kpi績效考核
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇kpi績效考核范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
kpi績效考核范文第1篇
2. 酒店如何進行KPI績效考核?
3. 酒店KPI績效考核怎么做?
4. 酒店KPI績效考核應用
引言：
伴隨著市場經濟的不斷發展與人們生活水平的不斷提高，酒店類的企業必須靠高質量的服務參與競爭，贏得機會。如何建立一個科學、合理、有效、客觀、公正的績效考核的體系已經成為酒店業發展的當務之急。這種情況下，KPI績效考核憑借著標準鮮明，易于做出評估的優點得到了酒店管理者的青睞。那么酒店KPI績效考核包括哪些內容，KPI績效考核有哪些方式，KPI績效考核又應該怎么運用到酒店的人力資源管理當中呢?
“路遙知馬力，日久見人心”，目前國內各類型酒店風起云涌，大有在市場競爭中一比高下之勢，各路精英受經濟型酒店低投入高回報的市場利益驅動，都分分搶占市場，從而使國內經濟型酒店的數量不斷增加，市場份額不斷被瓜分。所以在發展經營的同時，如何練好企業內功，管理好酒店，維護好酒店品牌，確保在市場競爭中處于不敗之地，已是決策者當務之急、迫在眉睫需要解決的問題。人力資源顧問有限公司根據在酒店行業從事咨詢服務管理中的切身體驗，認為有效地KPI績效考核能有效地促進酒店行業的發展，接下來，分析員將對某酒店KPI績效考核內容進行分析，希望對您的酒店管理有所啟迪。
績效考核內容及說明
首先看一下某咨詢酒店的整體考核示意圖。(見下圖)
kpi績效考核范文第2篇
[關鍵詞]高職院校 KPI 輔導員績效考核
[中圖分類號] G647 [文獻標識碼] A [文章編號] 2095-3437（2013）24-0031-03
績效考核是指考評主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。[1]本文依照國家對輔導員隊伍的發展要求、高校的戰略定位以及輔導員工作特點等實際情況，以KPI考核方法為基礎構建輔導員考核指標，希望能為輔導員績效考核的科學化、合理化提供有益參考。
一、高職院校輔導員績效考核的難點
（一）工作內容量大而雜，考核難以面面俱到
輔導員的工作范圍涉及面廣，涵蓋了學生的思想政治教育、班級建設、心理健康教育、就業指導、黨團建設、學生活動開展、獎助貸、宿舍管理、學生安全、教務協助、日常事務管理等方方面面。毫不夸張地說，高校中教學之外的工作，基本都有輔導員的“份”。有人嘗試統計了輔導員的業務，發現業務范圍竟達108項之多[2]，“兩眼一睜，忙到熄燈”成為調侃輔導員繁雜工作狀況的習慣用語，因此，對輔導員工作的考核很難做到面面俱到。實際上績效考核也無需面面俱到，擇“重”而“考”之也是績效考核工作的合理選擇。
（二）工作時間難以量化與工作效果隱性化
不少高校對輔導員的考核評價沿用行政事業單位的工作人員年度考核辦法，從“德、能、勤、績”四大方面進行考評。在“勤”一項，主要通過對“輔導員實際處于工作狀態的時間量”[3]的考察來進行評定。這種生硬地搬用行政人員的考核方式，往往使得考核指標脫離輔導員的工作實際，考核效果適得其反。對輔導員工作有所了解的人員都知道，輔導員實質上沒有8小時工作量的界定。學生工作事無巨細，即使是節假日，輔導員也是手機24小時開機，全天隨時待命。而且由于學生白天上課，涉及與學生談話、開會、指導學生開展校園文化活動等工作，幾乎都是利用晚上時間進行。所以，簡單以“出勤率”、“工作時間量”等進行考核，根本無法衡量到真實的狀況，甚至會引起被考核人的反感情緒。此外，輔導員做的大量工作，特別是學生事務中的工作基本上是服務性質的，其工作成果不像專業老師那樣可以量化、積累。
（三）個體工作差異化較大
從高職院校的整體情況來看，輔導員工作內容普遍量大而雜，同時，從輔導員個體的角度去看，由于輔導員各崗位的特點不同，職責范圍及其任務存在較大差異。一是年級差異。一般來說，輔導員通常以年級或專業進行帶班。不同輔導員之間帶的專業和年級都不一樣，因此，一個學期，或是一個學年里，他們的工作內容是很不一樣的。大一輔導員的工作重點主要是幫助新生適應大學生活，指導組建班委會，建立貧困生檔案等，因此，在心理健康輔導、班風建設、職業生涯規劃、學生行為養成、助貸工作上所花費的時間和精力較多；大二輔導員做的更多是常規化工作，心理健康、職業規劃、班風建設、獎助貸工作等等方方面面都有所涉及；而大三的輔導員，工作側重點是對畢業生實習、就業等進行輔導，以及辦理與畢業生相關的事務工作。特別對于實行“2+1”教學模式的高職院校來說，由于學生從大三第一學期就開始就走出校門參加頂崗實習，吃住均在實習單位，因此，大三輔導員工作看似簡單，實際上要花大量的時間與精力與畢業生保持溝通聯系，掌握畢業生情況。二是人數差異。2006年，教育部《普通高等學校輔導員隊伍建設規定》明確要求：“高等學校總體上要按師生比不低于 1：200 的比例設置本、專科生一線專職輔導員崗”。但現實中，時隔7年，不少高職院校的師生比仍低于1：200。如筆者所調查的某高職院校，2013年，該校30位輔導員中，只有4位輔導員帶班人數在200—290之間，大部分所帶學生數在290—390之間，有兩位輔導員的學生數達到了409人和450人，是其他輔導員帶班人數的兩倍。學生數量的多少，基本上就決定著工作量的大小，因此，合理的輔導員考核辦法必須要考慮帶班人數這個變量。
二、KPI概述
KPI（Key Performance Indication）即關鍵績效指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針，通常情況下，KPI是用來反映企業的戰略執行效果的一套完整的指標體系。[4]KPI不僅是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監控的對象、績效考核的依據，，KPI的設置還代表了企業運行管理的價值導向和戰略方向。作為現代績效管理眾多考核方法中一種，KPI具有自身的特點，概而言之，有幾下幾點：
第一，KPI是動態開放的。KIP的建立是以企業戰略為導向的，KPI指標體系可以有效地闡釋與傳播企業戰略，這同時也意味著，一旦由于企業成長需要或所處環境的變化導致了企業的戰略改變，KPI的指標也要隨之變化調整。
第二，KPI是衡量績效構成中的可控部分。現代績效考核方法大致可分成三類：基于被考核者特征的方法、基于被考核者行為的方法和基于被考核者工作結果的方法。[5]KPI屬于基于考核者行為的方法，行為法是對為有效完成績效所必須顯示出來的行為進行界定的一種績效考核方法。在組織中，組織績效的取得是內因外因雙重作用的結果，其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，KPI只能衡量可控的，可觀察的、可量化的部分，盡量剔除他人或環境造成的其它方面影響。
第三，關鍵績效指標是關鍵性指標。關鍵性指標強調關鍵，即對企業成功具有重要影響的方面。建立 KPI 體系有二八原則，即一個企業的價值創造80%來自于20%的關鍵業績。關鍵績效指標就是企業20%的關鍵業績指標，從繁多的指標里掌握了關鍵指標，就相當于把握了全部。所以，KPI的考核指標少，它只對那些對公司整體戰略目標影響較大的，對戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。
三、運用KPI績效考核輔導員工作的可行性
（一）運用KPI考核法有利用促進輔導員成長
KPI將組織戰略目標層層分解，步步落實到具體員工身上。員工對工作的關鍵績效指標的掌握，有利于他在工作中更好地把握自己的行為，清楚地明白組織對他的要求是什么。因此，KPI的考核標準比較準確、考核方法具有可操作性和可測性，有利于科學評價輔導員的工作；它的實施可以使輔導員清晰地知道自己優劣勢，并在考核反饋過程中積累經驗，在探討工作中分享不同的想法和觀點，有利于充分發揮輔導員的主觀能動性，促進輔導員成長、成才。
（二）運用KPI考核法有利于促進輔導員隊伍職業化、專業化發展
2006年4月，全國高校輔導員隊伍建設工作會議確立了高校輔導員隊伍職業化、專業化的建設目標。輔導員隊伍的職業化、專業化建設是我國高等教育發展的必然要求，是新時期大學生成長的社會環境的要求，也是輔導員自身發展的必然要求。運用KPI考核法對輔導員進行績效考核有利用促進輔導員隊伍職業化、專業化發展。以往的輔導員考核過多強調考核的全面性，把輔導員的所有工作都納到考核范圍中。面面俱列的考核指標具有一定的普遍性和合理性，考核結果也在一定程度上體現了客觀性和公平性，但是輔導員工作有它的特殊性。輔導員工作范圍面廣，不同輔導員之間存在較大差異。有的輔導員擅長談話教育、課堂教學，有的擅長從事教育管理、學生活動開展，有的擅長就業指導、心理輔導工作，有的則研究能力強，科研水平較高，這種面面俱到的考核方式對那些有突出才能、有鮮明特點的輔導員而言，具有極大的限制性和束縛性，致使這些特殊人才只顧疲于應付完成規定的各項工作任務，沒有更多的時間和精力在自己的特長上向縱深發展。[6]KPI根據“二八原則”，只衡量對組織戰略起重要影響的指標。這就相當于把輔導員從無窮完盡的“事海”里打撈上來，幫助他們明確方向，找到工作重點，把主要精力投入到重要工作中，投入到他們所擅長的領域中，讓他們有時間和精力進行專業學習與研究，完成專業經驗的積累與升華，從而朝專業化、職業化方向發展。
四、KPI績效考核指標體系的確立
2005年教育部部長周濟在輔導員隊伍建設會議上指出：鼓勵專職輔導員成為思想教育、心理健康教育、職業生涯規劃、學生事務管理方面的專職人才。有人提出，可以按職責不同設置以下幾類職業輔導員崗位：“一是學生職業發展教育專業輔導員；二是學生心理輔導專業輔導員；三是學生生活園區住樓輔導員；四是院系資深專職輔導員。崗位設定可以職務或職稱、專業、能力等為依據，并給予相應的職級待遇。”[7]輔導員分設不同職業崗位的這一做法，在個別本科高校已得到實現，這有助于輔導員工作的開展與專業知識的積累與升華。而在絕大多數高職院校，輔導員是不分崗位類別的，仍然所有工作一把抓。但是國家關于輔導員隊伍建設的理念為高職院校輔導員的考核指標分類與關鍵指標的提取，提供了重要參考。依據這一指導理念，并通過與多位工作三年以上的輔導員進行交流訪談，遵循科學性、系統性、目的性原則，建立了包含6個一級指標，21個二級指標的輔導員績效考核基礎指標體系，并設置了四個加減分項。見下表：
高職院校輔導員績效考核指標明細表
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首先，上述考核指標體系中的一級指標基本涵蓋了高職院校輔導員主要工作內容，它與高等教育發展方向、輔導員職責定位是一致的。同時它也是動態的，對不同年級帶班人數不同的輔導員考核都可以運用此表，不同高校可根據實際情況在二級指標內容的具體闡述與規定作適當調整。
其次，本考核指標反映的是關鍵性指標。高職院校師資普遍較緊缺，與普遍本科院校不同，高職院校輔導員一般都要承擔心理與就業的教學工作。所以“思想教育”、“心理健康教育”、“就業指導”、“班級建設”等指標都是高職院校輔導員的核心工作。其他一些，如協助教務員處理教務工作（通知考試、辦理各類證件等）、配合醫務室或后勤處等管理部門的工作并沒有過多體現（盡管這些瑣碎任務往往要占用大量的工作時間與精力）。雖然任何一個組織的目標均需要各方共同協作完成，高校各部門之間也要互相配合，但是每項工作都有它的主體，有它的歸屬部門，像教務處等管理部門的工作，教務處等管理部門才是這些工作的主體，輔導員只是配合角色。如果在考核中把這些從屬性的工作列為輔導員的主要工作內容進行考核，那無疑就說明了輔導員只能是從屬的角色。考核作為一種導向，會迫使輔導員把大量的時間與精力用在這些從屬性的工作上，無法確定其工作的主體性，也根本無法談其發展方向的專業化、職業化。
再次，本考核指標衡量的是績效中可觀察，可控的部分。KPI是基出考核者行為的方法，不是基于考核者工作結果。所以，它不用“考證率”、“英語考級率”“學生考勤率”、“學生晚歸率”、“文明宿舍數”等結果性的數字進行考核，盡管這些數字容易統計，因為輔導員帶班年級經常變動，經常是一年變動一次，工作的性質決定了短期內這些數字與輔導員的努力并沒有可靠的相關性。行為很難量化，但是，KPI是對為有效完成績效所必須顯示出來的行為進行界定，我們相信考評者能夠剔除他人或環境造成的影響，確認哪些行為對有效完成績效是有用的。通過對輔導員日常工作表現出來的行為進行觀察、判斷，最終完成對他們績效的科學合理的考核。
建立考核指標體系是進行績效考核工作的基礎，關于指標的權重分配、考核主體的設置、考核反饋過程等，由于篇幅有限，本文尚未涉及。需要強調的是任何一種考核方法都有其局限性，KPI也不例外。因此，各高職院校要根據自身實際情況，因地制宜，用心做好輔導員考核工作。
[ 參 考 文 獻 ]
[1] 吳妙瓊.GS學院輔導員績效考核體系構建[D].廣州：暨南大學，2006.
