企業文化

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企業文化范文第1篇

他得此“美譽”緣于2005年底，52歲的梵爾臨危受命，就任印度發展信貸銀行(Developmentcredit Bank Ltd.，簡稱DcB)董事總經理兼CEO。那時DcB已共虧損了16.3億盧比(合3，810萬美元)，并在之前的四年里，有三年都出現了虧損。

但很快，奇跡出現了。在梵爾掌門后的第二個季度末，該銀行實現盈利4300萬盧比。一年后，梵爾使DCB在印度孟買股票交易所(Bombay StockExchange)成功上市，并籌得19億盧比。截至今年3月31日，DcB獲得3.83億盧比的凈利潤，這是上一年度盈利額的五倍多，存款也同比增長了38％，從441.5億盧比上升到607.4億盧比。這樣的業績幾乎讓所有人驚詫不已。

就如何促使企業“起死回生”，梵爾談了他的看法。其中有兩點，也許可供我國類似聯想這樣企業的柳傳志們借鑒。他談到自己早年在花旗銀行的工作經驗時說：“這家銀行教會了我怎樣創新，怎樣冒險，教會了我怎樣快速地審時度勢，制定計劃、策略并不斷推進?！辫鬆栒J為這是他在花旗獲得的一種企業文化，“我在花旗學到的很重要的另一點是，沒有人能教你任何東西。你只能學習，學習，再學習。學無止境，提高也無止境。”

究竟什么樣的企業文化能夠讓員工保持持續不斷的學習激情和創新動力?很多時候，我們看到的情況是，尤其是那些工作了多年的老員工，已經漸漸喪失了學習的激情。

自從20多年前，美國學者提出“企業文化”一詞，這一理論很快長出翅膀，迅速飛遍世界的每一個角落。文化有多重要?沒有文化的人是一個愚蠢的人，而沒有文化的企業則是一臺失控的狂亂飛轉的機器。如果企業是有生命的，那么，企業的生命就來源于企業文化。“企業文化”強調企業中人、財、物的管理應是一個有機系統，其中人處于管理的中心和主導地位，并且強調企業精神、全體員工共同的價值取向及在此基礎上形成的凝聚力、向心力。因此企業文化也被稱為“人本管理”。

但“人本管理”和創新究竟有什么關系?按照世界著名管理大師彼得?德魯克的觀點，創新就是“賦予資源一種新的能力，使其能夠創造財富”。在企業行為中，人自然也是資源的一種。但人與其他資源的不同，在于人是一切資源的中心，并且，作為個體的人有著很強的可塑性。

再者，“人本管理”理念本身就意味著對創新的激發。員工的能力得到信任，個性得到尊重，價值得到重視，必然激發員工內心深處的激情，迸發出前所未有的生命力，激發其不斷創造的激情。創新行為的產生便水到渠成。這時，再回過頭重提“企業文化與創新”，就不難發現創新在企業文化中的作用，也不難找到人本管理中人與創新的結合點。

企業文化范文第2篇

1.1企業文化具有洗牌作用

企業文化的本質是用來引導人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。一個企業要長盛不衰，持續發展，僅僅靠企業戰略是不夠的，必須要有一個滲透到企業各個領域、被全體員工認同的企業文化。舉個例子來說，比如一個企業家在企業初創階段，是通過異于常人的勤奮努力才成功的，那么，我們可以為該企業提煉出這樣一種企業文化——勤奮刻苦。勤奮一定是該企業選擇員工的最重要的標準。就像在《西游記》中的三徒弟，該企業老板一定更鐘情于選擇勤懇的沙和尚，而不是孫悟空。于是，經過這樣的篩選，留在該企業的員工都是和老板一樣的人——勤奮刻苦、廢寢忘食。

1.2企業文化具有培養未來競爭力作用

企業文化建設是一個長期持續的活動，企業在早期就應進行企業文化規劃和建設，并努力創造適宜的文化氛圍，這將有利于培養和增強企業未來的競爭能力。比如，有的企業認為，目前企業沒有富裕資金，所以沒有能力實施名牌戰略，熟不知，企業不是等大了再搞名牌戰略，而是應該利用名牌戰略發展企業。名牌戰略是企業從小變大的催化劑，是從小成長到大的重要橋梁，而不是等到大了以后才能收獲的成果。企業文化之所以重要，是因為它是支撐企業持續發展的立足點和動力源。一個小企業，如果想發展成大型企業，現在就必須做大型企業要做的事；想成為一個卓越的公司，現在就必須做卓越公司應該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。

1.3企業文化具有培養企業凝聚力作用

企業文化，不僅僅是一種準繩，一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。它像一根紐帶把職工和企業的追求緊緊聯系在一起。使每名職工產生歸屬感和榮譽感。它是企業行為的內在驅動力，在企業運作中發揮著“無形”的作用。這種作用可以滲透到企業行為的各個方面，更快更好地實現企業的各項經營指標。我們可以看到，松下成功了，寶潔成功了，海爾成功了等等，而這些企業成功的背后都有著一個共同的原因，那就是強大和深入人心的企業文化這一助推器!

1.4企業文化具有抵抗風險，幫助企業度過難關作用

通用電氣董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇曾有過論斷；健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源!企業在成長過程中。將面對各種各樣、大大小小的危機，但無論遇到何種危機，面對危機采取的姿態、最終發展結果卻完全與這個企業的文化息息相關。只有從小培養優秀的企業文化，才能更好地幫助企業抵抗風險，激勵員工同企業休戚與共，克服困難，奮勇前進!

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企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。盡管企業文化對于企業發展的重要性已經勿庸置疑，但是對于許多中小企業來說，普遍有這樣的誤解，認為企業還小，當務之急還是生存，談不上企業文化建設問題。其實，企業文化在本質上是企業通過價值觀念和精神要素來統一員工思想，指導員工行為，增強企業凝聚力，抗擊風險，推動企業發展。企業文化是提高企業競爭力的重要保障，是一個沉淀積累的過程，并非企業大了才有企業文化。

本文通過淺析構建企業文化對中小企業的意義，以及對中小企業如何構建企業文化的幾點建議，希望對中小企業起到啟發借鑒作用。

3中小企業如何構建企業文化

3.1企業領導者的價值觀是形成中小企業文化雛形的元素

對于企業來講，其領導者對企業文化的形成有極大的影響作用，特別是中小企業的領導者的工作作風、工作習慣、思維方式等，對企業文化的雛形乃至以后企業文化體系的形成有很深遠的影響。甚至可以這么說，中小企業領導者的核心價值觀就是企業思想，是企業文化的核心元素。

3.2提煉企業共有價值觀

企業文化是組織成員共有的價值觀與行為規范體系。特別是中小企業在建設企業文化初期，更應注意吸收和提煉企業員工的優秀品質、創新精神，注重核心領導層的理念，從中提煉企業全體員工認同的準則，使之指導企業員工實踐企業發展。只有這樣才能培養一批有共同理想的員工，也才能引導企業員工將實踐個人價值到實’現企業價值的軌道上來。俗話說，道不同不相為謀。很多中小企業往往就是不重視企業文化建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，往往難以吸引與留住人才。

3.3增強員工對企業的歸屬感

普遍看來，中小企業與員工的勞動關系處理得非常不規范，總認為“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人還不好找啊!”其實，很多中小企業最頭疼的問題就是人才留不住。如果你能讓員工認可你的企業，認可你的制度，認可你的文化，讓員工以企業為家，有一種和諧大家庭的感覺，那么很多問題就迎刃而解了!

中小企業可以通過建立公平的規章制度，提供合理的薪酬福利，獎罰分明；提供員工學習和鍛煉的機會，讓員工不斷進??；建立良好的工作氛圍；更應細心地給子員工關愛與激勵。企業文化歸根到底是做人的思想工作，它就像一只無形的手在人的精神層面推動。

3.4企業文化的形成要注重溝通

中小企業的文化如何進行溝通與傳遞呢?關鍵要讓文化從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面，要得到員工的理解和認同，轉化為員工的日常工作行為，形成員工的良好習慣。還可以利用公司的刊物、公司的歌曲、開展企業歡慶儀式、紀念活動等，明確告訴員工公司提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

企業文化范文第3篇

論文內容摘要：經濟改革以來，家族式企業在國民經濟中發揮著重要作用，但面對日益激烈的競爭，家族式企業的競爭力顯得比較脆弱，本文從企業文化的角度剖析了家族式企業競爭力脆弱的深層原因，并指出了在新形式下，家族式企業提高核心競爭力的途徑。

改革開放以來，我國經濟在從計劃經濟走向市場經濟的實踐過程中，中小企業一直發揮著重要作用，特別是家族式企業的發展，為國民經濟增添了新的活力，也為改善我國經濟結構作出了重要貢獻。但家族式企業的發展并非一帆風順，他們在經歷了一段高速發展之后，在日益激烈的競爭面前，舉步維艱、風雨飄搖，有的甚至迅速走向衰敗。人們一般將家族式企業的脆弱歸咎于無序的市場競爭、企業的戰略失誤或無戰略，而更深層的原因是企業劣勢文化（特指精神層文化和制度層文化）扼殺了其競爭力。因此，家族式企業要想從無限風光走向更加輝煌，必須進行企業文化再造，提高企業的核心競爭力。

家族文化的積極作用

我國是一個家族文化比較悠久和深厚的國家，家族觀念和家族網絡形式對生產和生活產生著重大影響。改革開放后，隨著家族式企業的再生與發展，家族企業文化也得以復興。因此，在創業之初，家族式企業普遍利用傳統家族制度和倫理道德資源發展企業，特別是在整合資源和強化內部管理方面，家族文化發揮了重要的作用，成為企業競爭力之源。

利益至上占得先機

在經濟轉軌過程中，當國有大中型企業仍習慣于指令生產，市場觀念、效益觀念淡薄的時候，家族式企業已經喊出了“利益至上、效益優先”的口號，他們把群體利益放在首位，市場上什么賺錢就生產什么，手中有什么資源就經營什么，唯利是圖是他們的原動力。在利益驅動下，他們敢為天下先，敢于第一個吃螃蟹，這種開拓精神和冒險精神使他們在短缺經濟條件下取得了巨大成功，也使他們在市場競爭中領先一步。

利益關聯的組織形式增強活力

家族式企業的產權結構單一，投資主體主要由家族成員構成，產權和經營權是密切結合的，企業的經營管理權主要由家族成員控制，這種利益高度關聯的組織形式使企業產生強大的凝聚力和競爭力。

一方面，由于企業成員家族化，使管理者與員工的界限淡化，企業內部洋溢著一種大家庭的溫馨，大家忘我地工作，把企業當作自己的家，他們目標一致，彼此忠誠，以整體利益為重，凝聚力極強。

另一方面，由于投資主體和經營管理家族化，使管理者與員工榮辱與共，上下同心，自覺自愿地把體力、智慧、潛力奉獻出來，他們或走上層路線，通過特權部門獲取厚利資源；或通過家族網絡打通銷售渠道；或通過自己的特殊技能與專有技術贏得壟斷利潤。他們人盡其才、物盡其用、勤勞節儉、艱苦創業，打拼出自己的一片天地。

高度集權提高決策效率

家族式企業的所有者和經營管理者是統一的，企業的決策權和管理權高度集中在企業主手里，企業主可以按照自己的意志決定一切，一般不會受到其他成員的約束。家長制的管理方式使企業的的組織結構簡單、管理層次簡化，各種信息能通過口頭和非口頭的方式在企業內迅速傳遞，企業的決策可以很快地得到貫徹執行，這種高效的決策既可使企業節省大量時間，提高管理效率，又能讓企業適應市場變化，實行靈活多變的策略。

家族文化的消極作用

在企業發展的不同階段，企業文化也要進行不斷的創新和調整，甚至是完全徹底的變革，否則，企業文化的老化與滯后會嚴重削弱企業的競爭力，最終會成為企業發展的巨大障礙。家族文化在企業創業之初發揮了重要作用，其存在是合理的，但隨著企業規模的擴大、外部環境的變化，家族文化的排他性和制約性缺陷逐漸顯現。不僅束縛了企業的競爭力，而且對企業的持續發展產生了嚴重影響。

急功近利缺乏戰略眼光

家族式企業從創業開始，就只重視物質層面的運營與發展，而不重視精神文化的培育與創建。

單一的利益追求，使企業急功近利。一方面，大搞短期行為，實行粗放經營，生產成本上升，資源浪費嚴重。另一方面，市場假冒偽劣盛行，欺詐大行其道，以至市場呼喚誠信，企業缺乏品牌。急功近利的后果：一是企業不注重產品開發和產品質量的提高，不注重技術開發和技術創新，企業因缺乏“內功”修養而無力競爭。二是企業信譽喪失，市場競爭無序，企業因環境惡化而困難重重。

不注重精神文化的培育與創建，企業缺乏戰略眼光。一旦創業期的危機渡過，較低的收益預期得到滿足，創業元老們就會居功自傲，要求“分金銀、論榮辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在個人利益與企業利益的沖突面前不堪一擊，企業的持續發展就會遇到嚴峻的挑戰。

利益關聯的組織形式使企業難以做大

家族式企業的產權制度是封閉式的，外部人員很難享有股權，對于資本市場，家族式企業既愛又怕，一方面，他們希望通過資本市場獲取緊缺的資金，另一方面又擔心股份外流，肥水流了他人田。為了確保家族對企業的控制，他們寧愿選擇負債，也不愿出讓股權，在負債受到利息及資產負債比率的雙重約束下，僅靠企業的自身積累，企業難以迅速發展。

另外家族式企業的管理組織結構是排他性的，管理組織內部人與人之間的關系是由情感構筑的，而不是由體現規章制度的科層關系決定的。權力的分配取決于個人關系的親疏，外人很少能參與管理班子，管理組織的情感架構，追求的是成員的忠誠和組織的安全，但他會導致管理者素質偏低，管理活動低效運行，企業陷于人才危機和管理危機。

信息不暢指揮失靈

家族式企業的管理主要表現為個人管理，專制意識使企業掌管者容易盲目自信，獨斷專行，企業經營決策往往出自老板的一言堂。隨著企業規模的擴大，市場競爭的日益激烈，個人的工作經歷和專業知識難免有限和過時。沒有觀念更新，沒有廣開言路，決策很容易出現失誤。再者，家族式企業的控制欲望使企業管理高度集權。隨著管理鏈條的拉長，集權對市場的變化越來越不適應，而能干的下層管理人員又無權解決自己的問題，計劃與實際不斷發生沖突，指揮系統出現失靈，管理效率逐漸下降，企業陷入經營危機。

家族式企業文化再造

隨著知識經濟的到來和經濟全球化，21世紀的企業競爭將產生以文化為標志的變化，培育、創新企業文化將成為企業提高核心競爭力的關鍵。面對新的競爭態勢，家族式企業必須更新觀念，變革組織形式和管理方式，全面整合和提升企業文化，著力打造自己的核心競爭力。

更新經營理念提高企業家自身素質

企業家是企業文化的締造者和組織者，企業家的文化素質類型決定著企業文化的類型，優秀的企業必有優秀的文化，優秀的文化需要優秀的企業家。家族式企業要培育出自己的優勢文化，其掌管者必須更新經營理念，擺脫傳統文化的束縛，全面提升自身的素質。

用社會價值取向取代經濟價值取向。經濟價值取向是一種追求個人利益和群體利益的狹隘的思想境界。在此種經營理念指導下，企業的經營目標通常是短視的，沒有宏圖大略；企業的經營行為通常是短期的，甚至是破壞性的，企業的競爭力也只是低層次的。社會價值取向是一種追求社會利益和個人利益相結合，把社會利益放在首位的高尚的思想境界。在此種經營理念的指導下，企業的經營目標是遠大的、具有彈性的，企業的經營行為是長遠的、有益的，企業的競爭力也是持久的。

用整體的“戰略思維”，取代單純的“盈利思維”。家族式企業在創業初期，常常為了應付生存危機，而沒有清晰的經營戰略，當企業發展到一定階段，又不愿舍棄暫時較高的資產收益率而追求企業的發展。這樣，家族式企業往往因為戰略上不能及時調整而陷入困境。因此，隨著戰略在企業經營中的地位凸顯，家族式企業的掌管者必須要有戰略思維。戰略思維能產生創新觀念，戰略思維能創造“雙贏模式”，戰略思維能導致“結盟取勝”。戰略思維是企業持續發展的保障。

用高附加值的“知”本主義取代低成本的“資”本主義。家族式企業的創立和發展主要靠的是兩種資源優勢：一是以親緣、血緣、地緣為基礎的“內源式融資”的資金資源優勢，二是在供過于求，無序競爭條件下的勞動力資源優勢，隨著經濟全球化和知識經濟的到來，企業競爭的核心優勢將由原先的低成本競爭轉變為知識的競爭，知識資本將成為決定企業競爭力的關鍵。因此，家族式企業的掌管者必須重視知識的獲取、融合、流動和創新。

變革企業組織形式促進企業產權社會化

發達市場經濟中企業形態的發展歷史證明，家族式企業的最終走向是社會化，而產權社會化是企業社會化的前提。因此，我國家族式企業應沖破家族藩籬，放棄家族情結，促進企業產權社會化。

通過“文化溝通”，大膽引進戰略投資者。美國著名的麥肯錫咨詢公司認為，協作競爭，結盟取勝，雙贏模式是21世紀企業的新戰略，適應這種戰略發展的需要，家族式企業應主動引進戰略投資者，尋求結盟與協作，加強企業的競爭能力。引進戰略投資者，雖然可能降低企業的控制力，但蛋糕作大了，企業的絕對值增加了，對企業的持久發展有利。

挖掘人力資本，推行員工持股計劃。人力資本的最大發揮是企業保持強勁競爭力的源泉。為了充分調動企業內部員工的積極性，最大限度地發揮人力資本的效用，家族式企業應大力推行員工持股計劃。員工持股計劃體現了“資本民主化”的思想，它能增強員工對企業的認同感，使員工將個人利益與企業利益結合起來，共同為企業的目標奮斗。

吸納優秀人才，實施股票期權制度。知識經濟條件下，人才的競爭將成為企業競爭的重要方面，因此，家族式企業應通過實施股票期權制度來吸納優秀人才，加強自己的競爭力。股票期權制度，能讓企業的核心成員成為企業的股東，使他們將個人價值的實現與企業長遠發展結合起來，追求企業長期價值最大化。

追求管理創新推進企業管理現代化

新世紀的企業管理，無論是管理觀念上，還是管理機制及模式上，都將發生深刻的變化與更新，追求管理創新將是企業文化建設的核心內容。因此，家族式企業必須變革管理方式，推進企業管理現代化。

管理組織結構應向扁平化、柔性化、網絡化發展。管理組織結構應由傳統的寶塔型向扁平型轉變，減少管理層次和管理部門。管理組織的聯絡形式應逐步由物理網轉向虛擬網，使員工全面分享信息資源。管理組織創新應由剛性向柔性發展，促進各種團隊式組織的創建。

企業文化范文第4篇

1、 個人健康：

世界衛生組織有關于健康的定義：“健康是指生理、精神和社會上的完全良好的狀態而不僅僅是不生病?！边@里說的健康包括身體健康和生理健康兩個方面。我國古人也對健康的人做了一個定義，健康的人是“睡如弓、坐如鐘、站如松、行如風”。還有健康的定義也很特別，身體健康可用“五快”來衡量：“吃得快、走得快、說得快、睡得快、便得快”；心理健康可用“三良好”來衡量：“良好的個性、良好的處世能力、良好的人際關系”。不同的文化，不同的個人對健康有不同的定義和理解。

2、 組織健康：

管理學理論已經有專門的專著探討組織，管理大師孔茨的“管理學的叢林”描繪了管理學的困境，畢竟管理的理論和實踐是有差距的，尤其是在中國，說難聽點，沒人知道哪個管理理論是正確的，只有適合與不適合。畢竟企業是講實效的，只要是有用的就是正確的。組織健康是每個老板和管理人員的追求，但談論組織健康時，首先要確定，用誰的眼光來看組織健康。用老板的、用管理人員的、還是用普通員工的來看，不同的視角，對組織健康的理解不一樣。

用老板眼光來看企業，暫時損失點沒關系，我投資時就有預算；人力資源管理不好，普通員工離職率很高，但是核心骨干，還在我控制內；銷售業績不好，但企業是有利潤的。站在老板的角度上看，企業是健康的。

用員工眼光來看企業，這個企業表面上效益很好，但是我的貢獻沒有得到良好回報，我認為企業是不公平的，有很多問題，企業不健康。

用第三者的眼光怎樣看組織是不是健康呢？讓企業老板最煩惱的是人事問題，如果企業的人事問題是健康的，企業就是健康的。因此下面是組織健康的“四能”標準：干部能上能下、工資能高能低、機構能設能撤、人員能進能出。

所謂的干部就是企業的管理層，干部能上能下就是企業進行人事調整時，必然有人上，有人下。在上下的時候，干部能對企業忠誠，服從企業的安排，有良好的心態，認識到自己的不足，在新崗位上努力工作，使得公司的震蕩減低到最低。同時在崗位變化的時候，干部的待遇也隨著崗位的變動而變動。

企業文化范文第5篇

最新的研究成果與實踐經驗表明，企業道德建設也是企業文化建設的重要組成部分。企業道德具備了企業文化的基本特征，屬于企業文化的高層次意識。關注企業道德問題，將有助于增強企業文化的輻射力。只有培育良好的企業道德，才能營造良好的企業文化。

企業道德是社會道德在企業活動中的具體體現，是企業中的所有職業道德的總和。企業道德具體規范了職工與職工之間及職工與社會之間的行為關系，是職工在履行本職工作時必須遵循的包括信念、習慣、傳統諸多因素在內的道德要求。

