風(fēng)險評估報價標(biāo)準(zhǔn)

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風(fēng)險評估報價標(biāo)準(zhǔn)范文第1篇

關(guān)鍵詞：貸款定價；定價模式；機制探討

一、商業(yè)銀行貸款定價模型的構(gòu)建與實施

在利率市場化的環(huán)境中，商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)要想兼顧效率與安全，且適應(yīng)市場變化的要求，就需要建立和完善運作有效的貸款定價體系，筆者認(rèn)為這一貸款定價體系應(yīng)該包括內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)、信貸風(fēng)險評估系統(tǒng)、科學(xué)的分級授權(quán)體制、加快管理會計系統(tǒng)的開發(fā)、應(yīng)用和引入RAROC貸款定價模式等環(huán)節(jié)。

（一）配套體系的建立與完善

1.建立合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)

內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)，其職能是根據(jù)資金的邊際成本率，在銀行各部門之間分配資金。建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)的主要優(yōu)點是，在資產(chǎn)負(fù)債管理委員會進行定價決策時，可把利率風(fēng)險與信用風(fēng)險分離，貸款決策可集中分析貸款資產(chǎn)的質(zhì)量，而資金管理部門則可決定資產(chǎn)的負(fù)債期限及搭配問題，可以進行資產(chǎn)、負(fù)債的對稱性管理。

2.健全內(nèi)部風(fēng)險評估系統(tǒng)

正確評估信貸風(fēng)險、合理確定風(fēng)險補償水平是貸款定價的重要環(huán)節(jié)，在西方銀行的貸款管理中，貸款風(fēng)險的量化和評估處于關(guān)鍵地位。近年來，國內(nèi)銀行都開發(fā)或引入了信貸風(fēng)險評估系統(tǒng)。各銀行信用風(fēng)險評估系統(tǒng)各有特點，強調(diào)的因素也不盡一致，反映出各銀行在信貸風(fēng)險分析方面不同的理解和經(jīng)驗。

（二）引入經(jīng)濟資本定價模型

銀行的經(jīng)濟資本是基于銀行全部風(fēng)險之上的資本，因此又稱為風(fēng)險資本。在數(shù)額上是信用風(fēng)險的非預(yù)期損失、市場風(fēng)險的非預(yù)期損失和操作風(fēng)險的非預(yù)期損失之和。經(jīng)濟資本是當(dāng)代銀行業(yè)順應(yīng)國際監(jiān)管要求，在金融市場高度發(fā)達和面臨風(fēng)險日趨復(fù)雜的現(xiàn)實下，注重內(nèi)部資本管理，并超越資本監(jiān)管要求而產(chǎn)生的全新管理理念，是一項通過對組織和個人利益關(guān)系調(diào)節(jié)來發(fā)揮有效作用力的技術(shù)性較強的機制，是加強商業(yè)銀行內(nèi)部資本管理和風(fēng)險管理的重要手段。

經(jīng)濟資本管理的建立是基于資本的兩個重要特征：資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環(huán)節(jié)；資本又是有成本的，因此必須強調(diào)對資本的回報，即對股東實現(xiàn)價值創(chuàng)造，并充分考慮資本所承擔(dān)的風(fēng)險，實現(xiàn)收益與風(fēng)險和成本的統(tǒng)一。銀行發(fā)放貸款獲得的息差不是簡單的存貸利差或利潤，它只不過是作為銀行給相關(guān)借款人發(fā)放貸款所承受的相應(yīng)風(fēng)險的一定量的補償。因此，真實反映扣除和考慮預(yù)期風(fēng)險和非預(yù)期風(fēng)險后的貸款收益水平，即真正的信貸資產(chǎn)收益。

為此我們假設(shè)對某集團公司客戶（大規(guī)模企業(yè)）甲發(fā)放批發(fā)貸款，人民幣，100000萬元，正常，1年期，人行基準(zhǔn)利率為5.58%，制造業(yè)，BBB，廠房抵押，抵押金額100000萬元，引入經(jīng)濟資本回報要求，假設(shè)平均資本回報率為10%、風(fēng)險權(quán)重120%、經(jīng)濟資本系數(shù)為8%，計算該筆貸款的最低定價水平。

