制造業(yè)pmi

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制造業(yè)pmi范文第1篇

加大對創(chuàng)新投入的扶持

5月份中國制造業(yè)pmi的匯豐指數(shù)預(yù)覽值為49.6點，跌破榮枯線，創(chuàng)7個月以來的最低水平，是去年10月以來首次降至50點以下，顯示中國制造業(yè)在連續(xù)6個月擴張后重現(xiàn)收縮跡象。其中PMI新訂單預(yù)覽值49.5，創(chuàng)8個月最低水平。

供給、需求與外部市場三大塊是影響制造業(yè)的主要因素。其中產(chǎn)能過剩是較大的方面，內(nèi)需市場還沒有挖掘出來，而且目前來自外需的訂單大量減少。制造業(yè)整體上面臨著發(fā)展最艱難的時期。

此外，從正面講，我們處在結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級的過程中，有一部分制造業(yè)面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整，制造業(yè)的收縮是調(diào)整階段陣痛的表現(xiàn)。

雖然官方數(shù)據(jù)沒有出爐，但由于匯豐PMI數(shù)據(jù)主要覆蓋中小型私企，因此5月份的初值跌至50點以下，凸顯了中小企業(yè)的艱難處境。

由于小企業(yè)更難以獲得信貸，且隨著人口紅利的逐漸消失，勞動力成本上升，加之需求恢復(fù)緩慢，當(dāng)前中小企業(yè)經(jīng)營仍然面臨諸多壓力。

而且，在中國資源錯配的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，有很多較為大型的企業(yè)慢慢轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)等高利潤的“快錢”行業(yè)。制造業(yè)的“空心化”趨勢不得不引起關(guān)注。

雖然，我國短期內(nèi)不會出現(xiàn)制造業(yè)“空心化”的現(xiàn)象。我國區(qū)域比較大，二元化的差異比較明顯；由于沿海的成本比較高，很多制造業(yè)是轉(zhuǎn)向內(nèi)地。但如果不對制造業(yè)的轉(zhuǎn)移加以控制或引導(dǎo)的話，在一些地區(qū)有可能會出現(xiàn)制造業(yè)逃離和衰退的現(xiàn)象。已有相當(dāng)一部分勞動密集型的產(chǎn)業(yè)向東南亞、越南、柬埔寨等國家轉(zhuǎn)移，而且這種轉(zhuǎn)移是不斷出現(xiàn)的。

我們處在工業(yè)化的中后期，工業(yè)化階段還很長，制造業(yè)在中國的發(fā)展中還處于舉足輕重的地位。目前中國制造業(yè)占中國經(jīng)濟的比例大約是35%，如果過早開始轉(zhuǎn)移，造成“空心化”的現(xiàn)象，最終會影響整個國家制造業(yè)的安全。

因此，防止我國制造業(yè)的“空心化”現(xiàn)象不得不提上日程。中國要警惕制造業(yè)過快萎縮和過快轉(zhuǎn)移。關(guān)鍵還是要改善經(jīng)營環(huán)境，政府創(chuàng)造一個好的條件，增強吸引力，積極引導(dǎo)制造業(yè)向健康的地區(qū)轉(zhuǎn)移，而不是向國外轉(zhuǎn)移，更多的是內(nèi)遷而不是外遷。而且，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)選擇產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)升級、加大研發(fā)以提高附加值，增加利潤，而不是選擇出逃。

制造業(yè)pmi范文第2篇

誕生于制造業(yè)的ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃）是一種先進的企業(yè)運營管理平臺，其核心思想是根據(jù)銷售訂單或市場預(yù)測，考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和庫存數(shù)據(jù)，經(jīng)過MRP（物料需求計劃）展算來最終精確地安排企業(yè)的生產(chǎn)和采購計劃，突出計劃、控制和協(xié)同的主線，集成管理企業(yè)內(nèi)外部資源。制造型企業(yè)的ERP需求明顯，但實施的成功率卻不高。由于各方面條件的限制，ERP的實施能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的比例仍然不足40%。

當(dāng)前，我國處于社會轉(zhuǎn)型期和建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的過渡階段，相當(dāng)一部分企業(yè)主存在重業(yè)務(wù)、輕管理，重規(guī)模、輕內(nèi)涵，重增長速度、輕發(fā)展質(zhì)量的傳統(tǒng)思想，企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢，管理水平不高，經(jīng)濟效益不好。因此，深入探討和挖掘企業(yè)ERP實施的成功經(jīng)驗，改變有些企業(yè)主對ERP觀念和認(rèn)知的偏差，為我國企業(yè)提高ERP實施成功率提供現(xiàn)實性的指導(dǎo)和借鑒就顯得尤為重要。

ERP成功與否沒有標(biāo)準(zhǔn)答案

要分析ERP實施的關(guān)鍵成功因素，首先要界定“成功”的標(biāo)準(zhǔn)，怎樣才算“成功”。一般而言，企業(yè)在實施ERP項目之前，通常會對ERP有基本的期望或目標(biāo)，即ERP在將來要給企業(yè)解決什么問題、達(dá)到什么效果、取得什么效益。然而，在實際工作中，很多企業(yè)在實施ERP時缺少調(diào)研論證，無目標(biāo)、無規(guī)劃、無策略，或雖有目標(biāo)但很籠統(tǒng)，定性多、定量少，而且沒有提前設(shè)置好目標(biāo)達(dá)成的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。

在ERP選型階段，企業(yè)肯定希望把廠家宣傳的效益效果寫進合同，當(dāng)作項目驗收和付款的條件，以此轉(zhuǎn)移和規(guī)避風(fēng)險。但事實上很少有供應(yīng)商敢這樣做，因為項目具有獨特性，影響一個公司ERP實施效果的因素太多，很多因素不是軟件供應(yīng)商一方所能控制和決定的。為什么“成功”的標(biāo)準(zhǔn)難以界定呢？

1.企業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案

德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于成就?！逼髽I(yè)的基礎(chǔ)和環(huán)境不同，管理的理念和方法各異，我們常說管理講究具體的場景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。

制造型企業(yè)生產(chǎn)組織方式多樣，管理特點各異。不同行業(yè)、不同類型的制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、管理模式、信息化建設(shè)的重點、難點和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業(yè)實施和應(yīng)用后可能會有不同的結(jié)果。即便是同一款軟件由同一團隊實施在不同的企業(yè)也不會有完全相同的結(jié)果。因此，有人認(rèn)為用了ERP，企業(yè)管理水平就能立即上個臺階，這種理想化的認(rèn)知忽略了ERP與企業(yè)環(huán)境之間的復(fù)雜關(guān)系。

2.每個軟件都有自己的特點和局限性

ERP軟件良莠不齊，它們在系統(tǒng)架構(gòu)、市場定位、功能特色等方面都存在差異。比如市場定位，有的是針對大型集團企業(yè)，有的是針對中小型企業(yè)，如果企業(yè)選擇了不適合自己企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的ERP軟件，無疑會影響ERP的運用效果。雖然都叫ERP，但功能有強有弱，適用領(lǐng)域有寬有窄。比如用友、金蝶從財務(wù)領(lǐng)域發(fā)展起來的，SAP從生產(chǎn)制造領(lǐng)域起家，IFS從設(shè)備資產(chǎn)管理領(lǐng)域起步，它們都有自己的特色和優(yōu)勢。因此，ERP軟件本身的差異，直接影響到ERP的實施成功率。