[2] 饒征，孫波.以KPI為核心的績效管理第一版[M].北京：中國人民大學出版社，2003.
[3] 張樂.F公司基于KPI的績效考核體系研究[D].昆明理工大學，2008.
[4] 劉瀟.高職院校輔導員績效考核評價體系的優化[J].高校輔導員學刊，2011，（3）.
[5] 崔紅梅.高校輔導員績效考核的研究與分析[D].太原：中北大學，2011.
kpi績效考核范文第3篇
關鍵詞：績效考核 KPI（關鍵績效指標法） 360度績效考核法
一、績效考核與“KPI+360°”績效考核模式
1.疾控機構人員績效考核的實施背景
“績效”一詞最初是出現在企業管理中，用于管理企業員工來達到企業的工作目標。國外很早就把“績效”的概念引入到了衛生系統中，國內對衛生績效的重視，源于2000年頒布的世界衛生報告，采用了績效模型進行評價分析。SARS 爆發以后，國內開始關注公共衛生，績效評價也逐步引入到公共衛生機構的考評中來。近年來，為了配合醫藥衛生體制改革，國務院決定，2009年10月起在公共衛生機構和基層醫療衛生事業單位實施績效工資制度。績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎，實現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度，它的理論基礎就是“以績取酬”。因此要推行績效工資制度改革，就必須建立一套科學合理的人員績效考核體系。
2.相關概念
績效考核（performance examine），是組織在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。常用的績效考核方法有目標管理法、關鍵績效指標法、平衡記分卡法、360度績效考核法等方式。
關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，就是把績效評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標做出比較的評估方法。
360度績效考核即360度反饋（360°Feedback），就是從不同層面的人員中收集考評信息，對一個組織的成員進行自上而下、自下而上、本人的、平級的以及來自外部相關人員的全方位的考核，或者說是一種基于上級、同事、下級和外部相關人員以及自身等信息資源的收集來評估績效的方法。
3．“KPI+360°”績效考核模式
傳統的考核模式一般是運用單一的考核方式對員工進行考核，很多企業在考評實踐中發現存在一定弊端。例如KPI有利于組織戰略目標的實現，但會使考核者誤入機械的考核模式，產生考核阻力；360°考核，雖有信息全面、有利于提高員工工作滿意度等優點，但其考評結果過于側重員工能力的培養，考核指標定性多、定量少，不利于組織戰略目標的實現。“KPI+360°”績效考核模式是指綜合運用關鍵績效指標法和360度績效考核法兩種方式，兩者相互融合，發揮優勢，彌補不足，以360 度考核法為依據設計考核主體來提高考核信度，以KPI為理論指導選擇考核指標并賦予相應權重來提高考核效度的考評模式。
二、基于“KPI+360°”的人員績效考核體系在寧波市疾控機構的實踐
1.寧波市疾控機構概況
寧波市疾病預防控制中心是實施疾病預防與控制、突發公共衛生事件應急處置、疫情及健康相關因素信息管理、健康危害因素監測與控制、實驗室檢測分析與評價、健康教育與健康促進、技術指導與應用研究等職能的公益性事業單位，是全市疾病預防與控制的技術指導中心和技術咨詢、服務機構。中心下設18個科室，現有正式在編職工150名左右。崗位設置分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三大類，其中主體為專業技術崗位。人員結構中高職稱、高學歷人員比重大：高級職稱人員約占單位職工總數的40%，本科以上學歷人員占單位職工總數的80%。
2.人員績效考核的基本原則