1.計算客戶總成本

為客戶提供服務(wù)發(fā)生的運營成本主要包括：經(jīng)濟資本占用成本、資金成本、運營成本、貸款的違約成本。

（1）經(jīng)濟資本占用成本

銀行發(fā)放貸款所占用的經(jīng)濟資本的底線成本。經(jīng)濟資本的計量是根據(jù)敞口的信用評級、抵質(zhì)押擔(dān)保條件、所在地區(qū)風(fēng)險權(quán)重以及經(jīng)濟資本系數(shù)計算得出經(jīng)濟資本占用為9600萬元(具體計算見下表)：

根據(jù)占用的經(jīng)濟資本*平均資本回報要求得出經(jīng)濟資本成本為960萬元,成本率為0.96%。具體公式為：9600*10%=960萬元

（2）資金成本銀行對客戶提供貸款所需資金的成本。根據(jù)客戶的貸款期限、貸款金額、人民銀行基準(zhǔn)利率等測算資金的運營成本（按人民幣一年期3.32% FTP價格計算）公式為：

FTP價格3.32% * 貸款金額100000=3320萬元

（3）運營成本

客戶各種賬戶的管理費用和操作費用，如提現(xiàn)、轉(zhuǎn)賬、賬戶維持費用、簿記以及營銷人員的人工等成本。根據(jù)商業(yè)銀行從事該項業(yè)務(wù)的人員狀況進行費用分?jǐn)偤唾Y金狀況計算出運營成本，銀行目前運用的分?jǐn)偡椒椋?/p>

根據(jù)模型測算該筆貸款的運營成本率0.31%，由此計算得出運營成本為310萬元

（4）貸款的違約成本

根據(jù)客戶的風(fēng)險等級和平均違約率來確定:

根據(jù)該客戶的違約率計算出預(yù)期違約成本:

100000*0.85%=850萬元

合計總成本為：

2.計算客戶其他業(yè)務(wù)收益

主要包括: 客戶存款的投資收入、結(jié)算手續(xù)費收入、貸款費用和其他服務(wù)費收入。

（1）客戶將派生存款存入銀行，銀行繳納存款準(zhǔn)備金后，余額可用于貸款、投資等，從而產(chǎn)生一定的收益。此種收入即為“客戶存款賬戶收入”。在我國，商業(yè)銀行繳納的存款準(zhǔn)備金是有利息收入的（我國稅法規(guī)定這部分收入不繳納營業(yè)稅金及附加），客戶存款賬戶收入可按下列程序計算：

客戶日平均存款*FTP一年期存款價格得出該客戶存款的投資收入96萬元

（2）結(jié)算手續(xù)費收入。銀行為客戶辦理國內(nèi)結(jié)算和國際結(jié)算所取得手續(xù)費收入。在計算結(jié)算手續(xù)費收入時，必須將應(yīng)繳納的營業(yè)稅及附加稅費從中扣除。測算收入78萬元

（3）商業(yè)銀行向客戶提供貸款服務(wù)時所收取的一部分補償費用。如信用調(diào)查費、項目評估費、抵押物的維護費用、貸款回收費用、貸款檔案費、法律文書費、信貸人員薪金等。預(yù)計20萬元

（4）其他服務(wù)費收入。銀行為客戶提供其他服務(wù)如工資、買賣外匯、保管箱業(yè)務(wù)等所取得的收入。如果這些收入按規(guī)定需要繳納營業(yè)稅金及附加，則應(yīng)從有關(guān)收入中扣除。預(yù)計6萬元

根據(jù)該客戶基本情況、結(jié)算量占比、銀企關(guān)系等因素計算該客戶年平均綜合收益為200萬元。

3.確定底線貸款報價

綜合該客戶的貸款成本減去綜合收益除以貸款金額得出該客戶貸款的底線報價：

貸款利率=(總成本-總收入)/貸款金額

(5440-200)/100000=5.24%

根據(jù)計算得出該企業(yè)貸款的底線報價為5.24%。

同時，如判定該筆貸款的非預(yù)期損失較高，則應(yīng)配置較多的經(jīng)濟資本，以提高產(chǎn)品價格，促使該客戶主動退出。我們可通過強化經(jīng)濟資本對貸款定價的作用，有效提升風(fēng)險管理的技術(shù)水平和精細(xì)化程度。

