現代企業薪酬設計

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現代企業薪酬設計范文第1篇

關鍵詞：現代國有企業 薪酬制度 設計

隨著人力資源管理越來越受到重視，有競爭力的、合理的、適合本企業的薪酬體系至關重要。規范國有企業員工薪酬管理體系，建立公平、公正的分配制度，充分發揮薪酬體系的激勵作用，能夠挖掘員工潛能，提高勞動生產率，降低人工成本。現代國有企業遵循堅持和完善按勞分配為主體，多種分配方式并存的分配制度，堅持勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的動態工資分配原則。激勵員工崗位成材，為公司發展多做貢獻，將員工的收入和公司的效益緊緊聯系起來，工資分配中把崗位靠競爭、收入靠奉獻的良好機制進一步深化和貫徹下去。

新時期，國有企業正逐步實現跨越式發展，隨著產業體制理順、人力資源體系構建等改革的不斷深入，不可避免會引發員工思想、認識和行為的波動，處理不好，就有可能成為影響建設和諧企業、提升管理水平、增強競爭實力的現實障礙。因此，在新形勢下，加快推進薪酬分配制度改革，建立科學合理、有度有序、充滿活力的薪酬分配制度，是當前國有企業亟待解決的重要課題。

一、薪酬制度制定的基本思想

第一，薪酬制度的設計應拉開收入差距，要充分考慮崗位責任，實現利益分配上的“多勞多得，少勞少得”。第二，實現減人提效，提高在崗員工收入待遇。

二、薪酬制度制定的基本原則

一是持續發展的原則。薪酬作為分配價值形式之一，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則。二是兼顧對外具有競爭力及對內公正性的原則。薪酬以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導向，支付相當于員工崗位價值的薪酬，不同崗位的薪酬水平應當與這些崗位對企業的貢獻相一致。三是對員工具有激勵性的原則。適當拉開員工之間的薪酬差距。根據員工的實際貢獻，并且適當拉開差距，使不同業績的員工能在心理上覺察到這個差距，并產生激勵作用，使業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效，以獲得更好的回報。四是對成本具有控制性的原則。充分考慮財務實力和實際的支付能力，根據企業的實際情況，對人工成本進行必要的控制。

三、薪酬制度制定需要注意的問題

第一，運用先進的工資總額預算管理思想，實現工資總額的事先預算、年終結算，實現工資總額的可控性。

第二，工資分配向崗位責任大、對企業價值最大化貢獻大的員工傾斜，促使員工在實現企業價值最大化的過程中實現個人價值的最大化。績效工資與員工的崗位責任和貢獻掛鉤分配，崗位責任以崗位系數來劃定，確定一個崗位系數1，其他崗位與崗位系數1對比衡量。崗位績效以考核分數來考定。

第三，不僅要重視專業技術人才，而且要重視管理人才，體現管理提效。合理拉開工資差距，就必須在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。要打破傳統思維方式，大幅提高技術崗位、關鍵崗位、高素質、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。

第四，進行市場薪酬調查。企業確定不同性質勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標準、工資差距時，要進行勞動力價格的調查比較和各類人員供求關系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結合起來。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。

第五，打破傳統的計劃經濟形態下的“官本位”思想。新的薪酬制度方案要體現現代企業管理思想，完善崗位說明書，使用現代企業部門、職位名稱。

第六，建立工作評價制度，通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。這一評價制度應是持續運作的，能隨著生產經營情況的變化而不斷調整崗位，并重新確定勞動差別。

第七，在進行薪酬制度改革當中，配套實行人事、用工制度改革，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調整和個人績效的提高及時予以調整，使員工的收入真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減，使薪酬制度動態靈活高效的運行。

第八，實施外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略。一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

第九，建立嚴格的績效考核制度才能發揮薪酬激勵和約束機制的作用。設定合理的考核指標，根據企業實際，可按月、按季、按年為周期進行考核，使員工收入與貢獻大小掛鉤，使浮動工資真正浮動起來，實現激勵作用、導向作用。對企業中的特殊人群，應實行針對性的考核，強化激勵約束機制。如經營者，實行年度經營責任狀的考核;對項目經理，按承包合同書進行考核，實行先考核再兌現。在考核中，還要注重過程監控和及時反饋。