堅持以“尊重規律、注重實績，激勵先進、促進發展，客觀公正、簡便易行”為原則，以服務和促進單位科學發展為目標，以加強疾控人才隊伍建設為核心，著力構建符合事業發展和人員成長規律、導向明確、標準科學、體系完善的績效考核評價體系，進一步提高單位整體服務質量和效率，調動人員工作積極性，促進我市公共衛生事業科學發展。
3.人員績效考核的指標設定
KPI是基于企業管理的“二八原理”，即80％的工作任務是由20％的關鍵行為完成的，所以在抽取考核指標時，主要是抓住這20％的關鍵行為。同時，在設計考核指標中，遵循SMART原則，按照管理人員、專業技術人員和工勤人員不同崗位，結合單位實際，以工作量多少、崗位職責輕重、技術含量高低、風險程度大小為基本依據，以群眾滿意度為核心，重點考核人員的工作實績。具體將考核指標分為政治表現、工作態度、履職情況、工作業績四大類，其中政治表現重點考核職工的政治學習、職業道德、團結互助、遵紀守法等方面內容；工作態度重點考核出勤情況、愛崗敬業等內容；履職情況重點考核工作能力、工作數量和工作質量等內容；工作業績重點考核工作水平和成效。不同崗位由于工作性質差別較大，所以考核指標和評估標準不同。例如：管理崗位側重于管理能力和團隊業績的考核；專業技術崗位側重于學術水平和業務能力的考核；工勤技能崗位側重于技術水平和操作技能的考核。針對單位人才隊伍現狀――高學歷、高職稱的專業技術人員為主，在分配考核指標權重時，加強對專技人員的學術造詣、繼續教育的考核，引導職工大力提升業務水平，夯實中心作為全市疾病預防與控制的技術指導中心和技術咨詢、服務機構的基石。
4.人員績效考核的基本框架
傳統的考評框架一般為單線型，即由被考核對象的直線上級作為單一考核主體進行考核，考核者容易產生“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象，影響考核結果的客觀、公正，導致考核信度低，從而挫傷員工的工作積極性。360度績效考核法，從被考核對象的上級、同級、下級、第三方以及自身等信息源對考核指標信息進行收集，以避免由直線上級考核所帶來的誤差和偏見，實現多角度、多來源地對員工做出客觀、準確的評估，具體考核框架見圖1。
5.人員績效考核的主要做法
根據圖1所示，考核按照個人自評、下級和同級民主測評、服務對象滿意度調查、上級考評的流程進行，考核小組最終根據360度評估情況，綜合評定被考核者的考核結果，并將考核結果反饋給被考核者。考核結果根據KPI中賦予的指標內容和評分標準產生的分值高低判定。稱職：總體考核分在80分及以上；基本稱職：總體考核分在60～80分之間；不稱職：總體考核分60分以下；優秀：在稱職人員中，按照分數高低按參加考核人數15%的比例產生。人員績效考核結果將作為個人績效工資分配、崗位聘任聘用、職務晉升和表彰獎勵的重要依據。
三、實施人員績效考核的保障措施
1．建立崗位管理制和人員聘用制
責權明確、人崗匹配是崗位管理核心的內容，也是績效考核的基礎性工作。因此，實施績效考核，首先必須明確每一個崗位的職責、權限、任職資格，制定周詳的崗位說明書，實行因需設崗、按崗聘用。寧波市疾控中心目前已全面實施事業單位崗位設置管理和全員聘用制，為推行人員績效考核、建立績效工資制度奠定了良好基礎。同時崗位管理和人員聘用制，打破了事業單位原有的人事管理模式，實現由身份管理向崗位管理的轉變，由固定用人向合同用人轉變，激活了單位用人機制，也有利于員工的職業生涯規劃。
2.建立合理的績效考核激勵機制
績效考核不是目的，而是手段。要真正發揮績效考核提高和改善員工工作績效、推進組織戰略目標實施的作用，必須合理應用考核結果，建立與考核結果相掛鉤的激勵機制。目前，公共衛生單位推行的績效工資制度，就是探索建立與職工工作業績相掛鉤的薪酬體系，分配中堅持多勞多得，優績優酬，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。同時，也清理整頓單位自行發放的津貼、補貼，削峰填谷，縮小不合理收入差距，逐步形成保障公平效率的工資激勵機制。
3.建立有效的績效考核溝通機制
在績效考核過程中，必須重視績效考核體系建立和操作流程中的溝通。只有讓員工充分了解考核的目的、意義、內容、方法、結果及其應用，才能真正發揮考核的作用，對職工起到有效激勵作用。一是考核體系建立過程中的廣泛溝通，便于獲取具體的、可操作的考核指標，同時增加指標建立的參與度，容易取得員工對績效考核指標的認同；二是考核結果的反饋溝通，在考核形成結果后，既要肯定成績，也要指出缺點和差距，讓績效較差的員工找出存在差距的原因以及今后努力的方向，從而推動工作的改善；三是通過溝通與反饋能夠更好地完善考核指標，及時調整指標以適應公共衛生事業的發展，形成下一輪改進方案，提升績效考核管理水平。
參考文獻：
[1]廖方偉，葉中俊.高校教師績效評價體系研究――基于“360度考核+KPI”[J].城市建設,2011,6:7-8
[2]衛生部.關于印發《各級疾病預防控制中心基本職責》和《疾病預防控制工作績效評估標準》的通知[S].衛疾控發〔2008〕68號
kpi績效考核范文第4篇
關鍵詞：大型飛機；組織績效；KPI
一、項目團隊組織績效的內涵
大型飛機研發過程是復雜系統工程，周期長、人員多、專業關聯度高，為了更好地推進項目研制工作，強化正向激勵，調動項目團隊積極性和主動性，引導各團隊按計劃高質、高效推進項目研制工作，以大型飛機研發項目團隊為對象建立客觀、公正、合理、有效的組織績效考核流程和方法顯得尤其重要。團隊組織績效考核是以項目團隊為考核對象，按照考核流程和方法，對某個階段團隊的成績進行綜合評價。
二、關鍵要素和流程
基于KPI的研發團隊組織績效考核包括五個方面要素：考核對象、考核指標和權重、考核主體、評分方法、績效應用。先明確考核對象，然后根據項目戰略和管控的需要確定績效考核指標和各指標權重，確定評分原則，明確評分方法，確定考核主體，進行績效評分和績效溝通，形成對項目團隊的組織績效考核評分。最后將項目團隊績效打分進行綜合應用。
三、關鍵過程研究
確定考核對象：按照產品邏輯，基于產品集成的思路構建大型飛機研發項目團隊組織，確定若干項目團隊集x團隊1，團隊2，qqqqy作為績效考核對象。
確定考核指標和權重：績效考核按照定性與定量考核相結合的原則確定，定量考核指標圍繞項目主線的進度、質量、成本三要素選擇，確定重大節點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預算完成情況、發生質量問題情況五項指標。定性考核指標突出所承擔任務的難度、和其他團隊間的協作、項目任務的執行力度，確定難度系數、協同力、執行力三項指標。綜合定量指標和定性指標，形成大型飛機項目研發團隊組織績效KPIx重大節點完成情況，計劃完成情況，督辦項和行動項完成情況，預算完成情況，發生質量問題情況y。合理、有效的分配考核指標的權重關系到最終績效考核的公平和公正，權重分配的方法可采取專家定權法、數據分析法等來確定權重。重大節點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預算完成情況、發生質量問題情況、協同力、執行力七項指標權重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7總和為1。難度系數確定為1±0.2，根據考核周期內某團隊承擔任務的相對難度，確定難度系數。
確定考核主體：根據各部門在項目管理九大領域的分工，確定考核指標的考核主體。重大節點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、難度系數四個指標由計劃進度維度主管部門項目管理部負責評價。預算完成情況指標由財務維度主管部門財務管理部負責評價。發生質量問題情況指標由質量維度主管部門質量管理部負責評價。協同力指標的考核主體是與某團隊業務相關聯的其他各個同級團隊，即360度測評。執行力指標的考核主體是項目主管者即項目總經理、研發總經理、項目管理部。
確定評分方法和績效評分：首先需確定考核周期和成立考核組，考核周期關系到對項目團隊的激勵頻次和激勵效果，考核周期按照月度考核，考核頻率太繁，容易流于形式。且需要關注項目團隊的工作成果，而里程碑事件是研制項目團隊工作過程的最重要結果，選擇季度為考核周期，既可以充分體現出對項目團隊工作過程的關注，又可以把握住項目的關鍵環節，保證項目進度。之后，各個考核主體按照分工，根據項目在考核周期內的實際研制情況進行評價打分。重大節點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預算完成情況都是正向打分，完成率越高的團隊，分數越高，打分分別記為A1、A2、A3、A4。發生質量問題情況是負向打分，發生質量問題越多，打分越低，考核周期內出現重大質量問題和質量事故，則大幅減分，記分A5。大型飛機研制具有高度的協同性，各團隊間的耦合度非常高，一個團隊與相關聯的其他團隊協同過程怎么樣直接影響協同力打分，由業務相關聯的其他各同級團隊打分后平均，得分A6。執行力打分則由項目總經理、研發總經理、項目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重進行匯總平均，得分A7。A1-A7分數都在100分以內。難度系數根據考核周期內各團隊承擔任務的難度來確定，難度系數？取值1±0.2區間內。最后對某團隊的評價分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。
績效溝通：績效考核結果形成后，項目管理部門要組織開展考核結果溝通，對被考核對象進行解釋說明，理清問題，確定下一步改進措施，并針對申訴情況，形成處理意見。通過項目頂層會議對考核結果及申訴處理意見進行審議，形成最終考核結果。
績效應用：將各團隊最終績效考核結果與項目團隊經費撥付的比例進行掛鉤。經費撥付比例，即實際撥付的經費與項目團隊需求的經費的比例。考核分高，撥付比例高，考核分低，撥付比例低。績效應用可以采取嚴格和寬松兩種模式進行，以下是根據績效評分確定的團隊經費撥付比例的相對寬松的應用模式。團隊經費撥付比例與項目頂層的考核思路相關聯，可根據管理思路進行適度調整。
四、總結和展望
本文對大型飛機研發團隊的組織績效的關鍵考核評價指標進行了定性和定量的全面分析，提出了組織績效考核流程和方法，并將組織績效評價結果在項目團隊的經費撥付方面進行應用。根據項目管控的需要，對組織績效的KPI考核指標及權重分配進行完善和優化，并在團隊考核進行全面應用是今后研究和應用的努力方向。
參考文獻
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kpi績效考核范文第5篇
關鍵字：考核工具；電廠績效體系；設計；融合運用
一、當前電廠績效考核現狀
選擇某國有新建電廠為例，在電廠中，高級管理人員是由上級直接任命，通過競聘形式，選擇出電廠中層管理人員，通過同行調動及社會招聘，選擇基層員工。因該電廠為國有企業，其電廠人力資源具有一定特征，如因企業的國有性質，決定了員工工作基本穩定，收入較為穩定，其工作特性，讓員工對績效考核存在著心理排斥感，為推行績效考核帶來很大困難。電廠人員缺乏市場意識及創新意識；電廠新建初期，企業制度不夠完善，崗位說明書與工作人員所進行的工作存在著一定差異。崗位說明說屬于績效考核的基礎，是績效考核作業的重要依據，推行績效考核與管理，首先應設計好工作崗位說明書；電廠生產屬于流程作業，一般一線生產員工較少，管理技術人員與服務人員比重相對較大，如何量化其工作指標，考核指標的設計成為了績效考核的關鍵問題；部門工作職權不清晰，在績效考核過程中容易出現推諉扯皮現象；電廠績效考核多重視結果，缺乏對員工預防問題，計劃與總結問題的評價，績效考核缺乏全面性；在績效管理中，仍存在著較多問題，需要推動電廠績效考核管理的綜合效益。
二、當前電廠績效考核中應用較為普遍的考核方法
當前，在電廠績效考核中，應用較為普遍的考核方法主要包括以下幾種：KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出來的。
（一）KPI績效考核
KPI績效考核，指的是績效考核中以影響電廠關鍵指標為標準的考核方法，在電廠績效考核中，明確哪些是關鍵性指標，并通過層層分解，實現企業考核目標與企業發展戰略目標的的一致性。然而KPI指標在實際操作中，很難界定，且并不是針對所有崗位都合適，如不適用于職能性崗位，在與企業戰略目標存在著較大關聯的崗位中，如經理等職位十分適用。
（二）306°綜合考核
306°綜合考核是一種全面的考核方式，在電廠職能型崗位中十分適用，可以有效減少考核誤差，讓工作人員可以深切感受到企業對績效管理的重視性，推動員工綜合素質的提高。但這種綜合考核方式其管理成本較高，綜合考核中定量成分較少，定性考核較多。
（三）BSC績效考核
BSC績效考核是建立于企業從財務、客戶、內部管理、學習與發展四個維度指標之間相互存在的關系基礎上，推動企業建立績效考核，并根據實際操作情況進行績效考核改進，修正企業戰略目標，逐漸實現績效考核與企業戰略目標一致。這種考核方式可以將電廠企業戰略目標進行層層分解，形成可測指標，但在實際操作中，其操作難度較大，工作量較大，短時間內無法形成戰略推動力。
（四）建立于目標的績效考核
在電廠中部分工作成果或行為無法采取量化方式進行考核時，則可以應用目標績效考核。目標績效考核其目標容易分解，開放性良好，可以推動企業內部人員交流；但其目標設定存在著一定問題，且目標設定多為短期目標，缺乏長期目標的設計。
三、考核工具在電廠績效體系設計中的融合應用
（一）考核工具在電廠績效體系設計中的融合應用
KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標的考核屬于電廠績效考核中常見的考核工具。每一種考核方法都存在著一定的優勢及不足，在進行電廠績效管理中，應融合各種考核工具，結合電廠實際情況，制定科學的績效考核。本文以某新建國有企業電廠為例，因其電廠在管理中存在著不完善，績效考核工作處于起步階段，員工日常工作較為繁忙，為此，其績效考核不應過于復雜，應具備良好的操作性。在電廠績效體系設計時，可以分為電廠總經理、副總經理、部門負責人、科室與班組、一線員工五個層級，根據KPI績效考核的優勢及特征，可以將KPI績效考核應用于總經理、副總經理、生產型部門工作中。相比360°綜合考核，BSC績效考核雖然在設計上顯得較為復雜，但其考核過程較為簡單，績效考核時間花費較少，由此，可以在電廠中其他部門及崗位中應用BSC績效考核工具。在電廠管理中，通過KPI績效考核與BSC績效考核的相互作用，彌補其短處，發揚其考核優勢，在保證電廠績效體系設計與應用的全面性的同時，實現考核工具的可操作性。
（二）電廠績效體系設計主要步驟
進行電廠績效體系設計，首先應明確企業戰略目標，并將其長遠目標劃分為階段性目標；其次，應用BSC績效考核工具，繪制企業戰略目標地圖，并綜合分析企業財務、客戶、內部管理、企業學習與成長等維度，并將戰略目標進行分解；找出影響電廠戰略目標實現的關鍵性因素，明確企業發展的關鍵成功因素，如固定資產收益增長、銷售增長率等；將電廠成功因素深化分解，獲得電廠中高層管理層、部門主管KPI，并逐漸分解，實現關鍵績效指標，保證績效指標實現與企業戰略目標實現一致性。
該新建企業根據企業實際情況，在電廠績效體系中融合考核工具，設計為BSC及KPI績效考核體系，通過細分考核指標，有效推動企業戰略目標的實現，獲得了良好的管理效益及綜合效益。
四、結語
電廠績效管理是提高企業管理效益的重要措施，當前，電廠績效管理工作中其績效管理方法的應用多存在著一定盲目性，缺乏對各種績效工具的有效融合，導致企業績效考核效果不佳。本文在分析電廠績效考核現狀的基礎上，對當前常見的績效考核方法，如KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標的考核優缺點進行了講述，并提出在電廠績效體系設計中融合應用考核工具。實踐證明，企業在績效體系設計中融合應用考核工具，可以有效推動企業戰略目標的實現，實現良好的管理效益及綜合效益。
參考文獻：
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