二、建立健全科學(xué)的分級授權(quán)體制

利率市場化要求商業(yè)銀行必須建立科學(xué)、高效的分級授權(quán)體制和嚴(yán)格完善的監(jiān)管制度，否則，可能會由于貸款定價權(quán)力的下放，造成“道德風(fēng)險”。利率市場化過程中，貸款利率的放開將直接影響商業(yè)銀行的利息收入，因此，需要建立貸款定價程序的逐級授權(quán)管理制度，按照“統(tǒng)一管理、分級授權(quán)、動態(tài)調(diào)整、定期監(jiān)控”的原則，以貸款定價模型作為各級授權(quán)劃分和業(yè)務(wù)部門對外定價的主要依據(jù)，對一級分行和二級分行授予一定的浮動權(quán)限。

1.信貸產(chǎn)品定價的管理授權(quán)政策

需要建立貸款定價程序的逐級授權(quán)管理制度，對一級分行和二級分行根據(jù)差別化管理的原則，授予一定的浮動權(quán)限。建立分級授權(quán)定價管理體系，在上級行貸款利率定價授權(quán)范圍內(nèi)，按客戶類型、信用評級、擔(dān)保方式和貸款品種，將貸款利率定價權(quán)逐步下放至基層經(jīng)營行，指導(dǎo)并授權(quán)經(jīng)營行確定上下浮動不同的差別定價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限。

2.各定價因素確定的部門分工

商業(yè)銀行以資金融通為主要業(yè)務(wù)，其內(nèi)部業(yè)務(wù)分工大致可劃分為資金籌集部門和資金運用部門。資金籌集部門應(yīng)對各種資金來源的價格進行分析，確定準(zhǔn)確的資金成本，從而確定合理的貸款價格，有效地引導(dǎo)商業(yè)銀行資金的流量和流向。資金運用部門應(yīng)在各自的定價授權(quán)范圍內(nèi)，以基準(zhǔn)價格為基礎(chǔ)，根據(jù)實際情況靈活定價，并制定所轄產(chǎn)品線的整體對外定價策略，定期評估所轄產(chǎn)品線客戶的盈利回報狀況，適時調(diào)整利率優(yōu)惠資源分配范圍。貸款定價機制體系的目標(biāo)是建立產(chǎn)品管理部門、客戶管理部門、資產(chǎn)負(fù)債管理部門、風(fēng)險管理部門有機結(jié)合，具有足夠的定價靈活性和市場適應(yīng)性，能對業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的定價需求做出快速反應(yīng)的內(nèi)部管理機制，達到統(tǒng)一對外，協(xié)調(diào)定價，實現(xiàn)銀行整體收益目標(biāo)的目的。

3.各定價因素的客戶群調(diào)整

國內(nèi)商業(yè)銀行貸款定價應(yīng)根據(jù)銀行自身的風(fēng)險偏好、產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略對公司客戶、個人客戶確定不同的定價模型。在公司客戶中又要按客戶營業(yè)額分成大公司客戶及中小客戶，對于大客戶的大規(guī)模貸款使用“價格領(lǐng)導(dǎo)定價模型”，只考慮業(yè)務(wù)所帶來的邊際成本，確保報價具有市場競爭力。對于中小客戶可使用風(fēng)險定價法，以風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率(RAROC)為基礎(chǔ)理論，確保客戶綜合收益提升；對于個人客戶則使用“成本加成定價”方式，并根據(jù)銀行風(fēng)險偏好和客戶關(guān)系兩個維度對客戶進行分類，并提供相應(yīng)的渠道的產(chǎn)品。在協(xié)調(diào)、統(tǒng)一的定價機制和流程下，充分考慮各項業(yè)務(wù)特性，如客戶群體差異、項目差異、行業(yè)差異和區(qū)域差異等，有的放矢地確定適合其產(chǎn)品特征的定價模式。