四、分類分級工資體系的制定

公司中、高管采用年薪制和期薪制的形式。高管年薪構成=固定工資+浮動工資+獎金+長期股權激勵+福利;中層薪酬構成=基本年薪+年終效益獎+股權激勵+福利。一般管理人員薪酬構成=基本工資+崗位津貼+服務年限的工齡工資+績效工資+年終獎+特別獎勵+各項保險+福利+技術等級補貼。

生產一線工人薪酬構成=基本工資+崗位津貼+服務年限的工齡工資+績效工資+年終獎+特別獎勵+各項保險+福利+技術等級補貼。

技術人員薪酬構成=基本工資+崗位津貼+服務年限的工齡工資+績效工資+年終獎+特別獎勵+各項保險+福利+保密工資+獎勵。

銷售人員薪酬構成=基本工資+提成工資+各項保險+福利 +獎勵。

五、薪酬的調整

每年在1月與7月根據半年的業績情況進行績效工資調整（定一個幅度，但不是每個人都會享受到調整），調整的時候根據考核情況分成優秀、良好、一般、合格、不合格五個等級，優秀調整的幅度較大，良好的其次，一般進行微調，合格與不合格的不調整。

員工的薪酬并不是固定不變的，而是不斷調整的，主要有以下幾種方法：一是工資定級性調整，包括對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續的新員工的工資定級;對原來沒有的崗位的工資定級;對已工作過但新調入企業的員工的工資定級等。二是物價性調整，為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種工資調整方法，企業可建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系。三是工齡性調整，把員工的資歷和經驗當做一種能力和效率予以獎勵。四是獎勵性調整，當一些員工做出了突出成績或重大貢獻后，為使他們保持這種良好的工作狀態，并激勵其他員工積極努力，向他們學習而采取的薪酬調整方式。五是效益性調整，當企業效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調整。六是考核性調整，根據員工的績效考核結果，每達到一定的要求即可以提升一個薪酬檔次。

參考文獻

[1]中國企業國際化管理課題組.企業人力資源國際化管理制度（第一版）[M].北京：中國財政經濟出版社，2002：139

[2]鄭大奇，王飛翔.薪酬支付的藝術（第一版）[M].北京：中國言實出版社，2000：186-189

現代企業薪酬設計范文第2篇

關鍵詞：民營企業；薪酬管理；對策

薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。

一、民營企業薪酬管理存在的問題

(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發放程序帶有隨意性和主觀性。

(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業在今后發展過程中人才戰略的實現。

(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內在薪酬”包括舒適的工作環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。

(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需求，也不能實現員工的真正價值。

二、民營企業薪酬管理存在問題的原因

(一)家族式企業管理模式的影響。大多數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。

(二)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。

(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業經營效益提高的“雙贏”局面。

(四)對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。

現代企業薪酬設計范文第3篇

建立薪酬體系的基本要求

薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，但使用不當則可能給企業帶來危機。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：吸引人才、留住人才、最大可能地發揮人才的潛能。針對上述三個目的，薪酬制度必須符合兩個基本要求：

――對外富有競爭力。人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才的流動必然會受到價格即薪酬的影響，向著價高的企業流動。從這個意義上講，企業薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是吸引人才的一個關鍵因素。一般而言，支付最高工資的企業最能吸引人才，尤其是吸引那些出類拔萃的人才。較高的報酬會帶來較高的滿意度，為員工提供有競爭力的薪酬，會使他們更珍惜這份工作，從而降低離職率。如果薪酬缺乏市場競爭力，將會使人才流失，造成企業人力資源的極大浪費。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平以及本地區同行的市場平均薪酬水平，保證自己的薪資在市場中有競爭力。當然，究竟應該將本企業擺在市場價格范圍的哪一段，要視本企業財力、所需人才可獲得性高低等具體條件而定。

――注重薪酬設計的公平性。薪酬公平包括三個層面：外部公平、內部公平和自我公平。外部公平是與外部同行業、同地區人員相比較；內部公平是和內部同行及其他人員相比較；自我公平是指根據自己的投入與回報相比較。

