企業信息化研究

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企業信息化研究范文第1篇

關鍵詞:ERP;信息化分析;SAP;電子商務

中圖分類號:F49

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0263-03

0 前言

現代零售業資本密集型、技術密集性、人才密集性的行業特點越來越明顯,由此帶來的行業門檻以及競爭的層面也越來越高,蘇寧在信息技術上的投入以及取得的成就已經成為蘇寧電器核心的競爭力之一。

1 蘇寧電器公司概述

蘇寧電器自1990年12月26日成立以來,蘇寧在業內一直以信息化水平領先而被稱頌,在06年由CECA國家信息化測評中心主辦的“中國企業信息化500強”高峰論壇上,蘇寧電器名列“2005年度中國企業信息化500強第45位,成為前百強企業中惟一入選的零售企業”,蘇寧打造信息化商業帝國的計劃和成果顯得十分突出。獲得2006年度中國商業科技100強,蘇寧電器排名第16位,位居中國零售業之首。

2 蘇寧電器企業信息化的建設

2.1 蘇寧電器經營方式的特點

2.1.1 產品專賣

產品專賣是指零售企業獲的某個品牌或某個品牌的某些型號產品區域專賣權。產品專賣權在國產家電中運用的較多,廠商往往以專賣權所帶來的高額利潤為動因,換取商家對其產品的主推。專賣商品一般能保證15%的毛利,比一般商品高出2%至5%。于是家電零售商通常作用的方法就是拿出全部的人力、物力、財力主推薦某一品牌或某一品牌的某些型號,迅速提高其銷售,短時間內增大廠家的回款額。

2.1.2 連鎖的發展

家電零售業率先大力發展連鎖。短短三年間,這些企業迅速崛起成為行業翹楚。總部直接對分部店鋪的選址進貨庫存銷售財務廣告等各項事務進行管理。總部大量集中采購配送,不僅減少了中間環節,降低了進貨成本,而且價格上可以爭取更多的優惠。這種連鎖經營的模式,使得這些家電零售商具有較大的市場競爭力。

2.1.3 價格優勢

(1)低價的獲得,大型家電零售商利用自己強大的銷售網和銷售能力向廠家大量包銷或買斷廠家的部分型號,獲得廠家較低的進貨價和額外利潤,銷量是最為重要的部分。

(2)低價的運用,大型零售商在獲得這些低價資源后,往往只加了3%至4%的毛利,即向外拋售,這樣寧可損失部分利潤,也要迅速占領市場。

(3)低價的作用,商家利用低價沖擊市場,首先提高銷量,減輕庫存壓力,打擊對手。其次低價容易吸引顧客,取得很好的廣告效應。

2.2 蘇寧電器成功經營背后存在的問題

隨著家電連鎖企業規模的不斷擴大,逐漸暴露出一些問題,這些問題已經影響到連鎖企業的發展。這其中有利潤偏低和家電零售企業與上游供應商的矛盾激化,另外一個比較重要的問題就是管理的滯后。

管理人才的短缺,連鎖經營這種模式在國外是經過多年的積累才逐步演變而來。而在國內很快就從百貨業專賣店發展到連鎖,經驗較少,有較強連鎖發展和經營的人才相對于企業的發展而言有很大的缺口。

管理制度陳舊,國內家電零售業大多起始于家族管理或高度集權式管理。這種管理方法在企業的起始和成長階段有一定的優勢,但是當企業發展到較大規模,銷售額達到百億水平的時候,就需要科學、規范的制度來管理企業。在這一方面國內企業暴露出的問題較多。2.2.3 管理工具的落后,據了解目前國內大型家電零售商采用的管理軟件僅限于門店和配送中心定時傳輸送貨信息。實時銷售、實時庫存量、實時利潤狀況遠遠未實現。

所以蘇寧作為國內較大家電零售企業,發現了管理問題的嚴重性,早在2000年就實施了ERP系統,科學的管理巨大的企業。

2.3 蘇寧電器信息化建設的過程

2.3.1 蘇寧電器信息化建設發展歷程

從這個圖表看到蘇寧電器在一直都在致力于企業信息化的建設,1994年到2004年主要是企業信息化的基礎建設,之所以蘇寧選擇了集中式ERP管理方案.是基于以下三個原因:

(1)集中式ERP系統實施容易,商品編碼統一,各類信息賬務高度統一,有利于合并報表,信息匯總

(2)系統安全性得到保證且成本低

(3)集中式方式除實現ERP信息系統集成外,還可實現辦公系統(OA),人事考勤系統的集中管理

2.3.2 實施集成式ERP系統給蘇寧電器帶來的效益和幫助

這些系統的實施為蘇寧建設連鎖店提供了幫助,首先加強集中管理合理配置資源,通過數據信息的高度實時的集中,加強了總部對各予公司的有效控制管理,有效調配產品資源人力資源資金資源。其次,全國性集中式網絡建立有效提高了集團對市場變化做出反映的速度。增強了集團決策分析能力集中式管理系統 為蘇寧建立作戰式的決策指揮系統打下了基礎。

ERP系統互接帶來的經濟效益(按30家公司每年計算)人員節省費用900萬元;銷售年利潤提高3000萬元;物流、售后減少損失1200萬元;管理費用減少300萬元;實現了內部通訊電信每年節省費用100多萬元。

2.3.3 企業信息化推進遇到的主要問題

作為擁有30家子公司的蘇寧電器來說,信息化建設光在硬件投入上的資金就是很大的一筆支出,投入這么大的資金和人力,能不能有所回報,有多大回報,這些都是決策者十分關心的問題,而且在陳舊的和傳統的業務模式推進新的系統和新的操作方式,也會使人一時間難以接受,這注定在推進信息化中會遇到很多問題:

資金不足。

員工抵制心理。

管理者觀念、素質制約,信息化推行一定障礙。

制度沖突,信息化系統與企業原有體制存在較大沖突,重組與優化流程的難度較大。

機構障礙,信息化領導管理機構不健全,人員不到位,部門之間缺乏配合。

人才不足,缺乏信息化專業人才,尤其是復合型人才缺乏。

技術滿足不了企業需求,軟件供應商不能很好的貫徹企業流程。

企業管理模式,結構慣性阻礙。

多產業與多元化給IT規劃帶來的難度。

系統軟件價格昂貴。

3 蘇寧現今信息化建設的特點和方向

3.1 蘇寧現在注重IT系統深加工

蘇寧希望通過建立電子商務平臺與更靈活的ERP系統的結臺來實現公司更加靈活的管理。實現在統購方式下總部與供應商的定單庫。結算等實現在本地采購方式下;分公司與供應商的網上結算;實現總部和分公司的網上結算。實現B to C網上促銷網上訂購。完善現有供應鏈系統與上游廠家內部ERP系統統與供應商進行有效對接。

