競爭戰略
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競爭戰略范文第1篇
1．競爭戰略的含義
競爭戰略就是在某一產業里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產業競爭的各種競爭力而建立一個有利可圖的、持續穩定的地位。對競爭戰略的含義的理解是選擇競爭戰略的前提，因此就必須了解競爭定位問題。
2．競爭戰略的特點
企業是現代社會經濟的細胞，企業競爭戰略應該符合本公司的目標和長期經營戰略。競爭戰略一般有以下幾大特征：
(1)針對性。企業競爭戰略的制定的目的就是為了獲取競爭優勢，戰勝競爭對手，因而，它制定的目的針對性很強。
(2)動態性。企業的經營過程是一個動態的過程，因而競爭戰略也不可避免的具有動態性。
(3)可操作性。由于競爭戰略是直接針對某一目標戰略，所以它必須要能夠指導實踐，要具備實施的計劃和具體方案，便于管理者的操作。
3．競爭戰略理論
市場經濟在本質上是一種競爭經濟。企業在市場競爭中總是力求加強自己在本行業的領先地位和支配地位，通過有效的競爭，求得企業的壯大和發展。
(1)關于競爭戰略的基本類型的論述。競爭戰略基本類型的論述最具代表性的就是霍爾和波特的論點。
一是霍爾論點：美國學者霍爾，分析了美國行業64個大型企業的競爭戰略及各自在行業中競爭地位的變化，通過深入的研究發現，企業必須繼續努力在“價格與質量”兩者之間，取得某一方面或兩個方面的競爭優勢地位。并提出了低成本戰略和產品差異化戰略兩種基本戰略類型。
二是波特論點：波特認為，從最廣義上來講，企業為了在長期中形成與五種競爭力量相抗衡的防御地位，而且能在行業中超過所有競爭者，有三種互相有內在聯系的一般競爭戰略，即低成本戰略、產品差異戰略和重點戰略。
(2)競爭戰略的基本類型
一是低成本領先戰略。其內容是：通過降低成本的努力，使成本低于競爭對手，獲得高于行業平均水平的收益
二是產品差異戰略。其內容是：通過企業形象、產品特色、客戶服務、技術特點等形式，努力形成一些在全行業范圍內具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好和忠誠。
三是重點戰略。其內容是：企業將全部資源集中使用于最能代表自身優勢的某一技術、某一市場或某一品牌的服務產品上，滿意的為某一特定目標服務，并取得成本領先優勢。
4．競爭戰略選擇的原則
企業經營戰略的本質內涵是構建和維持持久的競爭優勢，能夠贏得和留住顧客，并超過競爭對手。怎樣才能成功的贏得并留住顧客，從而使企業組織實現其提供社會功能的目標，還必須遵循競爭戰略的一些基本原則。
(1)從企業具體情況出發原則。
企業的具體情況是競爭戰略選擇時必須首先考慮的情況，它包括企業內部的具體情況和企業外部的具體情況。
(2)優選原則。
即在低成本戰略、差異化戰略和重點戰略中只能選其一。因為同時追求兩個以上的戰略目標是有困難的。
5.競爭戰略的支持體系
(1)有效的團隊管理。
團隊的管理是近十幾年來流行的一個新概念，日本的企業之所以能夠成功的一個重要的原因便是實施了有效的團隊管理，向世界充分展示了團隊力量放大的效應。
(2)明確的企業社會責任。
關于企業社會責任的定義，至今尚無廣為接受的定論。較為正式的定義是：企業社會責任是企業承諾持續遵守道德規范，為經濟發展做出貢獻，并且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。企業家最重要的責任，不但要讓社會看到財富，還要看到發揮社會職能，特別是在社會目標和企業的利潤發生沖突的時候如何處理矛盾。這項策略有助于結合企業和社會的價值，并能因此發掘新的商機。
6.結束語
論文通過對企業競爭的戰略的分析與研究，結合企業實際情況和理論界涌現的一些新思想提出了相應的對策，得出了企業通過建立合理的競爭戰略體系以及其制定、執行、監控體系和支持體系可以贏得長期競爭優勢的結論。旨在讓企業管理者在重視企業戰略調整以及先進的組織方式理論的同時，為企業達到可持續發展的目的。
參考文獻
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競爭戰略范文第2篇
關鍵詞：競爭戰略戰略管理競爭情報
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。
1企業競爭戰略和競爭戰術及其特點
隨著商品經濟的發展，來源于軍事術語的戰略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰略及戰略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業界的熱烈反映。
