跨國并購企業文化整合思考

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田婧、和曉霞

企業并購是企業兼并與收購的總稱，是實現企業快速擴張的外延式成長路徑。在過去的一百年中，全球已經經歷了五次大的并購浪潮。隨著我國產業結構的升級調整以及經濟全球化的日益高漲，近年來我國企業的跨國并購行為也愈發活躍。然而，無論是在國際還是國內，并購的整體結果并不樂觀。根據麥肯錫咨詢公司2003年的一項調查表明：從全球范圍看，61%的并購以失敗告終，只有23%的并購是成功的，其余還屬成敗難定。

大量的失敗案例引發了學術界和企業界的深入研究。盡管對失敗全部原因的認識并不一致，但可以肯定的是，并購后的文化沖突是失敗的關鍵誘因！那么，企業做出并購決策前需要考慮哪些因素？哪些舉措有利于并購后文化的順利整合？我國企業跨國并購有何經驗教訓？這些都是企業家們需要思考和明確的重大命題。

通過對近二十年來國內外并購領域經典理論和典型案例的系統研究，本文嘗試從并購決策影響因素、文化整合重要性和并購后如何進行文化整合這三方面歸納出一些共識，并對我國企業跨國并購的典型案例進行簡要分析，當然，在某種意義上，本文分析的關鍵因素和舉措多數時候同樣也適用于非跨國背景下的并購。

一、跨國并購決策的主要影響因素

一個企業決定進入外國市場時，一般要在目標國家市場設立公司，這時首先要決定的是對這家分支公司的持股比例：全資、控股還是參股？如果決定全資或者控股，就要在并購和創建投資之間做出選擇。荷蘭蒂爾堡大學組織與戰略管理系的Hennart和Park教授認為，企業在做出跨國并購決策時必須同時考慮交易成本、體制和文化等因素。

（一）交易成本

交易成本是指由外國市場和組織結構變化引發效率變化所導致的成本。企業在決定并購前都會對此進行周密分析，以求并購達到雙贏效果。值得注意的是，這種交易成本分析并非是單純的財務分析，它也受到“企業是否多元化”、“企業不確定性規避程度”、“企業經營理念”等軟性因素的影響。

（二）體制

傳統的并購理論基于交易成本理論，只考慮對并購雙方現有經營能力的開發。增加體制層面的因素后，還會考慮到雙方能力在長期的提升和發展。

體制層面包括企業的有形資產和無形資產。有形資產一般以“相對投資規模”來衡量，即新的投資規模相對現有公司的規模，相對投資規模越小，企業就越傾向創建投資。無形資產主要以技術強度和跨國運營經驗來衡量，其中技術強度指研發成本與銷售額的比例。研究表明，技術強度大的公司更偏好創建投資，這不僅可降低散播企業特殊優勢的可能，還有利于向新公司灌輸基于組織的技術。類似的，跨國運營經驗強的公司也更傾向于創建投資，而非跨國并購。

（三）文化

Dunning博士是國際直接投資與跨國企業文化領域的泰斗，現任美國新澤西州Rutgers大學國際企業榮譽教授，他認為在跨國并購中，對目標國文化的研究至關重要。文化背景包括特定的國家經濟條件和跨文化思維模式。跨文化研究的權威理論是霍夫斯泰德的國家文化模型。霍氏認為：文化是一個環境中的人們共同的心理程序，是由相關的教育和生活經驗所決定的。這種程序在不同的群體、區域或國家間存在差異。下述四種文化指標的差異對管理中的領導方式、組織機構和激勵內容，會產生巨大的影響。

1、權力距離(powerdistance)

指在一個組織中，權力的集中程度和領導的獨裁程度。跨文化測量發現，相對于中國，美國的權利距離則比較小，企業中管理層與員工地位更為平等、關系更為融洽。

2、不確定性規避(uncertaintyavoidanceindex)

指在某一社會中，人們對于未知情況和不確定性感到威脅的程度，以及避免該威脅的方式。不確定性規避程度低的社會，人們普遍具有安全感，傾向于放松生活、大膽冒險，如美國；反之，不確定性規避程度高的社會，人們普遍具有緊迫感，非常努力地工作，如日本。

3、個人主義與集體主義(individualismversuscollectivism)

個人主義是指一種松散的社會組織，個人重視自身價值與需要，依靠個人努力來謀利，如美國；集體主義則是指一種緊密的社會組織，人們往往期望得到“群體內”的照顧，同時也對該群體保持絕對的忠誠，比如中國和日本。

4、男性度與女性度(masculineversusfeminality)

該維度是指社會上居于統治地位的價值標準。男性氣概居于統治地位的男性社會崇尚自信武斷、進取好勝、坦然追求金錢，如美國；而女性社會則相反，如中國，更為注重和諧融洽和道德倫理，崇尚積極入世的精神。

二、跨國并購中文化整合的重要性

導致并購失敗的原因是方方面面的，主要包括行業局限、并購計劃不當、缺乏經驗、文化沖突等等。其中文化整合是至關重要的。

（一）什么是文化整合

企業文化是指一個企業的主流觀念（理念或價值觀）以及主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個人行為和企業行為。個人行為主要是個人做事的習慣，企業行為主要是企業制度。跨國企業的并購中，涉及到不同國家、不同民族、不同企業原有文化的碰撞，初期的沖突是無法避免的。這些文化沖突會體現為物質文化沖突、行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突。相應于四個層次的文化沖突，文化整合也包括了以下四個層次：

1、物質文化整合

物質文化包括員工服飾、企業標志、工作環境等。物質文化相當直觀，但能幫助員工加深對企業文化內涵的理解，幫助員工形成團隊意識，并對并購后新企業有認同感。

2、行為文化整合

行為文化能積極引導員工盡快熟悉企業的生產經營方式和學習娛樂方式，營造和諧的人際交往關系，有助于員工具有新企業的精神面貌和價值理念。是企業精神文化和制度文化的外在反應。

3、制度文化整合

新企業的制度變動涉及個人和團體利益的調整，因此要以謹慎的態度推進制度調整，并考慮到各方合理的利益需求。

4、精神文化整合

精神文化包括企業精神、企業道德、領導觀念和思維方式等。是并購后企業文化整合的核心部分。

（二）文化整合的重要性

科爾尼咨詢公司的一項研究表明：在并購失敗的決定因素中，文化差異居于首位。美國經濟咨商會（ConferenceBoard）對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查顯示：90%的被調查者認為，文化因素對實現企業并購后的成功至關重要！美國學者克普爾和萊布朗德（Cooper&Lybrand）曾就并購的成功貢獻因素和失敗決定因素對全球100家知名公司CEO進行調查，結果如下表：（括號中數字表明選擇該項的人數占被訪總數百分比）

Cooper&Lybrand并購的成功貢獻因素和失敗決定因素調查結果