目前蘇寧工與海爾、索尼開展這方面的工作,使廠家和商家在銷售、庫存結算相互透化.雙方可以建立更穩固更長久的長靳臺作伙伴關系。建立統一企業信息資源庫.通過競爭情報系統對數據信息進行分析進而得到更準確的決策系統。

3.2 蘇寧啟動SAP/ERP 系統升級項目的原因

(1)作為國內零售企業中信息化應用的領先企業,蘇寧電器早在2000年就率先上線實施了ERP系統,多年來該系統成為國內連鎖業效仿的模本。

(2)隨著蘇寧連鎖規模擴大,異地擴張增多,尤其是公司上市后計劃管理要求的增強,公司決定盡快把公司運營和管理移植到國際大公司通用的管理平臺上。

(3)該升級項目于2005年7月中旬正式啟動,采用了SAP/ERP這一全球第一的ERP管理軟件,以管理集成度高、流程控制嚴密著稱。

(4)2006年4月11日,蘇寧電器、德國SAP公司和IBM在南京蘇寧總部聯合宣布,蘇寧電器SAP/ERP成功實施上線。該工程創下了全球零售業SAP實施規模最大、實施周期最短兩項記錄,并且在國內零售業處于絕對的領先!

3.3 蘇寧公司已經實施的SAP模塊

圖2 正在實施和使用的SAP模塊

3.4 SAP成功實施有助于蘇寧實現三大管理的突破

(1)投資、業務、財務、服務、人事的一體化管理。以投入產出、成本利潤為目標,以個人、部門、公司為核算單位,全面貫穿業務流程管理,把流程數據、流程控制和計劃管理結合起來。

(2)實現跨公司的管理。連鎖運營的核心價值在于統一采購、統一銷售、統一配送,過去由于政策的限制,認為造成連鎖企業的獨立注冊,割裂運營,而SAP/ERP系統能夠有效地解決這一問題。

(3) 跨地區運營。隨著連鎖規模擴大,以及于外部環境相適應,總部功能需要拆分并在不同地區運作,以達到最佳效果。例如蘇寧電器可以實現在北京采購、在上海結算、在南京服務等一系列戰略調整的設想。

4 蘇寧BtoC的IT業務的建設

4.1 蘇寧家電BtoC與SAP系統對接

家電B2C的兩個關節點,一是信息系統,一是實體物流操作過程。B2C業務是由網上訂貨來驅動后臺,因此信息系統和物流如果能夠達到同時對應和跟進,那就是最理想的狀態。蘇寧自身的信息系統建設也是穩扎穩打。經過05年改造和06年系統調整后,SAP系統和B2C對接,達到了網站的商品價格及動態隨實體店面同步更新。更重要的是我們實現了業務的自動化。目前雖然有越來越多的家電零售商進入B2C領域,但這其中展示的網站居多,各個環節都是手動生成,唯有蘇寧通過B2C與SAP系統對接,形成了“系統自動生成訂單――導入線下―― 自動形成銷售訂單――手動物流配送”的自動化流程。

4.2 蘇寧網上商城的獨立運營

蘇寧對B2C稱得上是精耕細作,很多人認為蘇寧之類的家電零售商上網開店,還只是作為線下的配合性業務。值得注意的是,由于蘇寧的網上價格會比店面價格便宜10%一20%,使得一些用戶在商場看好自己想要的電器后再到網上購買,這種消費群由線下到線上的流動,并未為蘇寧帶來新的收入來源。

這正是蘇寧最不希望看到的,“我們希望把B2C做成一塊獨立的業務,而不僅僅是為了配合線下。我們所要吸引的是習慣于網上購物的人群,或者是那些因工作忙碌無暇逛商場的上班族,而不是因為便宜而進行網絡購的消費者。為此,蘇寧對B2C作了兩方面的調整:

(1)加強網站設計的專業化,以吸引目標族群;

(2)在產品上動腦筋。由于習慣網上購物的人群大部分是年輕的白領,針對這部分人的消費習慣,蘇寧網上商城的基本都是剛剛上市的新品或流行精品,這在一定程度上區別了線上和線下的服務;

電子商務對于家電零售商來說并非可有可無,也不應該被當作渠道的附屬或者點綴去進行發展,以這樣的思路經營電子商務是不會成功的,將來的市場是一個多元化的市場,以蘇寧的謀兵布局來看,它的B2C做成獨立的業務不是沒有可能的。

4.3 [WTHZ]蘇寧B2C業務需要改進的方面

蘇寧對B2C業務十分重視,但要想使其成為與線下并行的獨立業務,蘇寧要做的工作還很多。要拓展網上業務,用戶的培育事關重要,而用戶體驗無疑是提高用戶活躍度和粘性的重要因素。

(1)如何消除網上購物顧客的疑慮。

進行網上購物的消費者對網上購買家電多持比較謹慎的態度,主要原因是家用電器大都價值不菲,網絡上并不能直觀地感受電器的特性,還是眼見為實更讓人放心。針對這一問題,蘇寧電器網上商城花巨資打造了3D展示板塊,但是目前還只有少量的貨品有三維展示,大部分商品只有一張展示圖而已。這樣的展示也有十分大的弊病,近年來,一些零售網站的網頁越來越復雜,比如三維顯示的新技術的加入,大大減慢了網頁載入的速度,網頁的穩定性也降低,難免會流失一定的用戶。最直觀的應該是視頻展示,可以用攝像機把新品的展示錄下來,在線播放,這樣電器的色澤、大小、功能可以一覽無余,用戶也可以放心購買。而這恐怕正是蘇寧B2C改善用戶體驗的當務之急。

(2)網上購物后退貨問題的解決。

網上支付的安全性雖然得到了較高的保障,但退貨仍是難題。按照蘇寧的規定,除非有質量問題,否則不予退貨,這也就意味著如果顧客僅是對電器的大小色澤不甚滿意的話將無法退貨。

(3)付款方式的多樣性變化。

家電一般屬于價值比較高的產品,而中國70%的用戶習慣貨到付款,如果付款方式不能改進,也將在很大程度上遏制用戶網上購物的欲望。雖然蘇寧希望線上線下所吸引的客戶人群不同,但是隨著實體店面的密度越來越大,對于消費人群的覆蓋度大為增加。要想線上線下兩條腿走路,那么如何提供更具“差異化”的服務還需要更進一步的完善。雖然蘇寧希望線上線下所吸引的客戶人群不同,但是隨著實體店面的密度越來越大,對于消費人群的覆蓋度大為增加。要想線上線下兩條腿走路,那么如何提供更具“差異化”的服務還需要更進一步的完善。