在軍事上，戰爭的勝利既有賴于戰略又有賴于戰術，良好的戰略和高超的戰術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業經濟活動中，戰略和戰術同樣是互不可缺的。但戰略與戰術是有區別的，為了更好地理解競爭戰略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區別和特點。
1．1競爭戰略和競爭戰術的概念和區別
在經濟界關于戰略和戰術的概念有多種提法，如戰略表示重要決策，戰術表示次要決策；戰略是長期的，戰術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業中的作法來界定競爭戰略和競爭戰術的概念。在軍事上競爭戰略是關于戰役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰術是在戰役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰略指明的是在哪里（where）與敵人作戰（競爭），競爭戰術指明如何（how）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰略就是關于企業在何處的選擇，包括地域、產業和部門的選擇的決策；競爭戰術就是關于企業戰略實施如何具體執行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業——it產業的決策就是競爭戰略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰術決策。
競爭戰略要解決的核心問題是企業如何憑借實力進入某地、某產業和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業在競爭中取勝；競爭戰術解決的核心問題是企業如何在戰略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發揮其競爭優勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2競爭戰略和競爭戰術的特點
競爭戰略的特點是：戰略不僅受環境力量和資源可得性影響而且受戰略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業的關鍵管理資源要素影響著企業的長期發展方向，并直接決定和影響著戰術的選擇或制定。
競爭戰術的特點是：戰術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環境中，通過戰術的創新，不僅可以很好地使企業的競爭目標得以實現，而且可以增強企業的競爭優勢。作為企業的動態管理資源要素，連接著企業的競爭目標與競爭市場，影響著戰略實施的結果，而且影響著企業的生產經營過程。
2戰略管理
2．1戰略管理的含義
隨著市場競爭環境的復雜多變和競爭戰略理論研究及實際應用的深入，出現了戰略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰略管理，學術界也積極探索戰略管理的理論和技術。戰略管理的提出和運用，不僅使戰略研究更加科學、全面、系統，而且標志著現代企業管理的發展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰略管理則是研究企業高層管理者如何在特定的環境下有效地制定、實施和評價企業競爭戰略和戰術，以使企業能充分利用自身優勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業競爭目標的動態過程。
2．2戰略管理的階段
戰略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3戰略管理與競爭情報
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰略管理的關系。
3．2戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1）在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？
（3）在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？