外部公平解決的是吸引人才的問題，內部公平和自我公平是解決留住人才與激勵人才的問題。從理論上講，員工關心的不僅是自己的薪酬水平，更關心與他人工資的比較，并且關注內部不公平要遠遠大于關注外部不公平。員工常常會把自己的工資與企業內不同類別工作（包括比自己級別低的工作、級別相同的工作以及級別比自己高的工作）所獲得的薪酬加以比較，當員工感到對自己不公平時，其滿意度通常會下降。如果建立了對內公平而有效的薪酬制度，企業就會進入期望推進創新的良性循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷，進而產生妒忌而相互拆臺，更談不上激勵性了。

由于報酬與滿意度聯系的關鍵不是個人所得，而是對公平的感覺，所以企業在設計薪酬時，要注意薪酬設計上的公平。要想達到對內公平，企業薪酬設計必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理，做好企業內部的崗位評價和崗位分析。崗位評價和崗位分析是針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。

科學構建激勵約束機制

構建激勵約束機制，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，采用物質激勵與精神激勵相結合、工資激勵與股權激勵、年金激勵、保障激勵相結合的分配制度，充分發揮分配制度的“指揮棒”作用，實現分配制度的激勵約束效用，從而起到規范員工行為、提高員工積極性、最大限度地激發出每個員工的內在潛能作用。

薪酬分類與激勵作用分析

薪酬激勵不單單是金錢激勵，隱含著成就激勵、地位激勵等。薪酬激勵是一切激勵制度的基礎，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作熱情，成為員工全身心投入工作的主要動力。

從廣義上講，薪酬激勵可以分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工的期望，會使員工感到不安全，導致士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等問題。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，而真正能調動員工工作熱情的是激勵性因素。

以激勵約束為基礎的薪酬制度設計

企業可根據組織發展的需要構建高彈性、高穩定和折中的薪酬結構。不同的結構帶來的結果是不同的。高彈性體現了短期激勵的特征，如果組織中員工的工作熱情不高、比較懶散，要想使員工較快改觀，可采用高彈性薪酬模式。例如針對營銷、研發等一線崗位，它的激勵作用就會十分明顯。但是，高彈性薪酬模式往往會造成企業員工缺少安全感、人員流動大的弊端。高穩定結構是以前國有企業的共同選擇，員工認可度高，有安全感，但不足之處就在于缺乏競爭。折中的方式就是結合高彈性和高穩定薪酬結構的特點，結合企業發展階段的經營特點、企業效益、崗位差異等，選擇中庸之道。

職業生涯設計應與薪酬設計有機結合

職業生涯管理作為人力資源管理的一個新領域，是人本主義管理思想的真正體現。它能把員工個人和企業的需要有機地結合起來，以促進員工個人目標與企業目標共同實現。職業生涯與薪酬設計，要注重精神激勵與物質激勵相結合，而精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作，它是企業用思想教育的手段倡導企業精神、調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。職業生涯設計與薪酬設計相結合，它的主要優點是從制度上確保了員工職業發展的需要，拓寬了職業生涯發展通道。一般來說，職業生涯通道有經營管理、科研技術、技能工人三條道路，它為不同層次的員工指明了職業生涯發展的目標。在進行職業生涯薪酬設計時，企業應根據員工的業務表現進行評估，幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里、應該達到怎樣的水平、崗位所需要的技能和應接受的培訓是什么，使員工明確知道企業希望員工通過怎么做才能實現高績效、拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標，從而激發員工的工作潛能，實現企業和個人雙贏。

強化對骨干員工的激勵

骨干人員對企業經營發展起著支撐作用，是企業價值的創造主體。骨干人員包括中層管理人員、技術研發人員、市場營銷人員和技能人員等，他們在較大層面上決定了公司的發展。在薪酬有限的情況下，企業為了發展，實行對骨干員工傾斜的激勵性薪酬制度，一方面起到激勵骨干人員積極投入工作、激發其工作潛能的作用；另一方面起到了穩定骨干員工隊伍、提高骨干員工忠誠度的作用。

突出對團隊績效的激勵

當今，以團隊協作為主體的發展方式已成為組織發展的必然要求，企業在進行薪酬設計時，應以個人業績獎勵為基礎，以團隊業績獎勵為有效補充，作為獎勵的核定標準。其好處在于：