5 結語

蘇寧電器的企業信息化發展過程中,企業信息化越來越來系統化,信息化程度越來越來深,先從最簡單的客戶服務檔案電子化到發展為各個不同的信息化系統,實行SAP/ERP系統集采購、庫存、生產、銷售、財務、人力資源等為一體,最大限度的資源整合和提高效率,使得整個企業更加適應越來越激烈的市場競爭,不受地域和時空限制,協調各個職能部門之間的矛盾目標,從而達到提高客戶滿意度、控制經營成本、縮短物料制造的供應時間、加速存活周轉率、提高經營效率的目的,全面提升企業的競爭力。從多方面拓展企業信息化,獨立經營網上商城,使得銷售渠道更加多元化,更能減少庫存成本和產品的流動,不斷創造利潤,從而提升企業的競爭力。

參考文獻

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企業信息化研究范文第2篇

[關鍵詞] 信息化 企業資源計劃 模型

一、引言

信息化和經濟全球化正在迅速而深刻地改變著人類的生產和生活方式，改變著國與國之間、企業與企業之間的生存和競爭環境。加入WTO之后，我國鋼鐵企業正直接地、全面地面對國際市場的全方位競爭。形勢要求我們加快采用現代信息技術和網絡技術及與之相適應的現代管理方式來改造和提升傳統產業，推動產業的優化和升級。推進鋼鐵企業信息化，是鋼鐵行業自身提高競爭力、適應新經濟、實現現代化的內在需要，是鋼鐵企業適應國際環境、融入全球經濟的戰略選擇。企業信息化建設的新浪潮正在給中國鋼鐵企業的經營管理帶來深刻變革。

二、鋼鐵企業信息化建設背景

從20世紀70年代起,國際先進鋼鐵業就開始建立企業管理信息系統來降低成本,提高效率。到九十年代,信息管理系統已成為企業運行不可缺的支柱。目前,電子商務的建設、信息系統的應用擴大到與客戶、供應商之間的應用,甚至同業之間的應用整合。

目前，我國大部分鋼鐵企業實現了企業信息化在第一階段的目標。鋼鐵行業的信息化發展在全國的工業領域里，處在了領先地位。鋼鐵企業一般都根據“整體規劃、分步實施”的原則，先后實施完成了ERP(Enterisd Resourcg Planning，企業資源計劃)項目及產銷資訊系統、資金管理系統、網絡協同辦公系統(OA）、資產設備管理系統(EAM）、人力資源(HR）、績效管理系統、項目管理(PM)系統、物流運輸管理系統、生產調度管理系統、制造執行系統（MES)及設備在線監測系統等信息化項目，為規范內部管理打下了良好基礎。

三、問題的提出

鋼鐵企業信息化建設的目標是運用現代信息技術，把先進的管理思想和方法引入管理流程并改造流程，提高管理水平和效率，促進管理創新；建立一個與企業生產、經營、管理融為一體的計算機支持的信息系統。這個信息系統作為支撐企業運營的信息平臺和重要的管理手段。使管理更加透明、業務流程更加順暢，業務活動更加高效。

但是，如何把企業內部管理的信息系統與電子商務有效地連接起來，降低銷售和采購成本，最終達到“管理高度集中、產銷高度銜接、數據高度一致、信息高度安全”的目的，就需要鋼鐵企業制定適合自己企業本身情況的信息化戰略規劃方案。

四、鋼鐵企業信息化規劃模型構建

1.企業信息化規劃模型

根據鋼鐵企業的特點，結合企業信息化需求和發展趨勢，特提出企業信息化規劃模型，如圖所示。

2.企業信息化規劃模型說明

(1)設計思路:主要從安全性、拓展性和整合性三個方面考慮

①安全性:通過內部門戶和外部門戶的設立，嚴格區分內外部用戶的登陸入口。用戶通過外部門戶訪問，內部的分子公司通過內部門戶訪問系統。

②拓展性:從功能的設計上，兼顧內部用戶和外部用戶使用要求。不嚴格區分內外部用戶的工作界面，通過完善的權限管理，控制內外部用戶的使用深度。在業務發生調整或者外部條件成熟的時候，可以將目前部分內部的功能開放給外部用戶使用。

③整合性:系統建立之初，就應把企業的整個營銷體系，完整的納入到同一個電子商務平臺上。企業公司通過整體的電子商務平臺對自身的用戶的服務。一開始就實現了服務窗口統一，客戶信息統一，平臺管理統一。

(2)模型說明

企業信息化規劃模型分為“四個層次”，至下而上分別是基礎硬件及網絡環境層、以ERP為主的內部信息化層、以供應鏈為基礎的電子商務應用層、公司宣傳網站宣傳層。

①基礎硬件及網絡環境層，是整個企業信息化規劃模型的基礎設施。包括企業信息化建設所需的所有基于計算機的硬件系統、軟件系統和信息傳輸系統。

②內部信息化層，以企業資源計劃（ERP）為主。它包括企業供應鏈管理（SCM）、客戶關系管理（CRM）、制造執行系統（MES）、財務管理、人力資源管理、辦公自動化以及決策支持系統等。

③電子商務應用層，以供應鏈為基礎。這是目前鋼鐵企業信息化建設的重心。它主要包括供應商門戶、招投標管理平臺、客戶電子訂購系統、現貨交易平臺等。

供應商門戶:外部供應商門戶是企業供應商訪問企業電子商務平臺的入口。外部供應商門戶起到了統一企業互聯網形象，建立企業網上采購服務手段，屏蔽外部用戶的非正常訪問等作用。企業通過該供應商門戶，同供應商進行網上業務協同，就采購業務要求進行協商、確認;供應商可通過網上申請注冊、信息維護等，根據身份驗證及相應權限，可及時了解企業的采購公告信息，并可查詢貨物到達、質量驗收、合同付款等情況。

招投標管理平臺:實現的功能有招標管理功能、投標管理功能、開標管理和統計分析。招標管理功能包括招標計劃管理，招標項目管理。投標管理功能有項目投標人管理，標書購買費用登記，招標書答疑，投票書登記，截標管理等。開標管理包括評標專家管理，評標管理，合同管理。統計分析功能包括招標費用統計分析，招標項目分類統計。

