的加劇，使得國際企業在經營的各個方面都面臨著巨大的挑戰。國際企業要想在全球范圍內取得競爭優勢，必須從各個部分來尋求競爭優勢。本文著重從成本管理方面，結合戰略成本管理理論，來尋求國際企業的成本優勢。

關鍵詞戰略成本管理；國際企業；應用

AbstractNowadays，withworldcompetitionbecomemoreandmorefiercely，internationalenterpriseshavefacedhugechallengeineveryaspectsofoperation.Ifinternationalenterpriseswanttoobtaincompetitiveadvantagesallovertheworld，theyhavetopursecompetitiveadvantagesfromeveryaspect.ThispapercombineStrategicCostManagementtheorymainlyfromcostmanagement，inordertopursuethecostadvantagesofinternationalenterprises.

keywordsStrategiccostmanagement；Internationalenterprises；Apply

戰略的概念由來已久，但是其運用于企業經營和管理的時間并不長，“戰略管理”概念在20世紀70年代末才首次被提出，至今已成為理論界與實務界研究的熱點。從80年代開始出現了從戰略管理角度來研究成本的形成與控制，并提出了成本就是管理的理念，由此產生了戰略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。

對于戰略成本管理(SCM)的內涵，美國會計學界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，戰略成本管理來源于戰略管理的思想，是指企業在戰略管理思想的指引下，運用一系列戰略成本管理方法來確定企業的戰略定位和不斷加強競爭優勢的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標導向，即戰略成本管理更加關注外部環境的影響，注重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，成本管理的重點放在了如何保持和增強企業可持續的競爭優勢上，不再僅僅強調單個產品成本和產品市場的成本高低，而是強調在企業戰略的大背景下，提高企業完整價值鏈和整個產品生命周期的成本優勢。