能力素質模型

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能力素質模型范文第1篇

近年來，越來越多的國內企業認識到了人才及人才培訓的重要性，對培訓工作的投入越來越大。但在培訓的具體操作上，大多數企業還沒有規范化的培訓管理體系，通常都是領導要求培訓什么就培訓什么，流行什么工具就培訓什么，培訓需求調查表上有什么就培訓什么，隨波逐流，缺乏統一的規劃和系統的思考。

發端于西方的能力素質模型理論，為企業員工培訓工作系統、有效的開展奠定了基礎。所謂的能力素質（Competency），是指在既定的崗位、角色、組織和文化中，驅動一個員工做出優秀工作績效的各種個性特征的集合。能力素質決定了一個員工能否勝任工作崗位并完成工作任務，能力素質模型（Competency Model）是指一個組織為了實現特定的戰略目標，對其成員在達成優秀績效方面所應具備、核心的知識、技能、個性特征等綜合要求。

能力素質模型成為人力資源管理與開發工作的重要基礎，使企業在人才招聘、選拔、績效評估、培訓等方面形成一套統一的能力素質標準，幫助企業更加有效地評鑒和盤點人才，并為人才提供有針對性的培訓和發展計劃。

利用能力素質模型評鑒和培養人才

很多企業采用傳統的培訓方式，按部就班地進行培訓需求確定、培訓計劃擬定、培訓計劃實施及培訓總結評價等環節的工作，整個培訓管理過程由培訓主管發起，組織培訓的工作量和難度非常大。培訓工作成果關注的重點是培訓計劃的達成率，但結果往往會出現培訓計劃達成率非常高，員工的勝任力卻沒有提升，企業的績效也沒有明顯改進。

達成率與勝任力不相匹配的主要根源，在于企業沒有實行基于勝任力的培訓體系，培訓工作與戰略、業務關聯性低，與員工所擔任崗位的能力素質要求結合不緊密，導致培訓的效果大打折扣。為此，企業應該建立基于能力素質模型的培訓與開發體系（如圖1），通過人才測評及組織評估，發現員工具備的能力與目前崗位或者即將晉升到的新崗位所需要的能力不匹配，并采取有針對性的按需培訓。在這種培訓模式下，培訓工作由直線主管或者學員自動發起，關注的重點是學員個人的勝任度及職業發展。據統計，目前超過80%的世界五百強公司利用能力素質模型評鑒和培養人才。

建立基于勝任力的培訓體系的關鍵是建立基于勝任力的課程體系。圖2是基于勝任力的課程體系設計流程。

基于勝任力的課程體系的構建，為企業培訓的組織實施及人才培養奠定了基礎。但單純采用傳統的面授方式，容易產生工學矛盾，而且相關費用如講師、教材等直接費用，場地、差旅等間接費用較高，無法滿足學員隨時隨地按需受訓的需求。近幾年出現的

“混合式培訓”則可以有效解決這一問題，即系統地采用電子化學習（E-learning）、面授、工作中的輔導及實踐性學習等多種形式混合搭配的培訓方式。其中，電子化學習越來越受到企業的歡迎，國內已經有越來越多的大中型企業、政府機構正在考慮或開始采用網上培訓系統。

以江蘇省電力公司為例，該公司主要從事江蘇境內電網建設、管理，經營江蘇境內電量銷售業務，是目前江蘇省規模最大的國有企業，也是國家電網公司系統規模最大的省級電力公司。江蘇省電力公司從2007年開始試點實施和使用網絡學習培訓管理平臺，并于2008年成立江蘇電力網絡學院，建立了圖形化的虛擬教學環境，推出自學樓、教學樓、圖書館、考試院、名師堂、培訓項目、職業發展、仿真訓練中心、學院論壇等應用模塊，根據員工的崗位勝任力要求自動推課，實現按需學習，解決了員工數量大、分布廣、培訓成本高、知識傳播慢、培訓資源難以共享、培訓內容針對性不強等問題。在迄今為止的運行中，江蘇省電力公司網絡大學已經建成五個專業學院和十三個地區分院，總注冊用戶109000人，平均同時在線人數達到8000人（高峰同時在線人數為13000人），在線課程約2000門，9400000個電子學習文檔與實踐案例，累計學習時長4062402小時，為員工能力素質的提升發揮了非常重要的作用，成為業內標桿。

