合理利用資源正確選擇競爭策略
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資源是核心競爭力的基礎，根據資源可以判斷出企業的核心競爭力，然后才能定出競爭策略和明顯優勢，因為企業資源是有限的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產品里；第二，市場要有效地區割；第三，根據實際情況靈活應對。
資源的集中利用
企業資源是有限的。國內很多名噪一時的富豪，現況都不太好，1994年在中國20大民企富豪里排行第4名的牟其中；1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新和2001年位居第三的楊榮；最近都出了點問題。“創業容易守業難”，要進世界100強、500強也許不很困難，但要能夠保持很長時間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都非常快。他們當初手上大概都有過資源，但有時資源非常分散，資源分散就不能集中利用，所以很可能是在這一點上除了問題。
美國500強企業的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術公司，還有通用一家多元化發展的企業。全美國十大企業中就只有通用這么一家是多元化發展的企業。可見，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業首先應做一個一句話就能說得清楚的企業，如果一句話說不清楚，這家企業就有點兒問題了，就表示多元化發展得太夸張。
海爾電腦和手機除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個產品可以稱之為是做是不太成功。海爾最近又準備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發展應了那句話：美國通用并不是多元化的借口。世界上像通用這樣的多元化企業其實并不多，能夠開發得非常成功，確實屈指可數。中國的企業都可以把資源這樣發散來擴充每一個產品線嗎？這實在值得懷疑。
資源的彈性利用
資源的集中利用是集中于主力產品；有效利用是要有效地區割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財力都要視情況而定，什么地方應多分一點兒，什么地方應少分一點兒，要視狀況而定。
市場競爭策略的選擇
一家企業的優勢就是主打產品的競爭優勢，也就是說，應把用自己的拳頭產品去和別人競爭，自己的優勢在什么地方，那些地方與別的企業相比相對突出。既然是主打，優勢在哪里？
根據營銷專家們的調查，新產品推出來以后會失敗的兩個主要原因是：①市場分析不足，占32%；②產品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。新產品失敗的兩處致命傷是：①沒有很好地分析市場；②產品本身有問題。所以拿一些有問題的產品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。
那么，應如何設計產品，使它具備很強的競爭能力呢？要實現這一目標則必須做到以下兩點：①要差異化；②成本領導。
行銷學上有一個概念：自己的產品跟別人的產品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個成功而另一個失敗。自己的產品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產品價格就沒有優勢了。
什么叫成本領導？就是想盡辦法把成本降低，把價格降低。哪怕產品的品質及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領導。在成本領導里也有一句話：一旦喪失了成本領導的地位，那很快也隨之就失去了產品的優勢。
差異化競爭
星巴克里面都知道不便宜，但是因為差異的原因，照樣備受人們青睞。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價。中國的麥當勞也是一樣，幾乎天天人滿為患，原因也是差異化，都認為那是美國文化。等到人們認為美國文化無所謂的時候，麥當勞肯定會降價一直降到普通中國人可以接受的水準。
有兩個因素可能會使企業的競爭優勢削弱：①企業的產品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業就失去了競爭優勢；②企業的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業還便宜，那企業就失去了競爭優勢。
競爭是很激烈的，要說出自己產品跟別人有差異，真的很難。因為這應該消費者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。永遠記住差異是由消費者決定的。
低成本競爭
競爭策略要反映在兩件事情上：①產品特色；②價格優勢。世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？技術方面？不會。波音一定把空客的飛機分析過了，空客所擁有的技術波音全部都掌握了，在技術上都差不多時，剩下的就只有成本了。
總之，競爭優勢應分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：①產品是現在的，市場是目前的，叫做現有商品對付現有市場，企業要發展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產品是現成的，市場是新的，就是不斷地開發新市場，稱為用現有產品對付新市場；③產品是新的，市場是現在的，那叫開發產品線，叫做用新產品對付現有市場；④產品是新的，市場也是新的，叫新產品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個策略可能都會碰到，其實說穿了就是兩件事：①做出企業產品的差異化；②表現出企業產品的成本。
