干股分紅

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干股分紅范文第1篇

這是位于廈門市萬達廣場的“骨之味”連鎖餐廳。

今天你分紅了嗎？

“骨之味”餐廳在廈門首創了筒骨砂鍋餐廳，自2006年6月開業以來，四年時間已在閩、粵、魯、桂、浙、蘇、豫、匈牙利等開設餐廳二十余家。

當“今天，你跳槽了嗎？”成為時下流行語的時候，“骨之味”連鎖餐廳的員工流失率一直在50%以下。

老板羅文波也當過服務員，他帶著憨厚靦腆的微笑：“我們采用員工入股分紅的方式，讓他們也能買得起房車。”羅文波說，“2010年6月至2011年6月的餐廳員工離職率是38.65%”。

金蝶軟件中小企業管理模式研究部楊白認為，這個流動率還是偏高。雖然餐飲服務業員工流動率大多高于50%，然

而同樣實行員工分紅的海底撈，員工流動率在2%-5%之間。

盈科律師事務所合伙人孫健認為，員工持股分紅僅是留住核心人才的有效方法之一，除此，尚有企業文化認同度、自主知識產權、企業成長性、商業秘密保護、競業限制等多種積極的和消極的方法。

對人才的渴望，和在如何能留住員工身上，羅文波也沒少花心思，除了改善住宿條件，提高伙食標準，對員工進行培訓，物質激勵，精神激勵外，“一年以上的優秀員工，可以參股，從而實現年底分紅。”羅說。

楊白的分析顯示，企業的制度建設起到一定作用時，領導者就要相對授權。從家長式的文化轉向兄長式的文化，建立員工的責任感和成就感，給予員工成長機會，增加員工收益，建立企業合伙人制度等人文理念，降低人才流動的頻率。

羅文波恰是這樣的兄長式領導，他掙多少錢，首先想著與伙伴分享，他會去各個店巡視，甚至和員工一起接待客人，在“骨之味”工作的員工除了有機會參股，還有機會自己開門店。羅文波的經營哲學是，寧愿自己賠錢，也不讓伙伴賠錢。如今，“骨之味”餐廳采用的錢滾錢模式，一個店一年利潤可達150萬元。

在“骨之味”工作的服務員小楊，今年剛剛21歲，她熟練的端盤子，招呼客人，自信而且神情愉悅。“我來這里工作2年了，去年春節，店里生意忙，我沒有回家。公司給家人寄了禮品禮金。”對于小楊來說，在這里工作，不僅有看得見的升遷機會，而且是自我價值的提升。馬上就要國慶了，提起是否要回家與家人團聚，小楊回答“不知道，聽公司安排吧。我爸爸媽媽知道我在這里，他們很放心。”去年，小楊被評為了優秀員工，這也意味著不久她也有資格入股公司，也有機會實現入股分紅。

“懂事長”羅文波心里的賬也很清楚，像小楊這樣的員工，從老客戶維護、服務熟練度、重新招聘三個角度衡量，留住要比新招員工每人每年節省2000~3000元。

“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。”安德魯?卡內基的這段話，道出了留住人才對企業無可替代的重要性。

“你不是來打工的”

在“ 骨之味” 工作了四年的李福壽，已經當上了店長。“餐廳掙得多，我們也有份兒。” 這四年里，住宿條件越來越好，老板還會跟他討論職業發展。更重要的是，有了股份， “當家的感覺更強了”。

其實，像“骨之味”連鎖餐廳這樣的員工激勵模式，“食味堂”、“海底撈”、“華為”等都在采用。海底撈一位不愿意透漏姓名的員工說， “ 分紅”與“獎金”并不一定有本質差別，都是獎勵，而且“分紅”不一定比“獎金”高。但是，“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。 “獎金”的激勵效果和工資差不多：不給肯定不滿意，給多一點也不會提高多少滿意度。“但分紅不一樣，別人說起他們有分紅的時候都特自豪”這位員工說。

名企華為也是如此，有6.5萬員工持有公司股票（內部股），可以享受公司業績增長帶來的盈利。

盈科律師所合伙人孫健曾在2010年為一家從事移動增值業務和互聯網業務的公司起草《干股協議》，“高科技企業實

施較多，實施效果應與上市公司無異，可以有效改善公司治理結構、降低運營成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市

場競爭力。”

孫健認為，員工持股分紅就是股權激勵的一種方式，員工持股有兩種方式，一種是擁有真正的股權，要在工商局做變更

登記，另一種就是干股，干股是指未出資而獲得的股份，但其實干股并不是指真正的股份，而應該指假設這個人擁有這么多的股份，并按照相應比例分取紅利。這個不需要做變更登記。

曾經，聯想宣布將產生數十位百萬富翁，其中許多人在30歲以下；北大方正不甘落后，王選豪情滿懷宣布10年內在方正將產生100位百萬富翁。還有清華同方的口號，“這里將產生100個千萬富翁和1000個百萬富翁”！

有了員工持股計劃，百萬富翁將不再是癡人說夢，而是變成操作性很強的一種公司行為。

企業人力資源資本運作，從承包制到年薪制，再到經營者持股。對于中小企業，采用什么樣的激勵模式，來俘獲人心，留住人才？很多企業喜歡強調企業文化來增強員工的主人翁精神。但是，這種說法并不為員工所認同。實施了員工持股，員工既然是企業的股東，那么，“企業是我的”這種企業文化也就順理成章了。

