財務(wù)控制論文范文精選

一、企業(yè)集團財務(wù)管控的方法體系

1.企業(yè)集團預(yù)算管理。預(yù)算作為集團財務(wù)管控的主要手段之一，是少有的能把各個業(yè)務(wù)財務(wù)層面統(tǒng)一控制協(xié)調(diào)的方法體系。企業(yè)集團預(yù)算的目的就是實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化，出資者實現(xiàn)財富最大化。集團預(yù)算管理組織體系，層次上可以可劃分為費用中心、利潤中心和投資中心三個層次。投資中心是最高層次預(yù)算單位，適用于有投資決策權(quán)的獨立單位，投資中心對成本和利潤報酬率預(yù)算負責(zé)。利潤中心是中層預(yù)算單位，費用中心為最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對成本費用負預(yù)算責(zé)任。各組織形成全過程分層次的預(yù)算管理。

2.集團財務(wù)信息控制。集團往往根據(jù)子公司的會計報表等信息來對子公司的高管人員進行業(yè)績評價并決定薪酬。而會計政策、會計方法等方面對會計報告的影響很大，所以母公司有必要對子公司提供的會計信息進行有效的控制。集團的財務(wù)信息控制主要應(yīng)該防范虛假財務(wù)信息。財務(wù)信息是企業(yè)集團進行戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)，如果依據(jù)虛假財務(wù)信息進行決策，必然會導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)，還可能引起南轅北轍的決策性失誤。對于虛假財務(wù)信息的治理主要手段是加大處罰力度，“經(jīng)營者是有限理性經(jīng)紀(jì)人”所以人行為會遵循成本效益原則，“追求效用最大化”。當(dāng)處罰的成本大于提供虛假信息的收益時會自動采取規(guī)避的方式。

3.集團財務(wù)人事控制。集團整體利益與子公司個體利益的不一致性，應(yīng)該是集團母子公司直接的最核心的矛盾。而且矛盾伴隨著權(quán)力的下放被擴大，所以強化財務(wù)控制很重要。企業(yè)集團進行財務(wù)人事控制強化對子公司財務(wù)管控可以有效維護集團整體利益。母公司通過委派財務(wù)總監(jiān)并歸于母公司財務(wù)部門的人員編制統(tǒng)一管理與考核。從職責(zé)范疇區(qū)分，通常可有三種類型：①財務(wù)監(jiān)事委派制：對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門監(jiān)督對子公司的財務(wù)活動的財務(wù)人事控制方式。②財務(wù)主管委派制：通過行政任命的方式母公司以總部管理者身份對子公司派財務(wù)主管，并納入母公司財務(wù)人員編制統(tǒng)一管理。并負責(zé)子公司財務(wù)事項，強化了集團的財務(wù)控制，并為集團對子公司財務(wù)主管業(yè)績評價提供了依據(jù)。③財務(wù)監(jiān)理委派制：是一種兼以子公司財務(wù)主管及母公司出資人代表的身份介入子公司管理決策層。

4.集團資金集中管理。集團資金集中管理主要是指由集團在資金使用和流向上監(jiān)督和指導(dǎo)子公司，子公司的收入款項統(tǒng)一存入集團一級賬戶。同時集團一級賬戶也是子公司所有支付的流出賬戶。這樣實現(xiàn)了子公司的資金使用和流動處在集團監(jiān)控和指導(dǎo)之下。這種資金集中管理模式可以聚合各個子公司資金并對集團范圍內(nèi)所有資金監(jiān)控使用。能實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資金調(diào)劑使用，子公司有資金余缺的時候，調(diào)劑有閑置未用的資金撥付有缺口的子公司。這使集團整體資金成本降低，提高集團信譽等級。實施資金集中管理對于企業(yè)集團而言有著十分重要的意義。資金的集中管理成為很多企業(yè)集團所選擇的資金管理模式。

二、集團財務(wù)績效評價、財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)督

一、企業(yè)集團的內(nèi)涵

企業(yè)集團是在并購過程中形成的，由集團公司及其投資的子公司、參股公司及其他成員企業(yè)共同組成的具有一定規(guī)模的、以集團公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）紐帶、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)法人聯(lián)合體。

二、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性

集團公司作為投資主體，為了保證企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施，實現(xiàn)股東財富最大化既持續(xù)的投資收益最大化，必須對企業(yè)集團成員企業(yè)（以下稱子公司）實施適度有效的控制，主要體現(xiàn)為財務(wù)控制。集團公司對子公司的財務(wù)控制，由于是對不同獨立法律主體之間進行的，同集團公司及子公司各自內(nèi)部的財務(wù)控制相比較，有著不同的特點，既要以企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略為主線，又要協(xié)調(diào)好集團整體利益和企業(yè)個體利益之間的關(guān)系，既要引導(dǎo)子公司按照企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范經(jīng)營，又要激勵子公司經(jīng)營目標(biāo)達到或超過集團的發(fā)展要求，涉及面更廣，影響程度更大、綜合性更強。企業(yè)集團財務(wù)控制涉及的集權(quán)和分權(quán)的程度尤為重要，過于集權(quán)，制約子公司的經(jīng)營積極性而導(dǎo)致經(jīng)營效率降低，過于分權(quán)，可能會造成成員企業(yè)滋生本位主義而使經(jīng)營偏離整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，集團公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點，通過有效的途徑加強企業(yè)集團的財務(wù)控制。