4.各定價因素的戰(zhàn)略因素調(diào)整

各商業(yè)銀行還應(yīng)根據(jù)各自不同的發(fā)展戰(zhàn)略，針對重點發(fā)展區(qū)域、重點行業(yè)或業(yè)務(wù)競爭激烈的城市以及利率敏感性較高的客戶予以利率調(diào)整。對于市場化產(chǎn)品定價采用基準(zhǔn)價格加授權(quán)浮動的方式定價。其中，基準(zhǔn)價格由定價模型確定，授權(quán)則根據(jù)具體產(chǎn)品的發(fā)展策略、同業(yè)競爭水平以及業(yè)務(wù)單元的自我約束能力等因素來決定，以體現(xiàn)發(fā)展策略、突出競爭導(dǎo)向。對于非市場化產(chǎn)品，則按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。在外部經(jīng)營環(huán)境快速變化、創(chuàng)新產(chǎn)品層出不窮的今天，產(chǎn)品定價系統(tǒng)要有足夠的靈活性、適應(yīng)性，能對業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的定價需求做出快速反應(yīng)。

風(fēng)險評估報價標(biāo)準(zhǔn)范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程量清單；報價；招投標(biāo)；

中圖分類號：TU723 文獻標(biāo)識碼： A

1工程量清單報價及其優(yōu)點

工程量清單報價模式是指在建設(shè)工程招投標(biāo)過程中，招標(biāo)人按照國家統(tǒng)一的工程量清單計價規(guī)范提供工程量，投標(biāo)人在依據(jù)該工程量的基礎(chǔ)上，全面考慮擬建工程實際情況、市場風(fēng)險、企業(yè)自身實力等因素實施自主報價的招投標(biāo)模式。工程量清單報價模式相比較傳統(tǒng)的報價模式而言，體現(xiàn)出以下四方面優(yōu)點： 其一，有利于規(guī)范招投標(biāo)行為。工程量清單報價模式賦予企業(yè)自主報價權(quán)，彌補了定額定價法的弊端，通過增加詢標(biāo)環(huán)節(jié)，提高了投標(biāo)報價可比性，可讓投標(biāo)人對報價實體和措施進行詳細(xì)說明，為規(guī)范投標(biāo)行為提供了平臺；其二，有利于風(fēng)險共擔(dān)。招標(biāo)人按照統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則編制工程量清單，承擔(dān)工程量的風(fēng)險，投標(biāo)人綜合考慮單位工程成本、預(yù)期利潤、施工技術(shù)、施工人員、材料、機械設(shè)備等因素確定投標(biāo)報價，承擔(dān)自主報價的風(fēng)險，這種量價分離的招投標(biāo)方式實現(xiàn)了參建各方共同承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，有效控制工程造價；其三，有利于形成公平的建筑市場競爭環(huán)境。工程量清單報價為承包商創(chuàng)建了公開、公平競爭的起點，遏制了招標(biāo)中暗箱操作、弄虛作假等違法行為，提高了建筑市場招投標(biāo)工作的透明度； 其四，有利于縮短招標(biāo)周期。工程量清單報價有效解決了招標(biāo)方、審核方和投標(biāo)方重復(fù)計算工程量的問題，不僅有利于控制招標(biāo)、投標(biāo)時間，而且節(jié)省了人、財、物資源， 提高了資源利用效率，便于評標(biāo)、定標(biāo)工作的順利開展。

2工程量清單報價在招投標(biāo)中的應(yīng)用

2.1 在招標(biāo)階段

在工程量清單的招標(biāo)階段，對于分項工程單價報價方式應(yīng)當(dāng)選用國際上廣泛使用的綜合單價方式，工程量清單計價項目實體和措施費相分離，這樣就增加承包企業(yè)的竟?fàn)幜Χ龋膭钇髽I(yè)盡量采用合理計術(shù)措施，采用高新技術(shù)，提高自身技術(shù)水平和生產(chǎn)效率，不斷總結(jié)基累施工管理并編制企業(yè)內(nèi)部消耗定額，增強市場力，市場竟?fàn)帣C制也可以充分發(fā)揮。招標(biāo)單位在完成工程方案、初步設(shè)計之后，要聘請專業(yè)的估價機構(gòu)或有資質(zhì)的招標(biāo)單位編制工程量清單，確保工程量清單的編制符合相關(guān)文件要求和本工程特點，嚴(yán)格按照工程量計算規(guī)則和設(shè)計圖紙計算工程量，同時就工程質(zhì)量提出具體要求。在保證工程量清單編制準(zhǔn)確、合理、合規(guī)的基礎(chǔ)上，與其他投標(biāo)文件一起發(fā)放至各投標(biāo)單位，投標(biāo)人自由組價。

2.2在投標(biāo)階段

1.組建工程量清單報價工作小組。投標(biāo)單位要確保報價工作小組成員具備豐富的投標(biāo)經(jīng)驗，這對于提高報價的合理性和中標(biāo)率起著重要作用。報價工作小組的成員包括： 其一，項目經(jīng)理，要求其曾擔(dān)任過投標(biāo)工程項目負(fù)責(zé)人的職務(wù)，并擁有類似工程經(jīng)驗。讓項目經(jīng)理共同參與到投標(biāo)過程中，充分了解招標(biāo)文件、合同條款等造價資料，合理運用投標(biāo)技巧，為中標(biāo)奠定基礎(chǔ)；其二，執(zhí)業(yè)造價工程人員，要求其及時準(zhǔn)確掌握市場價格，要求其準(zhǔn)確熟悉當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)市場，根據(jù)施工技術(shù)方案、施工工藝水平和單

位實際情況計算出工程成本，合理確定投標(biāo)價格。

2.分析報價文件和工程量清單。投標(biāo)單位要仔細(xì)閱讀和理解報價說明、所采用的相關(guān)規(guī)范、招標(biāo)圖紙以及清單注釋，熟知工程量清單中工程量所涉及的內(nèi)容，還應(yīng)當(dāng)對工程量進行驗算和復(fù)核。

3.進行實地現(xiàn)場勘察，參加投標(biāo)答疑。投標(biāo)單位要對擬定工程的現(xiàn)場進行查看，對招標(biāo)文件中界定模糊或理解有誤的地方向招標(biāo)單位提出質(zhì)疑，并要求其給予明確答復(fù)。

4.對工程量清單的總造價進行材料價格和人工費用拆分，讓材料供應(yīng)商和分包商對其各自負(fù)責(zé)的專業(yè)項目進行報價，并在這些報價的基礎(chǔ)上加上管理費、利稅等計算出總報價。在報價過程中，必須與技術(shù)標(biāo)的人員做好溝通工作，確保報價的合理性。

5.對單獨項目的綜合單價進行合理的調(diào)整和布局。當(dāng)各項工作全部完全以后，在對單獨的項目單價進行確定時，可以采取報價策略，這樣不但有助于進一步提高項目中標(biāo)的幾率，而且還有助于項目中標(biāo)后的順利實施。一般情況下，可采用不平衡報價法來進行報價。

6.組建招標(biāo)風(fēng)險評估小組。應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)過程中，組織相關(guān)人員對各種可能影響工程造價的因素進行評價，如按照以往工程的經(jīng)驗判斷原材料市場的價格漲落形式，看材料方面是否存在風(fēng)險、采用的新技術(shù)、新工藝方面是否會帶來風(fēng)險以及因延誤工期造成的費用增加等等。在招標(biāo)階段對風(fēng)險進行評估有助于工程中標(biāo)后施工工作的有序進行， 進而達到最初的投標(biāo)目的。