第一，能使團隊目標得到明確和統一，為團隊成員指明努力的方向，使團隊成員樹立良好的團隊意識，強調團隊協作，可以解決團隊內部合作困難的問題，減少組織內部無謂消耗。

第二，根據木桶原理，團隊成員為了追求高額獎勵，會自動為績效較低的團隊成員提供幫助，確保團隊目標的實現。

第三，以團隊為獎勵對象，由團隊成員自主決定獎金的分配，可最大限度地調動團隊成員的工作積極性。由于團隊成員為共同目標的實現而努力，團隊成員之間就會緊密配合，對于貢獻大小者，團隊成員有目共睹，在獎金分配時就可做到更加合理和公平。

當然，以團隊激勵約束為基礎的獎勵也有其缺點，團隊之間可能會以自我目標為重，而使團隊之間的合作較為困難，這就要求在進行薪酬設計時應充分考慮實際情況，揚長避短，最大限度地發揮團隊的合力作用。

激勵方式多種多樣

在進行激勵性薪酬設計時，應根據員工激勵需求層次的不同而確定。根據馬斯洛的需要層次理論，員工只有低層次需求得到滿足之后，才能考慮更高的層次需求，當員工低層次需求得到一定程度滿足后，如果企業仍以滿足低層次需求為重點，激勵效果就會逐漸變弱。所以，企業在設計薪酬時應有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求，以達到激勵效果的最大化。在進行薪酬設計時，對收入較低的一般員工應采用經濟性的薪酬為主；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機地結合起來，適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于激勵效果的增強。

在構建薪酬體系時，要注意把員工的短期激勵和中長期激勵結合起來。對于一般員工，應以短期獎勵為主；而對于骨干員工則應以長期激勵為主，還可以考慮通過期權、期股、企業年金計劃、住房現金補貼計劃等，為骨干員工的長遠利益提供保障，并通過這些方式吸引骨干員工留下來。

此外，還應考慮與員工個人發展有關的福利項目以及非現金獎勵項目，這些福利對企業和員工雙方都十分有益。考慮到企業的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時，還可以采取有重點、有區別的薪酬政策，鼓勵重要崗位上的關鍵員工多作貢獻，更好地為實現企業的發展戰略服務。

注重績效與考核

現代企業薪酬設計范文第4篇

關鍵詞:薪酬;薪酬管理;人力資源管理

  　網上有一則案例:A企業工作取得一定成效的時候，老板會給員工發放一筆上千元的獎金(大部分企業通用的激勵方式)。老板本來以為這樣就可以充分調動員工的積極性了，但是近年來發現這樣的激勵方式已經逐漸失去了作用，員工在領取獎金的時候反應非常平淡，就像領自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現得特別努力。同時，老板還發現員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認為老板不重視他們的需求，給不了他們想要的東西。于是員工離職尤其是優秀人才的跳槽現象開始增多，這給企業造成了巨大的損失。看來，這樣的例子非常多。人力資源的管理涉及人、財、物、事等非常之多，人力資源管理的方法五花八門，但都無法逃避薪酬的管理，現代企業離開了薪酬恐怕無法管理，只好關門大吉。

1現代薪酬理論

市場經濟在本質上是一種交換經濟，當一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動，是因為他期望自己能夠獲得相應的回報。在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬。

薪酬，即報酬體系中的經濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經濟收人，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金等，換言之，所謂薪酬就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收人以及有形服務和福利。它從是否可體現為現金收人來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。

現代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統，不但包括傳統的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。

2薪酬體系設計

有關人力資源管理的定義，中外學者眾說紛紜，R.SSchule:認為，人事與人力資源管理在于透過各種管理之功能，促使人力資源的有效應用，以達成組織的目標。人力資源管理的工作內容和過程主要是圍繞人力資源管理基本功能的實現展開的，即以崗位分析和設計為基礎的招聘、選拔、培訓、績效考評、薪酬和激勵等。人力資源管理的過程即薪酬體系的設計管理過程，薪酬體系的建立關系到人力資源管理的成敗。

一般認為，薪酬并不是簡單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程，因此薪酬設計必須圍繞管理流程進行。

目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。大量案例表明，企業開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業績和競爭優勢付酬，薪酬的概念已經突破“金錢”與物質的范疇，間接收人(福利)和一些非經濟性報酬(心理收人)在薪酬設計中的地位越來越重要。如何設計薪酬體系呢，