運用信息化技術進行崗位技能鑒定

崗位技能鑒定是一項衡量員工崗位勝任度的有效手段，是基于崗位能力素質要求的參照型考核方式，它是由企業對員工從事某個崗位所應掌握的技術理論知識和實際操作能力做出客觀的測量和評價。崗位技能鑒定是企業持證上崗制度要求的重要組成部分。

崗位技能鑒定的主要內容包括職業知識和操作技能兩個方面，依據國家職業（技能）標準、職業技能鑒定規范和相應教材確定鑒定內容。對于企業而言，企業內部的崗位技能鑒定工作，可以由企業自行設定考核試題，并運用編制試卷的方式鑒定考核結果。知識考試一般采用筆試，技能考核一般采用現場操作加工典型工件、生產作業項目、模擬操作等方式進行。

但傳統的線下筆試對于像江蘇省電力公司這樣員工人數多、分布地域廣的大型企業來說，組織難度非常大，組織成本也非常高，持續的時間長，試題的保密工作挑戰很大，判卷及成績的統計工作量也較大。從2009年開始，江蘇省電力公司網絡大學開始利用在線考試系統開展企業內的技能鑒定考試，完善并建立了多維度、多層級的智能化題庫考試系統，還提供在線練習功能，以考代培。整個鑒定過程實現系統管理，系統自動判卷，自動統計和鑒定結果，能夠快速提高員工對相關知識技能的掌握程度。

能力素質模型范文第2篇

關鍵詞：核心勝任能力；素質模型

1973年，美國著名的心理學家McCIeIIand發表了Testing for competence rather than for intelligence一文，提出了一個著名的素質冰山模型， 所謂"冰山模型"，就是將人員個體素質的不同表現劃分為表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。

1冰山模型與護理素質要素

護理工作很復雜，總是有的護士游刃有余；有的護士手忙腳亂，在護理實踐工作中，我們發現：同樣的工作如血濾、靜脈注射，不同的人做起來總有區別，護理質量的提高，關鍵在于人員素質的提高，只有高素質的護理隊伍，才能造就高標準的護理質量。人個體差異多且復雜多變。從專業的角度講就是不同的人對工作的認知可度量性差，難以進行比較。那么，有沒有可靠、有效的方法來確定護士對工作的勝任力呢？是否能如KPI（績效）那樣制定出可以衡量的指標呢？下面我們引進勝任力冰山模型進行分析。

所謂"冰山模型"，就是將人員個體素質的不同表現方式劃分為表面的"冰山以上部分"和深藏的"冰山以下部分"。其中，"冰山以上部分"包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展；而"冰山以下部分"包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分。它們不太容易受外界的影響而改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用，見圖1。

2勝任力特征素質的界定及研究方法

2.1勝任力特征素質的界定 從上世紀70年代至今，國內外學者仍未對勝任力特征的定義形成一致意見[2]。許多國外學者如Boy-atzis，Woodruffe，Spencer，Mertens，Sparrow等都曾針對勝任特征給出不同定義，綜合起來可以大致分為三大派系[3]。最近有學者將勝任特征的內涵與組織文化、價值觀、核心競爭力和競爭優勢相聯系。如MariaVa-kola認為勝任特征是員工潛在的、與優秀工作績效相關的一套行為模式，在個人和團隊中都能發揮作用并切實有效地為組織提供可持續的競爭優勢[4]。