員工持股分紅的現實焦慮

以“骨之味”新開一家門店需要費用以220萬元計算，員工持股4萬元，按照這個比率，年底該員工可以得到1.8%的利潤，如果離職，也應該得到4萬元的本金。那么，這個“4萬元”如何計算，員工持股比率控制在多少才能保證企業正常有序的運轉？誰來監督？財務操作的透明性公正性如何保證？

羅文波說，他只把員工持股分紅當成一種福利，還處于摸索試運行階段，與員工也只是簽訂了協議書。“沒想那么多”他說。

對于中小型企業而言，員工持股，光是一系列的工商登記變更手續就不勝其煩，再加上大股東一般不想放棄控制權，也不想讓太多員工對商業機密指手劃腳，出讓的股份數額較小，效果并不顯著。而且，當越來越多的企業以員工持股來增加凝聚力時，持股員工離開公司也會出現，這些股份怎么處理？

在處理離職員工所持股份的問題上，上市公司和非上市公司在手法上會有很大區別，上市公司股份的流通、轉讓等有更

嚴格的法規監管。那么小公司怎么辦？僅憑感情和道德規范嗎？有些企業雖然實施了員工持股計劃，卻可以用“要繼續發

展”為借口，不予分紅。非上市公司一般不會聘請外部審計機構進行審計，公司的財務資料缺乏公信力，員工持股分紅會不會淪為畫餅充饑？

盈科律師事務所合伙人孫健認為，員工應與公司股東簽訂《干股贈與協議》，而不是與公司簽訂。分紅權屬于公司股東

干股分紅范文第2篇

一、提高對受賄人財產狀況與經濟行為的調查能力

隨著經濟的發展，人們的財產構成越來越復雜化，經濟行為越來越多樣化，國家工作人員也不可能獨立于各類經濟行為之外，時常要參與其中，經常要發生各類買賣、投資等經濟行為，這些經濟行為有時會因為國家工作人員手中的權力而被異化為權錢交易的“合法外殼”。而政府公權力對一些經濟行為還缺乏相應的監管措施和監管制度，導致司法機關較難在各種看似正常的經濟行為中發現的現象。一方面，受賄人的財產狀況較難摸清。另一方面，受賄人的經濟行為較難掌握。

可見，檢察機關在調查中查明受賄人的財產狀況和重大經濟行為，有助于發現新型受賄犯罪線索，對于偵破新型受賄犯罪案件極其重要。例如，在交易型受賄中，只有查清受賄人的財產，才有可能進一步確定財產交易中是否存在權錢交易。然而，由于在立案前的調查階段不宜接觸被查人員，只能使用原始的調查手段，要全面查清被查人員的財產狀況和重大經濟行為很難。應當盡快建立健全國家工作人員普遍的財產申報和重大經濟行為報告制度，完善相應的申報、報告責任制度，并建立檢察機關對申報和報告內容的查閱或共享機制。另外，還要加強工商、稅務、審計等部門對各類經濟行為的監管力度，涉及國家工作人員的經濟行為，應當建立檢察機關提前介人的防控機制。

二、提高揭開“合法外衣”與獲取言詞證據的能力

由于新型受賄犯罪往往都裹著“交易、投資、分紅、理財”等“合法外衣”，而且行受賄雙方為增強“交易、投資、分紅、理財”等行為的“真實性”，往往會偽造很多證據。例如，為了表現買賣的“公平性”，買賣雙方會偽造一份“公平”的合同，但錢款卻不是按合同規定支付。有的受賄人為了掩飾干股分紅，會偽造出資證據，甚至放一部分資金在行賄人那里掩人耳目，這部分資金根本不承擔任何投資風險，對分紅也不起任何比例作用。檢察機關如果查辦力度不夠，就有可能讓被查人員以“合法外衣”為借口把犯罪事實掩飾過去。

盡管新型受賄犯罪往往裹著“合法外衣”，但是一旦這個“合法外衣”被揭開，就延伸了賄賂犯罪的證據鏈條，豐富了賄賂犯罪的證據種類，擴大了賄賂犯罪的偵查突破口，有利于案件事實的認定。例如，在交易型受賄案和干股分紅型受賄案中，一旦交易和投資的假象被揭穿，受賄人會很快轉變態度，變對抗為配合;同時，“交易”和“投資分紅”過程中產生的書證和物證，也由保護當事人的“合法外衣”轉變成為追究賄賂犯罪的有力證據。而在特定關系人受賄案中，由于特定關系人浮出水面，使行受賄突破了一對一的直線關系，形成了一個三角關系，為檢察機關偵破案件提供了更多突破口，也夯實了賄賂犯罪的證據基礎。因此，在查辦新型賄賂犯罪中，提高偵查人員的分析能力、應變能力和突破能力是十分關鍵的。

三、提高秘密偵查與技術偵查的能力

干股分紅范文第3篇

明清兩代“第一商幫”晉商的過人之處，不僅在于實現了“貨通天下，匯通天下”，積累了大量財富，蓋成了至今令人嘆服的大院，更重要的還在于這種成功背后的制度。這套制度之所以有效，就在于它基于對人性的正確理解。