企業道德具備了企業文化的基本特征

一是階級性。企業道德與企業文化同屬于企業的意識形態，都是在企業特有的經濟基礎上產生和決定的，因而都帶有這種經濟基礎留下的某些深刻烙印。同時，企業道德與企業文化又是為企業經濟基礎服務的，并通過對經濟基礎的反作用來間接地影響企業生產力的發展水平。

二是歷史性。盡管企業領導經常變動，盡管企業職工不斷變化，但只要企業產品與企業環境沒有太大的變遷，企業道德與企業文化便同樣具有歷史性。

三是操作性。為了完善企業道德，可以遵循兩個思路：一是通過有效的思想教育、行為示范來引導；二是憑借嚴格的服務公約、規章制度來約束。同樣，企業文化也可選擇經濟手段、教育手段、輿論手段、文化手段來培育。企業道德與企業文化都不是空洞抽象的，都具有操作性。

四是理想性。企業道德是人們在企業實踐活動中必須遵循的行為準則與道德要求。一般說來，企業道德是生產、業務工作的實際需要，既來自于企業活動，又必然影響企業活動。企業道德是人們期望的最佳意識狀態，并非人們實際表現出來的行為，而是人們努力爭取達到的行為目標。至于企業文化，它所體現的不僅僅是文化傳統與文化實踐，更是一種適合于企業發展的文化追求目標。正因為企業道德與企業文化具備這種理想性，才使得它們對企業實踐產生顯著的指導作用。

五是穩定性。企業道德是特有的企業活動所需要的道德要求。只要企業活動的性質與內容沒有根本變動，在此基礎上形成的企業道德也往往具有相對的穩定性。同樣，企業文化在體現行業特征與環境特征方面也保持著相對的穩定。由于存在著這種穩定性，就必然促使企業道德與企業文化形成的優良的行為典范世代沿襲。

企業道德是企業文化的高層次意識

企業道德是企業文化的衡量尺度，是企業精神的表現形式，是企業氛圍的組成要素，是企業文化的高層次意識。

作為一種特殊的文化現象，企業道德在企業文化中確實具有十分重要的地位?？傮w來看，企業道德完全具備企業文化的各種主要功能。具體表現在三個方面：

一是約束功能。在很多時候，企業成員及企業本身的行為夠不上法律與規章的制裁條件。在這種情況下，道德信念與輿論壓力卻常常能起到極大的約束糾正作用。例如，某些企業的分場界限很不明確，相鄰地段的清潔衛生往往被人忽視。如用規章制度去卡，極易導致推諉扯皮現象。但在道德輿論的驅動下，這類問題反倒容易解決。這一點已被大量事實所證明。

二是調節功能。企業員工的工作責任感、集體榮譽感是一種無形的力量，也是員工道德信念的具體體現。在這種道德信念的支配下，即使沒有管理者現場督促，員工也能自覺調節自己的各種行為。

三是導向功能。企業常常評選先進人物、勞動模范，其實就是樹立一種道德榜樣。這種道德榜樣的感召力是很大的，往往會影響到一大片員工的道德觀念與道德行為，進而形成良好的企業風尚。事實證明，借助于企業道德的導向功能進行正面教育的確是一種行之有效的方式。

由此可見，企業道德確實具備了企業文化的基本特征與主要職能，屬于企業文化的高層次意識。要想加強企業文化的建設，就必須注重企業道德的建設。

企業道德的培育依賴于企業文化的輻射功能

一個企業道德低下的企業的企業文化肯定是失調的或畸形的，一個企業文化偏激的企業的企業道德肯定是粗俗的或偏頗的。建設企業文化絕對不能忽視企業道德的培育工作，而企業道德的培育工作又勢必依賴于企業文化的輻射功能。

第一，企業道德的培育需要強調員工價值。企業文化的真諦是以人為本，講究尊重人、理解人、關心人。企業道德培育必須克服短期行為，必須創造一種競爭平等、待遇公正、暢所欲言、身心愉快的企業文化氛圍，形成強烈的企業凝聚力。要大力開展教育培訓及文化娛樂活動，提高職工的技術素質，陶冶職工的思想情操，幫助員工樹立正確的世界觀、人生觀、道德觀。必須引導企業成員互相關心、互相愛護、互相幫助，不斷增強他們的職業責任感，充分發揮他們的主觀能動性，維護與鞏固企業道德這種自覺的精神力量。