2.2勝任特征素質的研究方法 MARRELLI A F，TONDORA J&HOGE M A在2005年總結了勝任特征的研究方法，基本有文獻研評、團隊集中討論、結構化面試、行為事件訪談、調查法、觀察法、工作日志法和勝任力特征專家數據庫[5]。每一種數據收集方法都有它自身的優、缺點，在勝任特征調研實際中往往都采用多種方法相結合的方式，例如本文根據護理工作的實際情況利用調查法將行為事件訪談、觀察法和工作日志法結合起來做成調查問卷，這樣可以互補和抵消劣勢，避免遺漏某些重要的勝任特征的分析。

3護理核心勝任能力素質調查問卷與統計

從參考文獻總結出來護理人員應該具備的主要素質[6-8]，整理成調查問卷項目，通過問卷調查模式對80名護士進行護理素質模型調查，篩選出基層護理勝任工作應該具備的能力，排名結果集中在前7種素質，見表1。

4核心勝任能力素質模型的建立

根據上述表述及80名護士反饋意見，見表2：護士核心勝任，并對素質名稱加以權重分值及標桿分值結果如下。

5核心勝任能力素質模型對標例證及改善計劃

以1名護士DUTY為例，對各項素質指標對照標桿按他評、自評進行評分，見表3。

對于護士DUTY的素質進行坐標標定，見圖2。

DUTY護士的總體評估：優勢：美學素質、職業道德和義務宣傳；劣勢：心理、身體和溝通能力根據以上DUTY護士可以制定心理、身體和溝通能力的提升計劃，見表4。

年度提升計劃結束后再對DUTY護士進行勝任力測試，運用PDCA的方式，逐步提高DUTY護士的個人素質，達到逐步地提高的目的。

6結論

護士工作繁重，如果沒有系統的計劃去指導很難全面的提高個人素質，通過此方法既可以系統的提高護士素質，又識別優秀護理人員，從而在護士提升選拔中起到重要指導性作用。

參考文獻：

[1]SERPELLA，FERRADA X.A competency-based model for construction supervisors in developing countries[J].Personnel Review，2007，36（4）：585-602.

[2]代鄭重.綜合醫院臨床護士勝任力研究[D].吉林大學，2014.

[3]齊艷.專業護士培訓指導教師勝任特征模型構建的研究[D].延邊大學，2009.

能力素質模型范文第3篇

一、構建能力素質模型的意義和必要性

構建能力素質模型能夠很好地檢驗一個員工是否適合當下的工作，能否勝任這項工作，甚至可以用能力素質模型來考察一個員工能不能為公司帶來相應的績效，不止在一個方面，能力素質模型也能預測這名員工未來的發展與前景，對公司能夠帶來好的效益與否，都在能力素質模型當中體現，由此可見，構建能力素質模型，對于個人、企業、社會的重要性，也讓企業有了更多的對員工的表現更加公平有效的意見。

二、如何構建能力素質模型

（一）能力素質模型就要考慮企業的發展方向。有關電力的企業，是我國很重要的產業，關系著國家的電力水平如何，人民的生活也同樣受到影響。電力企業的地位對員工而言，從事電力企業工作的人就要考慮企業的目標是什么，影響企業目標的又有哪些因素。比如電力產業中的小產業是技術密集型的，那么我們就要充分考慮到，在這樣的工作中，我們需要什么，我們需要什么素質的員工，只有在這方面考慮的周到，我們才能做到更好地符合構建能力素質模型的人才要求。

（二）忠其職，是當下我們要做的首要事情。銜接好人力資源管理的每一項工作，同時也要利用培訓等方式，對各種不同的員工進行推廣和宣傳，讓員工消除自身的顧慮，這樣下去，我們的能力素質模型才會更加完善，并且應用的自如。在電力人力資源中，我們要重視構建能力模型，提高員工自身的素質與能力，以這樣的方式在電力發展中對自己的目標定位。

（三）分清楚重要崗位需要的，如何考核業績。要想知道這個崗位的業績就要清楚企業的考核標準是什么，只有通過了企業的考核標準，并且完整通過了企業的考核，完整通過測評，才能清楚地知道企業需要什么樣的員工，才能夠以這樣的標準要求員工。