3.人的因素變數(shù)最大

ERP項目不是交鑰匙工程，而是一個復(fù)雜的知識轉(zhuǎn)移的過程。我們經(jīng)常看到，一個優(yōu)秀的顧問同時負(fù)責(zé)幾個項目，而且都能實施成功，而有的顧問卻把一個很好的軟件在很好的客戶那里實施失敗。這里面有個人工作態(tài)度、技術(shù)水平、行業(yè)經(jīng)驗、項目把控能力等方面的原因，也可能是關(guān)鍵人員變動或流失，供應(yīng)商和客戶溝通配合等方面出了問題。甲乙雙方就如結(jié)婚過日子的兩口子，彼此的價值觀、生活習(xí)慣和合作態(tài)度等都直接影響生活的幸福指數(shù)。因此，人的因素會造成項目實施效果不同，其實ERP應(yīng)用的成敗歸根到底就是“人”。

綜合評估ERP項目效果

那么如何判定一個ERP項目是否成功？

首先可從客戶評價的角度來看?？蛻舨粷M意，不能說ERP成功?？蛻粼u價包含企業(yè)和個人兩個維度，分別來自企業(yè)需求和個人需求兩方面。企業(yè)需求歸根到底是企業(yè)要實現(xiàn)什么目標(biāo)、解決什么問題和避免什么風(fēng)險。個人需求比如產(chǎn)品的應(yīng)用體驗，對廠商和顧問的印象和感覺，個人從中受益還是受影響等諸多方面。個人評價主觀性強、隨意性大，一個企業(yè)里的不同人員，由于其所處立場和角度，以及自身對ERP理解和認(rèn)知的不同，對ERP成功與否會有不同的評價和感受，有時甚至大相徑庭。

其次是從專業(yè)機構(gòu)評估的角度來看。國外的MRPⅡABCD級評價標(biāo)準(zhǔn)已不太適用當(dāng)今ERP實施成功的評價。引入獨立的項目監(jiān)理和第三方評估機構(gòu)，對項目實施全過程進行全面、全過程和動態(tài)的監(jiān)控和管理，彌補了企業(yè)評價指標(biāo)單一，評價方式不科學(xué)，評價人員不專業(yè)的缺陷。

第三，從項目驗收付款的角度來看。ERP作為一個項目，必須在目標(biāo)、范圍、質(zhì)量、成本、時間幾個要素的約束和平衡下開展工作。從項目管理的角度來評判ERP項目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權(quán)利義務(wù)得到實現(xiàn)，項目驗收交付等。通常的做法，項目雙方會把系統(tǒng)上線運行并且成功月結(jié)作為項目完工驗收的標(biāo)志。事實上，項目驗收并不等于項目真的實施成功，有時可能是軟件供應(yīng)商獲得了客戶主要領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可從而力排眾議，或者出于雙方戰(zhàn)略合作方面的考慮，以及人際關(guān)系處理得好，客戶做出的妥協(xié)和讓步等等，這另當(dāng)別論。但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認(rèn)可的。

第四，從用戶使用的角度來看。ERP系統(tǒng)實施的成功與否用戶最有發(fā)言權(quán)，只有大多數(shù)用戶在使用較長一段時間后才有相對客觀的評價。比如，選購的系統(tǒng)是否已全部運行起來，企業(yè)高層經(jīng)理是否運用系統(tǒng)提供的信息進行管理和決策。財務(wù)和業(yè)務(wù)是否同步生成，賬實是否相符，數(shù)據(jù)是否正確，員工是否相信系統(tǒng)、使用系統(tǒng)，企業(yè)是否有人在管理和維護系統(tǒng)，是否建立了系統(tǒng)要求的工作準(zhǔn)則與業(yè)務(wù)流程，并在嚴(yán)格執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化。這些都是從使用者的角度去評判系統(tǒng)實施的成敗。

眾所周知，MRP是ERP的核心，如果計劃排程、生產(chǎn)及成本管理層面沒有正常運行，僅僅停留在財務(wù)和進銷存層面，無疑這個ERP是不完整的，更不能說它是實施成功的。

第五，從效益的角度來看。由于經(jīng)驗曲線的作用，ERP效益很少是系統(tǒng)上線就能立即顯現(xiàn)出來，必須要穩(wěn)定運行和熟練使用一段時間后，ERP產(chǎn)生的各種效益才會逐步顯現(xiàn)。效益評價是對比先期設(shè)定的效益目標(biāo)做出的，具體效益目標(biāo)可以對比同行業(yè)先進企業(yè)，根據(jù)目標(biāo)管理的SMART原則制定。效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在于感知。

另外，還要注意企業(yè)投入了多少人、財、物等成本可以很容易地計算，但而取得的收益很難說是單純由實施ERP系統(tǒng)帶來的，有些效益是業(yè)務(wù)帶來的，有些是管理帶來的，有些是長期戰(zhàn)略性的紅利。

值得關(guān)注的是，ERP成功的標(biāo)準(zhǔn)和定義并不是一成不變的。隨著社會、經(jīng)濟和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人們對企業(yè)管理與信息化認(rèn)知程度的逐步提高，ERP成功的外延和內(nèi)涵都在發(fā)生變化。

ERP成效不佳的原因

ERP項目本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及環(huán)節(jié)多，實施周期長，對企業(yè)的資金實力、技術(shù)力量及人員素質(zhì)有著較高的要求。商貿(mào)流通和服務(wù)業(yè)沒有生產(chǎn)制造，信息化的范圍主要是財務(wù)和進銷存管理。而制造型企業(yè)要比流通和服務(wù)業(yè)復(fù)雜得多，它的工藝管理、計劃和生產(chǎn)控制等有一定門檻和學(xué)習(xí)難度。在當(dāng)今ERP普及化的時代，應(yīng)用ERP的企業(yè)很多，但應(yīng)用的深度和廣度卻十分不同，生產(chǎn)制造方面應(yīng)用成功的是少之又少。制造業(yè)信息化為何難實施、更難成功呢？

1.ERP軟件本身不成熟 現(xiàn)代企業(yè)車間動態(tài)變化且復(fù)雜，面對可視化排程、緊急插單、車間實時跟蹤和精細(xì)化管控等需求，市面上很多的ERP軟件表現(xiàn)往往力不從心，標(biāo)準(zhǔn)化功能有余行業(yè)化應(yīng)用不足，導(dǎo)致ERP的應(yīng)用效益不能充分發(fā)揮。很多時候，企業(yè)想用ERP管理，但考察下來發(fā)現(xiàn)能夠真正滿足企業(yè)復(fù)雜的生產(chǎn)需求的很少，繼而選擇暫?；蚍艞?。究其原因，生產(chǎn)制造模式多樣、需求繁復(fù)，需要進行大量的行業(yè)化研究開發(fā)，這勢必要求ERP廠家投入大量資金和人力，而做到這一點并不容易。

2.制造業(yè)本身復(fù)雜 制造型企業(yè)物料品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，隨著市場和客戶需求的變化，計劃、采購和生產(chǎn)模式也都隨之不斷變化，需要考慮的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造業(yè)的資金投入大、實施難度高，效果還不一定明顯。相比流通和服務(wù)業(yè)，通常是短平快、易實施、好交付的項目，制造業(yè)的ERP實施成功著實不易。

3.ERP對基礎(chǔ)管理要求高 ERP成功運行需要準(zhǔn)確及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如準(zhǔn)確的BOM和庫存數(shù)據(jù)，工時定額數(shù)據(jù)，工藝路線數(shù)據(jù)，加工質(zhì)量以及機臺數(shù)據(jù)的采集，這些都來自于良好的現(xiàn)場管理秩序和扎實的基礎(chǔ)管理，也是ERP對制造型企業(yè)的基本要求。而習(xí)慣粗放式管理的中小型制造企業(yè)，整頓和規(guī)范管理并非一日之功。

4.員工素質(zhì)難支撐 工廠工作環(huán)境差，工資待遇低，工作時間長，員工文化素質(zhì)有限，對ERP往往持排斥心態(tài)。員工素質(zhì)跟不上，信息化意識淡漠，人員流動性強，是很多工廠實施ERP遇到的現(xiàn)實問題。