1)現代企業應嘗試從職位薪酬體系轉變為技能和能力薪酬體系，它是以人為基礎的薪酬體系。當然職位薪酬體系仍然在保留，有些員工的工作是無法以技能、能力指標區別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等，有些員工的工作是可以衡量的，如一線的工人可以實行計件工資制，有些員工的工作甚至可以有能力指標衡量，如部門經理、營銷部門經理可以實行年薪制。

2)寬泛的薪酬體系。John E.Tor pman提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收人、生活質量和個人因素等統一起來，作為整個薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業績為主”的薪酬理念作為基礎，在投資和獎勵之間實現合理平衡，以滿足員工對非現金薪酬成分的要求。這種非常規的薪酬模式剛提出時，沒有企業敢進行嘗試，后來為“美國薪酬協會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業的重視。事實上這種體系也是有理論基礎的。

美國人本主義心理學家馬斯絡(MaslowA)把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收人等，遇到自我實現人，就用工資加生活質量等薪酬管理。

3薪酬管理

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性作出評價而后不斷予以完善。

薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場，以及行業競爭者的薪酬策略等因素閉。

現代企業薪酬管理中應注意以下幾個問題:

1)薪酬水平。如何為現代企業設計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設計過程中要考慮企業自身的盈利情況經濟能力，同行的薪酬水平、工會與員工的溝通情況、國家法律情況等，總之要確定一個合理的薪酬水平。當然在具體的實施過程中，也可以委托咨詢公司，讓他對企業采集數據，對企業作量化分析，確定一個薪酬范圍，企業具體實施。

現代企業薪酬設計范文第5篇

［關鍵詞］崗位價值；評估；薪酬管理；薪酬體系

人才是企業的第一生產力，而薪酬管理是吸引、留住人才的關鍵。在企業規模不斷擴大、崗位分級日益復雜的新形勢下，以往基于職級的薪酬設計方法已經行不通，如何通過崗位價值評估，最大程度地體現薪酬設計的公平性與競爭性，成為企業面臨的重要課題。

1崗位價值評估對薪酬管理的作用

一套科學合理的薪酬分配制度是企業穩定發展的重要基礎，如果員工認為企業的薪酬分配有失公平，就會影響其工作績效，甚至會選擇跳槽和離職。而企業通過崗位價值評估能夠對不同崗位的相對價值得出較為客觀、準確的評估結果，從而為企業制定公平合理的薪酬分配制度提供客觀依據，確保企業支付的薪酬與員工的崗位價值相匹配，從而有效提高員工對薪酬管理的滿意度和信服度。

2A公司薪酬管理現狀

2.1A公司簡介

A公司是一家中小型企業，主要從事中高檔襪子的生產、銷售活動，企業內部員工近140人，公司年銷售額約1億元。A公司組織結構呈扁平型，部門設置比較精簡，主要分為廠辦和辦公室兩大部分，其中廠辦由采購部、紡織車間、縫制包裝車間和倉儲物流部等組成，負責公司采購、運營、檢驗和倉儲等生產相關活動；辦公室由設計部、銷售部、財務部等組成，主要負責銷售相關活動。

2.2A公司薪酬體系現狀

A公司薪酬體系設定比較簡單，薪酬組合主要參照了業內同行的設定，包括工資、獎金、津貼3部分，其中工資又分為基本工資、崗位工資、績效工資和年功工資4個方面，具體如下。第一，基本工資。A公司基本工資的設定參照了當地最低工資水平及物價水平，在2001年時為850元/月，2007年時上調為1050元/月，此后一直未作調整。第二，崗位工資。A公司崗位工資分為管理崗與普通崗兩大類，其中管理崗為750元/月，普通崗為550元/月。第三，績效工資。A公司績效工資為（基本工資+崗位工資）×20％×績效系數，績效系數在0~100％之間浮動，但A公司目前并無成文的績效評定表格，績效評測的維度、比例等均不明確，一般是由部門領導根據員工表現進行主觀評價。第四，年功工資。A公司年功工資為4元/年，滿一年后發放。

