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      創新型企業是建設創新型國家的決定力量

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      創新型企業是建設創新型國家的決定力量

      新型企業建設新型國家的決定力量

      任何科技創新,如果不經過企業運作,,不可能轉化成規模產業,不可能從知識、技術轉變為物質財富,更不可能完成從投入轉變成新的知識和技術,再從知識轉變為更大的物質財富這一價值循環。在全國企業管理創新大會上,專家一致認為——

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      3月25日,全國企業管理創新大會在北京召開。與往年不同,今年大會的主題是“依靠科學管理推進創新型企業建設”,如何發揮企業技術創新主體的作用,成為上百家國內知名企業和與會專家學者關注、研討的重心。六因素制約企業成創新主體。在談到中國的企業是不是技術創新主體的問題,《國家中長期科技規劃》專題二組、國家創新體系常務副組長孔德涌指出,中國的企業要成為技術創新主體還存在一些問題:

      研發投入總量遠遠不足。2004年我國大中型企業的研發經費954.4億元,僅相當于福特、通用公司一年的研發經費。

      政府科技投入對企業支持不夠。2003年企業研發經費中只有4.93%來自于政府,政府研發經費大都投到大專院校和科研機構。

      企業偏好引進外國技術。2004年大中型企業購買國內技術支出僅為技術引進費支出的19%,引進費用是買國內技術的5倍。

      企業急功近利,缺乏長遠打算,重引進,輕消化,形成引進、落后、再引進的惡性循環。技術引進費與消化吸收費之比,盡管2004年翻了一番,達到了1:0.15,但是韓國是1:5,日本是1:7。

      企業研發人員雖然多,但高質量的人才都不愿意去企業,碩士以上人才占有量只有2%左右。

      專利申請和授權量大部分是外國企業的,占了申請量的49%,授權量的63%;國內企業僅占小部分,分別為21%、12%。科技成果獎都流入大專院校和科研機構。企業的科技人員、企業家拿到科技成果獎的很少。

      孔德涌強調,無論任何科技創新,如果不經過企業運作,是不可能轉化成規模產業的,不可能從知識、技術轉變為物質財富,更不可能完成從投入轉變成新的知識和技術,再從知識轉變為更大的物質財富這一價值循環。企業應強化知識產權管理

      據統計,我國對外技術依存度為54%,科技對經濟的貢獻率為39%,而美國、日本、芬蘭等20多個全球公認的創新型國家,其對外技術依存度低于30%,科技對經濟的貢獻高于70%。

      研討中,中國企業聯合會、中國企業家協會常務副會長張彥寧稱,創新型企業是建設創新型國家的決定性力量。當前,建設創新型企業的重點和主要標志應當是:一是要擁有主導產品關鍵技術的自主知識產權,努力提高產品的科技含量和附加價值。二是要加大企業的科技進步和創新投入,基礎性產業的科技投入應不低于年銷售收入的3%;新興產業和產品更新較快的產業科技投入應不低于年銷售收入的5%。三是要在物耗、能耗、水耗達到行業的先進水平。四是達到國家的“清潔生產”水平。

      張彥寧分析說,我國已進入必須更多依靠科技進步和創新推動經濟社會發展的歷史階段。隨著我國工業化、國際化水平的提高,特別是經濟規模的擴大,傳統的經濟增長方式亟待轉變,否則難以實現國民經濟的持續協調發展。

      他認為,知識產權是自主創新的主要衡量指標,也是市場競爭的重要手段。知識產權的創造和應用能力,已經成為企業綜合競爭力的最重要的體現。在歐美大型企業中,知識產權管理占據了非常重要的位置。德國西門子公司在全球設有12個知識產權管理部,有400多名員工管理著該公司15萬項各類知識產權。荷蘭飛利浦公司在全球設有10個知識產權辦公室,150名專職員工管理著該公司6.5萬項專利、25萬個商標和4000個外觀設計。我國企業面對嚴密的法律制度及高度關注知識產權保護的對手,必須提高專有技術、商標使用權等知識產權合法擁有能力及經營能力,并強化法律保護管理。管理創新與技術創新互為支撐

      在分析研究本屆獲管理創新獎企業的特點時,中國企業聯合會、中國企業家協會執行副理事長胡新欣認為,最近幾年,涉及技術創新的管理成果越來越多了。這是我國企業在做專、做大的過程中快速成長的重要標志。

      他表示,實踐證明,管理創新與技術創新互為支撐、交替進步。管理和技術的互動作用表現在兩方面:第一,技術創新的每一個環節都離不開管理。比如,在立項階段,要對市場環境、客戶需求、相關產業、競爭對手等進行全面的可行性研究和戰略決策;在研發過程中,要有周密的科研隊伍的組織和研發流程的設計,特別要注重制定有效的科技人才激勵政策;在決定大規模投產時,生產、流程、員工培訓、物料供應、品質保證等方面的組織工作可能面臨新的調整;新產品投放市場之后,營銷管理將會遇到更大的挑戰,等等。

      技術創新活動只有依托與之相適應的高效、協調的組織運作,才能達到預期的目的,才能定型為有市場意義的科技成果,才能形成新的競爭優勢。

      第二,管理和技術的創新活動在企業的發展歷程中,是一個交替進行、循環提升的過程。一般說來,企業在其生命周期不同階段,或者在同一階段的不同背景下,所遇到的主要矛盾是不一樣的,這個主要矛盾通常被叫做“瓶頸”或“短板”。這些“瓶頸”或“短板”式樣很多,但歸結起來只有兩個,一個叫“管理困惑”,一個叫“技術困惑”。當管理領域中的某一個或幾個問題成為企業發展的主要障礙的時候,管理變革、創新就成為當務之急;當產品或服務問題成為企業發展的主要障礙的時候,技術創新就成為當務之急。

      胡新欣說,企業不斷解決這兩個“困惑”的過程,就是不斷進步的過程。企業成長過程中,技術進步總是向管理提出變革要求,管理通常以組織變革方式保證技術創新順利實施,并且鞏固技術創新的成果。企業的技術進步是沒有止境的,因而企業的管理創新也永不停止。

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