身股制的人性特色

說到“人性化管理”，人們就會想到尊重員工和善待員工。這的確是重要的，但決不是“人性化管理”的全部內容。人性不是簡單的善惡之分，而是善與惡的結合。人性最本質的特點是利己。在一定的制度引導下，人性可以顯示出善的一面，為企業和社會作出貢獻。但如果制度失誤，人性也會顯示惡的一面，為非作歹。制度就是要揚善抑惡，制度設計中的激勵約束機制，正是要達到這一目的。晉商管理制度之所以人性化，制度設計的核心正顯現于此。

人的本性是利己的。要想讓員工為企業作出貢獻，不能只靠口號。有付出，才有回報，滿足了員工的個人利益，員工才能顯示出善的一面。“受人之托，忠人之事”，為企業發展發揮自己的聰明才智。晉商明白這個道理，設計出了符合人性的身股制。

身股制在現代稱為分享制，即員工參與企業分紅。在晉商的商號或票號中，員工的收入分兩部分，一部分是員工本人享受吃、住、用的供給制，還有發給員工養家的“辛金”。這部分收入與企業效益無關，即使企業虧損，也要由東家（所有者）承擔。這就使員工的基本生活得到保證。另一部分是根據身股的多少分紅，這一部分取決于企業效益。身股并不用員工出錢購買，而是東家根據員工的工齡、職務、業績給的，而且也會調整。

這種身股相當于現在只有分紅權，但并不代表所有權的干股。人離開企業，身股也就不存在了。身股分紅的收入是晉商員工的主要收入。“辛金”的標準是每年從10兩銀子到最高（大掌柜）100兩銀子，但分紅要多得多。以晉商中的票號為例，有十幾年工齡、且擔任中層管理人員，每年“辛金”為70兩銀子的員工，有身股5~6厘，平均每年可分紅1000兩銀子。這相當于當年一個縣令包括養廉銀在內的一年全部合法收入。

比錢更重要的是尊重和信任

錢決定了一個人的生活水平，是幸福的主要來源，也是最重要的個人利益。從人性的角度看，給錢當然是有效的激勵。但錢并不代表一切，員工還需要得到尊重和信任，能充分發揮自己的能力。晉商的企業實行所有權與經營權分離，大東家所代表的所有者只決定企業的大事，如大掌柜的任免和分配。而日常經營管理，包括管理人員的任免、分號的設立、日常經營決策與管理等，完全交給大掌柜。

大東家對大掌柜奉行“疑人不用，用人不疑”的原則，充分放權，不僅自己不干預，還不許自己的親屬（稱為“三爺”的兒子、女婿與小舅子）進入自己的企業，以免干擾企業的經營。大東家對員工的關心還體現在許多方面，例如，給已去世的員工在兩個賬期（6~8年）內，仍可由家屬以原身股參與分紅，關心有困難的員工，等等。這種對員工的尊重，滿足了員工的心理需求，實現了對員工另一種形式的激勵。

這種激勵給企業發展帶來了兩個好處。一是山西最優秀的人進入晉商商號或票號。雍正皇帝很早就發現，山西人的傳統是把最優秀的孩子送去從商，而不是去讀書、當官。但他并不知道這種現象背后的深層次原因。二是晉商員工做到了“受人之托，忠人之事”，避免了敗德行為，并使晉商中出現了一批職業道德高又精于業務的職業經理人。

激勵是要揚善的，但僅僅有激勵遠遠不夠。因為人利己的貪欲是無限的，再多的激勵也不能完全消除人性中惡的一面。因此，要抑惡還必須有嚴格的制度，或者說是需要有泰羅制式的“管、卡、壓”。記得一位教育學家曾說過，“沒有懲罰就沒有教育”。我想把這句話用于企業管理，就是“沒有懲罰就沒有管理”。晉商們明白，“大棒”與“胡蘿卜”同樣重要。

有效的制度要有相應的懲罰

制約人性惡的制度關鍵是權力制衡，即不存在絕對的、至高無上的權力，每一種權力都有另一種權力來制約。在清代嘉慶、道光年間，晉商的企業已經實現了股份化。在這種企業中，最高的決策者是相對或絕對控股的大股東，晉商中稱為大東家。其他股東不參與決策，僅僅分紅。但大東家的權力并不是絕對的，有兩種制度來約束：一是大東家對企業承擔無限責任；二是其他股東有撤股權，這種撤股權相當于今天的“用腳表決”。

這種制約使大東家決策時極為謹慎，避免了決策引起的失誤。大掌柜有獨立經營權，但仍然要受大東家和社會的制約。他是大東家任命的，有任命權的人當然有免職權，換句話說，“帽子”在大東家手中。而且，他的身股也是大東家給的，調整權也在大東家手中。從社會的角度看，在當年的山西，做一個大掌柜是極有身份和地位的，一旦失去這個位置，其損失的不僅僅是物質。

晉商對員工有嚴格的行為規范，通常稱為“鋪規”或者“號規”。各家的行為規范不盡相同，一般被歸納為“十不準”，包括不準攜家屬上任，不準妓、宿、捧戲子，不準賭博，不準吸鴉片，不準懈怠號事，不準營私舞弊，不準假公濟私，不準私蓄放貸，不準貪污盜竊，不準打架斗毆等。此外，晉商還有一套相當完善的業務管理制度，如類似于現代復式記賬的“龍門賬”，銀票的印制、密押和銷毀程序，總號監督分號的“巡莊制”，等等。