2.3A公司薪酬體系存在的問題

2.3.1員工薪酬滿意度低

薪酬滿意度是影響員工去留的重要因素，為了解員工薪酬滿意度具體情況，筆者對A公司員工進行了問卷調查。根據員工收入滿意度調查結果，不難發現A公司員工滿意度偏低，這不但使公司面臨較高的人力資源流失風險，而且在崗員工也可能出現消極怠工、工作低效等問題。首先，從薪酬總收入來看，持非常滿意態度的員工僅占4％，比較滿意的占26％，而不滿意人數達到了29％，滿意度明顯偏低。這是因為A公司薪酬框架在設計時主要借鑒了周邊一家國企同行的設定，而國企薪酬待遇以穩定性為特色，總體薪酬水平在同行業中處于較低水平，且國企薪酬設計過于看重員工資歷，給員工預留的發展空間較小。其次，在與同行業的比較中，持非常滿意態度的員工僅占2％，比較滿意的占15％，而不滿意人數達到了39％。究其原因，企業在參照國企同行的薪酬設計時，對于企業自身業務流程、發展階段、經濟實力等情況的考慮不足，導致薪酬設計中的績效作用嚴重弱化，員工通過高付出獲得高回報的效果不明顯，其工資收入不能充分體現其工作能力。從“與一年前相比”這一點來看，持非常滿意態度的員工僅占1％，比較滿意的占21％，而不滿意人數達33％，造成這一點的原因是A公司薪酬管理固化，缺乏動態調整。從2001年公司成立并確立薪酬設計至今，只在2007年對基本工資進行過一次小幅上調，總體薪酬要素構成及工資金額并未發生大的變化。在社會經濟水平不斷提高、物價不斷上漲的情況下，公司外部經營環境每年都在發生變化，始終采用一成不變的薪酬設計顯然無法令人滿意。

2.3.2薪酬激勵手段單一

A公司薪酬激勵手段單一，對員工多元化需求的考慮不足，未將長期激勵、短期激勵、實物激勵和榮譽激勵等不同激勵手段進行組合運用。此外，A公司績效激勵設置也存在很大問題。根據目前規定，績效工資總額只占基本工資與崗位工資之和的20％，往年發放一般在300元左右，而績效系數浮動在實績考評中一般不會低于75％，這意味著最高績效與最低績效相差不足百元，激勵作用十分有限。同時，不同崗位的績效工資統一設定為基本工資與崗位工資之和的20％也缺乏合理性，如對于高層管理者來說，360元/月的績效工資在薪酬總額中實在是微不足道，幾乎起不到任何激勵作用。

3A公司基于崗位價值評估的薪酬體系設計及優化

3.1根據崗位價值確定薪酬等級

目前，A公司登記在冊的崗位有14個，分為管理崗、普通崗兩大類，其中，管理崗包括廠長、技術總監、車間主任、會計、跟單員、質量管理員、設計員和采購員；普通崗包括行政人員、車間操作工、車間輔助工、成品檢驗員、倉庫管理員和設備維修員。筆者將A公司崗位列表與實際崗位工作內容進行比較，發現存在以下問題：一是登記崗位列表中未涵蓋公司所有職位，且個別崗位名稱與實際工作內容不符，這會對薪酬設計造成一定誤導；二是崗位分類比較籠統，未結合崗位價值劃分明確的崗位等級。對此，A公司應通過以下方式進行修正。一是完善崗位列表。A公司要將總經理納入登記崗位列表之中，改變經理特權化現狀，同時增加銷售經理一職，將目前由總經理負責的外貿業務交給銷售經理專職負責。二是修改職位名稱。如A公司設計員主要負責CAD制圖，實際上并不屬于設計范疇，因其工作性質較為簡單，崗位貢獻較低，如果按市場上設計員的工資標準進行薪酬定位有失合理性，因此將其更名為制圖員。再比如，A公司行政人員主要負責考勤、考核數據采集、合同安排等簡單工作，故更名為HR專員。三是對操作工崗位進行進一步細化。A公司要根據有無特別技術要求，將操作工崗位分為A類操作工（擋車工、縫頭工等）和B類操作工（普通縫制工、半成品檢驗員等）兩種。在此基礎上，A公司要運用交替排序法對不同職位的崗位價值按由高到低的順序進行排序，總共分為5個等級：其中，總經理設為一級崗位；廠長和技術主管設為二級崗位；車間主任和銷售經理設為三級崗位；會計、跟單員、質量管理員、制圖員、采購專員、HR專員、A類操作工、成品檢驗員、倉庫管理員和設備維修員設為四級崗位；B類操作工和車間輔助工設為五級崗位。這樣一來，每個崗位的薪酬等級都與其崗位貢獻較好地匹配起來，體現了薪酬設計的公平性。