2.3在評標(biāo)階段

工程量清單計價模式下的評標(biāo)環(huán)節(jié)必須體現(xiàn)公平、公正、公開的市場競爭原則，選擇具備良好職業(yè)道德素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)的評標(biāo)專家組成評標(biāo)委員會，賦予評標(biāo)委員會自由裁定權(quán)，確保中標(biāo)單位滿足工程建設(shè)要求。首先，保證工程量清單報價符合中標(biāo)條件。投標(biāo)單位中標(biāo)既要達到招標(biāo)文件中規(guī)定的各項綜合評價標(biāo)準(zhǔn)，又要滿足招標(biāo)文件的各種實質(zhì)性要求，并與其他競標(biāo)者相比，突顯其競爭優(yōu)勢。在評標(biāo)的過程中，評標(biāo)委員會必須在招標(biāo)文件評定標(biāo)準(zhǔn)，綜合考慮投標(biāo)單位投標(biāo)策略的基礎(chǔ)上確定合理低價；其次，業(yè)主可以要求投標(biāo)單位對重要分部分項工程的綜合單價報價提供其相應(yīng)的單價組成依據(jù)，評標(biāo)委員會要全面分析投標(biāo)單位投標(biāo)報價的各項費用組成，以消除低價中標(biāo)風(fēng)險對業(yè)主造成的影響，合理確定合理價中標(biāo)人；再次，評標(biāo)時應(yīng)當(dāng)盡量減少技術(shù)標(biāo)權(quán)重，強調(diào)商務(wù)標(biāo)權(quán)重，同時要在評定投標(biāo)總報價的基礎(chǔ)上，分析清單單價，確保商務(wù)標(biāo)評標(biāo)辦法的科學(xué)性。總工程量清單計價是實行量價分離市場組價的原則，建設(shè)項目工程量由招標(biāo)人提供，投標(biāo)人據(jù)企業(yè)自己的技術(shù)能力和管理水平自主報價，便于投標(biāo)人在招標(biāo)過程中都站在同一起跑線上競爭，建設(shè)工程承包在公開、公平的情況下進行。這樣就增加承包企業(yè)的竟?fàn)幜Χ龋膭钇髽I(yè)盡量采用合理計術(shù)措施，采用高新技術(shù)，提高自身技術(shù)水平和生產(chǎn)效率，增強市場力，市場竟?fàn)帣C制也可以充分發(fā)揮。

3.結(jié)語

總之，工程量清單計價的對規(guī)范工程招投標(biāo)中的承發(fā)包計價行為起了重要作用,工程量清單投標(biāo)報價編制是工程量清單計價活動中一項重要的工作,是與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的投標(biāo)報價方法,也是國際通用的競爭性招標(biāo)方式所需要的。報價是投標(biāo)的關(guān)鍵工作,報價合理與否直接關(guān)系到投標(biāo)的成敗。所以對于施工企業(yè)來講,要不斷提高自身的技術(shù)和管理水平以及投標(biāo)報價的技巧,以適應(yīng)日益激烈的市場競爭的需要。

參考文獻：

風(fēng)險評估報價標(biāo)準(zhǔn)范文第3篇

一、2013年度全面風(fēng)險管理工作回顧

（一）全面風(fēng)險管理工作情況

1、強化組織領(lǐng)導(dǎo)，完善管理制度。根據(jù)2013年度全面風(fēng)險管理實際需求，對內(nèi)部控制與風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組進行了調(diào)整，明確了各部門職責(zé)分工，在機關(guān)本級建立了內(nèi)控與風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)員制度，在所屬各子、分公司和直管項目部明確了風(fēng)險管理主責(zé)部門，切實加強了風(fēng)險管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，完善了信息溝通機制。同時，進一步完善風(fēng)險管理相關(guān)制度，結(jié)合自身實際，制定了《XXX公司重大風(fēng)險事件分析報告制度》、《XXX公司風(fēng)險信息收集管理辦法》、《XXX公司風(fēng)險評估實施細(xì)則》等規(guī)章制度，規(guī)范了風(fēng)險信息收集、風(fēng)險評估、重大風(fēng)險分析報告的工作程序和方法。

2、全面推進內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)。為進一步加強內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作，提高公司治理水平和風(fēng)險管理能力，集團公司全面啟動了以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，制定了《實施方案》，聘請外部咨詢機構(gòu)專家進行專業(yè)指導(dǎo)，組織機關(guān)各部門對集團公司業(yè)務(wù)流程和規(guī)章制度進行全面梳理，對流程進行了優(yōu)化，對制度進行了完善，編制了《內(nèi)部控制管理手冊》和《制度手冊》。針對近150個業(yè)務(wù)流程開展了業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險評估，收集和分析相關(guān)風(fēng)險信息，制定了合理、有效的風(fēng)險管理方案及內(nèi)部控制措施，保證了體系的完整性和有效性。

