企業文化發展回顧調研

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1988年，華為技術有限公司創立于深圳，致力于電信設備研究、開發、制造與銷售。19年前，華為只有6名員工、*00元注冊資金；19年后的今天，華為年銷售額達到453億元，在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設立了研究所。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶，一舉成為中國最具影響力的通信設備制造廠商。華為的高速發展受到了廣泛關注，其獨特的企業文化更成為焦點中的焦點。外界對于華為企業文化的認識大多停留在“狼文化”，《華為基本法》，“床墊文化”，“加班文化”上；實際上，華為的企業文化經歷了一個復雜的發展過程。

一、背景：拼搏求存的野狼

華為的第一次創業是靠企業家行為，為了抓住機遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠見卓識和超人膽略，使公司初具規模。創始人的個人性格、人生經驗、價值理念和做事風格深刻地影響著企業的文化氛圍，構成了企業最本源的文化基因。

任正非軍人出身，其帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為，他曾經對土狼時代的華為精神作了經典概括。他說：“發展中的企業猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”據稱*7年一個會議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說，任正非是一個喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。

雖然那項計劃已消散，但“狼性”卻被作為華為精神延續下來。1988年，任正非和他的6個伙伴揣著2萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區一個不知名的小角落里。當時華為只是一個小小的商，在業務露出下滑跡象時，任正非毅然決定將賺取的錢投入該行業的自行研發。之后的華為勢不可擋。

出身軍人的任正非喜歡用的軍事思想指導華為的管理。仔細研究華為的發展，不難發現其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打上傳統權謀智慧和斗爭哲學的烙印。其內部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰爭術語，極富煽動性，以至于有人說進入華為的人都被洗了腦。

最典型的一個例子，華為初期“農村包圍城市”戰略的運用。*2年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場，任正非以“農村包圍城市”的戰略迅速攻城略地，通訊設備價格也直線下降。這一年華為的銷售額首次突破1億元。*3年華為進入高速發展期，逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子。*6年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場。

在這個時期，華為內部還流行著幾個人人皆知的口號。這些口號包括“狼性文化”、“以結果為導向”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”、“不讓雷鋒吃虧”、“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“為客戶服務是我們生存的唯一理由”等等。據稱，華為在內部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。

任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。這種“狼性”企業文化使得華為走過了傳奇的創業期。但任正非卻不喜歡給華為貼上這樣一個鮮明的標簽，至少他不想將華為的文化簡單的歸結為“狼性文化”。當時尚處在創業到發展壯大時期的任正非，已經在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對華為過去的小勝和未來發展的方向進行一個階段性總結，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺。