適者生存

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇適者生存范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

適者生存范文第1篇

今天，我看了一部叫《狂野周末》的動物記錄片。這一部片播出了一系列強壯的食肉動物吃一些手無縛雞之力的過程。

我看完這一部片之后，我的感想就馬上如潮水一般涌了出來！

是啊，這部片真是這個世界真實的寫照呀。眼下的這一個世界不正是一個弱肉強食的世界嗎？看，學生如果學習不好的話，就會被別人嘲笑；大人如果沒有本事的話，就會被別人欺壓；國家如果沒有厲害的綜合國力，就會被別的國家侵略甚至滅亡。只有強者才可以在這個世界上立足生存，而弱者就是能在強者的腳下茍且偷生或死亡。就像這樣：

一天，我在小區的一塊小泥地玩耍著。突然我在一個小石頭下面發現了一場將要開幕的“戰爭”——兩只螞蟻在準備搏斗。只見那只有拇指甲蓋大的紅蟻一下子就把那一只比紅蟻小一倍的黑蟻用手把它（黑蟻）壓制住了，而且嘴巴也在撕咬著對方。當然黑蟻也不甘示弱，它也在用同樣的方法攻擊著紅蟻……最后，經過半分鐘的惡斗。紅蟻終于以壓倒性的氣勢“戰勝”了黑蟻。并且，拖回了蟻窩，將它吃了……

適者生存范文第2篇

[關鍵詞]圖書館研究圖書館　圖書館消亡圖書館戰略

[分類號]G250

1　引言

2011年1月2日，美國Alfred大學的用戶培訓館員(instructional librarian)Brian T.Sullivan發表了《2050年大學圖書館尸檢報告》一文，重新燃起了20世紀70年代末曾鼓噪一時的“圖書館消亡論”的戰火。這把“火”不僅燒著了美國圖書館界，同時也迅速波及到國內圖書館領域，不少人以不同的方式表達了對圖書館生存的憂慮。消亡論觸及到了圖書館人最敏感的神經，因此該報告引起軒然大波不足為奇。但是，面對圖書館消亡論的再次興起，我們既不能簡單地嗤之為“陳詞濫調”、“嘩眾取寵”、“聳人聽聞”，也不能盲目聽信，沒有自己的客觀分析與判斷，更不能居危思安，消極被動地等待消亡。我們需要以理性的思維看待圖書館的生存問題，客觀地認知環境的變化，直面圖書館轉型變革的挑戰，積極地樹立自身的憂患意識，進一步增強職業的危機感，前瞻性地洞察發展趨勢，能動地增強適變能力，這才是圖書館生存發展的關鍵所在。

2　圖書館消亡論的由來與涵義變化

圖書館消亡論由來已久，究其起源是因為受到技術決定論的影響。在20世紀中葉到世紀末的這段時期，隨著計算機、通信和網絡技術在圖書館領域的廣泛應用，圖書館已經開始實現業務自動化、資源電子化、服務網絡化。可以說，信息技術的出現改變了信息生產、組織、傳遞、存貯與利用的原有格局，改變了人們獲取信息的原有方式與閱讀行為，從根本上改變了圖書館生存的信息環境。基于技術的顛覆性影響，美國著名圖書館學家蘭開斯特(F.w.Lancaster)早在1978年就大膽提出“在下一個二十年(1980—2000年)，現在的圖書館可能完全消失”。隨后，1988年“數字圖書館”概念的提出，則對圖書館消亡論起到了推波助瀾的作用。數字圖書館技術應用與建設成為20世紀90年代至今圖書館領域的“熱點”。至此，技術決定論彌漫于整個圖書館學領域，很多人認為技術能解決一切。由此引發了圖書情報機構和學科教育的易名以及傳統圖書館的數字化，再加上網絡與搜索引擎成為人們獲取信息的首選，圖書館似乎越來越被推向邊緣化，并面臨著名實俱亡的危險。

新世紀10年來圖書館事業的發展，證明圖書館似乎并沒有如蘭開斯特所預測的那樣消亡。從某種意義上講，是傳統圖書館和數字圖書館共同發展、相得益彰，復合圖書館成為被廣為接受的新圖書館形態。這一時期，隨著人們認識上逐步走向理性和客觀，學界也開始反思技術至上的危害，并試圖借助于人文的視角解決技術所不能解決的問題，甚至蘭開斯特自己也在反思圖書館消亡論是否言過其實。但我們必須接受用戶市場在失去而帶來的價值拷問，必須正視圖書館日益顯現的危機與邊緣化，必須應對信息環境變化給圖書館所造成的競爭現實，必須直面圖書館消亡的嚴峻考驗與變革壓力。

Brian T.Sullivan提出的圖書館消亡論不能被認為是危言聳聽，他提出的大學圖書館消亡的依據主要是：①圖書館藏已變得過時；②圖書館用戶教育已無必要；③信息素質教育完全融入課程之中；④圖書館和圖書館員并入信息技術部門；④參考咨詢服務不復存在；⑥經濟問題超越質量問題。這些雖都是預測，但也不無道理。他所提出的很多觀點值得我們深深地思考。現實中，大學圖書館消亡的一些跡象也已不同程度地顯現出來。圖書館今后40年的發展很可能超乎我們的想象。Brian T.Sullivan的觀點和所謂的圖書館消亡論應給我們以足夠的警醒，引起我們的高度關注和主動適變。

消亡論不僅僅針對的是大學圖書館、專業圖書館等研究圖書館，還包括公共圖書館，乃至數字圖書館。芬蘭學者在What and Why Libraries一文中，警告說公共圖書館正在受到威脅，至少表現在預算在減少，而圖書館的利用率在下降。聽到這樣的問題，圖書館的感受都是一樣的：當所有的信息都能在網上得到時，用戶還需要圖書館嗎?這不僅是上級領導、廣大讀者的疑問，圖書館員也常常在自問。在網絡時代，圖書館存在的價值和影響力能否得到人們的公認不能不令人質疑。

適者生存范文第3篇

于波：有人預測，這一年國內7000多家基金公司中，會有60%-70%被淘汰掉。可見，行業大洗牌已成必然。伴隨行業進入深度調整期，很多承諾制的PE，如2009年成立的基金，按照原計劃應在3年以后開始募集第二期資金，可現在其第一期募集的資金還沒有合適的渠道退出，這時LP會觀望，甚至第二期承諾的那一部分就不投了，同時LP希望盡快退出。這樣，GP沒有資金管理，基金公司人員的工資、辦公室租金等運營成本會壓得GP干不下去，只好關門大吉。剩下的一些管理規模大、有業績支撐的、有一定實力的公司，就會將一些小公司兼并。按照業內的話說，PE行業大洗牌在2013年，其結果就是：適者生存，強者更強。

記者：投資人應如何破解當前的投資困局？

于波：前幾天我參加了一個會議，主題就是“破局”。從我們平臺來說，希望能夠促進行業健康發展，讓那些活躍的機構可以更強壯、規模更大。實際上，PE行業是產業結構調整的巨大推手，因為依靠現有銀行體系，根本不足以合理地將生產要素、貨幣要素配置到最需要的企業中去，因為這些企業不具備貸款條件。所以，急需優秀的基金管理人員通過PE這一金融工具形式，把資金投放到具有成長性的企業中，扶持它們強大起來，直到符合國家信貸條件，可以進入金融體系獲得更大的發展。從這個意義上說，PE是中小企業發展必要的臺階，沒有這個臺階，中小企業就夠不著金融體系，所以說，直接融資是間接融資的基礎。

記者：北金所關于建立PE二級市場聯盟和交易平臺的戰略，經過了多長時間的醞釀和摸索？

于波：北金所從2010年開始著手做這件事，可以說北金所做了一件非常具有前瞻性的工作。隨著近兩年中國PE市場的快速發展，我們對PE二級市場的認識也越來越深入。剛開始時，PE市場正處于一個旺盛的資金投入周期，退出需求并不是十分強烈，那時買方力量也十分薄弱，信息也少。現在，整個行業發生了改變，退出需求日益迫切，二級市場交易平臺也建立了起來，它不僅匯聚了行業內的交易信息與資源，更重要的是催生了二級市場基金，專門致力于這方面的交易，同時，還建立了比較科學的價值評估體系，所以做二級市場的機會也就來了。

記者：目前VC、PE市場非常低迷，這個時候興建PE二級市場交易體系，你們的投資風險會不會很大？

于波：從國際經驗看，市場低迷反而會刺激二級市場交易量的增長。美國歷史上經歷過兩次二級市場規模的大幅增長，一次是在2000年左右網絡泡沫破滅時，一次是在2007年次貸危機爆發時。目前，投資者通過PE二級市場退出的需求越來越強烈，這方面的機會和發展趨勢也越來越明顯。所以，對于我們而言，盡管前面還有很多困難，但我們對未來充滿信心。北金所在國內搞了很多年的產權交易，已經具備相對完善的金融資產交易體系，同時也積累了一定的管理經驗和資源，所以對于風險控制的能力還比較強。

記者：近一年來，行業受到非常大的沖擊，這期間北金所對于發展PE二級市場的戰略步伐是否有過調整？

于波：總體上沒有大的調整。我們對二級市場一直保持比較深入的了解和清醒的認識，這兩年市場的發展情況也在我們的預料當中。北金所一直在穩扎穩打積極運作這個市場平臺。市場的成熟和發展是一個漸進過程，我們在這個過程中與合作伙伴一起探索，為市場提供更好的服務。

記者：現在有機構來平臺交易嗎？ “誰要賣盤、誰要買盤”這一相當私密的交流方式會不會成為掛牌交易的門檻？

于波：來與我們交流并希望進行交易的機構正在逐漸增多。線下交易私密性的特點并不會影響買賣雙方對彼此信息的了解。既然雙方都找到了平臺，我們會和各方簽署保密協議，私下提供一對一的服務，在此基礎上，合理公開必要的信息供雙方決策時參考。

記者：二級交易市場的優勢有哪些？

于波：二級交易市場最為直觀的優勢是明顯降低了轉讓項目的風險系數，你對已投項目的具體情況可以做到看得見、摸得著。此外，在時間成本上也有很大程度的節省，因為企業大多已運營了一兩年，從投資收益角度看，回收會更快。對于接盤方來說，如果最終的收益都是兩倍，那么它的IRR內部收益率就會更高。

記者：目前市場上接盤公司的真實接盤能力如何？

于波：現在市場上活躍的接盤方，主要是民營FOFs，他們完全采取市場化運作模式，靠時間和收益來吸引投資人，而這些投資人多為中小企業主，他們對回報數字的要求和時間的要求都比較高。前些日子，我曾向國內一個知名的FOFs介紹了幾個需要轉讓的基金份額，但對方在資金方面的能力并沒有像對外宣傳得那么強，根本無法接盤。

記者：目前，擺在PE二級市場面前的一個大問題是，活躍的買方機構過少，如何才能尋找到更多愿意接盤的大資金？北金所未來有怎樣的布局？

于波：為了加強二級市場的高流動性，有效解決買方的接盤能力問題，北金所正在積極推動具有強大資金實力的保險、社保、公墓基金等大型機構投資者進入PE二級市場。與此同時，我們還與證監會下面的券商直投委員會所屬的30多家券商直投會員進行對接，希望這些機構也能把基金投資轉入到PE二級市場上來。

記者：在PE二級市場平成轉讓時，交易雙方是否需要向有關部門備案？

于波：如果是股權轉讓，交易完成后就應當去工商部門辦理相關變更手續；如果是基金份額轉讓，就不需要。因為基金份額轉讓屬于LP之間的協議轉讓，北金所會為交易雙方提供蓋有北京金融資產交易所公章的交易憑證，證明原有所有權已發生轉變。同時，我們還會在北金所的交易信息平臺系統內保存完整的轉讓信息記錄，并以此作為今后證明交易雙方誠信的檔案。

記者：如何保證轉讓過程的真實性？平臺會為交易結果承擔責任嗎？

于波：交易是買賣雙方的事，我們只是初步把關，不做信息承諾，但為了促進買賣雙方對彼此信息的認可，我們通常會建議轉讓方出具一份估值報告，受讓方也出具一份估值報告，待雙方全面評估各自報告、確定相互認可的合理定價、并在此基礎上完成交易時，我們的義務也就盡到了。我們只是一個中立的交易平臺，不對任何交易后果負責，如同股市交易一樣。

記者：信息不對稱、賣方參與項目經驗少、買方尚未建立完善的信息儲備系統、二級市場專業人才匱乏，這些現實因素無疑會阻礙PE二級市場的發展。對此，你有何應對策略？你認為接下來的路該如何走，才能使項目在二級市場平臺上實現它應有的商業價值？

適者生存范文第4篇

寇北辰：在國際競爭環境日益加劇的趨勢下，任何一個行業都無法脫離優勝劣汰的競爭法則，互聯網也自然不例外。繼續生存下去的法則只有一個就是贏得環境，超越對手。任何一個行業或企業在經過一段時間的穩定發展后，都會產生一些不好的積習，比如在某些方面不同程度的懈怠，創新意識及動力不強的現象。這些多是由于不善于居安思危。比如互聯網，這兩年，我們都看到了該行業的一些洗牌和變革。李彥宏的企業在過去得到了一定的發展，他今天此舉恰恰說明了他有很強的危機意識，首先他清醒的認識到了客觀的生存環境，試圖通過不斷改變自身而使自己不斷適應環境，走在前面，這是非常好的。適者生存，是永遠的競爭法則。在今天白熱化的市場競爭中，要生存和發展，必須不斷通過自我改變和完善去適應競爭環境，通過不斷創新去滿足市場需求，一旦停止就要面臨消失的可能。在這樣的環境下，李彥宏鼓勵狼性，淘汰小資的處方是合乎現代市場競爭的大環境的，發揚狼性精神，淘汰小資情調也恰恰是他把客觀的競爭法則和主觀的危機意識傳達或者說強加給了員工，讓其意識到生存所面臨的威脅。同時也像一個嚴父，督促孩子的成長。淘汰小資雖然是對從業者來說比較殘酷，但企業要生存發展，員工要生存發展，李彥宏沒有其他選擇。

《現代企業文化》：您認為如何打造“狼性團隊”？

寇北辰：知易行難。在我多年與企業家接觸過程中，很多企業家都想把自己的團隊變成狼隊，結果幾天熱情一過團隊又恢復原樣。古人云：江山易改，本性難移。要徹底改變一個團隊，需要相當長的持續過程，需要持久的耐心去引導教育，更需要去帶領或訓練。比如說，好馬是訓出來的，狼性也需要訓。從目前情況來看，很多中小企業存在一個蘿卜多個坑。一是沒有馴狼的教官；二是人員沒有空余時間和精力，很多企業甚至連上崗培訓這些基本的生存技能都做不到位，精神訓練就不用說了；三是我走訪過很多企業，不少員工甚至老板都沒有競爭意識和學習意識，甚至有很多員工因不愿意接受培訓或因工作要求提高而離開。因此，打造狼性團隊，需要合適土壤與條件，在打造過程中主要從兩個方面入手：一方面要轉化觀念，強化危機意識。要通過分析使員工了解競爭的殘酷性，從而自愿接受，與此同時還要使其增強主動性和團隊意識。另一方面要通過企業制度跟進。建立學習型組織，針對性的提高員工技術能力及管理水平。狼主要是以犧牲獵物作為生存手段，面對獵物和其他獵手時不光要有危機意識，更重要的是一種戰勝對方的本領。第一個方面，李彥宏做到了，后續的制度跟進和指導也必須跟進。

《現代企業文化》：“狼性文化”和“小資情調”真的無法在一個企業共存嗎？

寇北辰：也不盡然。從自然規律來講，二者似乎猶如水火，是不相容的，所以可以理解為無法在一個企業共同存在。從哲學角度來講，世界萬物在對立中都有必然的統一，陰與陽、天與地、男與女都是一樣，只有一種存在就無法構成世界。所以換個角度看狼性文化與小資情調時，二者也存在一個統一點，只有找到這個統一點，才能真正合理的處理二者的關系。因此，我認為企業里既要倡導工作中的狼性文化，在工作之余要有小資文化的存在。這樣才能既滿足外部競爭的需求，也能滿足員工的心理需求。

《現代企業文化》：您能解釋一下什么是所謂的“狼性文化”和“羊性文化”嗎？

寇北辰：不論是哪種文化，都是各自的核心價值觀和生存方式，體現一個群體區別于其他群體的本質的特點。具體解釋百度詞條都有，我不再贅述。我只想說，二者并不是完全孤立、區別或對立的。狼性文化注重主動出擊，發起競爭或加劇競爭，羊性文化注重被動接受和適應競爭。但是在捕獵之余狼群也有羊性存在，在面臨挑戰和威脅時，羊的狼性也被最大化的煥發出來了。所以無論哪一個都有自己的存在空間，但任何一個人或團隊都不能絕對只有一種特性存在，只是看哪個占主流，形成了團隊的核心價值和特點。二者猶如百家爭鳴中的各自主張，各有利弊。一個企業要形成一種優秀的文化，既要融百家之長，又要有自己主張形成有利于自己企業發展的獨特文化。

《現代企業文化》：怎樣的企業適合建立“狼性文化”？怎樣的企業適合建立“羊性文化”？

寇北辰：這是一個歸類選擇題，但我認為這個問題，猶如哪些家庭適應男性化，哪些家庭需要女性化一樣。狼與羊對比體現的不完全是簡單的強者與弱者，競爭法則中沒有強者弱者，只有適者和不適者。狼也有關懷，羊也有淘汰，只要是企業都存在生存與發展，要生存與發展就必須有競爭，不論什么企業都需要這兩種文化并存，無論是羊群和狼群，企業最重要的是能把面臨競爭時的競爭意識和競爭本領培養出來。

《現代企業文化》：有人說老板更喜歡“狼性文化”，而員工更偏愛“羊性文化”。您怎么看待這個問題？

寇北辰：站的角度不同，看到的東西也不同。與員工相比，老板考慮更多的是讓企業在市場中生存，像狼，所以更善于發現環境中的危機和機遇；員工在企業里安心做著手頭的事情，像羊，被動等待公司的安排或被動接受公司被市場的安排。老板自然希望團隊中多涌現出狼的特點，尤其對外時，更希望共同發現機遇，共同迎接挑戰，這樣企業的競爭力也更強。員工喜歡羊的安逸，但是也必須具備面臨危機時的生存本領。無論是老板還是員工，無論是企業還是個人，沒有狼的本領，就不會有羊的安逸。

《現代企業文化》：有觀點認為“狼性文化”實施的前提是勞方的權力薄弱。是這樣嗎？

寇北辰：狼性文化實施的前提首先是外部殘酷的競爭環境，這是大前提，還有一個小前提。任何團隊或多或少都要有些狼性，有遠見的團隊或聰明的個人更會因為知道團隊狼性的重要性而培養和訓練自己，畢竟狼群里最弱的狼與羊群里最強的羊比起來，他仍是強者。不論是資方勞方要生存與發展都應該也必須意識到這一點，競爭勝利了，大河有水小河滿，競爭敗了，大河沒水小河干。勞資雙方如果這點共識有了，內部實施狼性文化的小前提也就基本具備了。所以與其說勞方權力薄弱是前提，我更認為是勞方意識增強。

《現代企業文化》：企業文化轉型會對企業造成怎樣的影響？怎樣才能平穩度過企業文化轉型期？

寇北辰：企業文化轉型猶如一場文化革命，首當其沖的是思想觀念的沖突與斗爭，其次是習慣及行為的不適應，就好像一個吸煙的人要戒煙是一個非常痛苦的過程。任何一個革命及變革過程都會出現動蕩，如漢武帝時獨尊儒術與原有道家黃老的沖突，佛教文化傳入中國時與道教和儒家文化的斗爭。變革和轉型時期必然會導致企業不同程度的內耗及人員流失，要實現平穩過渡，需要幾個步驟，一是思想疏導；二是取得員工認同，三是文化植入深化改革。當然一個大前提是系統分析后仍堅持轉型。

適者生存范文第5篇

據我研究，日本創建時間超過100年的長壽企業已經達到了2萬多家，而在中國，這個數字不會超過8家。

就中國企業來說，如何能夠活下來、活得長，是門學問。

這不，無論是宏觀的經濟政策和客觀的市場規律作用使然，一些原本功成名就的企業在新的領域欲長袖善舞，總感底氣不足，就好象在茫茫大海中一下子失去了航行的方向，原有的產業已趨飽和，先前的行業優勢贏利前景日趨渺茫，怎么辦？

先來看看自然界弱者生存的智慧：

蜥蜴太弱小了，幾乎比它大的動物都是它的天敵。但，它卻在地球上生存了上萬年。蜥蜴的生存之道無非是兩個字：適應。它可以隨環境變化不斷地變換自己的膚色，在黃土地上，它的顏色是黃褐色的；在草叢中，它的顏色則是綠色的……能夠變色的蜥蜴常常讓它逃過一次又一次的生命劫難。

在經濟學上，有一種“蜥蜴”哲學。這是一位經濟學教授上課時說的。他說：在多變的經濟環境中，為什么小企業的營利點要比大企業高？原因就在于小企業更具有適應性，它可以隨時調整自己的產業結構。教授稱之為小企業的蜥蜴化生存之道。

很顯然，人有時候也需要掌握一點兒蜥蜴的生存哲學。這個世界的生存法則是物競天擇，適者生存，而非強者生存。恐龍高大，但它卻在地球上奇跡般地絕跡了。相對于強者來說，弱者有更多的選擇和妥協，因為懂得適應，他們就有更多的生存機會。

美國通用公司前總裁杰克韋爾奇說：這個世界是屬于弱者的，因為弱者最懂得適應。也許真是如此。

記得TCL李東生曾在反思中這樣悟道：因為過去一些曾支持我們成功的因素，今天卻成為我們發展的問題，特別是文化和管理觀念如何適應企業國際化的問題，更成為我們最大的發展瓶頸，企業家們迫切的希望能夠在原先的產業飽和中獲得重生。

國內知名企業尚且如此，更不用說其它中小型企業了，IBM總裁曾經說過：長期的成功只是在我們心懷恐懼時才有可能，不要驕傲的回首我們曾取得過成功的戰略，而是要明察什么將導致我們未來的沉落。比爾蓋茨也同樣由衷的說，如果今天我的決策失誤了一次，這家公司明天就會倒閉。如今我依然有這種危機感。記得2015年11月馬化騰說過這樣的話：無論過去多么成功的企業，如果不能擁有持續創新的基因，沒有面向未來的敬畏和恐懼，一定會倒在歷史的塵埃里。

是啊，這些事業上的偏執狂正是因為具備了危機感，才能夠喚醒他的直覺，提高對事物的洞察力、分析問題的速度與應對危機的能力。

當前，市場競爭已使企業和產品從低層次的價格競爭、質量競爭發展到服務競爭，其最終結果是品牌的競爭。如果說，品牌企業正在居安思危，與狼共舞的話，那么，其它的中小企業是否應該臥薪嘗膽、揭竿而起呢？對于那些滿足于在同內市場中你爭我奪、狼煙四起，滿足于人海戰、價格戰的企業，還是來看看前森達集團總裁的話吧：“只是蹲在國內喊應戰，喊接軌，做國際競爭的顧客，永遠創不出世界名牌。”

在國際化道路上一度遭遇挫折的李東生，冷靜下來的同時，一則鷹的生存狀態啟迪了他變革的決心和創新的意志。

大家知道，鷹的壽命一般有70歲，但它到了40歲以后，機體開始老化，如果沒有脫胎換骨般的重生，鷹就只能在沒落中終結一生。事實上，鷹是如此的不屈，為了重續以后的30年搏擊風浪、翱翔長空，它必須把老化的爪趾一根根拔掉，趾甲長出來后，便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉，只有這番痛苦的歷煉，它才能重新飛翔。

現在，我們的許多企業一度在搏擊市場中展翅翱翔，在風風雨雨洗禮中成就了輝煌，但市場是瞬息萬變的，以往的成就因缺乏創新的動力和進取的勇氣往往會窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的歡樂中擺脫出來，更多的接受以后面臨更大挑戰和凄風冷雨的檢驗。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出，一些行業的營銷，雖然歷經風雨，花樣繁多，但其發展軌跡和運行脈絡基本上是圍繞下面三個階段開始的：

第一階段：主要是以適應需求、激發需求為主。

產品推廣更多的講究技術，具體的表現方式就是強調功效，尤其是一些化妝品、保健品等生活消費品往往在宣傳中有意無意的把產品說得神乎其神、天花亂墜，其遭受的置疑和誠信危機使得企業很快的陷入短命的怪圈。

第二階段：主要是以滿足需求、實現需求為主。

產品推廣突出技巧，具體的表現方式就是炒作概念。但假、大、空式的故弄玄虛的所謂神秘感，由于缺乏現實的技術專業層面上的支撐，往往一陣流行風式的就過去了。

第三階段：主要是以創新需求、重復需求為主。

產品推廣突出和諧、人文、情感、生態，更強調理性和專業，用思想、心靈和精神來推廣，強化企業格局和氣場。具體的表現方式就是強調以人為本，以服務的精細化和手段的差異化來疊現產品的價值，而不僅僅是奇思妙想的創意堆砌和所謂頭腦風暴引發的所謂靈感虛幻，它更注重在技法上的務實和嚴謹，以及展現出來希望長期延續對產品認知、認同的心理渴望和對消費者深層需求的關注和關切。

從以上三個階段來看，前二個階段往往容易引發跟風、追隨和模仿，說白了就是一塊血腥競爭的“紅海“，而后者是當今需要重新認識的藍海領域。

其實，真正的藍海戰略應該包括兩個方面的內涵：一是對企業外部包括產品、客戶、服務等的協調；二是對企業內部包括業務組合、業務過程以及組織結構的協調。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為，一個好的藍海創意是一個呈現給顧客的完整的商業生態運作過程，是以一種系統的內容生產方式開創占領自己的藍海，只有這樣才不容易被模仿，它不僅需要創造，更需要執行。

由此可見，中國許多行業的草根營銷除了慣常使用的廣告導向促銷導向外、更要在服務導向、品牌導向和價值導向上有所突破和開拓，因為只有在營銷方式上變臉才有贏得未來的可能。

作為藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人，應邀講課時常會舉出下面這個例子：

在一個小鎮上，有位老人把他兩個兒子叫過來，對他們說：“你們倆年紀也不小了，該到外面闖闖啦！”兩個兒子遵從父命，前往繁華的大都會。

不過，大兒子數天后便回來了。“怎么回事？你為什么回來了？”老人有些吃驚地問。

“爸爸，你不知道，那兒的物價實在太可怕啦！連喝個水都得花錢買呢！以后在那兒生活怎么吃得消？”

沒過多久，二兒子也拍了封電報回來：“這里可真是遍地黃金呢！連我們喝的水都可以賣錢哩！我這陣子不打算回來啦！”

又過了幾年，二兒子在大都市發財了，他掌握了大部分的礦泉水及蒸餾水市場，成為富甲一方的大財主。

“樂觀的人在每種憂患中都看到一個機會，悲觀的人在每一個機會中都看到一種憂患。”

象李東生一樣，在反思中發現憂患，在狂熱中沉淀冷靜，國內的品牌企業還遠遠未到需要張狂的時候，他們更多的是要在逆境中感受樂觀，在順境中體驗艱難，憂患有時候是檢驗一個企業是否成熟的試金石。

著名品牌營銷專家于斐老師指出，面對市場的殘酷壓力，企業所要做的是轉型不是轉行，在本行業轉型為新型公司，而不是放棄本行業去做別人的行業——別人的行業也在痛苦的轉型啊。作為企業家，比如手表、手機、數碼相機等行業，都經歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費品的轉變，低水平的價格競爭已經不可阻擋，這就要求企業及時將生產從“Mass”（批量生產）轉移向“Class”（等級生產）。瑞士的手表公司就把自己定位于產量僅占全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻占行業的一半，并且成功擊敗了曾經主導手表業的日本企業。

對于自己過去成功所依賴的定論或經濟法則，應該嘗試著去否定，并以此為出發點重新構思事業。

因為在任何時代，最大的敵人都是自己。

通用電氣的支柱產業盡管為傳統產業，但是其基業常青的原因正在于不斷進行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”，并成立了一個“破壞現有事業小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。

日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞并自己的事業，并把它作為發展的動力。對于舊事業與新事業之間的聯系，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業保持聯系，那么要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之后，就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中，“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命周期往往大于企業的生命周期，因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。

中小企業一般基礎差、底子薄，抗風險能力弱，在經歷過金融危機的巨大考驗后，在面對低端、低價、低利潤的境況下，中小企業也應該尋求變革和改變對營銷不重視或者理解有所偏頗的誤區了，以往營銷手段單一和無創意性以及產品、廣告、促銷、品牌、渠道、執行等的同質化都已經不再適應重新洗牌下的企業實際運營了。

根據藍徹斯特市場安全法則，如果一個企業的市場占有率達到41.7%，則可以視為處于安全的地位，對比一下，又有多少企業能做到。尤其是一些以往做得不錯如今準備涉足其它產業的企業。由于他們不了解市場規律習慣，缺乏對消費心態和個性要求深層的認知，在行事作態上往往自覺不自覺主觀決斷、臆念從事。其結果，雖然產品無論包裝、質量、口碑等還算可以，可市場就是起不來。