3、深入開展風(fēng)險內(nèi)控宣貫工作。堅持多渠道、多形式、多場合開展風(fēng)險內(nèi)控學(xué)習(xí)和宣傳教育工作，分別于6月份和11月份舉辦了兩期培訓(xùn)班，對內(nèi)控和風(fēng)險管理相關(guān)知識和業(yè)務(wù)進行了培訓(xùn)和宣貫。同時，將工作重心下移，集團公司分管領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，組織人員深入各子公司和直管項目部，對內(nèi)控與風(fēng)險管理工作進行現(xiàn)場指導(dǎo)，通過上下聯(lián)動共同推進和完善風(fēng)險管理工作。通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)，營造了風(fēng)險管理的氛圍，提升了全員風(fēng)險意識，也大大提高了各部門、各單位參與風(fēng)險內(nèi)控工作的主動性和積極性，推動了內(nèi)部控制與風(fēng)險管理各項工作的有序開展。

4、加大對重大、重要風(fēng)險的管控力度。針對2013年度集團公司重大、重要風(fēng)險組織制訂了具體管控方案和整改計劃，明確了整改責(zé)任部門、責(zé)任人員、時間節(jié)點、整改方案和措施等，對企業(yè)發(fā)展運營中存在的風(fēng)險、問題和短板進行整改和完善，切實加強重大、重要風(fēng)險的管控。

5、全面風(fēng)險管理專項提升取得顯著成效。集團公司以開展“管理提升活動”為契機，全力推進全面風(fēng)險管理專項提升。在健全和完善內(nèi)部控制與風(fēng)險管理組織體系、編制《內(nèi)部控制手冊》、抓好風(fēng)險內(nèi)控業(yè)務(wù)培訓(xùn)及風(fēng)險評估等工作的基礎(chǔ)上，重點以風(fēng)險為導(dǎo)向，開展了重大、重要風(fēng)險與業(yè)務(wù)流程的對接，明確了各部門應(yīng)完善的重點業(yè)務(wù)流程和管理制度，指導(dǎo)各部門梳理業(yè)務(wù)流程，編制權(quán)限指引表，確保了內(nèi)控風(fēng)險各項工作的實用性。同時，建立信息溝通平臺，持續(xù)收集風(fēng)險信息，不斷完善內(nèi)外部風(fēng)險信息的報告制度、預(yù)警體系、應(yīng)對處理機制以及內(nèi)部監(jiān)督體系等，保證了風(fēng)險管理工作的實效性和全面性。

（二）2013年度重大、重要風(fēng)險管控情況

通過對2013年度重大、重要風(fēng)險評估情況進行統(tǒng)計分析，集團公司確定了本年度重點管控的8項風(fēng)險分別為安全風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、項目管理風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、法律風(fēng)險、價格風(fēng)險、競爭風(fēng)險、成本費用風(fēng)險，并制定了管控實施方案，明確了相關(guān)責(zé)任部門，對風(fēng)險管控和整改情況進行了全程監(jiān)控，確保了重大、重要風(fēng)險管控工作在集團上下得到有效落實。

1、安全風(fēng)險。2013年國內(nèi)重大安全事故頻發(fā)，安全形勢嚴(yán)峻，集團公司對安全風(fēng)險重點加強防控。一是全面深化安全教育，提升全員安全意識。于3月份召開了安全生產(chǎn)培訓(xùn)視頻會議，邀請了鐵道部安監(jiān)司及股份公司安質(zhì)部領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場授課，明確了年度安全工作目標(biāo)，確定了重點監(jiān)管項目，提出通過抓“三基”（基本、基礎(chǔ)、基層），提升全員安全的行為能力、各級領(lǐng)導(dǎo)干部的履職能力和安全事故的防范能力，培育良好的企業(yè)安全文化，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。二是強化安全管理干部業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造專家型安全管理隊伍。6月份與石家莊鐵路職業(yè)技術(shù)學(xué)院聯(lián)合舉辦了安全管理干部培訓(xùn)班，邀請專家教授講課，培訓(xùn)各級安全管理干部人員54人，提升了集團安全管理隊伍的整體素質(zhì)。三是深入開展安全大檢查。為應(yīng)對嚴(yán)峻的安全生產(chǎn)形勢，集團公司下發(fā)了全面排查整治工程建設(shè)隱患的緊急通知，在全集團部署為期3個月的安全大檢查工作，成立了11個檢查組，由集團公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊，深入施工一線，查安全意識、查安全管理、查現(xiàn)場安全，全面排查各類安全隱患，做到了不留死角，不留盲區(qū)，確保了集團公司施工安全持續(xù)穩(wěn)定。