5.企業(yè)無錢難辦事 中國大部分的制造企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，或者加工組裝零部件為大廠做配套，或者沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，為品牌商做代工，利潤低、效益差。這幾年原材料及人工成本增長過快，企業(yè)經(jīng)營更加艱難，更沒有心思投錢去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接導(dǎo)致ERP難實施，更難成功。

ERP成功實施的關(guān)鍵因素

ERP成功實施的因素有很多，而且這些影響因素不是孤立存在的?？傮w來講，影響企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵因素蘊含在項目的全過程，包括前期的選型、中間的實施和后期的運維三個階段。

1.引入ERP的動機直接決定能否實施成功

企業(yè)實施ERP的動機表明為什么進行ERP建設(shè)，實施ERP的目的是什么？有的企業(yè)實施ERP源于外部競爭的壓力，或是企業(yè)內(nèi)在成長的要求，由問題倒逼所致，這類企業(yè)有痛切的感受和明確的目標(biāo)，實施工作自然做得扎實。

然而，有的企業(yè)實施ERP是攀比跟風(fēng)或形象工程，也有的企業(yè)是為了套取政府專項支持資金。這類企業(yè)實施ERP壓根就沒想去提高管理水平，解決企業(yè)的實際問題，只是走形式、做樣子，ERP自然是空架子。有什么樣的動機就有什么樣的行動，有什么樣的行動就會有什么樣的結(jié)果。企業(yè)ERP建設(shè)的動機，或者說企業(yè)決策者花錢做ERP項目的真實目的，決定了ERP應(yīng)用的效果。

2.成功選型是ERP成功的第一步

ERP廠商不是一次交易的對象，而是企業(yè)相伴成長的伙伴。企業(yè)選型面對的是若干ERP廠家訓(xùn)練有素的銷售精英，難免斗智斗勇，幾番廝殺。如何保證招投標(biāo)工作不走過場，避免選型人員，專業(yè)、正派的項目經(jīng)理人選至關(guān)重要。另外，建立聯(lián)席會議制度，設(shè)計評價指標(biāo)體系，集體決策和量化分析也是降低個人因素影響的常用做法。

選型時重點考察ERP廠家公司實力、產(chǎn)品匹配度、行業(yè)實施經(jīng)驗、性價比、售后服務(wù)等幾個方面。當(dāng)然，這僅僅是從技術(shù)層面把控ERP選型，企業(yè)在實際選型中要考慮的因素還很多。有的企業(yè)選擇ERP身不由己，不得不考慮政府部門、上級單位、客戶的推薦或指派，這是另外一種情況，不在本文探討的范圍。在中國這樣的人情社會中，技術(shù)以外的因素往往會左右最終決策。選對ERP有助于實施成功，但不能說沒選到最優(yōu)的ERP就一定實施失敗。ERP對于企業(yè)來說同樣是沒有最好的，只有相對更合適。很多時候理想狀態(tài)下的“最優(yōu)”是不存在的。總之，ERP選型沒有標(biāo)準(zhǔn)套路，沒有不變的模式，企業(yè)最后選擇誰必定是在信息不完全對稱，時間、資金等資源存在約束的情況下，各種力量博弈、利益平衡之后的結(jié)果。

3.科學(xué)組織實施是ERP成功的關(guān)鍵

每個ERP項目千差萬別（項目具有獨特性），但決定項目成敗有其內(nèi)在規(guī)律。企業(yè)信息化建設(shè)有個公認(rèn)的等式：

成功實施ERP=合適的軟件+有基礎(chǔ)的企業(yè)+精心的實施。

要成功實施ERP，客戶企業(yè)要具備一定的基礎(chǔ)，包括管理、人才及相應(yīng)的硬件設(shè)施等。ERP成功應(yīng)用需要合適企業(yè)的軟件平臺，軟件不但能較好地滿足企業(yè)目前的業(yè)務(wù)需要，而且有靈活性和擴展性。除此之外，實施工作精心組織，科學(xué)管理，才能保證ERP項目成功上線。

在企業(yè)信息化過程中，風(fēng)險最大最不能把控的部分不在軟件本身，而是在實施過程。越是規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜多變的企業(yè)，這樣的情況越是突出。這也是為什么像SAP這樣的ERP廠家只做產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)鏈伙伴做實施交付的根本原因。ERP項目必須用項目管理的方法和思路去規(guī)范和管理項目實施過程。項目管理實踐中同時蘊含了技術(shù)和管理，有規(guī)律也有技巧。項目經(jīng)理不僅僅要能做事，還要會做人。

技術(shù)因素 ERP實施是一項知識與技能專業(yè)化很強的工作，要求具有豐富的行業(yè)及實施經(jīng)驗的專業(yè)顧問遵循實施方法論要求，輔導(dǎo)客戶企業(yè)進行實施，并最終在質(zhì)量、進度和成本等因素的約束下實現(xiàn)項目目標(biāo)。實施中的技術(shù)因素主要包括：切實可行的實施方案，適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程改善，防止過度客戶化開發(fā)，避免需求蔓延，提前考慮系統(tǒng)間集成，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量，注重上線前的模擬測試等方面。

組織因素 企業(yè)和ERP廠商的顧問一同組成項目實施團隊，按照項目管理方法和要求，科學(xué)周密地組織項目實施。要提高ERP實施的成功率，項目團隊要能夠準(zhǔn)確理解和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)意圖，特別是企業(yè)最高管理層要親自參與和領(lǐng)導(dǎo)項目實施，強化組織領(lǐng)導(dǎo)，以身作則，率先垂范，激勵和帶領(lǐng)團隊做好實施工作。ERP實施是一個知識轉(zhuǎn)移過程，也是工作方式轉(zhuǎn)變的過程，因此，宣傳培訓(xùn)、溝通激勵和知識管理工作就顯得尤為重要。

環(huán)境因素 ERP取得成功需要有合適的土壤和空氣，這就是實施中的環(huán)境因素。我國制造型企業(yè)早期野蠻生長，長期以來具有較重的人治化色彩，管理方式粗放、隨意，流程意識、規(guī)則意識不強，這對ERP推行是個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。所以我們不但要關(guān)注國情和行業(yè)特殊要求這個大環(huán)境，還要關(guān)注企業(yè)自身這個小環(huán)境。優(yōu)秀的項目經(jīng)理在面對企業(yè)復(fù)雜的公司政治時，要善于與支持項目的人建立同盟，并肩戰(zhàn)斗，孤立項目的反對者，并努力為處于兩端的雙方創(chuàng)造雙贏的效果。

有效運維保障ERP持續(xù)成功

系統(tǒng)上線并不是項目結(jié)束，而是標(biāo)志項目從實施階段進入運維階段。重實施、輕運維，重上線、輕服務(wù)是導(dǎo)致ERP失敗的一大因素。實踐表明，系統(tǒng)上線初期是項目能否最終成功的關(guān)鍵時期，這個時期實施人員疲憊至極，容易松懈，然而各類問題卻接踵而至，如果沒有得到及時有效的處理，則前功盡棄。

軟件即服務(wù)，運維工作就是通過不斷的持續(xù)優(yōu)化服務(wù)，幫助企業(yè)解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。企業(yè)自身也要建立一套運維體系，培養(yǎng)自己的運維人員，企業(yè)內(nèi)部運維人員要和廠商服務(wù)團隊一道，對系統(tǒng)進行持續(xù)優(yōu)化，提高系統(tǒng)運行質(zhì)量和效率。

