班組績效管理淺議

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國網甘肅白銀供電公司充分調動一線員工的工作積極性和主動性，以全員績效管理為抓手，全面落實“放管服”改革，將指標制定權、考核權、績效工作分配權、員工發(fā)展建議權下沉至基層班組，按照“誰主管、誰負責”的原則，分層分類明確績效經理人，提高員工績效考核的針對性和實用性，較好地釋放了基層班組（供電所）生產力和員工活力，助推了基層班組建設，提升了供電服務水平。

1細化指標，搭建考核平臺

以提升企業(yè)效率效益、激發(fā)全員價值創(chuàng)造為目標，把績效管理作為加強企業(yè)管理的“重頭戲”，突出業(yè)績導向，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)激情，為企業(yè)發(fā)展增添動力。充分發(fā)揮績效考核的激勵和約束作用，以績效考核及薪酬管理辦法為“指揮棒”，以企業(yè)綜合管理、重點項目等指標為“音符”，滾動修編《月度重點工作績效考核細則》，進一步完善工作標準和績效考核標準，統(tǒng)一績效薪酬分配模式，不斷提高考核標準的權威性、實用性和可操作性，強化指標管理體系應用，更好地服務公司管理水平提升。召開職工代表會議，聽取員工代表對績效考核細則的修改意見，細化生產運行指標比重，充分考慮班組（供電所）供區(qū)地形、氣候、道路等各方面因素，在考核指標庫中設定線路、設備維護難易程度系數，使班組（供電所）的績效管理實施細則進一步細化量化，各班組（供電所）可結合工作實際對績效情況進行自我打分。修訂后的績效管理實施細則充分體現了員工的意愿，使員工干事創(chuàng)業(yè)信心更足、更有勁。

2精準評價，提升主觀能動性

以月度績效考核結果為依據，多維度分析月度重點工作和指標執(zhí)行偏差情況，對偏離目標值、發(fā)展趨勢欠佳指標和月度重點工作完成不夠好等情況進行預警發(fā)布。聚焦工作重點難點，加大對部門、班組（供電所）重點工作完成情況的獎罰力度，對內深挖潛質，推動目標責任有效落實。為了使績效考核不走過場，將考核結果作為崗位調整、崗位晉升、能力評價、人才儲備的重要依據，績效等級在A級以上的員工可以獲得優(yōu)先培訓和崗位晉升的機會，形成憑實績、講德才、重公認的績效管理氛圍，樹立突出重實干實績的用人導向。

3創(chuàng)新求變，助推企業(yè)發(fā)展

實行不同用工考核同標準的績效評價模式，避免了班組（供電所）員工工作性質和崗位相同，因用工形式不同而績效考核結果不同等不公平現象。以班組（供電所）“責任承包+工作積分”體系建設為基礎，合理配置現有人力資源，探索多種用工同標準同考核的績效管控新模式，以工作量化考核為核心，構建員工多勞多得、績優(yōu)薪優(yōu)為目標的績效工資分配激勵機制，使不同用工形式的員工都有自己的“承包地”。責任承包任務量化分解到個人，對員工采用動態(tài)、靜態(tài)2種考核機制，在縣公司范圍內實施多種用工統(tǒng)一考核，實現部門、班組（供電所）不同類別用工的統(tǒng)一月度績效考核標準、工作積分標準，形成統(tǒng)一的薪酬分配模式，確保不同對象統(tǒng)一考核、統(tǒng)一分配，組織績效與員工績效動態(tài)考核聯(lián)動。新的考核模式建立后，以工作積分制為抓手，解決了“干多干少一個樣”的問題，員工的收入拉開了差距，績效與薪酬掛鉤比例達60%以上，員工對考核結果滿意度增強，營造出“人人爭先創(chuàng)優(yōu)”的工作氛圍。績效考核及薪酬分配模式的實施，極大地調動了員工的工作積極性，分數“說話”使員工服氣，提高員工的精氣神，員工在各自崗位上大有可為。績效管理提高了企業(yè)的公信力和執(zhí)行力，為企業(yè)快速高質量發(fā)展起到了促進作用。

作者:趙彥平 單位:國網甘肅白銀供電公司