（四）需要選取真實的材料作為樣本。因為每個人的崗位不同，那么每個人工作的內容也是不一樣的。所以選取合適的樣本就要在不同的崗位選擇，每個崗位都要選取，這樣分析的話，應該是科學的，可靠的，尤其是要對一些比較好的樣本做好記錄。

（五）做好信息的整理分析工作。對一些案例之前的了解，和以前對優秀案例的整理，問卷等調查的材料，都可以分析出崗位的具體情況，這些數據才是科學的，可靠的，讓人信服的。

三、在電力資源管理中使用能力素質模型

（一）新員工的培育和順利上崗。明確他來招聘的緣由，對他進行swot分析，對他的優勢與劣勢進行剖析，發掘員工的優點，進行自我介紹時考核他與別人不同的地方，是否適合這個工作，該適應這個工作的人就應該具備企業的一些要求。到底是哪一方面的考核，如若確定好考核哪個方面后，就要看前來應聘的人，具有哪些別人沒有的品質，有哪些優點，知識水平，還有個人素質以及團隊意識等等，是不是符合這個崗位所稀缺的人才。把現在前來應聘的人和之前的作比較，是不是比之前的人更加的優秀，是不是能夠適應這個崗位的需求，發揮出自己獨特的優勢。

（二）對員工進行有效的培訓。隨著中國經濟的發展和時代的發展，電力相關企業也有了很大的發展，在技術上，設備上，都有了一定的突破。在這個時候，要求員工的素質提高，那么就應該進行員工培訓。這也是當下很多的企業都必須經過的一步。但是這時候也相應地出現了一些問題，培訓之后并沒有想象中的結果那么好，這個時候我們提到的能力素質模型就很好地解決了這個問題。把各個崗位的人都按照自己想要的人才模型去培養，那么就會發現員工在哪個環節跟不上，然后在這個環節去加強，讓他們都知道自己在哪方面做得不足，然后有個目標去改進，就不再是盲目學習。這樣還有一個好處，就是可以激發員工對工作的激情，激發他們的潛能。

（三）對員工考核有了一定的根據。從以前到現在，員工考核一直是讓人力資源師頭疼的事情，因為考核牽扯到的是很多人的利益問題，如果處理不妥善，這對整個部門甚至整個企業都不是一件好的事情，只有處理的讓很多人都信服，才能說明這是讓人們都承認的制度。拿出能力素質模型科學的依據給他們看，對優秀的人提出表揚，提出鼓勵，那么相信他以后的工作會更加的?u力。

四、能力素質模型中要注意的問題

能力素質模型并不是一成不變的，它雖然有很多的優點，但是它也同樣有缺點。畢竟它只是一個簡簡單單的模型，不可能對每一個人的作用都相同，能力素質模型要跟著企業的發展而改變，它是跟著人員素質的不同而慢慢發生改變。一個好的能力素質模型就要對公司、對員工都能夠起到最大的作用。

能力素質模型范文第4篇

“基于能力素質模型的培訓體系搭建”是指企業圍繞實現戰略目標所需的能力素質開展一系列豐富多樣的培訓、學習活動，幫助員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態度和行為，提高員工和企業的績效水平。

本文以“臨安市供電公司的培訓體系搭建”為案例，具體介紹了基于能力素質模型的供電企業培訓體系的搭建流程。

一、能力素質模型簡介

（一）能力素質模型的概念

能力素質模型指擔任某一特定的崗位角色所需要具備的各種能力素質的總和，這些能力素質在企業管理中能夠驅動員工達成優秀的工作業績。

（二）基于能力素質模型的培訓體系搭建的特點

目前，大多數企業都已經開展了培訓工作，但大部分企業的培訓是為培訓而培訓，錢花了，精力費了，但培訓的效果卻非常不理想，非但沒有給企業創造價值，幫助企業提升績效，有時甚至還會給企業帶來一些負面影響。失敗的最主要原因是培訓的內容和方式不符合企業、崗位及員工的需求，缺乏有針對性的培訓體系，無法滿足企業的長期發展需求。