（4）在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？
競爭戰略范文第3篇
我國的中小型企業量大面廣，僅國有中小型企業就占國有企業總數的九成以上，就業人數占六成以上。然而，由于各個方面的原因，近幾年來，國有中小型企業的經營狀況日益惡化，虧損勢頭有增無減，負債比率居高不下，可以說已經到了生死攸關的緊急在頭。因此，保持中小企業在競爭中制勝的關鍵是適時的制定出合適的競爭戰略。
一、差異化戰略下的“縫隙經營”戰略
所謂差異化戰略，是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為是獨特的產品和服務以及企業形象。實現差異化的方式多種多樣，如品牌差異化、產品分銷差異化、產品文化差異化、產品質量差異化、產品性能差異化、產品服務差異化等。各個中小企業實力相差不太明顯，競爭的決定因素在于戰略和策略，沒有差異的競爭最終導致兩敗俱傷。所以，采用差異化戰略，是中小企業避免不良競爭、共同得以生存的最佳選擇。
中小型企業由于規模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業在確定經營方向時，要努力避開行業內大企業、大公司所關注的熱點項目，選擇他們易于忽視而又有一定經濟效益的小型“縫隙”產品，充分發揮自己靈活性和適應性強的優勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。這樣的縫隙領域是很多的，諸如①市場規模較小，對大企業來說生產價值不大的產品；②屬于多品種、小批量生產方式的產品；③小批量特殊專用產品。
中小企業在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據自身的特點，有選擇地進入。一旦看準了生產項目，要果斷作出決策，并借助企業內外的技術人員和專業力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優勢，否則就要坐失良機。
二、競合戰略下的協作經營戰略
競合這一概念最早是由美國耶魯管理學院拜瑞.J.內勒巴夫和哈佛商學院亞當.M.布蘭登勃格于20世紀90年代中期提出的。他們曾說過：“創造價值是一個合作的過程，而攫取價值自然要通過競爭，這一過程不能孤軍奮戰，必須要相互依靠，企業就要與顧客、供應商以及其他相關人員密切合作。”
競合戰略泛指通過與其它企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略，就是競爭中求合作，合作終于競爭。競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭，競爭中的合作，實現共存共榮，一起發展。
中小企業在市場競爭中，在避開大企業鋒芒，減少與大企業競爭的同時，還要利用大企業以求得自身的生存。大企業依賴大批量生產方式，然而，大批量生產方式必然會引起分工協作的發展，大企業要想真正獲得規模效益，謀求利潤最大，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協作，把相當一部分零部件或加工過程、裝配過程轉移出去，而把自己有限的資源集中到產生附加值最多的那些環節，這在客觀上就為中小企業的生存發展提供了生存領域。國外許多小企業之所以能夠生存和發展，在很大程度上就是由于它們與大企業之間建立了緊密的分工協作關系，如著名的日本松下電器公司，與它協作的中小企業就有1200多家，所需的零部件，70%～80%都是由中小企業提供的。所以說，中小企業的發展很大程度上取決于大中小企業之間所建立的相互依存、共同發展的關系。國外許多成功的企業家認為，中小企業加強與大企業的相互合作，是中小企業保持活力的重要條件。
三、創新戰略之開發潛在市場
競爭戰略范文第4篇
關鍵詞：民營物流企業；競爭戰略；五力模型
當前我國物流行業挑戰與機遇并存，隨著互聯網技術和經濟全球化的不斷發展，現代物流在經濟發展中的所占有的比重與日俱增。隨著改革開放的不斷深入，電子商貿業的急速擴大也為物流行業帶來了巨大的發展空間，但同時我們應當看到，目前國內的物流行業競爭殘酷，對于民營物流企業如何提升競爭力是急需解決的首要要問題。
一、企業競爭戰略理論綜述
1.企業競爭戰略及其類型
（1）企業競爭戰略的涵義
競爭戰略是企業確定開發哪些產品，進入哪些市場，如何與競爭者展開有效競爭的戰略。
（2）企業競爭戰略類型
邁克爾波特指出了三大競爭戰略，分別是：