一種制度要有效，必須有相應的懲罰。晉商為了制度的實施，嚴格實行“用鄉不用親”的原則，不許股東的親屬進入企業，也不許股東的大掌柜推薦人。一旦有違規者堅決開除，而且，各家晉商之間有一種約定，在一家違規被開除者，其他各家永遠不能錄用。這就意味著，違規者會永遠失去在晉商企業中工作的機會。當時，沒有一個行業比從商的地位和收入更高。被一家開除就意味人生的徹底失敗。如此高的違規代價，誰敢不受約束？

干股分紅范文第4篇

1科學規劃,合理布局,實現健康有序發展

怡山灣生態農莊樹立規劃的龍頭意識,因地制宜、調整結構,實現了科學建設,良性發展。

(1)編制了整體規劃。委托武漢理工大學編制《怡山灣生態農莊總體規劃》,并經區政府批準實施。將大路村整村的400hm2土地實現土地流轉,將土地整理和新農村建設扭為一體,一期流轉的168.2hm2土地整體完成開發,二期流轉土地開發已經啟動。

(2)合理調整產業結構。將流轉來的土地,按照集中連片開發的原則,劃分了養殖、種植、鄉村游、濕地保護、農民新村等5個功能區,著力打造現代都市農業。

(3)分步科學實施。形成133hm2蔬菜,200hm2優質稻和67hm2林果及水產基地。項目建設總投資為12 752萬元,2004～2008年已投入6 000萬元,計劃2009～2011年再投入6 752萬元,通過項目建設,打造集養殖、種植、生態農業鄉村游、新農村示范于一體的現代生態農業產業園。

2加大投入,規模生產,形成循環經濟模式

怡山灣“一家兩三口人、有四五畝土地、分六七個地方,種著八九樣莊稼”的傳統零散的生產模式,極大地影響了區域農業經濟的發展和農民生活水平的提高。要改變現狀,發展農業,就必須規模經營,連片種植,立體生產。

(1)大力整理土地。按照田成塊、地成方、渠相連、路相通、車能進、貨能出的適度規模農業的要求,對流轉168.2hm2的土地進行集中連片整理開發,投資680萬,新增耕地33.4 hm2。

(2)完善設施配套。投入資金20余萬元,添置了旋耕機、收割機等農業機械化設備;投入200萬元,安裝水管1萬多米,修建溝渠300多米、蓄水池5口、蓄水量10萬m3,水管四通八達,水資源實現了內循環、不外排,梯級使用,完全可以依靠自然水體和獨立水體,不需要外源,既節約了水資源,又保持了原生態;投入資金400萬元,建設了6座共5 850m3的沼氣池,以及沼渣、沼液輸送管道網絡等配套設施,每天可容納養殖場排污200t以上,完全可以滿足5萬頭生豬的污水處理,經過發酵處理的沼液、沼渣作為農莊及周邊農戶肥料,沼氣提供農莊生產生活自用及免費供應給公寓農戶;并準備投入120萬元,建設兩組100kW發電機組,建成后,年發電量可達100萬度,除供應農莊外,還可滿足周邊200戶農戶生活用電需求;安裝了一座315kW變壓器及架設7km高低壓輸電線路,投資80萬元。

(3)形成立體生產。以原有的3萬頭養豬基地為依托,擴建了2萬頭,建設豬舍15 000m2,投資600萬元,投產后又增加流動資金600萬元,共計1 200萬元;投資1 000萬元用于建設新農村;將集中流轉的約170hm2土地進行了科學規劃,其中33hm2用于種植水生菜,67hm2種植旱地菜,7hm2種植大棚菜,33hm2作為林果基地,33hm2用于發展精養魚池和一個年出欄5萬頭生豬的養殖小區,條塊結合,以塊為主,形成了一個“三種兩養”的立體生產框架。目前,一個“豬―沼―電、豬―沼―魚、菜、湘蓮、藕、林果”的循環經濟模式已初現端倪,形成了“旱能灌、澇能排、路能通、田能肥、產能增”的生產格局。

3節約資源,集約開發,構建良性生產體系

(1)節約土地。怡山灣農莊內原有旱地30hm2,水田64hm2,可耕地面積僅有94hm2,近66hm2土地閑置。通過土地整理、建設好水利設施,增加了可耕地面積47hm2,農業產量比原來增加5倍以上。怡山灣內的200余戶農民住房原宅基占地約21hm2,通過合村并居營造新農村,拆村騰地節約了土地資源18.3hm2,增加了農業用地。

(2)節約水資源。怡山灣年平均降水量為1 347mm,通過建水利設施,充分利用降水,投資200余萬元建設一座20kW排灌泵站及排灌管網1萬余米等設施;修建了5口蓄水塘,蓄水量10萬m3。實現旱能灌溉,澇能蓄水,實現了水資源的循環利用,有效地節約了水資源,同時,實現了農莊內的獨立水利,為有機農產品打下了有利的基礎。

(3)節約能源。依托5萬頭生豬養殖每天可產糞便200t左右的有利資源,建設6處容量共5 850m3的大型沼氣池。將生豬大量的糞便進入沼氣池進行無害化、減量化的科學處理和資源化利用,做到污染零排放,日可產沼氣1 800m3。1m3沼氣完全燃燒后,能產生相當于0.7kg標煤提供的熱量,每年可節約煤450t。通過沼氣池進行發酵形成有機肥,產生沼渣沼液,保證了400hm2的田地種植所需肥料,剩余的還可供周邊農民種植所用。由此,每年可節約化肥2 000t以上。沼氣又可供200kW發電機組發電,電力用于豬舍生產和生活使用,同時供應農民生活用電,年可節約電費50萬元;此外將沼氣輸送到各農戶做飯,既充分利用了資源,節約了能源又美化農村環境