客戶電子訂購系統:提供客戶從互聯網執行下單作業，下單作業分為使用型錄下單或根據訂購歷史草約進行連續訂購，并且提供充分信息提供客戶及分公司查詢下單的處理進展。客戶如果對于所需的產品并未包含在型錄之中，則可以利用「產品詢問功能，將所需產品的規格填入Web的產品詢問功能畫面，進行詢問作業，然后在詢問接受之后正式執行訂購下單。客戶對于模糊或不清晰的訂貨需求，可先通過電子商務平臺發出預約，由客服中心根據客戶所在地等情況，將客戶需求反饋給相應的負責部門，對詢單生產能力等加以確認，與客戶之間交互討論，詢單最終可轉化為訂單。

現貨交易系統:主要是面向外部用戶的現貨交易網上平臺。提供注冊會員從互聯網上直接購買企業所的產品資源。交易方式分為現貨掛牌交易、現貨拍賣、現貨投標三種方式，客戶進入三種不同的賣場后按照相應規則進行交易活動，系統根據交易結果自動在后臺生成相應的現貨合同，然后按正常合同執行流程完成整個交易。現貨交易和鋼材配送信息化平臺必須能提供靈活的交易模式，以滿足客戶不同需求，提升整個電子商務平臺的潛在價值。

④企業宣傳層:主要是體現企業文化、宣傳企業形象和與國際社會快速信息溝通的企業門戶網站。實現的功能有公司介紹、產品介紹、新聞、論壇等，以及提供電子商務網站、招投標網站、內部辦公自動化（OA）等的鏈接。

五、信息化規劃模型的意義

本模型的意義在于幫助我國鋼鐵企業構建一個安全的、信息共享的、可支撐企業業務運作的信息系統平臺。通過實施市場分析、客戶分析、財務分析、質量分析、績效分析等，促進企業戰略研究和決策支持的信息化;有效連接電子商務和企業內部管理的信息系統，降低銷售和采購成本，最終實現管理高度集中、產銷高度銜接、數據高度一致、信息高度安全。

參考文獻:

[1]鋼鐵企業信息化及其技術發展[J].中國鋼鐵業,2004年9期

[2]陸毅:鋼鐵企業信息化建設的下一輪挑戰[J].微型機與應用, 2007,26(3):56～57

企業信息化研究范文第3篇

[關鍵詞] 企業信息化 咨詢 問題 對策

企業信息化作為增強企業核心競爭力、構建企業協同競爭力的重要手段和必由之路，在推動和實現企業體制創新、技術創新、經營模式創新和管理創新諸方面發揮著越來越重要的作用。而隨著信息技術的高速發展和信息化產品市場競爭日趨白熱化，信息化產品供應商與用戶間的信息不對稱越來越嚴重。博弈中，用戶的弱勢地位越來越突顯，致使企業信息化非理性因素增加，風險加大，信息化規劃、實施和運行的效率與效能下降。在企業信息化建設過程中，用戶對咨詢介入的需求越來越強烈。然而，在現階段，企業信息化咨詢業在我國還處于發展階段，從信息化咨詢服務市場規模上看，國內咨詢業還很弱小，市場運作不夠規范；從咨詢的內容、效果和用戶的滿意度看，國內信息化咨詢服務還屬于低水平運作階段，存在一些亟待解決的問題。這些問題不解決將制約我國企業信息化水平的提高。

一、國內企業信息化咨詢問題所在

1.信息化咨詢市場發育不全

在我國，企業信息化咨詢市場隨著企業信息化進程開始孕育，并在近幾年呈現增長態勢，競爭也日趨白熱化。同時伴隨而來的，是企業信息化咨詢市場的不規范和發育不全也日益突顯。缺少運營規則是制約信息化咨詢行業和企業發展的重要因素。企業信息化咨詢究竟是屬于商業服務業還是屬于信息服務業，國家工商部門尚沒有明確界定；國家統計系統也沒有建立一套準確的、完整的統計指標體系；新聞媒體對咨詢業的報道也含糊不清。以上這些因素使得信息化咨詢業至今沒有自己的行業組織，沒有自己的運營規則，沒有共同遵守的價值觀與職業操守。也正是由于整個行業沒有運營規則，企業的利益缺乏有效的保障，同樣企業也缺乏責任約束與道德約束。在這種情況之下，市場進入缺乏準入機制，信息化咨詢顧問沒有權威、規范的職業資格要求，投機行為、短期行為和惡性競爭時有發生。許多咨詢公司的服務不規范，缺乏專業理論和經驗基礎，沒有成型的咨詢體系，沒有咨詢案例數據庫，動態信息源不夠，不能為用戶企業提供嚴謹、詳實、規范的文體表達，導致信息化咨詢企業缺乏企業品牌，缺乏核心競爭力，這樣就使咨詢企業難以持續發展。

2.第三方咨詢缺位和咨詢的主體異化

按照企業信息化咨詢服務提供商主體的不同，可以將企業信息化咨詢市場進一步分為三類：（1）系統集成、信息化產品和解決方案供應商自己提供咨詢服務的市場；（2）與系統集成、信息化產品和解決方案供應商結成銷售關系的咨詢公司提供咨詢服務的市場；（3）第三方咨詢服務的市場。

目前，前兩個細分市場仍占壓倒性的優勢和市場份額，并存在很多問題。在第一個市場上，用戶企業與信息化提供商是直接的甲方乙方關系，由于缺乏第三方，雙方利益沖突常常出現且無法調停，在沒有第三方幫助溝通、調解的情況下，因雙方常常對項目是否完工、成功與否等問題認識不同而產生糾紛，也可能使乙方套牢在一個項目中難以自拔。

在第二個市場上，表面看，信息化提供商與咨詢服務商優勢互補，攜手為甲方服務。但是，由于咨詢服務商實際上是信息化提供商的商，利益驅動決定了他們共同作為乙方與甲方的合作關系，第一個市場的弊病仍然是不可避免的。這不僅仍然使用戶企業得不到優質、誠信的咨詢服務，也不利于我國整個企業信息化咨詢市場的健康發展，最終將反過來影響信息化提供商與咨詢服務商自身的發展。

在第三個市場上，存在著學院派咨詢和咨詢公司自主提供中立、第三方咨詢服務兩種形式。學院派咨詢服務，最明顯的優勢是理論和思想的沉淀。但問題也比較突出：一是咨詢方案盡管很系統，但缺乏有效的操作性；二是缺少真正咨詢公司必備的組織體系和人力體系。