①成本領先戰略，是指企業通過擴大規模，控制經營生產全過程中每一個環節的成本，將成本降到可能的最低值，使企業在行業中處于成本領先者。
②差異化戰略，是指企業向市場提供不同的產品或服務，采用錯位競爭的方法用以滿足不同客戶的需求，從而形成競爭優勢的一種戰略。
③集中化戰略，是指企業把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場，為特定的地區或特定的消費群體提供特殊的產品或服務
2.五力模型
20世紀80年代，哈弗大學教授邁克爾。波特在其名著《競爭戰略》中，提出了一種結構化的競爭能力分析方法。波特認為一個行業中的競爭，存在五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代品的威脅、客戶討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭對手之間的抗衡。該方法也被稱為“五力分析”或“五力模型”。
二、民營物流企業的五力模型
1.供應商的議價能力
物流行業存在的供應商主要包括運輸企業、管理服務軟件及人力資源管理等內容，其中運輸服務效率的高低是物流企業之間競爭的決定性因素，民營物流企業在滿足自身車輛運營服務的同時，應進一步密切協調與鐵路以及航空部門之間的關系。
2.購買者的議價能力
消費者在物流市場的有很多選擇，民營物流企業要面對國企EMS，，外資聯邦快遞（FedEx）、包裹快遞（UPS）等的競爭。國企服務覆蓋面大，價格高；外資物流服務范圍小，業務范圍狹窄。消費者一般選擇價格低、服務態度好物流企業，價格與服務作為物流行業的兩大決定性基本因素。價格與服務的競爭，決定著民營物流企業的發展狀態。
3.進入者的威脅
具有外資背景的物流企業在國內不斷開拓市場是民營物流企業面臨的進入者的威脅。這些具有外資背景的物流企業包括美國聯邦快遞（FedEx）、包裹快遞（UPS）、荷蘭郵政（TNT）以及英國英運物流（EXEL），它們的進入造成國內物流市場被分割，在一定程度上進一步加劇了我國物流企業之間的競爭。雖然進入者具備管理優勢，資金雄厚，但由于物流企業的主體是本土企業，不論是在市場占有層面、網絡覆蓋層面還是在價格層面，和外資物流企業相比，具有明顯的比較優勢，在一定程度上都能夠緩解進入者的潛在威脅。但是，進入者勢必會分流一部分用戶，造成民營物流企業的服務對象減少。
4.替代品的威脅
伴隨著互聯網技術的不斷更新物流業得到快速發展，目前物流業的發展正處于發展的上升階段，在替代品威脅層面涉及到的內容較少。
5.同行的競爭
基于同行業競爭者的競爭程度進行分析，民營物流企業發展中主要面臨著郵政EmS以及外資物流企業的威脅。當前EMS在國內具備較強的物流服務網絡，能夠到達全國大多數地方，能夠為用戶提供全面的服務，這是民營物流企業在發展中需要改進的地方。但EMS也有其劣勢，則是價格過高，民營物流企業能夠在這一層面挽回劣勢。而外資物流企業發展，雖然在國內市場開拓方面處于劣勢地位，但其潛在的威脅依舊不容忽視。
三、結論
在當前物流行業快速發展的背景下，民營物流企業得到極大推動，顯然已經成為當前國民經濟提升的新的利潤增長點。但截止到目前為止，國外物流企業的進入、國內物流企業的發展，造成當前物流企業競爭相當激烈，制定和實施合理的競爭戰略就成為民營物流公司在競爭中得以立足和發展的保證。基于對民營物流企業公司競爭戰略的研究，結論如下：
第一，實現網店的均勻分布，增加網店的覆蓋面，既可以拓展民營物流企業服務范圍，又可以增強企業的服務強度，提升企業在物流市場中的競爭能力，同時規避了外資物流企業進入國內市場的負面影響。
第二，降低運輸結合與完善服務體系，是民營物流企業開展服務與獲取市場之根本職能。民營物流企業發展中，具體優化運用這兩項服務手段，為市場的開拓提供基礎。
在當前的物流市場中，隨著物流市場的逐步對外開放，民營物流企業更應該積極完善自身，健全市場機制，規范物流企業體系，提高其專業化流程，在應對市場競爭時，需要積極采取相應的競爭戰略，保證其能夠在成本領先戰略、差異化戰略以及集中化戰略的發展領域提供發展保障。對民營物流企業競爭戰略情況進行上述分析論述，一定程度上能夠為當前物流企業的發展提供發展動力，充分協調物流企業的快速發展，為民營物流企業優化競爭戰略，形成優勢戰略體系以及完善的戰略目標，保證民營物流企業在當前物流市場中立足與發展。
參考文獻：
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競爭戰略范文第5篇
關鍵詞：核心競爭力 競爭戰略 選擇
一、企業核心競爭力觀念與競爭戰略