企業(yè)ERP建設(shè)需要持續(xù)投入，不斷優(yōu)化。系統(tǒng)運維階段不能只注重短期利益而減少或停止投資，比如技術(shù)支持、軟件升級和加購、硬件更新?lián)Q代、不間斷的人員培訓(xùn)、管理優(yōu)化等等。制造型企業(yè)數(shù)據(jù)量大，對系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性和效率要求高，建立一套完備的數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)和災(zāi)難防范機制，預(yù)防和規(guī)避數(shù)據(jù)安全風(fēng)險顯得尤為重要。ERP的效益一定是在持續(xù)的應(yīng)用和優(yōu)化中逐步釋放的。

ERP項目的成功是上述諸多因素共同作用的結(jié)果，然而任何一個因素的缺失都可能牽一發(fā)而動全身，導(dǎo)致項目失敗。ERP只是工具，管理和應(yīng)用還是靠人。歸根到底，ERP系統(tǒng)的成敗，人是決定因素。只有正確處理好人、技術(shù)、管理三者的協(xié)調(diào)關(guān)系，只有認(rèn)真研究和總結(jié)企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗和教訓(xùn)，才能讓更多的企業(yè)在信息化建設(shè)中找準(zhǔn)規(guī)律、少走彎路，ERP成功率才能大大提高。

鏈 接

ERP能產(chǎn)生的效益

1.由于ERP系統(tǒng)中有強大的存儲與計算功能，這是人腦所比不了的。這是最常說的ERP能夠提高工作效率、輔助領(lǐng)導(dǎo)決策。

2.ERP是企業(yè)的神經(jīng)中樞，做到信息集成和共享，各級管理者從遍布企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)中快速發(fā)現(xiàn)問題，快速解決與處理問題，信息共享減少重復(fù)工作、方便溝通協(xié)調(diào)。

3.解決執(zhí)行力的問題。企業(yè)流程在ERP軟件中固化，有利于職責(zé)清晰，減少例外情況的發(fā)生，讓流程管理輕松落地，從而輔助企業(yè)不斷進行規(guī)范管理與精細(xì)化管理工作。

4.ERP軟件在研發(fā)和應(yīng)用中吸取了大量企業(yè)的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，形成業(yè)務(wù)最佳實踐，對企業(yè)管理水平無疑有借鑒和提升價值。

作者簡介：

董海濤，MBA，美國PMI認(rèn)證的項目管理專業(yè)人士PMP，長期從事制造業(yè)信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，擁有豐富的信息化咨詢、建設(shè)和項目管理等實踐經(jīng)驗。

案例剖析

整體規(guī)劃分布實施推進ERP項目

ERP項目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，并遵循“整體規(guī)劃、分步實施、效益優(yōu)先、階段推進”的原則有步驟地進行。

特約撰稿 董海濤

藍(lán)海公司（企業(yè)化名）是一家大型民營電器設(shè)備制造企業(yè)，產(chǎn)品系列100多種，除了國內(nèi)銷售，產(chǎn)品還遠(yuǎn)銷歐洲和東南亞。近年來，因電子電器行業(yè)競爭激烈，原材料成本上漲幅度大，勞動用工成本也成上升趨勢，藍(lán)海公司受到內(nèi)外雙重壓力，成本居高不下，而利潤日趨微薄，經(jīng)營出現(xiàn)困難。

同時，來自藍(lán)海公司內(nèi)部管理的問題也是層出不窮，比如，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)散亂各處，物料編碼不統(tǒng)一，一物多碼的現(xiàn)象較多;財務(wù)與業(yè)務(wù)對不上賬，手工核算成本不準(zhǔn)確，成本分析更是困難等。缺少信息共享平臺的支撐，已經(jīng)嚴(yán)重制約了藍(lán)海公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。藍(lán)海公司高層意識到，到了該改變的時候了。

總體業(yè)務(wù)需求

藍(lán)海公司ERP系統(tǒng)的部署是以理清業(yè)務(wù)需求為起點。因為需求直接影響到接下來的系統(tǒng)選型，項目實施和后期的開發(fā)及優(yōu)化。藍(lán)海公司的業(yè)務(wù)需求經(jīng)過幾輪討論、匯總和整理，篩選出共性的和具有代表性的需求。

藍(lán)海公司從創(chuàng)立至今，管理模式簡單粗放，沒有成型的制度和穩(wěn)定的流程，工作隨意性大，希望借助信息化系統(tǒng)建設(shè)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化。同時，信息系統(tǒng)還要具備相應(yīng)的彈性和靈活性，能夠支撐藍(lán)海公司將來成為多組織、多工廠的集團企業(yè)。

藍(lán)海公司是省級企業(yè)技術(shù)中心和省級高新技術(shù)企業(yè)，承擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)、試制、改型和技術(shù)創(chuàng)新的使命。如何使設(shè)計軟件與ERP聯(lián)系起來，為ERP提供基礎(chǔ)的產(chǎn)品和工藝數(shù)據(jù)，做到設(shè)計制造同步，這是技術(shù)中心迫切需要解決的問題。

企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)完全手工操作，企業(yè)與客戶和供應(yīng)商的溝通聯(lián)系主要通過電話傳真等傳統(tǒng)方式，工作效率很低。另外，客戶小批量、多品種、個性化的需求呈旺盛趨勢，公司緊急訂單和插單比較多，給計劃編制帶來很大難度。

企業(yè)物資采購和渠道費用一直是藍(lán)海資金支出的大頭，資金支出缺乏監(jiān)控，資金未有效利用，給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。為此，信息化系統(tǒng)要能夠集中管理公司各賬戶，對資金的流動進行監(jiān)控，同時，還要與銀行對接，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，提高資金使用效益。

制造行業(yè)成本控制是關(guān)鍵，藍(lán)海公司物料品種多，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，幾個生產(chǎn)車間獨立核算，因此，信息系統(tǒng)要能夠支持藍(lán)海公司成本預(yù)測、成本核算、成本控制、成本分析和利潤考核等工作，逐步實現(xiàn)全面預(yù)算管理和全面績效管理的目標(biāo)，提高財務(wù)輔助管理決策的質(zhì)量和效果。

項目分析和建設(shè)規(guī)劃

隨著項目的正式啟動，各項工作有條不紊地開展起來。在ERP實施前期，項目組對藍(lán)海公司主要業(yè)務(wù)流程進行歸類、整理、重組和優(yōu)化，整理出核心流程、160多條具體的業(yè)務(wù)流程，這些流程就像身體的經(jīng)絡(luò)，把藍(lán)海公司的部門、人員、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等細(xì)胞聯(lián)系在一起。數(shù)據(jù)整理小組先后對會計科目體系、物料編碼等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行討論和確定，為系統(tǒng)初始化和導(dǎo)入打下了堅實的基礎(chǔ)。

藍(lán)海公司通過對發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)需求進行分析后認(rèn)為，公司不單是需要一個系統(tǒng)，而是需要一個平臺，由其承載ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通過ESB（企業(yè)服務(wù)總線）打通各異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通道，實現(xiàn)多系統(tǒng)的有效整合。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的深入應(yīng)用，還要部署手機移動應(yīng)用，將信息化系統(tǒng)擴展到移動終端上，實現(xiàn)隨時隨地的信息查詢與管理。

各個系統(tǒng)并不是割裂的，這么多的系統(tǒng)不可能一蹴而就，應(yīng)該按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優(yōu)先次序，總體遵循“整體規(guī)劃、分步實施、效益優(yōu)先、階段推進”的原則有步驟地進行建設(shè)具體而言，第一階段，通過ERP的應(yīng)用，搭建藍(lán)海公司信息化基礎(chǔ)平臺，實現(xiàn)公司財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，這是目前最重要也最緊急的任務(wù);第二階段，通過ERP與PDM、MES系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)公司設(shè)計制造一體化，打通計劃與生產(chǎn)上下交互通路，實現(xiàn)精確的計劃管理和均衡生產(chǎn);第三階段，通過ERP與CRM、BI系統(tǒng)的集成，以及供應(yīng)鏈協(xié)同平臺，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)效率，提高各級管理者決策質(zhì)量，最終實現(xiàn)藍(lán)海公司協(xié)同商務(wù)、敏捷經(jīng)營的管理目標(biāo)。