我國的第三方咨詢公司也存在著很多不足，和國外的大型咨詢公司相比還有不少差距。咨詢公司缺乏具有多學科知識融合背景的咨詢專家，缺乏企業信息化及企業管理理論和經驗基礎，咨詢服務不規范，缺乏成功案例積累，沒有咨詢案例數據庫，缺乏企業品牌，本土優勢僅局限于中低端業務上等。總之，是缺乏核心競爭力。另外，具有強大實力的公司較少，大多數都是以政府信息部門或企業管理協會為依托而成立的公司，主要是國有或集體性質的企業，注冊資本大約30萬元人民幣。目前，中國的民營咨詢企業發展很快，但他們的力量較弱，注冊資本一般為10萬元人民幣，多屬于初創型，短期內還很難形成規模，這些第三方咨詢企業還主要采用合伙制經營，靠咨詢“精英”隊伍擴大來不斷發展，這樣不易形成產業規模，也難以成為上市公司從而進入資本市場運作，制約了咨詢企業的壯大發展。目前的企業信息化咨詢市場仍由系統集成、軟件和解決方案供應商自己提供咨詢服務和與系統集成、軟件和解決方案供應商結成銷售關系的咨詢公司提供咨詢服務占壓倒性的優勢和市場份額，第三方咨詢還難以向客戶提供高質量的咨詢服務，不能發揮主導作用。第三方咨詢缺位或不能發揮主導作用是一種市場發育不全的表現，會給我國企業信息化建設帶來諸多不利因素。

3.咨詢服務低水平運作

目前在我國，信息化咨詢介入仍處于低水平運作階段，很難實現高質量和高效率的全程信息化咨詢服務。咨詢公司的服務不規范。沒有成型的咨詢體系，沒有咨詢案例數據庫，并且動態信息資源不夠，不能向用戶提供嚴謹、詳實、規范的表達信息。咨詢需求方明顯的感覺就是產品沒有檔次。在咨詢過程之中雙方的不信任和在時間、費用、咨詢目標等方面的背離，使得咨詢的成功性大大的降低。在信息化建設中如何選擇咨詢服務、咨詢什么內容已成為困擾用戶企業的又一難題。

另外，企業信息化咨詢業務大部分還僅限于管理信息化咨詢這一局部咨詢服務范圍。雖然，管理信息化咨詢是對企業管理進行一次全方位的系統改造，主要涉及企業管理模式設計、業務流程重組、管理信息化解決方案設計與管理軟件系統的實施應用，最后還要幫助企業利用信息建立績效分析與監控體系等等，但這些還不是企業信息化的全部。國內專門從事管理信息化咨詢業務的公司還不夠多，大部分是管理咨詢公司或會計師事務所中的管理咨詢部在從事這方面業務，他們是中國管理咨詢業的主力。這些咨詢公司為推動我國信息化建設做出了有目共睹的貢獻，但是由于專業背景的制約，還存在很大的局限性，造成市場空間狹窄，且只限于國內中低端服務，難以滿足用戶不斷怎成增長的需求。

一些企業信息化咨詢公司對企業信息化含義理解以偏蓋全，尤其是一些由管理咨詢業務轉而作企業信息化咨詢業務的公司、顧問或軟件商往往夸大管理信息化的作用，甚至把管理信息化說成企業信息化的全部，制定的企業信息化規劃不是服從于企業的目標，反而過于強調信息化給企業管理帶來的變革，要求企業的目標屈從于信息化目標；一些咨詢公司理論脫離實際，新名詞、新概念一大堆，卻不重視信息化基礎設施、基本架構、基礎數據建設；一些咨詢公司為了眼前的利益，承接不能完成的咨詢項目，匆忙組成臨時項目組，項目管理不完善，質量監控不到位，咨詢周期又短，咨詢結果難以令人滿意；還有一些企業信息化咨詢公司，各方面作得都挺規范，也很到位，但對咨詢資源缺乏有效積累，對用戶缺乏說服力，令用戶疑心重重，也難以讓用戶信服。

由于本土多數企業信息化咨詢限于有限的經驗積淀，尚沒有形成與國際大咨詢公司相抗衡的實力，造成目前國內大多數企業信息化咨詢業務集中在中低端。這也與我們許多本土企業信息化咨詢企業自身的定位策略有關。本土咨詢公司將自己定位為中低端業務上生存的小公司，考慮到咨詢公司很大的經營成本都在人力資源的成本上，很多公司在規模擴張上十分謹慎，研究人員和咨詢顧問較少，業務承接和拓展能力較弱，缺少高端及海外企業信息化咨詢市場開拓魄力和能力。

4.缺乏對咨詢介入績效度量

由于咨詢服務所提供的是一種無形、動態的知識產品，而用戶支付的咨詢費用則是有形的、靜態的。而咨詢介入對企業信息化建設的影響缺乏度量手段，使人們對信息化咨詢介入的價值產生疑惑。用戶尋找高質量的信息化咨詢服務的主要目的是減少企業信息化項目的風險和降低投資成本，提高企業信息化建設效率和效能。這是信息化咨詢介入的價值體現。信息化咨詢服務的質量主要有以下幾個方面決定：（1）信息化項目風險降低，對信息化項目績效影響；（2）信息系統本身質量，與企業切合度和對外接口（3）知識轉移。

信息化項目風險是否降低直接決定了咨詢介入是否有效；對信息化項目績效影響則涉及到如何度量信息化規劃、實施、應用與利用，計算并解釋財務贏利指標，度量和報告咨詢介入的非財務性收益。信息系統本身質量，與企業切合度和對外接口說明了咨詢活動是否正確實施。知識轉移是要看用戶學到了什么。在不規范的市場運作下，加上信息不對稱，又缺乏度量依據，信息化咨詢介入的質量如霧里看花，不僅用戶說不請，咨詢方也難以解釋清楚。增加了用戶對咨詢介入效果的困惑和不信任。

服務效率也難以指標量化和測定。在信息化咨詢服務中，一個方案能夠在多大程度上為企業所利用其實不僅企業沒法把握，就連咨詢公司也模棱兩可。其根本原因不僅在于服務時間不充分，更在于服務者和客戶之間的知識領域差異和信息不對稱。

5.企業信息化用戶對咨詢介入缺乏正確認識

總體來看，雖然用戶企業絕大部分已意識到企業信息化的實施需要咨詢介入，但重視程度仍然不足，或對咨詢介入心存疑慮。用戶企業對咨詢介入的價值認識不清，往往認為咨詢介入會增加信息化項目的投入，千方百計壓縮咨詢費開支。一般，國際上信息化詢費支出占信息化項目總投資的比例大體在三分之一左右，而我國信息化詢費支出占信息化項目總投資的比例卻遠遠低于這個數字。