核心能力是企業所擁有能力中最根本的部分，是企業競爭優勢的來源。企業核心競爭力是以企業特有能力為出發點來制定和實施企業競爭戰略的理論思想。在核心競爭力觀念指導下的企業競爭戰略著眼于核心競爭能力的培育、整合、擴散和更新，并據此指導企業的經營活動。
以核心競爭力為出發點和歸宿來選擇制定競爭戰略。企業的核心競爭力是什么，在未來能夠培育和構建什么樣的核心能力，應當是企業制定戰略的依據。企業只有準確定位了自身所擁有的核心競爭力，才能以此為依據制定企業戰略，才能更好的適應復雜多變的外部市場環境。
在眾多競爭戰略中，選擇最適合本企業的戰略對于企業維持可持續發展具有決定性的影響，企業競爭戰略決策應有利于維護、強化、提升企業的核心競爭力。從這個角度看，以維護和更新核心競爭能力就成為了競爭戰略選擇的歸宿。
企業核心競爭力是企業競爭戰略的核心。企業競爭戰略又稱經營戰略，企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位，而這個“如何”很大程度上就取決于企業所擁有的核心競爭力。如果將企業之間的競爭喻為一場戰斗，那么核心競爭力就是企業贏取這場戰斗的武器。
二、企業核心競爭力形成后：五種主要的競爭戰略選擇分析
企業競爭戰略是企業戰略的一個重要組成部分，傳統的競爭戰略依據企業核心競爭力的不同分為總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種，但全球化競爭的不斷加劇，競爭戰略也越來越細化。根據企業自身競爭力與市場目標的不同將基本的競爭戰略劃分為低成本領導戰略、差別化戰略、基于低成本的聚焦戰略、基于差別化的聚焦戰略與最佳成本戰略五種。
1.絕對的低成本——低成本領導戰略。低成本領導者的核心競爭力是在行業中成為總成本最低的產品或服務的供應者，而不是和其他幾個競爭對手相對較低，他的核心競爭力的來源于成本的絕對最低而不是行業中的相對較低。因此，絕對的低成本適應于選擇低成本領導的競爭戰略。這種企業已經取得了競爭中價格的絕對優勢，因此要側重考慮哪些對消費者而言至關重要的特色和服務，同時不能過多的增加成本，以免抵消掉他的絕對低成本優勢。
2.產品差別化——差別化戰略。差別化是核心競爭力的又一重要來源，這種差別化可以成為核心競爭力或是在產品/服務的屬性上與競爭對手截然不同，或是能夠以對手不具備的能力把價值傳遞給顧客。在產品眾多的市場中，產品的差異化逐漸減少，如果企業的核心競爭力在于產品的差異化上那么執行差異化競爭戰略無疑是最好的選擇。
3.小范圍低成本——低成本的聚焦戰略。有些企業限于自身實力與資源獲取能力，取得的低成本優勢只是相對的，僅是在一個相對的市場區域內叫競爭對手而言，有低成本的競爭優勢。這種基于低成本的聚焦戰略通過低成本獲取高利潤率或者以低價格來吸引目標市場的客戶，從而保持競爭優勢。
4.小范圍產品差異化——差別化的聚焦戰略。僅取得小范圍產品差別化的核心競爭力的企業如果以整個市場為目標市場顯然在競爭中會處于不利地位，所以選擇基于差別化的聚焦戰略，將目標市場鎖定為取得差別化優勢的市場范圍內，是最為有效的競爭戰略。選取聚焦戰略的企業必須保證一定時期之內自己所占領的市場不被行業差別化領先者發現并且保持自己的核心競爭力，否則自己的差別化優勢很快就會被領先者同化甚至超越。
5.相對于競爭對手成本、價格最優——最佳成本戰略。相對于競爭對手成本、價格最優，并不是要求一定要在成本和價格上同時取得最優，而是以相同的價格為顧客提供更多的價值。這種核心競爭力適用的競爭戰略是最佳成本供應商戰略，這一戰略目標就是碼字消費者對質量-服務-特色-性能屬性方面的期望，并且使價格低于他們的預期，為他們提供最優的價值。但是，這種介于兩種絕對競爭優勢之間的核心競爭力的確定是比較困難的，所以這種競爭戰略的選擇往往被人所忽略。
三、核心競爭戰略的對比分析
由于核心競爭力界線的模糊性，競爭戰略的選擇難度較大，所以以核心競爭力來明確區分這五中競爭戰略是非常必要的。
戰略執行中低成本戰略要求企業的價格優勢必須是穩定且覆蓋各個業務領域；差異化戰略要求維持創新以始終領先于那些模仿的競爭對手；聚焦低成本戰略要始終堅持以最低的總成本滿足利基市場的需求，同時不能進入其他細分市場；聚焦差異化戰略要堅持比競爭對手更好的服務目標利基市場，同時不能進入其他細分市場；最佳成本戰略要求擁有一定的管理技能，以便實現低成本的同時保持產品的優異性能。
這五種基本競爭戰略的選擇取決于核心競爭優勢的不同，根據企業不同的核心競爭力選擇相應的競爭戰略，會為企業做出重要戰略決策提供重要幫助，促進企業發展。
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