說白點，互聯網時代充滿變數。如果再不警覺，挨打的日子長著呢，還怎么牛得起來？

張瑞敏先生有句話說得好，創造市場的前提就是創造概念。這概念的取得并不是指挖空心思、閉門造車，而是產品推廣過程中圍繞其特定的物質屬性形成的來自于市場的靈感和頓悟。

著名品牌營銷專家于斐老師認為，對于中小企業而言，低成本營銷往往是企業成功的關鍵因素。每一家企業的老板都希望自己的產品用最少的投入得到最大的收獲，解決企業的收支平衡問題， 所謂的低成本營銷，在著名品牌營銷專家于斐老師看來，就是在充分考慮和規避市場風險的前提下，以最經濟最合理的投入、實現市場最大化的利益回報，這就需要企業能集中自身現有的資源，洞悉市場發展規律，針對消費文化的多元格局，審時度勢走出一條細分化、差異化道路。同時通過多種宣傳手段的組合運用，準確細分，以盡快贏得先機，搶占市場，實現銷售。為此，中小企業要想成功運作低成本營銷，必須記住5個關鍵詞：1、細分品類；2、精準概念；3、簡潔模式；4、增值服務；5、借勢整合。

有道是，中小企業強則國強，在產品高度同質化的今天，企業與企業的競爭歸根到底就是營銷的競爭。能否以最低的投入收到最大的效果，才是企業之間真正應該比拼的東西，也是中小企業至關重要的東西。

這就不得不提到企劃，現今社會，一個好的營銷企劃，不是讓企業一味的投入資金，而是懂得整合資源發揮最大的效能。

應該來說，許多中小企業還沒意識到營銷策劃的重要性，只是一味的生產再生產，可如果生產后沒有銷售，那又有什么用呢？一個沒有企劃概念的企業，是很難在市場上立足的。

記得在《史玉柱自訴：我的營銷心得》79頁中有段話：市面上好產品太多，但做好的不到10%，核心原因就是策劃沒搞好，沒有過策劃關。在營銷活動中，付出的成本最高的其實是人的智慧，就是策劃的成本，而不是電視、報紙、網絡推廣的費用。

這話有道理的，腦白金沒什么科技含量也并不算好產品，但賣出了白金價。史玉柱懂得消費者的認知心理，明白對方的需求欲望，不是強調主觀感覺良好。告訴你，自己感覺產品這好那好根本沒用，那是你的認識，不是消費者的認知。產品賣不好，就是你不懂消費者。事實上，這市場上并不缺好的產品。再好的產品，光靠企業聲撕力竭的去吆喝自身特點有多好，技術有多新，對于正處于日趨理性的消費群體而言，未免有王婆賣瓜之嫌。

許多企業為什么會失敗？

道理很簡單，因為它是單純的產品導向；有些企業為什么成功？因為它是立足于市場與顧客導向，兩者之間的差異，就形成了各自命運的不同。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師在北京大學總裁班講課時也提到過當今中小企業失敗的5大基因:

1、不善于行業聚焦；

2、憑自我經驗主觀行事，缺乏應對變化調整能力；

3、品牌的核心價值、定位和主張不能清晰的得到表述并被目標消費者認知；

4、營銷上急功近利、宣傳上炒作透支；

5、跟風、模仿、追隨別人。

在中國漫山遍野一大堆失敗或即將失敗的產品中，不缺研發、不缺專利、不缺品質、不缺技術，同時也不缺規模、不缺資源，可為什么產品就一蹶不振、折戟沉沙呢？

說一千道一萬，關鍵在于策劃水平不行，營銷能力薄弱，不懂市場需求、不了解消費心理、不明白行業競爭特點，中國企業最大的悲哀就是產品的優勢成為不了市場勝勢！你光憑所謂的技術、工藝、專利等等能行嗎？

就中小企業來講，光憑老板自身對市場的悟性和敏銳，以及以往曾令自己自豪不已的高速發展，來作為參照樣板，只會顯示出其頹勢和破綻，被以往所謂的成功掩蓋住的矛盾在重壓下會重新浮出水面。同時，直面產品市場競爭激烈的態勢，一個企業如果光靠自身擁有的社會關系貯備和營銷資源積累等顯然是不具備競爭力的。

現實中許多中小企業往往是產品一生產出來就急急忙忙上戰場，可能連盔甲都沒披，就去和人家競爭去了，這么做的企業一般都認為，自己辛辛苦苦研發生產出來的產品，當然想在第一時間投放到市場上去，也想通過此行為收回一些成本。想法是好的，可做法欠妥當，產品的沒有準確的定位、差異化訴求只是人云亦云的跟在別人后面宣傳，實現銷售也是有可能的，但和自己的投入相比，實在是顯得微不足道了。

顯然，在當今過剩經濟時代，企業產品在推向市場前所要做的事情還有很多，而且企劃尤其重要。

企劃的核心是確定企業戰略規劃，并根據定位發展戰術營銷。戰略規劃要求企業明確自己的優勢、劣勢、機會與威脅，并據此確定企業的發展方向和競爭戰略，是寧做雞頭，不做鳳尾，還是寧做鳳尾，不做雞頭，是在對手薄弱之處出手，還是與對手針峰相對，是追求短期利潤還是在意長期發展等都要有明確的企業規劃。在戰略框架的指引下，產品、價格、渠道，促銷等基本策略都可以迎刃而解。