ERP應(yīng)用效果及實施經(jīng)驗

經(jīng)過項目團隊和公司上下不懈努力，藍(lán)海公司ERP系統(tǒng)順利切換上線，甩掉了多年的手工賬，日常業(yè)務(wù)基本實現(xiàn)系統(tǒng)處理，給公司帶來了實實在在的改變。同時，ERP對于公司的管理規(guī)范化、流程標(biāo)準(zhǔn)化帶來了不可磨滅的功勛。一萬多種物料實現(xiàn)了編碼化和名稱規(guī)范，倉庫管理在使用ERP及條碼管理之下變得準(zhǔn)確高效，過去PMC部門手工編排計劃加班加點還不一定準(zhǔn)確，現(xiàn)在訂單可以用系統(tǒng)去排，用系統(tǒng)去查，這在以前是很難實現(xiàn)的。

回顧藍(lán)海公司ERP實施過程，有以下經(jīng)驗值得總結(jié)：

1.產(chǎn)品選型 藍(lán)海公司專門成立了選型團隊，成員有總經(jīng)理、生產(chǎn)副總和PMC總監(jiān)以及信息部經(jīng)理組成。歷時近半年的溝通交流和觀摩，最終選擇了ABC（化名）公司作為信息化建設(shè)的合作方。ABC公司是全球知名管理軟件供應(yīng)商，特別在電器制造業(yè)有著深厚積累和沉淀，能夠提供完整成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品和方案。合適的產(chǎn)品及方案，以及經(jīng)驗豐富的行業(yè)專家大大加快了實施進度，也降低了實施的難度和風(fēng)險。

2.高層推動 總經(jīng)理親自擔(dān)任項目總監(jiān)，為項目團隊全力提供人、財、物等支持。藍(lán)海高層的重視和實際參與，推動項目各項工作穩(wěn)步落實，這對后來ERP成功上線非常關(guān)鍵。

3.人力資源保障 藍(lán)海公司放棄從外部空降項目經(jīng)理，而是從內(nèi)部提拔合適人選擔(dān)任項目經(jīng)理。藍(lán)海的項目經(jīng)理從業(yè)務(wù)一線成長起來，比較熟悉公司情況，有廣泛的人緣基礎(chǔ)，既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，屬于復(fù)合型人才。

制造業(yè)pmi范文第3篇

記者：采購經(jīng)理指數(shù)在國內(nèi)還比較陌生，是哪方面的指標(biāo)，您能否解釋一下？

丁會長：采購經(jīng)理指數(shù) (Purchasing Managers' Index，簡稱PMI)是一套月度的、綜合性的經(jīng)濟監(jiān)測指標(biāo)體系，分為制造業(yè)PMI、服務(wù)業(yè)PMI，也有一些國家建立了建筑業(yè)PMI。目前，全球已有20多個國家建立了PMI體系，世界制造業(yè)和服務(wù)業(yè)PMI已經(jīng)建立。制造業(yè)PMI最早起源于美國二十世紀(jì)五十年代，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成非常完整、合理的經(jīng)濟監(jiān)測體系。服務(wù)業(yè)PMI基本上是從1998年以后才形成的。

記者問：采購經(jīng)理指數(shù)有哪些特點，為何受到很大關(guān)注？

丁會長：采購經(jīng)理指數(shù)是通過對采購經(jīng)理的月度調(diào)查匯總出來的指數(shù)，反映了經(jīng)濟的變化趨勢。采購經(jīng)理指數(shù)有五大特點。首先是具有及時性與先導(dǎo)性。PMI指數(shù)是經(jīng)濟監(jiān)測的先行指標(biāo)。由于采取快速、簡便的調(diào)查方法，每月第一個工作日，在時間上大大早于其他官方數(shù)據(jù)。在PMI基礎(chǔ)之上的商務(wù)報告，是所有宏觀經(jīng)濟序列數(shù)據(jù)中滯后期最短的報告之一。

第二，具有綜合性與指導(dǎo)性。PMI是一個綜合的指數(shù)體系，盡管指標(biāo)不多，但涵蓋了經(jīng)濟活動的多個方面，如新訂單、新出口訂單、進口、生產(chǎn)、供應(yīng)商配送、庫存、雇員、價格等，其綜合指數(shù)反映了經(jīng)濟總體情況和總的變化趨勢，而各項指標(biāo)又反映了企業(yè)供應(yīng)與采購活動的各個側(cè)面，尤其是一些特有的指標(biāo)，如供應(yīng)商配送時間等，是其他政府指標(biāo)所缺少的，有助于詳細(xì)分析經(jīng)濟發(fā)展走勢，為國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營提供了重要依據(jù)。

第三，真實性與可靠性。PMI問卷調(diào)查直接針對采購與供應(yīng)經(jīng)理，取得的原始數(shù)據(jù)不做任何修改，經(jīng)過匯總并采用科學(xué)方法統(tǒng)計、計算，保證了數(shù)據(jù)來源的真實性。同時它還進行季節(jié)性調(diào)整，消除氣候條件、法規(guī)制度和法定假日等因素變化所造成的影響，因此具有相當(dāng)?shù)目煽啃浴?/p>

第四，科學(xué)性、合理性。首先，有科學(xué)的抽樣方法，根據(jù)各行業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)率確定每個行業(yè)的樣本比重，并考慮地域分布和企業(yè)不同的類型來確定抽樣樣本。第二，計算方法是根據(jù)各項指標(biāo)的重要性給予不同的權(quán)重，具有全球可比性。第三，渠道不斷維護、更新。在首次抽樣選擇之后，調(diào)查的渠道，即企業(yè)樣本和企業(yè)經(jīng)理基本確定下來，以后根據(jù)情況對樣本及時調(diào)整，如果企業(yè)、采購經(jīng)理發(fā)生任何變化，及時更新。

第五，簡單、易行。PMI問卷是非定量的調(diào)查，僅包括三種答案：與上月相比該指標(biāo)是升高、持平或降低，既不涉及商業(yè)秘密，又明確易答。PMI數(shù)據(jù)采集和加工的簡單易行，保證了它作為預(yù)測工具的連續(xù)性、及時性和可靠性。問卷對每個指標(biāo)都有明確解釋，并列出了幾個開放性問題，包括采購策略（前置期）、價格升高與降低的原材料與短缺品種等，為企業(yè)提供了更為具體的信息。

正因為PMI指數(shù)有上述特點，因此PMI及其在此基礎(chǔ)上的商務(wù)報告已成為世界經(jīng)濟運行活動的重要評價指標(biāo)和世界經(jīng)濟變化的晴雨表。

記者問：PMI指數(shù)是根據(jù)調(diào)查得到的，那末如何開展調(diào)查呢？

丁會長：第一，進行科學(xué)的抽樣。首先，樣本選擇涵蓋了不同行業(yè)，按照各行業(yè)對GDP貢獻(xiàn)的大小選取一定數(shù)量的企業(yè)，貢獻(xiàn)大的行業(yè)樣本多，反之，則少；其次考慮地理分布，樣本企業(yè)要具有足夠的地域代表性；另外還考慮企業(yè)類型，如國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)等不同類型的企業(yè)均有代表。目前我們把制造業(yè)分為20個大行業(yè)，在全國選取727家企業(yè)作為調(diào)查對象。從企業(yè)注冊類型來看，股份有限公司、有限責(zé)任公司、外商投資企業(yè)和國有企業(yè)分別占35.6%、27.6%、20.5%和12.6%。東部、中部、西部企業(yè)的比例分別為：63.6%、23.6%和12.8%。第二，是設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查問卷，我們的問卷參照了國外的做法，并在山東、天津和甘肅三個省份進行了試點調(diào)查。第三，建立穩(wěn)定的調(diào)查渠道，尤其在中國，需要有穩(wěn)定的機構(gòu)來開展調(diào)查；第四，確定問卷回收的辦法，目前各國采取電話、傳真、電子郵件、網(wǎng)上報送等多種方式。我們的做法是，采取網(wǎng)上直報的方法，這樣避免了人工錄入可能帶來的差錯，也加快了匯總、統(tǒng)計的時間。