4合資參股,轉移勞力,不斷增加農民收入

由于大路村的地理條件落后和基本無水利設施,加上長期使用化肥農藥,把原本就比較貧脊的土壤加以破壞,造成田地土質板結,形成惡性循環,使得當地糧食等農作物產量低下難上,農民收入甚微。

(1)幫助農民尋找致富門道。

干股分紅范文第5篇

我笑著說，營銷這活我從不會白幫忙，幫忙是要收錢的。做營銷咨詢或托管可不比做棒棒。做棒棒只需要付出點體力，幫熟人點忙很正常，力氣用了可以在來嗎。營銷可不是幫忙能解決問題的，不深度介入根本就對其起不了作用。

真正能為企業賺錢的營銷咨詢不是像大師們那樣先搞個世上通行的模式出來，不管你的產品是人吃的還是豬吃的，不管是進嘴的還是放進屁股里的，不管是給活人用的還是給死人使的，總之這些大師只要聽完企業對產品和市場的介紹，然后按大師自己設計的模式一套就能開出藥方，給出營銷策略，拿出一堆方案。要不就拿著企業給的票子到廠子里轉轉，領著廠里的老板回到自己的公司按排一群人開個策劃會，一兩個通宵也開出了策劃案，收完錢交給企業自己去執行。企業的產品做起來了是大師指點得好，藥方把廠子整跨了是企業執行力的問題。

君不見，曾被一位大師作為經典來宣傳的“野戰勁王”案例。讓人家廠把現成的枸杞項目放了重新投巨資上酸角飲料，后來廠子在這個新項目上倒下了。這個大師說我的方案沒問題，廠家沒執行好。再后來他叫人放棄的枸杞項目讓寧夏一個本不大的廠搞出了寧夏紅，成就了一個枸杞果酒業。這就好比媒婆，一般的媒婆只讓男女見一面給雙方說幾句好話，這活不會工夫，收不收錢都行。像這樣的咨詢策劃我們做不來。我們要么不做，要做就得有結果，什么是結果？結果就是讓企業能從市場上賺到錢。專業的媒婆不但要時時為雙方見面出注意，還要提供條例讓雙方喜歡，一直服務到結婚上床，結婚后還要能保障雙方雙生出健康的下一代，這種費心費力的活不收錢成嗎？

我本想用上面這一番話把對方堵回去。那想對方聽朋友轉述并講了我現在的情況后不但不死心而且還更上勁兒，并朋友傳過來一句話，“現在請親戚幫手吵架都要花錢，別說我們是想動用雇傭軍了，能不準備花大價錢嗎？”對方話講得直，我也不能不直白的開出合作條件：兩種合作方式可任選其一，接受再具體談。一是三十萬元的咨詢服務費用簽訂合同前先支付三萬元的定金，二是不直接收費用由廠方投資五十萬元現金組建營銷公司我方占30%的干股，產品按實際成本價加上百分比的資金投入利率后交營銷公司銷售如運行過程中營銷方面的費用不夠由我方想法解決，我方按股分紅。

沒想到的是我提要求時已經是下午四點多，對方三個股東居然會在天黑時分打電話給我說他們已經從重慶市區驅車三百多公里到達了萬州。晚上見面后對方的第一句話是：“我們不指望你把我們這個產品經營得像你在云南經手的保健品和日化產品做到全國知名的那樣好，只要做到像花生牛奶一樣能在區域內生存一年也有個幾千萬上億的回款就行。再說我們廠比這些一個個原來只投有十來二十萬的花生牛奶廠的底子要好，只求同他們一樣的年銷量也不過份嗎。”對方的直接、豪爽給我留下了不錯的第一印象我，只要產品可行應該雙方可以很好的合作發展。于是我開門見山的要看看產品，對方卻非要先去吃飯喝酒，一再說交朋友比做生意重要，我也是土生土長的重慶人，而且還是地到的農民身份，雖然在外地混了七八年但不是滿理解重慶人的待人待客之道。

吃吃喝喝也還是比較有收獲，了解即將合作者的背景和從業經歷要比在正式場合下來得容易。對方三人原本是在海南和廣東沿海從小包工頭起家逐步發展成建筑承包商、開發商，每人有了車有了房手頭上還有一兩千萬的存款。可近年沿海房地產向投資集中，他們做起來有些吃力就想到了轉行。碰巧他們認識以發展種植開發米邦塔仙人掌為主的海南“錦繡大地”的董事長和股東，眼見著這群人由小變大個個成了巨富，他們也就決定搞特種種植業，他們一分析認為仙人掌是不能做了，在海南做再也發展不到農民來引種。于是他們從海南購買“庫拉索”蘆薈找到技術人員殺回重慶在郊區承包了幾百畝地建起大棚，并另投資三百多萬先建起了一個蘆薈飲料加工廠。一般的種植養殖企業是靠高價賣種掙錢和集資，想騙的拿到收來的巨資后不管引種戶溜之大吉，想做事業是在巨資到手后投入一部分建加工廠搞加工做市場，另一部分用來回收引種戶種出來的產品，搞滾動發展。他們的確不想騙老鄉所以來了個先建工廠并免費供種，當然市場風險也就只能由他們獨自成擔了。