6.信息化咨詢人才匱乏

企業信息化是一個高度專業化的多學科知識融合的領域，對人才的知識、技能和經驗要求很高。目前，造成信息化咨詢服務低水平運作的關鍵原因就是同時具備專業知識和豐富經驗的信息化咨詢人才極度匱乏，這也是困擾信息化咨詢服務商的一個亟待解決的問題。

在多學科領域、多專業融合背景下的信息化咨詢人才應具有工業工程、企業和工商管理、信息技術和計算機技術專業知識。這類人才應該是技術和管理的復合型人才，要有一定的企業管理實踐和項目管理經驗，他們應該熟悉企業內部業務和流程，了解用戶企業所從事領域的技術和工藝發展特點，能站在全局的角度結合企業特點審視企業信息化，能將息技術和先進管理理念緊密結合，能將息技術技術和生產技術、生產工藝相結合。企業信息化咨詢缺少的是高端的復合型人才型人才。復合型人才是由兩種或兩種以上性質不同的專業教育復合而成的一種人才，在掌握至少兩個專業領域扎實的專業知識的基礎上，使不同的專業知識有機地相互滲透、互補、銜接而達到融合，實現互為所用。這樣的人才才是復合型人才，也正是企業信息化咨詢希缺的高層次人才。

二、對策和建議

規范信息化咨詢市場，完善相應的法規制度，引導企業信息化咨詢市場沿著健康軌道發育成長，大力培育第三方咨詢市場，促進其良性發育。

建立行業準入制度（機制），適當提高進入門檻，建立和完善企業信息化咨詢顧問職業資格制度。

開展信息化咨詢介入績效度量研究，建立和完善信息化咨詢介入績效評價指標體系，建立信息化咨詢質量評估和監管機制。

轉變用戶企業觀念，正確認識咨詢介入的作用和地位，發掘咨詢介入的價值。

企業信息化研究范文第4篇

【關鍵詞】企業管理；信息化；建設

前言：隨著計算機網絡的不斷深入和全球經濟的一體化的推進，越來越多的企業所面臨的市場競爭的環境也隨之發生了翻天覆地的變化。因為計算機的廣泛應用，企業中的產品隨之也產生了新的問題。由于不同系統軟件產生的某些信息的互通性相對較差，因此查找其正確的數據則變得越來越難。所以，產品信息的管理已經成為其提高生產效率的最為關鍵性問題。而進一步尋找到企業的合理發展途徑也是其企業發展管理的核心問題。

一、企業信息化的特點

（一）企業的管理與創新

隨著社會的不斷發展，對于不同的企業和不同的行業會有不同的人才與不同的技術隨之而來。每一個企業的領導者都會將創新列為其重要的顯現結果。對于管理來說，每個人都有其各自的管理方法與經驗，但是其管理的結果卻是千差萬別的。

（二）信息化的人力資源管理

一個企業的信息化管理實施是要經過一個復雜的組織與管理變革的過程。只有通過大量的員工參與才能使員工進一步了解并且明白企業的改革，進而鼓勵員工經常提出一些具有創新性的想法來促進其變革的進程。若想使得員工全部都參加變革，管理員則需積極調動并且盡快深入到信息管理中來提高企業員工的工作績效。

（三）全球化的企業戰略

隨著社會的不斷發展，現如今信息技術也發展迅猛。隨著其發展的目標越來越清晰，傳統的時空觀念便發生了根本性的變化。相對來說，企業的競爭已經不會再是單一的某個區域內部而是已然擴展并進入到全球化的舞臺當中。企業戰略目標的全球化與企業文化的國際化發展趨勢是建立在全球范圍之內的資源配置以及尋找市場與提高產品服務質量基礎之上的。

二、企業信息化中存在的問題

（一）企業發展過快導致信息化變動頻繁

在企業發展中，某企業發展過快將導致其信息化的需求量變動過于頻繁。然而，對于業務發展過快的中小企業來說，整個業務發展情況會傾向于“朝令夕改”方向。而其信息化的需求剛剛出現不久，甚至還未得到任何的推廣便會原來的需求而得到進一步升華。

（二）企業信息化人才的缺乏

對于各中小企業來說，最重要的就是人力，最缺乏的就是人才。因為在某些正在發展的中小企業內部，其對于吸納人才并沒有準確的方法。因此無法更好的且過多的吸引信息化專業的人才。

（三）企業不規范的業務

相對于大型企業來說的中小企業，由于其業務沒有較嚴肅的規定。因此其內部的分工便較為松散毫無規矩可言。對于企業內部業務的不規范性則導致了其信息化的需求量大大增加。而相對于其模式而言，一些信息化基礎并不是很好的企業，則相對于其他的企業來說更具有挑戰性。

（四）在信息化方面企業的投入資金壓力過大

隨著社會經濟的不斷發展，當代中小企業的關鍵則在于發展。由于各大企業中的競爭壓力過大，則導致企業將有限的資金全部投入在市場研發方面。為此，信息化則常常處于一種“零投入”初始狀態。

三、解決企業信息化的基本途徑

（一）規劃信息化建設

無論在何種簡單與復雜的系統下，每個系統中都會存在著“快波”和“慢波”兩個影響因子。在這其中，“快波”的作用時間短但是其效果大；相反的，“慢波”則是作用的時間長卻作用的效果不是很明顯 。然而，在這復雜的系統過程中，這兩種因子都發揮著不可或缺的作用。在信息化管理的建設過程中，還應根據企業的發展狀況以及其市場經濟的發展狀況對信息化管理系統的建設做一次完整的規劃。如此一來，便可以使得企業在完整的信息化管理當中去實現信息的快速有效收集。以此來為企業的發展規劃提供更加有利的信息。

（二）應加大力度培養信息化管理人才

隨著社會的發展，企業對企業的內部員工應該加大力度挖掘并進行培養。應該使得企業內部的每一個工作人員都熟悉企業的生產與管理模式，可以使其盡快的加入到信息化管理中來。而且，應該在不同時期對一些不同的員工進行不同程度的培訓。同時應該強調培養員工的創新思想，使員工在知識的海洋里遨游并完成其創新生產。然后便要加強對企業外部的人才的吸入。因為隨著企業在當今社會的發展中，其需求會隨著社會的改變而不斷提高。如此一來，企業如果在再內部人員還無法滿足的情況下便要將企業外部的人員吸納進來，以此借助外來人才的才能來提升企業內部人才的自身工作能力。最后便應該加強合理的企業考核制，以便更好的留住人才而幫助公司服務，從而使企業獲得更好的利益。