記者問： PMI指數(shù)是如何計算出來的？

丁會長：以制造業(yè)PMI為例，首先統(tǒng)計出問卷中各問題回答“升高”、“持平”、“降低”的百分?jǐn)?shù)，然后用回答“升高”的百分?jǐn)?shù)加上回答“持平”的百分?jǐn)?shù)的一半得出對應(yīng)指標(biāo)的指數(shù)（也稱擴散指數(shù)）。例如，在新訂單問題中回答“升高”的占20％，回答“持平”的占70%,回答“降低”的占10％，那么新訂單指數(shù)是[20%+(0.5×70%)]=55%。這種計算的根據(jù)是，認(rèn)為回答持平的人有一半傾向于“升高”，另一半傾向于“降低”。第二，計算綜合指數(shù)，制造業(yè)PMI綜合指數(shù)的方法在各國是一致的。根據(jù)各指標(biāo)對GDP的先行影響程度，選取新訂單(O)、產(chǎn)量(P)、就業(yè)(E)、供應(yīng)商配送(I )、存貨(D )五項指標(biāo)作為計算制造業(yè)PMI綜合指數(shù)的主要指標(biāo)，分別賦予30％、25％、20％、15％和10％來加權(quán)匯總。

記者問：對PMI指數(shù)的含義如何理解？

丁會長：PMI指數(shù)計算出來之后，可以與上月進行比較。如果PMI大于50%，表示經(jīng)濟上升，反之則趨向下降。在制造業(yè)PMI體系中, 現(xiàn)包含新訂單、產(chǎn)量、雇員、供應(yīng)商配送、庫存、價格、積壓訂單、新出口訂單、進口等商業(yè)活動指標(biāo)。每項指數(shù)都反映了商業(yè)活動的一個層面。一般來說，匯總后的制造業(yè)綜合指數(shù)高于50％，表示整個制造業(yè)經(jīng)濟在增長，低于50％表示制造業(yè)經(jīng)濟下降。據(jù)美國專家分析，如果美國制造業(yè)綜合指數(shù)在一段時間內(nèi)高于42.7%，表示國家總體經(jīng)濟上升。

記者問：現(xiàn)在我已基本了解了PMI指數(shù)的情況，那末誰來應(yīng)用或是如何來應(yīng)用它呢？

丁會長：PMI指數(shù)體系無論對于政府部門、金融機構(gòu)、投資公司，還是企業(yè)來說，在經(jīng)濟預(yù)測和商業(yè)分析方面都有重要的意義。PMI指數(shù)作為預(yù)測經(jīng)濟的工具，已成為美聯(lián)儲、美國中央銀行、金融機構(gòu)以及華爾街、道瓊斯通訊社、路透社等著名財經(jīng)媒體廣為應(yīng)用、傳播的重要信息。

首先，是政府部門調(diào)控、金融機構(gòu)與投資公司決策的重要依據(jù)。它是一個先行的指標(biāo)。根據(jù)美國專家的分析，PMI指數(shù)與GDP具有高度相關(guān)性，且其轉(zhuǎn)折點往往領(lǐng)先于GDP幾個月。在過去四十多年里，美國制造業(yè)PMI的峰值可領(lǐng)先商業(yè)六個月以上，領(lǐng)先商業(yè)低潮也有數(shù)月。第二，可以用來分析產(chǎn)業(yè)信息。一是可以對占支配性的產(chǎn)業(yè)進行分析。二是可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)與GDP的關(guān)系，分析各產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢及其變化。

第二，企業(yè)應(yīng)用PMI可及時判斷行業(yè)供應(yīng)及整體走勢，從而更好的進行決策。企業(yè)可利用PMI評估當(dāng)前或未來經(jīng)濟走勢，判斷其對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的潛在影響。同時，企業(yè)也可根據(jù)整體經(jīng)濟狀況對市場的影響，從而確定采購與價格策略。每月PMI商業(yè)報告后面會列出短缺的產(chǎn)品目錄、價格上漲和價格下跌的目錄，這有助于企業(yè)更好的了解和監(jiān)測商品市場的變化。

當(dāng)然，更多的應(yīng)用有待于我們在實踐中去探索。

記者問：目前，全球PMI指數(shù)進展情況如何？

丁會長：美國是最早建立PMI指標(biāo)體系的國家。早在二十世紀(jì)三十年代，就由美國供應(yīng)管理協(xié)會（ISM，原為美國采購管理協(xié)會）開始創(chuàng)建PMI。美國供應(yīng)管理協(xié)會是美國最大的采購與供應(yīng)管理研究、教育機構(gòu)，在美國有48000多名會員。每月，該協(xié)會進行問卷調(diào)查，將其結(jié)果繪制成圖表，PMI指數(shù)和商業(yè)報告。目前美國PMI指數(shù)包括了制造業(yè)與非制造業(yè)兩大部分，已成為美國經(jīng)濟運行監(jiān)測的及時、可靠、權(quán)威的先行性指標(biāo)，得到了美聯(lián)儲、商業(yè)銀行、金融與投資公司，以及政府與商界的經(jīng)濟學(xué)家與預(yù)測專家的普遍認(rèn)同和采用。

歐元區(qū)PMI調(diào)查主要來自歐洲采購與供應(yīng)理事會成員(ECPS)，既包括制造業(yè)，也包括服務(wù)業(yè)。每個月調(diào)查超過5000個公司采購經(jīng)理，樣本分布采用各國在官方統(tǒng)計中的結(jié)構(gòu)。制造業(yè)PMI調(diào)查了德國、法國等八個國家，代表了整個歐元區(qū)制造業(yè)產(chǎn)出的92%。服務(wù)業(yè)PMI調(diào)查了德國、意大利等五個國家，代表了歐元區(qū)服務(wù)業(yè)活動的83%。

目前，全球已有20多個國家建立了PMI體系。由J.P.Morgan、NTC Research Ltd、國際采購聯(lián)盟和美國ISM共同發(fā)起組織建立了全球制造業(yè)PMI和全球服務(wù)業(yè)PMI，并撰寫了相關(guān)商務(wù)報告。全球制造業(yè)PMI是根據(jù)各國制造業(yè)對全球制造業(yè)GDP的貢獻(xiàn)度進行加權(quán)匯總得到的。其數(shù)據(jù)來源于對全球22個國家、超過7000個采購經(jīng)理的調(diào)查，這些國家的制造業(yè)GDP總和占全球制造業(yè)GDP的76%。全球制造業(yè)PMI共五個主要指數(shù)，包括制造業(yè)產(chǎn)出指數(shù)、制造業(yè)新訂單指數(shù)、制造業(yè)采購品（投入品）價格指數(shù)、制造業(yè)雇員指數(shù)和制造業(yè)供應(yīng)商配送時間指數(shù)，由各國相應(yīng)擴散指數(shù)加權(quán)平均得到。其綜合指數(shù)的含義與計算方法都是統(tǒng)一的。全球服務(wù)業(yè)PMI共五個主要指數(shù)，分別為：產(chǎn)出/活動指數(shù)、新商業(yè)活動指數(shù)、積壓定單、投入品價格、雇員。