2004年產品上市后。銷售一直沒能成氣候。在主要運作的重慶和四川、湖北等鄰近重慶的局部市場都有過鋪貨，但市場進駐率很低，只做了各地的主賣場。為了拉動銷售，企業在重慶電視廣告也投放過，在賣場里堆頭陳列面也沒少買，還時不時進行買贈促銷，但一年過去了，銷售仍然不理想。經銷商越做越沒興趣，現除企業直營直供的市場還在維持外經銷商做的市場已經全軍覆沒。

概念VS口感

酒足飯飽后對方拿出產品一看，我就覺得眼熟，它有四大系列，共有十二個品種。一打聽，原來他們在萬州的新世紀百貨也上過貨由于銷量問題被下架了，這飲料是見過可能因為包裝不怎么樣，就算專門嘗新的我也沒喝過。

打一瓶嘗了一口，不得不到衛生間去吐了出來，這味道的確特殊，產品到嘴里有些青澀清淡，還伴有一股土腥味。

對方看到我喝飲料的表情說：“蘆薈飲料口感有自己的獨特之處，不同于大眾飲料。我們經過科學提取，去除了蘆薈中的有害成分，保留了多種氨基酸、維生素、蘆薈多糖、活性酶和幾十種人體所需的微量元素，它能中和人體內的各種毒素，并有輕瀉作用，使人體保持大便暢通，排毒素于體外；蘆薈所含有的幾十種氨基酸、維生素、微量元素等，能對人體起到全面的補益作用，這就是蘆薈有名的排毒補虛作用。由于蘆薈的這種作用，因而對大便閉結，肚腹脹痛，口瘡口臭，面色暗晦，暗瘡色斑，小便赤黃等熱、毒癥狀十分有效。”

“對不起，這個產品，我不能做至少暫時我不會接手。”我只有這句話。

“為啥，是包裝原因嗎，我們正準備重新做。這個產品真的不錯，只是我們一直沒找到好的概念。”

“包裝不算什么問題，改過來很簡單，概念也不難提煉關鍵是口感。”

“口感這不是很好嗎，它完全體現了蘆薈的特點是其它果蔬飲料沒有的，我們賣就是賣這個獨特性。”

看來這一群人重了那些所謂營銷策劃大師和專家概念至上的毒。為了自己的信譽也為不讓對方賠錢得把這事給他們弄清了。

“你們要概念這很簡單，有了你們對產品功能的介紹我就隨手給你們幾個如‘心飲’給心喝的飲料，如‘素卡’排毒補虛，引領美麗，‘瘦卡’‘美麗元’等等太多了，找個概念給你就能讓產品一飛沖天了，現實的情況是不可能。”

“可是腦白金、不就是一個名字一個概念賣火了一個產品嗎，暖卡保暖內衣、聽著多舒暢，優酸乳憑著優酸兩字就創了個新奇跡伊利賺得金銀滿缽，再說現在已經有很多人都很看重蘆薈的保健價值。”

“你現在做的是飲料還是藥，要藥可以不管什么味道，再苦再難吃都會有人使用因為人怕死，是藥三分苦也是眾人的認識習慣。而飲料有藥那樣明顯的療效嗎，飲料最多起到保健作用，也就是說是消費者不可能對其功效有明顯感知。消費者憑什么來選飲料，他們最終還是會選擇口感而不是保健功能。”

“但，脈動、激活、他她水無一不是打的營養保健功能賣產品的啊，還有一個王老吉其口感也有些苦，也賣得不錯。”

“說道脈動、激活等營養素水，我就不得不提另外也幾個品牌一個是比激活先出生的同一家的產品康有利，它上市的時間和脈動相近同在非典時期，當時板蘭根、陳醋和維生素等產品都賣得時時沒貨，同是飲料的脈動也一炮走紅，可為啥康有利沒堅持幾個月就退市了，一年后娃哈哈才又推出激活并獲得成功。娃哈哈的經銷網絡在康有利面市時讓其布滿街都是，包裝做得也不錯很有時尚和運動感，產品名字也取得不錯吧，活動也沒少做首輪貨也走得不錯，它為什么會死？它死在口感上，味道不好大部分消費者喝了一次后就不會再喝了。激活能活過來，原自他的口感，把它同脈動對比，在口感可能找不出什么差別來。還有個產品大家也很熟，就是農夫山泉出的尖叫，包裝到位，名字好聽吧，概念也新鮮叫情緒飲料結果市場情況怎么樣，特別是其中紅色包裝的西洋味我也買過幾瓶喝了一口然后就只能倒掉，不少朋友喝了紅色尖叫后和我開玩笑，喝了這東西真是要尖叫一聲‘他媽的，太難喝’這時候你的概念再好也沒什么用了。”

“你說的優酸乳，你看小孩子說優酸乳和純牛奶那個好喝，可能會有80%的小家伙會選優酸乳。王老吉喝著第一口是有點苦味，可它回甜味，很多人喜歡甘草是因為它先苦后甜而且后面的甜大于前面的苦，王老吉的口感也是這樣，特別是進過冰箱后口感更讓人暢快，大家不要以為王老吉就真是全靠怕上火這個概念做大的。”