基于能力素質模型的培訓體系搭建，能夠讓相關人員在培訓需求分析、培訓課程開發、培訓方式選擇和培訓結果評估過程中，即使面臨復雜多變的環境，也始終能夠盯住企業的戰略目標、企業核心崗位，以崗位的能力素質為標尺，找準員工能力素質與崗位能力素質之間的差距，開發各種符合員工實際需要的培訓課程，并采取不同的培訓方式，幫助員工提升能力以增強員工的崗位勝任度，從而提升企業績效，使企業不斷保持核心競爭力。

（三）基于能力素質模型的培訓體系與傳統培訓的主要區別

傳統的培訓零碎，沒有圍繞某條主線進行規劃；通過調查問卷由各個部門自行提供“培訓需求”，員工又難以準確地表達培訓需求；培訓多以“教育”為主，缺少員工的參與。

基于能力素質模型的培訓，是以公司的競爭能力為核心而規劃的培訓體系。由于這一培訓方式對員工能力進行了清晰的行為定義，員工能較容易地明確自身的培訓需求。此外，該培訓方式以培養“行為”為主，強調使用各種交互式的培訓方法。

二、基于能力素質模型的供電企業培訓體系搭建步驟

培訓需求分析、培訓方案設計和培訓效果評估是培訓體系的三個關鍵環節，基于能力素質模型的培訓體系搭建主要從這三個環節進行分析設計。

（一）基于能力素質模型的培訓需求分析

企業員工培訓的成敗在很大程度上取決于對培訓需求的分析是否準確。基于能力素質模型的培訓需求分析，關鍵在于找出企業的能力素質需求和員工目前的能力素質之間的差距。基于能力素質模型的培訓需求分析主要按崗位目標分析、崗位能力結構分析、崗位人員分析三個步驟進行。

1.崗位目標分析

崗位目標是根據企業戰略目標分解確定的，企業根據遠景規劃和經營計劃優化確定企業的組織架構、部門職責和崗位說明書。預測企業將來在組織架構上可能發生的變化，并確定各核心崗位對人才的能力素質需求目標，是培訓需求分析的基礎。

2.崗位能力結構分析

在確定了核心崗位之后，首先需要對核心崗位的能力素質項進行分解，然后針對該崗位工作過程、工作結果以及工作態度等方面進行能力素質提煉，確定該崗位的能力素質模型。以臨安市供電公司的基礎管理崗位為例，對其崗位能力素質進行分解，可將其分為核心能力素質、通用能力素質、專業能力素質和管理能力素質等四個維度。

3.崗位人員分析

按照崗位能力素質模型所需的崗位能力標準，對擔任該工作或未來要擔任該工作的員工能力素質進行測評，確定員工在各自的工作崗位是否勝任所承擔的工作，以及是否擁有達到優秀績效所必需的職業素養、知識、技能和能力。特別要對那些關鍵崗位的人員素質進行測評，以確定培訓的內容。

將員工現有的能力素質和崗位能力素質模型進行對比，以便發現兩者之間的差距。當崗位的能力素質模型大于員工能力時，就需要進行相關培訓，以提高員工的能力素質來滿足崗位能力素質的要求。

（二）基于能力素質模型的培訓方案設計

1.確定能力項對應的培訓內容

通過培訓需求分析確定了培訓目標之后，接下來就需要根據具體的人員制定具體的培訓方案，以便更有針對性地實現培訓目標。

培訓方案設計包括培訓內容的篩選、課程的設置、培養方式或培訓形式的確定等方面。其中，培訓內容的篩選和課程的設置是達到培訓目標的關鍵環節。基于能力素質模型的培訓內容的篩選，就是以崗位素質模型所對應的各個能力項來確定員工的培訓內容，它使培訓內容的選擇更加具有針對性與準確性，如下表。