（三）加強企業信息化管理

信息化管理對于各企業來說是一項重要工具和手段。而中小企業的首選則是財務管理，沒有財務管理就無法推進其企業的信息化工作的推進。而現代企業中，首先會以財務管理為中心進行企業信息化的進一步推進；其次會建立起內部信息管理系統，并以財務管理為核心。最后則是積極地向企業的業務與財務的一體化的方向發展。然而，在企業信息化管理的建設當中，應自覺處理好引進以及自主開發之間的關系才是整個企業的關鍵所在。

（四）在信息化方面進行其擴展性原則

隨著社會的不斷發展，企業信息化的發展屬于一個長期的緩慢過程。也可以是經過不斷優化以及改進并逐步完善的一個過程。因此，對于中小企業來說，其信息化的建設應該盡量考慮到擴展性的問題。其中，在硬件、軟件等各種系統的建設中都應該更加注意到企業今后的發展需求，進而才能使企業的信息化建設能夠更加有序的進行。

結束語：就目前來看，大部分企業的很多活動都不會脫離信息的支持而獨立存在。因為在各個企業中，信息系統已經逐漸成為了其企業管理的重要輔助。而這種輔助工具對企業的發展起著決定性作用。因此，信息管理將提高企業經濟效益并且可以增加社會的市場競爭力。如此一來，便可以為企業的長久發展做出一份貢獻并贏得一份光明。

參考文獻：

[1]趙宇波.陜西煤業化工集團公司信息化管理體系研究[D].西安科技大學，2013.

企業信息化研究范文第5篇

【關鍵字】:信息化;戰略決策過程;馬爾科夫過程;凈現值比較

Abstract: In this paper, through the establishment of Markov equation of the model, using the Markov process to describe the process of strategic decision making of enterprise informatization, the net present value comparison, aims to reach in different environment of information for strategic decision-making process effect.

[ Key words ]: informatization; strategic decision-making process; Markov process; net present value comparison

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

一、引言

戰略管理對企業發展有著決定性的作用。戰略管理的基礎是信息，信息的數量和質量直接影響戰略決策的不確定性和風險的關鍵因素。隨著信息技術的發展，信息化技術正在改變著企業許多的經營決策活動。由信息化輔助企業戰略決策，提高決策質量是信息化在戰略管理應用方面的目標。目前國內將信息化應用于戰略管理還處于起步階段，從信息化與戰略決策過程相結合的角度進行研究還不多，一些研究將信息化作為企業戰略，研究其具體構建框架、實施方法、及在不同行業的影響效果；也有少數文獻涉及到信息化對戰略的影響，這些研究主要集中于信息化對廣義戰略管理的影響，多數是綜述和構想類文章，另外，從戰略決策過程研究領域看，由于“戰略決策”是戰略研究與決策研究兩個研究領域的交叉滲透組成的一個相對獨立的新領域，且多數學者集中于戰略決策內容的研究，對戰略過程的研究一直比較缺乏，目前尚沒有形成完善的研究體系。因此，在既有研究基礎上，本文將基于馬爾可夫過程描述企業信息化下的戰略決策，意在探討不同的環境下信息化的使用效果對企業戰略決策過程效果的影響，并提出了建議。

二、關于戰略過程研究

戰略決策過程的研究主要集中于三方面。首先，是對戰略過程的描述問題。如同組織行為學中很多研究一樣，從不同的角度進行描述和維度劃分都會導致不同的研究結果。大部分戰略決策研究者對戰略決策過程是一個連續、多階段的過程沒有異議。自Simon(1960)定義的三階段論，后人的研究都是在此基礎上進行修正和擴充，主要的發展歷程如圖1所示，其中Mintzberg(1976)確定、開發和選擇的三階段論，具有代表性，是多數研究的選擇的主要參照。在維度方面，Rajagophalan和國內學者郭立新等先后對戰略決策過程使用的自變量和維度問題都做了總結概括，得出戰略決策過程一般有六個自變量、中介變量、應變量等，及變量對應的維度。

圖1：戰略決策過程描述的發展歷程示意圖

其次，是研究影響戰略決策過程的重要因素，國外在這方面的研究起步較早，研究內容也比較豐富和全面，Rajagophalan的綜述很具有代表性，郭立新后續對該領域的研究進行了比較全面的總結，并探索其研究的局限性提出了未來的研究建議，綜合他們的研究成果，本文將國內外對戰略過程不同研究階段的研究內容總結見表1。

表1 國內外學者對戰略過程研究取得的主要成果概要

第三，對戰略決策速度與彈性的研究，目的提高戰略決策的速度和決策的柔性的方法。比較有代表性的有快速決策理論、戰略柔性理論。Baum&Wally等人的研究表明了快速的戰略決策制定和企業的績效之間具有正相關的關系。雖然快速戰略決策理論研究日益受到重視，并取得一些成果，但是目前該理論僅僅是為戰略決策提供一個新的方向，尚缺乏相應的決策方法；戰略柔性概念雖然為企業提供了一種新的思路，但是目前大部分文獻都關注于組織柔性等方面，很少從戰略本身進行研究，對于戰略決策過程中如何保持戰略柔性的研究更是少見，因此，該研究還處于早期的探索階段，沒有形成完善的體系，缺乏可操作的分析及決策模型。

在戰略決策過程的研究中，學者使用的方法有案例分析法，觀察法、實證法等。戰略作為一種組織行為，其決策過程的研究多數是實證法，建立各種模型，并使用不同的數學統計方法；例如，Papadakis 等的案例研究表明當組織處于危機時，決策過程的理性程度和參與決策時各部門合作程度更高，無政治性爭論，決策過程速度更快。另外，還有其他學者在研究時采用數學模型，將戰略決策過程看做一個動態規劃問題或是在原有的SWOT決策矩陣上考慮戰略決策過程的動態性，并結合灰色關聯決策等方法對戰略決策模型進行改良。

本文將戰略決策過程看成是馬爾科夫鏈是基于戰略決策過程是一個隨著時間推移的事件序列，有分析、制定、實施和變革等階段。但是，這種描述只體現了戰略決策過程中通常觀察的行為(事件)，沒有解釋這些行為(事件)的結果，即戰略狀態如何隨著時間的推移而改變。所以一個戰略決策過程也可以被理解為一個描述戰略狀態隨著時間推移如何變化的戰略事件序列。毫無疑問，一個戰略狀態的改變是由其他戰略事件如環境分析、戰略制定、戰略實施，變革引起的。實際上，戰略過程的研究也大量集中于討論管理者如何通過使用合適的決策過程提高決策質量。因此,將戰略決策過程描述為管理者面臨不同環境所進行的積極選擇和實施，使得企業的戰略現狀在外部環境的干擾下轉換成為新的戰略狀態是可行的。參考張新武、劉仲英的研究，可以把基于理性假設的戰略決策過程可看作一類在當前已知條件下，將來的行為和過去的行為獨立的隨機過程，這也符合在信息快速更新的條件下，管理者的決策方法。