記者問：你在會上談到，中國PMI既借鑒了國外做法，又兼顧了中國國情，能否具體談一下？

丁會長：建立中國PMI，要學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，與國際接軌，這是毋庸置疑的。因此，在調(diào)查方法、指標(biāo)設(shè)計、計算方法方面要與國外一致，具有國際可比性。但是，中國的國情畢竟與國外發(fā)達(dá)國家不同。第一，發(fā)達(dá)國家的PMI,一般由行業(yè)組織、民間來組織開展調(diào)查，在中國，企業(yè)比較相信政府，又有統(tǒng)計法作為保證，因此與統(tǒng)計局合作，通過統(tǒng)計局的調(diào)查渠道來做這項調(diào)查，是非常好的選擇，既節(jié)省了調(diào)查成本，又可以獲得穩(wěn)定的、可靠的數(shù)據(jù)來源。事實也說明了這一點，通過與統(tǒng)計局合作，我們建立了穩(wěn)定的調(diào)查隊伍和可靠的調(diào)查渠道。第二，PMI是一項長期的、基礎(chǔ)性的工作，是建立在對企業(yè)的調(diào)查基礎(chǔ)之上，因此需要企業(yè)的理解與支持。在這方面，我們做了大量、細(xì)致的工作。去年下半年，在確立了調(diào)查方案之后，我們和統(tǒng)計局企調(diào)隊一起，首先在山東、天津、甘肅三個省（市）讓部分企業(yè)進行了試填，根據(jù)情況對方案進行了修改。接著，9月份在青島召開PMI小型研討會，會上又邀請了青島本地的若干企業(yè)試填，并與企業(yè)就指標(biāo)的含義進行了溝通，并對方案進一步完善。經(jīng)過兩上兩下的過程，最后敲定了調(diào)查方案。此外，在調(diào)查樣本的確定方面，我們也充分尊重了企業(yè)的意愿，通過各省企調(diào)隊的幫助，逐一對企業(yè)進行了核實，凡是企業(yè)不愿意參加的，我們并不勉強。因此，我們的調(diào)查渠道非常穩(wěn)定，預(yù)選樣本為730家，實際填報企業(yè)727家，月月如此。第三，有些指標(biāo)和國外有所差異。比如雇員指標(biāo)，在國外是一個靈敏度較高的指標(biāo)，表明企業(yè)的景氣程度，當(dāng)經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時雇員增長，反之則下降，因此該指標(biāo)在PMI綜合指數(shù)重權(quán)重占20%。但是我國國有企業(yè)還承擔(dān)著一些社會責(zé)任，不能輕易裁員。因此，在指標(biāo)上我們要與國際接軌，否則無法做到可比性，但在分析時我們必須要注意中國的國情。

記者問：中國PMI建設(shè)還有哪些計劃？

丁會長：如前所說，由于中國目前并不是完全意義上的市場經(jīng)濟國家，因此在PMI問卷的設(shè)計上必須考慮企業(yè)的理解程度，一方面要有與國際比較的一致性，另一方面要兼顧中國的國情，問卷的設(shè)計、數(shù)據(jù)的分析要符合中國的國情。

在PMI建立之初，由于時間序列數(shù)據(jù)不夠充分，很難與國家其他經(jīng)濟指標(biāo)比較，與國際PMI體系的比較也有待于建立。這是一項長期的、基礎(chǔ)性的工作，需要時間和數(shù)據(jù)的積累，也需要我們在工作中對各項指標(biāo)進一步認(rèn)識、深化和挖掘。此外，由于春節(jié)對國內(nèi)企業(yè)影響巨大，需要進行季節(jié)調(diào)整，但是目前的季節(jié)調(diào)整方法主要是建立在相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，這給我們帶來了一些困難，有待于進一步研究和完善。

我們從2005年1月開始進行制造業(yè)PMI調(diào)查，在本次會后，以后我們每個月月初制造業(yè)PMI商務(wù)報告。2005年8月，我們將在香港召開一個新聞會，英文版的中國制造業(yè)PMI, 正式向海外發(fā)行。同時，我們還將考慮籌劃服務(wù)業(yè)PMI指標(biāo)體系的建設(shè)。

制造業(yè)pmi范文第4篇

中國12月匯豐制造業(yè)

采購經(jīng)理人指數(shù)48.7

2011年12月30日匯豐公布的一項調(diào)查顯示，中國12月匯豐制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)為48.7，表明12月份，中國工廠活動因國內(nèi)外需求減少再次萎縮。數(shù)據(jù)顯示，中國12月匯豐制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)48.7，高于11月份的32個月低點47.7，但低于初值的49。根據(jù)統(tǒng)計，中國匯豐制造業(yè)采購經(jīng)理人自7月份以來，一直維持在50下方

2012年1月1日，國家統(tǒng)計局、中國物流與采購聯(lián)合會（CFLP）公布去年12月的中國官方制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)（PMI）為50.3。雖然這一數(shù)據(jù)運行在衰退―擴張線上方，但經(jīng)濟人士對此仍表示謹(jǐn)慎態(tài)度。此前，此指數(shù)在去年11月一度跌至49，是2009年3月以來首次回落到50以內(nèi)。據(jù)分析，這次指數(shù)企穩(wěn)得益于2011年中央經(jīng)濟工作會議定調(diào)維穩(wěn)，使中國國內(nèi)企業(yè)重拾信心，但市場亦期待更為實質(zhì)的政策來鞏固現(xiàn)有成果。

同上月相比，構(gòu)成PMI的指數(shù)中，產(chǎn)成品庫存指數(shù)、從業(yè)人員指數(shù)、供應(yīng)商配送時間指數(shù)比上月下降，其中產(chǎn)成品庫存指數(shù)下降較為明顯，降幅為2.5個百分點；新訂單指數(shù)、生產(chǎn)指數(shù)等指數(shù)比上月上升，升幅在2個百分點以上。從歷史經(jīng)驗來看，中國每年年末由于氣溫轉(zhuǎn)寒、年關(guān)將至，多數(shù)企業(yè)會暫停生產(chǎn)并進行年終結(jié)算，PMI指標(biāo)也會相應(yīng)從10月至次年1-2月出現(xiàn)小幅回落的季節(jié)現(xiàn)象，去年年末的PMI指數(shù)在11月49的歷史低點上反彈實屬罕見現(xiàn)象。

對此，中國物流與采購聯(lián)合會分析報告指出，受元旦和春節(jié)節(jié)日效應(yīng)提前釋放帶動，12月份中國制造業(yè)PMI比上月回升1.3個百分點，顯示出當(dāng)前經(jīng)濟增速回落的態(tài)勢趨于穩(wěn)定，但增長動能仍相對較弱。

但據(jù)觀察，針對去年下半年中國制造業(yè)部分行業(yè)持續(xù)下滑，中國已開始逐步放寬貨幣政策。不久前，中國央行公布的數(shù)據(jù)顯示，中國截至12月底的新增人民幣貸款與貨幣供應(yīng)量增速均超出經(jīng)濟學(xué)家的預(yù)期，

截至去年12月底的中國M2廣義貨幣供應(yīng)量較上年同期增長13.6%，增幅高于截至11月底的12.7%。此前，接受調(diào)查的11位經(jīng)濟學(xué)家預(yù)期中值為，截至去年12月底的M2貨幣供應(yīng)量增長12.9%；同時，中國金融機構(gòu)12月份新增人民幣貸款為人民幣6,405億元，高于11月份的人民幣5,622億元，也高于接受調(diào)查的10位經(jīng)濟學(xué)家的預(yù)期中值人民幣5,800億元。