客戶漸漸有些認同我的觀點但還有絲懷疑：“有道理，不過美國佬的可樂也不好喝最初我們都認為他是鍋巴水，但它們憑借美國文化現在中國賣得不錯啊？”

“的確文化有作用，很多做廣告的人都鼓吹可樂文化以此讓客戶花大價錢建立自己的產品文化，但文化不是萬能的。說可樂靠文化取勝還不如講它是靠投入取勝的。可樂進中國投下多少個億，送了多少免費飲料和生產線來，它進來時我們國家還正處在賣方市場是有東西就會有人搶的年代，但它用了多少個十年的時間來引導消費讓大眾接受其口感。就算是現在他們的文化也沒吹得那樣神，要不然百事不會用價格手段就搶到了原可口可樂的半個市場，娃哈哈的非常也不會在我國取得三分天下的成績。現在你口渴時可能會想到可樂因為它很解渴，但會想到某個牌子的可樂嗎，你會為某個牌子的可樂放棄眼前看到的可樂或其它飲料走上半里地去買它嗎？美國佬在我國做可樂做得成功是多方面造成的，廣告力度國內有幾個飲料企業能比，銷售人員和鋪貨終端的密度有多少國內企業可比，文化只是它們成功的一個因素很小的一個因素。”

“說到可樂，我還想起了一個也想用新口味區格市場，打保健概念的產品汾煌可樂來，當初它也在各個縣級市場有分銷商地級有經銷商，上市貨鋪率也曾很高，廣告請成龍代言花巨資投放，營銷人員數量也不少，可結果怎樣？第一輪貨在廣告的帶動下消費者要嘗鮮很好銷，接著銷售下降，然后銷售一直在低谷迂回，后來有消費者開始接受汾煌的生姜味可樂時廠家卻已經被投入的巨資拖垮了。很多人認為汾煌是因管理失敗的，其實管理失敗只是表面現象，真正失敗的原因可能是口感，口感限制了它的銷量，銷量小管理問題就容易出現，很多管理問題是銷量和賠錢造成的。”

“世界上最難改變的是習慣，大眾的口味習慣不是說改變就能改變的。”

“像蘆薈這種飲料要做只兩條路可選。一是向可樂一樣強行引導消費改變大眾的口味習慣，但這沒有眾多個億的資金和長期的時間投入是不可能實現的。二是跟著消費者的口感走，辦法有兩種一改變配方重新調配做出適合大眾口感的產品出來，另一種是進入分眾市場，對市場進行細分找認同這種口感的消費對象來只向他們銷售如做佐餐和美容市場，他們消費的目的是佐餐和美容，他們需要與一般的水有區別的口感刺激來證明奢侈的存在。”

“根據你們的現實情況我認為引導消費改變習慣這條路不適合你們，一是投資問題，二是時間問題，解決投資問題好辦現在不是有很企業想做蘆薈飲料嗎就讓他們先做先烈，等市場開始接受這種口感時我們再趁機回來，但這時間你們等得起嗎？我覺得等不起。再就跟著消費者的口感走這條路可以行得通，具體做法我建議你們不要做分眾市場這個市場的總體量不大，你們的產品就不可能大面積的在市場上出現，產品鋪市達不到70%就不能引起人們的注意，東一個點西一個攤的沒什么意義，農民發現不了這產品要他引種你們的蘆薈還是很難。最好的辦法就是讓其老包裝老產品在小范圍內自然銷售消費，另組織力量開發適合大眾口感的產品出來，新產品出來后我們再合作這就可以根據其口感特點來設計產品的概念和包裝重新做大眾市場。”

“我的結論很簡單：好概念只是誘餌，好的口感覺才是魚釣。如果你的魚釣太差你有再好的誘餌也釣不上來魚，只能是多花做誘餌的錢罷了。”

價格VS價值

與對方告別后，我也就將這事放到了腦后。

三天之后，對方董事長出人意料的給我打電話，說他們準備搞個新產品，這個產品的口感很不錯，飲料下肚半個小時內嘴里都還能留有陣陣清香，想我再討論一下合作的事宜。

放下電話我一直認為對方的辦事效率真高，說研制新產品三天就開發出來了，放在我們點益企業下邊任何一個工廠里都是不可能做的，我們為開發優菌乳已經用了近兩年的時間可都沒出到滿意的可口產品，讓我們的上市時間一拖再拖。要是能合這家生物公司合作看來優菌乳的成功開發也就時間不遠了。

一見面才知道不是我想的那么一事。他說的新產品那是自己新開發的蘆薈飲料，是他準備從昆明引進的一個玫瑰花飲料。2003年我回昆明就見過叫花飲的無色玫瑰花蒸餾水，產品的口感的確很好，能讓人上癮。發現產品后我也曾找其公司聯系過，因其當時產量太小和價格沒操作空間而放手。后來在不少賣場也發過玫瑰花飲料但都是有色的并且口感差澀味重，其產品的市場表現也不理想。他們要引進的正是玫瑰花蒸餾水，我正好知道的生產成本和產品現有價格。

聽完報價和成本分析后，我又給對方倒了一盆冷水，這個產品同樣不能合作，我們無法將其做成大品牌產品。

對方那熱情的董事長一聽馬上問了我若干個為什么。

產品成本過高，價格過高將使其與大眾消費無緣，整個市場的容量就不會高。1000ML屋頂盒濃縮汁的終端零售現定價為128元（這個價我真不知道做花飲的廠家是根據什么定出來的）生產成本要20到30元。500ML的PET瓶裝產品現在的零售價格要定在6元以上才有利潤，我記得當時在昆明初買它時在街邊的零售價才3.5元錢，現在告訴我的生產成本都要三塊七八，這讓我對產品的成本產生了懷疑。但按對方提供的大致配方一算成本也沒發現問題。