3.2根據崗位價值確定固定薪酬與浮動薪酬比例

A公司崗位列表中，薪酬等級在1~3級的屬于中高層，適合采用高彈性薪酬組合。該薪酬模式中固定薪酬只占很小比重，而浮動薪酬尤其是年終獎金占據絕大部分，這種情況下，員工薪酬高低主要取決于工作業績，能與其崗位貢獻較好地匹配起來。根據A公司往年薪酬數據及目前經營情況，筆者建議將固定薪酬與浮動薪酬的比例設置在3∶7左右。其他薪酬等級的工作崗位，適合采用高穩定性的薪酬組合，該薪酬模式以固定薪酬為主，給員工的安全感較高，但激勵作用較弱，因此只適合一些崗位價值較低的基層員工，如辦公室文員、會計、普通操作工等。根據A公司基層崗位的具體情況，固定薪酬與浮動薪酬的比例宜保持在8∶2左右，具體如圖2所示。

3.3根據崗位價值確定崗位績效工資

A公司工資組成中，需要重點改動的是崗位工資、績效工資與年功工資，而基本工資部分無需進行太大改動，只要根據當地最低工資水平進行動態調整即可。目前，A公司崗位工資與績效工作的設定比較隨意，不能體現崗位貢獻與崗位價值，且缺乏明確量化的考核指標，筆者建議將兩者合并為崗位績效工資，并按照崗位等級來設定績效工資標準值，同時根據崗位內容來設定績效指標。以車間主任一職為例，根據其工作內容與性質，可設置以下10項KPI指標：生產計劃完成率、產品合格率、交期達成率、物料消耗率、勞動生產率、生產安全性、員工穩定性、員工技能水平、設備完好率和生產現場管理，并對各指標的考核依據、權重等進行細化規定。具體計算公式為：績效工資=績效工資標準值*績效系數，績效系數取各項KPI得分的加權總值/100。在年功工資設定上，公司可根據工齡不同設計幾個不同的檔次，如工齡5年以下的以4元/年計，5~10年的以6元/年計，10~15年的以8元/年計，以此類推，這樣一方面有利于調節新老職工的工資關系，另一方面可以幫助企業更好地挽留員工。

3.4根據崗位價值制定晉升方案

根據崗位價值，A公司可設計3種不同的晉升方案。一是崗位等級不變，薪酬適當提升。該方案主要適用于基層員工，如縫制線工人、力工等，可指定一人負責基層生產中的少量管理工作，但不專門增設職位，只需適當增加薪酬即可。二是同時提升崗位等級與薪酬，如對于能力出眾、業績優秀的跟單員可提拔為業務經理。三是榮譽晉升，即從崗位價值較低的職位晉升到崗位價值較高的職位，提供更愜意的工作環境或更輕松的工作內容，而工資水平保持不變，這種情況下員工從中獲得的主要是成就感和榮譽感。

4A公司薪酬體系實施效果反饋

新的薪酬體系實施一段時間后，筆者對員工進行調查訪談，多數員工均表示：新的薪酬體系比較容易理解，并且比較合理地解釋了不同崗位之間的薪酬差距，員工知道應當通過怎樣的努力來提高自己的工資收入，因而工作起來更有目標性。新的薪酬體系體現了多勞多得的思想，大大提高了員工的工作積極性與薪酬滿意度，更好地發揮了薪酬的激勵效果。

5結語

科學合理的薪酬體系設計對企業吸引、保留人才具有至關重要的作用。企業應結合自身業務流程進行崗位價值分析，根據崗位貢獻合理確定薪酬等級、薪酬比例、績效工資和晉升方案等，確保不同崗位的薪酬設計均與其崗位價值相匹配，從而提高薪酬設計的內外部公平性，激發員工工作的創造性與積極性，促進企業生產經營活動的順利開展。

主要參考文獻

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