此外，中國央行從去年12月5日起將銀行存款準(zhǔn)備金率下調(diào)0.5個百分點，這是中國央行2008年12月以來首次下調(diào)存款準(zhǔn)備金率。中國領(lǐng)導(dǎo)層同時要求采取措施，確保小型企業(yè)獲得足夠的信貸支持。中國央行行長周小川在接受中國中央電視臺采訪時表示，中小企業(yè)特別是小微企業(yè)仍然感到經(jīng)營困難，需要在結(jié)構(gòu)上采取更好的辦法來加以解決。

匯豐大中華區(qū)首席經(jīng)濟學(xué)家屈宏斌更是在其1月8日微博中稱：“隨著12月新增貸款增多和M2增速反彈，進一步確認(rèn)信貸政策周期性拐點已經(jīng)出現(xiàn)。為了解決增速放緩經(jīng)濟這個經(jīng)濟中的核心問題，貨幣財政政策放松有必要加大力度。 去年是緊縮之年，2012年將是寬松之年。”

雖然指數(shù)讓人興奮。然而，眾多中小企業(yè)賴以生存的外貿(mào)，依然沒有看到復(fù)蘇的希望。

不久前，有新的證據(jù)顯示歐洲目前依舊處于衰退之中，而外界對歐洲銀行業(yè)脆弱狀況的擔(dān)憂更肯定這種質(zhì)疑。2012年歐元區(qū)政府將需要為逾1萬億歐元（約合1.28萬億美元）即將到期的短期及長期債務(wù)再融資，這幾乎是中國2008年4萬億投資的2.5倍。此外，10年期意大利國債收益率升至7%以上，而歐洲救助基金發(fā)行的30億歐元債券則不得不提供比以往更高的利率。歐元下跌逾1%，對美元匯率跌至1.28美元下方，創(chuàng)2010年9月以來的最低水平。種種跡象表明，作為以往中國制造業(yè)產(chǎn)品的主要需求地區(qū)歐洲在2012年依舊很難恢復(fù)，在此情況下，中國新訂單指數(shù)、生產(chǎn)指數(shù)繼續(xù)上升創(chuàng)造出的產(chǎn)品將大量出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷進行殘酷競爭，此現(xiàn)實可能對生產(chǎn)者信心造成進一步打擊。

12月中國制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)重回臨界點以上

2011年12月，中國制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)（PMI）為50.3%，比上月回升1.3個百分點，略高于擴張與收縮的臨界點――50%，是2009年3月以來的次低點，并低于歷史同期均值2.0個百分點。表明在消費旺季臨近的帶動下，企業(yè)生產(chǎn)增長，制造業(yè)經(jīng)濟總體略有回升，但在國內(nèi)外市場需求持續(xù)放緩的情況下，未來制造業(yè)經(jīng)濟發(fā)展趨勢仍有待進一步觀察。

本月大型企業(yè)PMI為51.1%，比上月提高2.5個百分點，是制造業(yè)PMI重回擴張區(qū)間的主要因素；中、小型企業(yè)PMI繼續(xù)回落，分別為49.3%和48.7%，均位于臨界點以下，其中，小型企業(yè)PMI連續(xù)8個月低于臨界點。

中國制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)（PMI）說明

中國制造業(yè)PMI指數(shù)（經(jīng)季節(jié)調(diào)整）

單位：%

2011年12月 2011年11月

PMI 50.3 49.0

生產(chǎn) 53.4 50.9

新訂單 49.8 47.8

主要原材料庫存 48.3 46.7

從業(yè)人員 48.7 49.0

供應(yīng)商配送 50.1 50.4

制造業(yè)采購經(jīng)理調(diào)查從全國制造業(yè)企業(yè)中抽取820家樣本企業(yè)，對企業(yè)采購經(jīng)理進行月度問卷調(diào)查。

調(diào)查范圍涉及《國民經(jīng)濟行業(yè)分類》（GB/T4754-2002）中制造業(yè)的28個行業(yè)大類，每個行業(yè)按其規(guī)模比重分配樣本企業(yè)。

調(diào)查問卷涉及生產(chǎn)量、新訂單、出口訂貨、現(xiàn)有訂貨、產(chǎn)成品庫存、采購量、進口、購進價格、原材料庫存、從業(yè)人員、供應(yīng)商配送時間等11個問題。對每個問題分別計算擴散指數(shù)，即正向回答的企業(yè)個數(shù)百分比加上回答不變的百分比的一半。

制造業(yè)pmi范文第5篇

在2008年金融危機中，我國利用采購經(jīng)理指數(shù)(PMI)準(zhǔn)確預(yù)測出經(jīng)濟運行上升的拐點，PMI一躍成為與GDP、CPI比肩的重要經(jīng)濟運行參考指標(biāo)。進入“十二五”。廣東、江蘇兩省在量化預(yù)測經(jīng)濟運行方面的探索有了更實質(zhì)性的突破，

11月10日，廣東制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)(重點企業(yè)PMI)正式。從12月開始，廣東制造業(yè)PMI指數(shù)將在每月第一個工作日，早在3年前，廣東省經(jīng)信委和省監(jiān)察廳共同牽頭省其他29家有關(guān)部門在全省建立了1000家重點企業(yè)的聯(lián)席會議制度，并建立重點企業(yè)直通車信息交流平臺，利用該平臺對全省工業(yè)商貿(mào)經(jīng)濟實施監(jiān)測。在此基礎(chǔ)上，今年初，省經(jīng)信委又聯(lián)合中山大學(xué)成功開發(fā)了廣東省制造業(yè)PMI，此舉在全國經(jīng)信系統(tǒng)中尚屬首創(chuàng)。試運行期間，曾準(zhǔn)確預(yù)測到6月份工業(yè)生產(chǎn)的難關(guān)期。

如果說廣東制造業(yè)PMI指數(shù)是全國PMI指數(shù)的有益補充和支撐，江蘇省日前的全國首個省級物流綜合指數(shù)則是“國民經(jīng)濟的另一個晴雨表”，由江蘇經(jīng)信系統(tǒng)11月8日首次的物流綜合指數(shù)，覆蓋了省級和全部13個省轄市，采用了三個一級指標(biāo)和36個二級指標(biāo)。其分領(lǐng)域物流指標(biāo)包括，物流行業(yè)基礎(chǔ)條件效益發(fā)展指數(shù)、物流發(fā)展對環(huán)境的影響指數(shù)、物流行業(yè)綜合物流指數(shù)以及物流發(fā)展與經(jīng)濟總量關(guān)系指數(shù)。

專家指出，制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動發(fā)展是大勢所趨。物流不發(fā)展，工業(yè)難倍增。對于制造業(yè)大省來說，沒有發(fā)達(dá)的物流業(yè)與之匹配，要率先轉(zhuǎn)型升級是不可能完成的任務(wù)。廣東制造業(yè)PMI指數(shù)和江蘇物流綜合指數(shù)對各級領(lǐng)導(dǎo)干部準(zhǔn)確認(rèn)知宏觀經(jīng)濟走勢提供了重要參考，相關(guān)政策制定部門、相關(guān)機構(gòu)、企業(yè)要及時準(zhǔn)確地將指數(shù)體系加以研究、應(yīng)用。

另據(jù)報道，武漢市政府常務(wù)會議11月7日通過推進該市現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展建全國重要物流中心的相關(guān)意見，理順物流行業(yè)管理體制，出臺土地供應(yīng)、稅收支持等五條政策給予扶持，并將成立市物流局負(fù)責(zé)研究提出全市物流發(fā)展規(guī)劃和相關(guān)政策，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)物流園區(qū)建設(shè)等。在具體工作中，武漢市將啟動高起點規(guī)劃建設(shè)現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)園等六大重點工程。