這時對方說話了，依云礦泉水的價格要十多二十元不也成了世界名牌嗎？達能酸奶600多克不也賣十多塊錢。

的確依云和達能都是名牌都有人消費，但我們到終端去站一天看看有多少買了他們，消費他們只有極少數。他們的知名度很早就形成了，終端不管產品能不能賣動都不會讓其下架，但新品牌在終端可能就不會有他們的待遇了，這類產品小終端是沒法做的大賣場和大酒店你交了費用，產品一銷不動你看商家不將它下架才怪。

六到十元錢的水誰會經常喝，這個產品在商超賣場怎么賣，在夜場銷售可幾個夜貓子不是喝酒的，喝飲料的有幾個？一百多元的飲料是可進餐飲市場，但讓誰買單，可能除了公費吃喝的極個別的大款外再找不到別人，并且這些消費者中還得有只喝飲料女人和小孩出現才行。現在產品進入高檔餐飲的投入是多少，產品不按排促銷就會被別人的產品搶了消費者，安排促銷要動用多少人，這個價位一桌能銷幾盒一個促銷一天又能銷多少，到不了一定的量酒店的進場費用、賬期占用的資金投入、開瓶費促銷員的工資從那里來錢支付。

有的人總是認為用產品附加值和文化包裝就能將產品賣出高價錢，實際上是錯誤的觀點。文化附加值不是無限大的，也是可量化成具體數值的，當你產品的定價高過了人們的預期，可能別人就不會買單了。

有特定的時候，產品可以賣天價，如一龍眼能賣幾萬元，一斤茶葉幾百上千萬但這是需要特定的環境和時間，這種東西人們也不會經常消費。

做產品策劃見長的養生堂也搞了一個農夫C打，產品的名稱時尚新潮，元素都齊了，包裝口感都很完美，廣告宣傳也沒少做，人們有消費農夫C打(說白了實際就是萍果汽酒也叫萍果香檳)這一類產品的習慣，萍果香檳也曾有過并且還風光過吧。可為什么沒賣起來就是因為他的定價過高，其消費可能就被局限了，產品的面市率不夠使銷量不足，最后只能是廠家賠錢收場。當然如果養生堂能投入幾個億來宣傳產品可能也會賣好，但利潤呢。外資企業教育我們國內企業說做產品要有眼光，大品牌都是先虧個三五年，然后就開始賺錢的。你要真這樣做了他們可能會在背笑我們中國是傻X，你虧本虧死了，他好獨占市場。

老百姓買東西，張口就問“多少錢”最關心的就是價格。

生意人，經銷商心里首先是打著鐵算盤計算可賺多少錢的小九九，價格也關鍵。

所以做生意，做市場，做品牌全從定價開始。說實在不懂女別上床，不會定價別操盤。

做市場就必須按市場規律辦事，產品定價我們必須要遵尋價格和價值的內在因果關系和規律。定價要講市場化、人性化、標準化。一是產品價格要體現出利益，企業是靠賺錢來生存的。二是價格要體現產品能給消費者帶來的價值，價值與價格不能背離以此來瞄準消費者需求。三是產品價格占消費開支總費用的比重，誰敢消費自己承受不起的商品，消費者所能支付的能力不能不考慮。簡單的說，錢有限的話，價格越高消費者購買的東西就越少。

同樣產品的定價不能過高也不能過低，大家都知道耐克是幾百元一雙，突然一天你在市場看到十多二十元一雙的耐克你的第一反應可能就是認定這是假貨。五分錢一瓶純凈水讓在你面前你還不一定敢喝。

價格只是表象，價值才是本質。價格一定要體現價值，消費者是用你定的價格在購買產品能直接帶給的價值體驗。

營銷VS產品

說到最后，對方見我們之間的合作暫時是不可能的了，于是提出要我幫忙在點益企業抽個能干的區域經理和幾營銷人員給他。他想用營銷和人才來提升銷量。

這，我也明確的告訴他這樣做不現實，成績也不會明顯：第一我要推薦給你的一定是我比較了解，關系也不錯的人，產品不好人再能干也沒用，有時做壞一個產品的挫敗感能影響一個營銷人一生，我不能害他們。第二我也不想害你，我的人過來了你們最少得出工資吧，收入少于他們現在的水平他們一定不會干，大于現在的水平嗎，以你們產品現有銷量會明顯的賠錢。

一個不適合市場的產品使用的營銷手段越高明，推廣力度越大其退出市場的時間越快產品死得越早。營銷做得不好時，市場范圍就小，經銷商和消費者知道的就少，產品的副面效應也少。如果突然加大營銷力度，市場到是會突然擴大，經銷商也會因為營銷員的說服而增加，收經銷商的現款能解決一時資金壓力，能突然提高銷量，但這持續不了多長時間。如果經銷商有了被騙的感覺，產品再如何找經銷商合作。終端上產品一走不動，以后終端再上貨的難度就更大了。自己沒自己的終端銷售點，商家就能將你的產品和企業打入冷宮，淘汰出局。