2.確定培訓內容對應的課程

能力素質項目對應的培訓內容確定之后，接下來就是確定與培訓內容對應的培訓課程。需要根據員工的實際能力素質測評結果分析員工的哪些能力素質已經達到崗位的要求，以及哪些能力素質是其還不具備或達不到崗位需求的。通過這一比較，欠缺或達不到的能力素質點就是員工所需要培訓的課程內容。

培訓課程一般包括培訓課程名稱、類別、培訓方式、培訓學時、培訓目標、培訓具體內容及考核方式。

3.培訓方法的選擇

在選擇培訓方法的時候，通常追求的不是時下最流行的，而是最合適的，因為最合適的才是最好的。

培訓方法首先取決于培訓內容，不同的培訓內容要求選擇與之相適應的培訓方法。培訓內容分為知識性、技能性和態度性三大類，每一類都有對應的培訓方法。臨安市供電公司根據培訓內容選擇了TACT培訓模式。TACT 是以教育培訓（Training）、個人提高（Self-Arise）、導師輔導（Coaching）、行動學習（Task assignment）為核心環節的人才培養體系。

（三）基于能力素質模型的培訓評估

基于能力素質模型的培訓評估是能力素質模型培訓體系建設的重要環節，主要包含評價標準、培訓過程的評價及培訓結果的評價，而培訓結果的評價是整個培訓評估的關鍵。

培訓結果的評價，主要以受訓者的技術和行為作為評價指標，評估員工通過培訓在崗位能力素質方面的提升結果，主要通過三個層次的評估。

1.檢驗受訓者與崗位勝任力一致性的評估

員工的培訓需求來自與崗位勝任力之間的差距，所有培訓的結果要回到崗位勝任力的檢驗上。可以根據崗位能力素質勝任力的要求對員工進行能力素質再次測評來確定培訓結果的好壞。

2.評價員工培訓之后能力的提升結果，即員工培訓后達到的相關能力水平

有些培訓結果是能及時評價的，如生產操作人員的新設備操作技能培訓。但有些培訓的效果要經過長時間的跟蹤、觀察才能得出，如管理人員的管理技能培訓等。

能力素質模型范文第5篇

關鍵詞：能力素質模型；國內商業銀行；客戶經理；崗位；應用

目前國內商業銀行經營模式粗放，同質化，面對日趨嚴峻的融資環境和利率市場化的臨近以及日趨嚴峻的金融監管環境，打造核心團隊是國內商業銀行謀求可持續發展，尋找差異化發展，建立核心競爭力的必然選擇。要實現商業銀行戰略轉型，實現組織目標，取決于公司的團隊是否具有這樣的能力、知識和意愿。“工欲善其事，必先利其器”，商業銀行員工核心團隊的建立除了需要員工具有高度責任感和事業心以及持之以恒的創新精神以外，還必須學會運用與國際先進銀行和先進企業接軌的管理工具和技術手段。

能力素質模型被許多國內外優秀企業廣泛使用，并被證明為行之有效的績效管理工具，運用能力素質模型可以用來規范員工很好的履行崗位職責，保證員工職業生涯及個人發展規劃與企業發展目標及客戶需求一致性，從而保障戰略目標的實現，贏得競爭優勢。但目前在國內銀行業運用還不普遍或者說沒有發揮其應有的作用。商業銀行客戶經理崗，通常占到銀行總員工人數的2/3，是商業銀行利潤的創造者，因此本文著重研究能力素質模型在商業銀行客戶經理崗位的建立及應用。