三、模型建立

定義1行為（bahavior）是企業決策系統對信息化收集的信息的反應,即在信息分析后，決定采用的戰略決策。

定義2設,,表示在獲取特定的信息下戰略決策制定的行為,在單位時間上取得的利潤.其中表示企業決策系統的行為集,表示企業獲取的信息集，。

定義3,是的后繼獲取信息，為相應后繼戰略決策,則定義表示獲取新信息的成本。假定持續的時間為,則戰略變更帶來的收益的凈現值就可以寫成：

（1）

其中，表示折現率。

情況一：如果信息獲取的順序已知,即信息獲取的結果是完全可以預知的，順序分別為，則收益的凈現值就可表示為：

（2）

其中：表示折扣因子，。

情況二：如果信息獲取的順序未知，即信息變化趨勢不可完全預測，則設函數表示所有的行為。 表示信息獲取的所有可能順序,表示從初始信息出發的所有變化順序的概率,假定每個信息的有效持續時間均為，此時的期望凈現值為：

（3）

定義6企業在獲取信息后，會基于對信息的理解以及企業歷史決策路徑的知識,則可以在集上建立Markov過程,作為Markov過程的狀態描述,它集成了企業對信息的理解,用描述狀態之后到下一狀態的轉移概率,則可對定義5的式(3)修正,將用代替,即，為便于計算,則（3）式可以改寫成：

（4）

假設在制定戰略時,管理層獲取的信息是有時序的，他們往往是獲取下一個信息，并作出對應決策，而對全部的信息變化順序不知。所以講（4）式改寫成如下形式：

（5）

基于式(5)的變形,可以得到以下Markov過程的狀態轉移方程

（6）

推論4若不連續,為一個有限的狀態集,則令表示轉變的概率,則，令,表示狀態轉移到的期望凈現值,則式(6)轉化為：

（7）

四、不同的外部環境條件下信息化對戰略決策過程的影響

企業信息化會使企業對外部環境有更深刻的理解，進而輔助戰略決策，假設企業做出正確戰略決策的狀態為1，企業不做戰略決策保持穩定態的狀態為0，企業做出錯誤戰略決策的狀態為-1。其對應的函數表達式為：

設定相應的和為：

設定,,則，

情況一：環境明朗，信息分析與環境情況擬合良好，即穩定發展型，這情況下信息化很好的輔助了戰略決策過程，使得每次做出正確戰略決策的概率很大，即在狀態1上的概率設定的要很大。這種情況下寫出模型的，表示一步轉移概率為：

下圖顯示了在上述參數設置下，隨著時間的推進，凈現值的變化情況：

圖2：穩定發展型（情況一）信息化的凈現值變化曲線

由上圖可以看出，隨著時間的推移，凈現值的變化曲線趨于平穩，且該變化曲線是上凸函數，可見信息化所帶來的邊際利潤會遞減，可見在后期，信息更新的作用就會趨于穩定。

下面改變參數的值，進行靈敏度分析。下圖顯示的是改變轉移概率，所帶來的凈現值曲線的變化。

表二：轉移概率變化設置表

圖3：改變轉移概率對凈現值的影響

由該圖可見，當增加（）的概率時，即做出正確戰略的概率變大時，信息化所帶來利潤會變大，可見信息化和戰略正確性有相輔相成的關系，且概率越大開始的邊際利潤也越大，但是從圖形上看，收斂的時間是差不多的，都是在第六階段到第七階段。

情況二：環境穩定，信息分析沒有大的突破，在很長的一段時間，企業將維持原先戰略不變，不變的戰略概率很大，此時的轉移概率是：

圖4：環境穩定（情況二）下信息化的凈現值變化曲線

由圖顯示顯示可知，在情況二下，信息化是幾乎不起作用的，（上圖變化明顯是放大的效果）。這是因為幾乎信息是不更新的，不使用到信息化，這時由于在概率設置中使用的是正確決策和錯誤決策等概率，由于利潤抵消，成本存在的原因，仍然顯示凈現值是負數，為了探究在什么情況下，會使企業采用信息化，下面對參數設置進行調整，做的變動先是是正確決策的概率大于錯誤決策的概率，使得信息化處于有效狀態，然后對進行調整，下表顯示的是調整情況:

表3：情況二下收益參數的設置表：

圖5：情況二下不同的收益參數對凈現值的影響

由圖可以看出，必須要到一定大的值才可能使得凈現值顯著大于0，即信息化收到效益，這就說明在環境穩定情況下，除非信息化能夠給企業帶來很大的利潤，否則企業不會輕易采用信息化，更新戰略決策。而這種利潤起碼要超過原利潤的5倍。

情況三：環境多變，得到的信息認知上有較大的分歧，此時戰略決策成功的概率變小，波動變大，即轉移概率設定在三種狀態上要比較平均，此時的轉移概率是：

下圖顯示了在該概率設置下，凈現值的變化情況：

圖6：環境多變（情況三）下信息化的凈現值變化曲線

該圖顯示，在環境波動的環境下，信息化是有可能產生負收益的，且情況可能惡化。這個糾其原因，第一是做出正確戰略的概率沒有明顯大于做出錯誤戰略的概率，即信息化所產生的引導效果不明顯。第二是信息化帶來的階段收益不夠大，也無法保證信息化的有效性。如果可以使做出正確戰略的概率明顯大，即該問題就化為情況一。如果信息化的階段收益能夠足夠大，該問題就會化為情況二。

五、結論

本文為信息化對戰略決策過程產生的經濟影響構建了數學模型，分析了在不同的環境下信息化的凈現值變化，針對不同的環境下信息化的使用效果做了分析和提出了建議。但是本文不足之處第一模型僅僅從經濟意義上探討了信息化對戰略決策過程的影響,站在完全理性的角度考慮問題，沒有考慮其社會意義和文化影響，其次忽略了信息化的解讀過程，信息化揭示的環境情況往往會受社會習俗、企業文化，管理者決策偏好等多種因素的影響造成解讀的偏差，本文直接認為管理者能夠完全不偏差的理解信息化內涵，做出對應戰略決策，這種假設是理想化的。因而本文的研究存在一定的局限性.但模型對解釋企業信息化在不同環境下的對戰略決策過程的影響是有一定的指導意義的。

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