三、集團公司加強對子公司財務(wù)控制的途徑

1.強化預(yù)算控制。

從多年對基層工會的財務(wù)檢查和審計實踐中，我認為對財務(wù)控制制度的測試不僅要有恰當(dāng)?shù)臏y試方法，更需要建立完整的測試模型，以保證測試結(jié)果的正確性。

一、建立模型的目標(biāo)

對財務(wù)控制制度是否健全、是否有效、是否發(fā)揮作用進行關(guān)鍵性測試。即對財務(wù)控制制度的有效性進行全面的測試和評價。控制制度的有效性包括控制制度設(shè)計的有效性和控制運行的有效性。

二、建立模型的難點

工會內(nèi)部控制事項與企業(yè)內(nèi)部控制事項有較大的區(qū)別，企業(yè)內(nèi)控測試研究方法不能直接引入到對工會內(nèi)部控制制度的測試，需要根據(jù)工會管理工作的特點選取測試點和測試方法。

三、建立模型的思路

一、事前關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.設(shè)置績效考核指標(biāo)，落實責(zé)任部門。將多因素組合的預(yù)測方案與各責(zé)任部門聯(lián)合評估，設(shè)置績效考核指標(biāo)體系，形成績效考核辦法。可將保費收入、應(yīng)收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續(xù)費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關(guān)鍵控制指標(biāo)分別落實到各職能部門等，并確定各項指標(biāo)控制的責(zé)任部門及責(zé)任人。

2.主要成本費用支出的事前審批及控制。以人均產(chǎn)能為主要標(biāo)尺，制定人員配備標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預(yù)算內(nèi)支出，堅持事前審批，嚴(yán)控預(yù)算外支出。在預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模預(yù)算制定資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，避免盲目購置。對辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標(biāo)準(zhǔn)，同時考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。機構(gòu)籌建時注重當(dāng)?shù)乇Ｔ础⒔?jīng)營損益規(guī)劃等研究，考慮新建機構(gòu)的利潤貢獻周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.核算控制。及時、準(zhǔn)確核算各項成本費用，如實、完整反映當(dāng)期經(jīng)營成本，據(jù)實計提、攤銷相關(guān)費用，建立相關(guān)輔助賬和明細登記簿備查。業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)真實性審核。嚴(yán)格審核經(jīng)濟事項、支付性質(zhì)、支付對象、財務(wù)原始附件的真實性，據(jù)實反映各項經(jīng)營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費、變相費率優(yōu)惠、掩蓋凈保費入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費，確保業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，降低經(jīng)營成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風(fēng)險。

2.支付流程審核控制。實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費用，嚴(yán)格權(quán)限審批、支付審核流程、預(yù)算執(zhí)行。建立財務(wù)預(yù)警，加強預(yù)算執(zhí)行過程控制。通過信息系統(tǒng)的支撐，實現(xiàn)系統(tǒng)中可實時或定期提取業(yè)務(wù)及財務(wù)各項經(jīng)營指標(biāo)，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標(biāo)，尤其是綜合成本超預(yù)算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。(四)資金管理控制。嚴(yán)格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強資金的上解下?lián)芰鞒谈櫍瑴p少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構(gòu)保費收入資金必須按規(guī)定時間自動上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時歸入保費收入專戶。總公司嚴(yán)格按預(yù)算審核各項費用資金申請，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

一、財務(wù)控制的目標(biāo)方向

無論是財務(wù)管理還是財務(wù)控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，圍繞企業(yè)價值最大化這個中心點，最終達成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。總公司對分公司實施財務(wù)控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨立的法人資格，其風(fēng)險由總公司承擔(dān)，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財務(wù)制度不健全，財務(wù)管理混亂，費用控制不嚴(yán)格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司因財務(wù)管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財務(wù)管理造成嚴(yán)重影響，同時也會影響總公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對分公司財務(wù)的控制勢在必行。從我國目前企業(yè)長遠的發(fā)展角度來看，總公司的主要經(jīng)濟增長點不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時候分公司的營利狀況為公司整體經(jīng)濟效益達成做出了重要貢獻，促進總公司規(guī)模、資本的擴大。因此，從促進總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點。綜上所述，總公司對分公司進行財務(wù)控制都對公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式

(一)一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理

（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點是財務(wù)管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，能夠較好地控制分公司的財務(wù)行為，降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于整合資源、集團作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實現(xiàn)資源共享，調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；但缺點是剝奪了分公司的自主權(quán)，不利于調(diào)動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體來管理

（分權(quán)管理模式）既分公司獨立核算，自負盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營承包費外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點是因地制宜，措施切合實際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理，其財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。