一、能力素質模型簡介

（一）能力素質模型起源

能力素質模型起源于美國，20世紀50年代，美國在甄選外交官的考核機制遇到挑戰，國務院委托心理學家麥克利蘭教授組建研究小組，著手開發研究具有高績效導向的甄選機制，由此引出能力素質模型這一概念。該小組以能力素質（Competency）為基礎構建了一套人才測評體系，并得到了公眾的認可。19世紀70年代，麥克利蘭教授在其發表的成果——《基于能力素質而非智力的測試》（Testing for Competency Rather Than Intelligence）中讓能力素質模型的理論與實踐在企業管理領域中得到應用。

（二）能力素質模型研究現狀

國外對于能力素質模型的研究主要通過三種不同的角度來進行。即，對于能力素質分析分別采用理性主義方法分析、解釋方法分析和從情景具體性角度分析。Sandberg和Veres等采用工作定位、工作者定位和多方法定位三種方法分析能力素質問題，即所謂理性主義分析法，其中，在工作者定位法（work oriented approaches）中，素質和能力由工作者所擁有的屬性構成。Vcres認為，工作者所擁有的屬性主要包括知識（knowledge）、技能（skills）、能力（abilities）及有效工作的個人品質，前三種屬性簡稱為KSA。

由于國內研究能力素質模型的較少，與國外相比，其研究結果還存在較大差別，但是，能力素質模型的研究在國內進行開展是非常必要的，尤其是在商業銀行，當下面臨復雜的社會、經濟、金融環境的背景下，開展能力素質模型應用研究意義重大。

（三）能力素質模型運用

20世紀90年代，能力素質模型概念開始廣泛使用。目前，諸如麥當勞、IBM等世界500強企業，以及大批優秀的發達國家的企業，都已經逐漸引入能力素質模型，并使其運用于企業管理的實踐。一份關于北美1000家公司參與的抽樣調查表明，員工核心能力沒有與企業經營戰略掛鉤的公司，其股東總匯報僅為10%；然而，員工核心能力與企業經營戰略有掛鉤的公司，其股東回報率將達到14%，提升四個百分點；將員工的核心能力與企業人力資本管理計劃相結合的公司，其總回報率達到30%。實際證明，能力素質模型的引入確實為企業帶來顯著收益。

二、商業銀行客戶經理能力素質模型建立步驟

（一）梳理客戶經理崗位職責

KSA代表了崗位能力素質結構，不同崗位的屬性不同也就決定其KSA結構的不同，根據崗位職責，即可以全面清晰的將崗位能力素質進行全面的分析。就商業銀行客戶經理而言，目前國內商業銀行客戶經理崗位職責基本由下四個方面構成：一是客戶資源開發，具體包括客戶資源尋找和客戶信息收集；二是合作關系建立，具體包括客戶拜訪、客戶需求挖掘、客戶需求方案制訂和合作關系建立；三是授信業務審批跟進，具體包括授信調查報告上報、業務的內部溝通、業務審批跟進；四是客戶維護和服務，具體包括客戶關懷、客戶信息維護和客戶服務。

（二）構建客戶經理崗KSA能力素質結構圖

客戶經理崗位職責進行梳理的基礎上，結合對客戶、及相關崗位問卷，我們可以得到客戶經理KSA能力素質結構圖。其中K（知識）指的是完成某一任務必須的概念、常識、事實和程序，主要包括元素產品知識、企業制度、金融基礎知識和相關宏觀政策。S（技能）指的是完成任務必須掌握的工作具使用方式、行為方式、思維方式、信息傳遞方式和人際交往方式，總行而言是指偏操作和動作性的技巧，主要包括元素客戶開發技巧、銷售技巧、客戶關系管理技能、客戶需求方案設計呈現技巧、授信調查報告撰寫技巧。A（素質）指的是完成任務必需的行為特征、思維特征、情感特性和人際交往等，總體來說代表一種行為傾向。具體又由兩類元素構成，一類是通用行為能力，是指結合所在商業銀行企業文化并要求全體員工均需具有的能力，如愛崗敬業、學習能力、團隊協作等，另一類是指客戶經理崗位所要求具有的能力，主要包括客戶導向、人際關系、抗壓能力、市場敏感性。