我國的市場實在廣闊，南北縱橫、東西交錯。從市場演化來看，中國的中西部地區仍處于以大眾化產品為主的階段，東部沿海地區已向強調產品差異化的細分市場轉型。

在細分市場時期，品牌的制勝之道在于細分大眾市場，以個性化、差異化的產品設計，抓住目標市場。藍哥智洋國際行銷顧問機構每年抽出相當多的時間奔波各地服務海內外企業。在灌輸其先進市場理念的同時也培訓起中國企業營銷功夫。事實上，沒有高手指點，就很難在市場表現上有大的進步。

企業不能活在過去而要活在未來！掌握優勢不會新生，把握趨勢才會重生。

這是我們第3期藍哥智洋私董會的共同宣言。

當前，“互聯網+”是個偉大變革，正在以創新、開放和融合的姿態，展現當今是一個生活大于生意的時代、一個有溫度有情感的時代、也是一個趨勢干掉規模的時代。作為中小企業，只有去開發具有更多話題性和市場影響力的內容產品，去建立商業生態系統，去整合全球資源增強自身造血功能，把企業原有生產或服務的管控型組織體轉型為交互性價值體，才能最終實現企業打造品牌從信息經濟升級到信任經濟的目標。

現實中，有許多中小企業都在等待所謂的“風口”，這顯然是不對的，我們不妨自己創造“風口”，聚焦自身的優勢，創新發展的模式，只有這樣，才能建立企業自身獨特的氣質。今天，互聯網和移動互聯網上的傳播不再是單純的產品展示的平臺，而是一個集分享、互動、社群、口碑傳播于一體的網民信息聚合平臺，只有整合傳播力量才能產生價值。因此，中小企業產品的包裝策略、形象策略、使用感受、價格策略等都體現著企業產品的有形價值差異，企業并不僅僅是簡單意義上的生產和銷售，而是能夠通過產品把我們的思維、心靈和精神聯系起來。中小企業要想在復雜的市場環境中得以生存，就不得不從諸多方面考慮，以實現真正的差異化營銷。

以往，許多企業每年都生產出大量的同質化產品造成生產要素和社會資源的浪費，其結果就是產品大量的庫存和積壓。換句話說，現在我們不缺產品，最缺的是營銷資源的充分整合與合理利用、配置，即俗話所講的營銷功夫。真正的營銷功夫的獲得并不是短時期內能打造，他需要對市場的精確見解，精確定位基礎上十分獨到、十分細致的執行與把握。

著名品牌營銷專家于斐老師認為，要贏得明天，中小企業不能靠與對手競爭，而是要開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，能使企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。這是企業戰略研究的一個新突破，它將使企業“跳出盒子”來進行思考，對舊有企業戰略進行顛覆，從而構建新一代的競爭模式。“藍海戰略”不只是簡單的創新，它是競爭戰略的革命，真正的競爭不是和你的競爭對手的競爭，而是變革你所處產業的競爭，核心價值就是“價值創新”。

開創藍海最重要的是所謂敏銳洞察市場商機由兩層領域構成，第一進入無競爭領域，發現沒有被競爭對手強占的市場機會，然后長驅直入。其實洞察這個市場商機競爭無競爭領域并非大家想象的那么困難，只要按照“加”、“減”、“變”等思維方式去洞察我們的市場，就會有意想不到的收獲。

其實進入無競爭領域并沒有想象的那么困難，我們把自己的產品進行拆亂、重新組合，即增加同類產品所不具備的功能就有可能進入無競爭領域。就象XX在奧運會期間出現了一款“追時彩電”一樣，正因為追時彩電跟傳統的彩電是不一樣的，他開創了一個藍海。

開創藍海就是進入一個競爭領域并不強的領域、或者進入一個新的品類單元。

同理，我們拿高功能的數碼照像機來說，如果減去很多用戶不會用或者根本用不上的功能，那么無疑又可以進入一個新的無競爭領域，因為減去就意味著成本的降低。再比如說自助式的五星級賓館，減去了那些繁瑣的復雜的服務程序，那么無論從酒店來講還是從顧客來講，都無疑是減輕了不少的負擔。坐飛機時，我們發現服務都是空姐職業化的微笑，然后都有服務員送飲料，正常時間到了都會送餐。這里面蘊含了很多成本，如果向航空公司提議，把空姐迷人的微笑去掉，自己想喝飲料自己帶兩瓶上去，機票下降20%，各位朋友，你們愿意享受空姐的迷人微笑，還是不享受迷人微笑，還是機票價格降20%？不言而喻。這就是“減”，世界上有許多最偉大的企業就是通過這種“減”法成功的。

所以上述提及的“加”、“減”、其實就是有“創新的思維”。“變”也是一樣。比如我們很多的酒類、服裝，創一個定位，換一個包裝，融入新的內容營銷、故事元素和情感人文體驗，甚至在原來品牌的基礎上搞副品牌，又做上去了，又找到了一個新的競爭藍海。

見多了企業的衰亡，有時也常會感慨萬端。人們常講，直面競爭，一個企業要打造優勢核心競爭力，這話看起來有些抽象和教條，通俗點吧，你自身企業的營銷功夫是決定你產品在市場上生死存亡的基礎，這方面如果是短板，需要趕快彌補，否則除了在市場上處處挨打，沒有別的什么。

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