2、財務(wù)風(fēng)險。重點從全面預(yù)算管理和資金管控兩個方面加大風(fēng)險防控力度。預(yù)算管理方面，一是堅持“開源節(jié)流、多收緩支”的原則，嚴(yán)格做到預(yù)算與成本費用控制相匹配，與資金收支相統(tǒng)一。二是采取“自下而上、逐級審核，自上而下、細(xì)化分類”的措施，統(tǒng)一編制規(guī)則，統(tǒng)一表單格式，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑。三是應(yīng)用信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)事項申請占用預(yù)算、網(wǎng)上審批剛性控制等功能，強化事前預(yù)測、過程控制、動態(tài)監(jiān)測、分析預(yù)警等。四是解決了預(yù)算編制數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、編報不及時、業(yè)務(wù)量大的問題，提高了預(yù)算編制質(zhì)量和效率。資金管控方面，一是強力推進清欠清收，以工程款回收為源頭，緊盯“四類”款項（合同預(yù)付款及進度款、尾工款及質(zhì)保金、其他應(yīng)收款、逾期債權(quán)）, 實施“五定”措施，狠抓催收，確保早收、多收、快收；于九月底召開了清欠收款專題會議，對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟運行中存在的債權(quán)債務(wù)風(fēng)險進行了深入分析，研究部署了四季度清欠清收工作，在全集團發(fā)起“大干90天、收款65億元”的攻堅戰(zhàn)。二是優(yōu)化資金運作，推行“個人信用卡先支付后報銷”，實施“報銷款強制歸還備用金”等措施，加大“備用金、周轉(zhuǎn)金、保證金、往來款”等清理力度，壓減無效占用。三是優(yōu)化備用金、勞務(wù)款、材料款、經(jīng)費、其他款項等五項資金支付流程，固化植入系統(tǒng)，降低了貨幣資金占用。四是上收大額資金支付審批權(quán)限，集團公司上收直管項目單筆支付資金500萬元以上審批權(quán)限，工程公司上收項目單筆支付資金10萬元以上審批權(quán)限。

3、項目管理風(fēng)險。重點防控因項目管理不科學(xué)、過程監(jiān)控不到位帶來的一系列風(fēng)險，包括工程進度延誤、安全和質(zhì)量事故、成本失控、大面積虧損等。集團公司通過“一項目一考核，一考核一兌現(xiàn)”，對項目管理進行全過程監(jiān)控，堅持標(biāo)準(zhǔn)化管理，以科學(xué)的技術(shù)、管理、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以完善的制度體系為抓手，精心組織，精心施工，確保所有工程項目實現(xiàn)閉環(huán)管理，有序可控。通過超前謀劃方案，合理調(diào)配資源，重點布控關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保完成節(jié)點工期等措施來防控工期延誤風(fēng)險。通過加大培訓(xùn)力度，深入開展安全和質(zhì)量大檢查活動，防控安全質(zhì)量風(fēng)險，確保項目平穩(wěn)有序運行。通過加強成本管理，加大對工程違規(guī)外包、設(shè)備違規(guī)租賃、物資管理混亂等懲處力度，防控成本失控、大面積虧損的風(fēng)險。通過加強信用評價工作，打造良好的企業(yè)品牌形象，防范企業(yè)信用風(fēng)險。

4、人力資源風(fēng)險。隨著集團公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，經(jīng)營領(lǐng)域不斷延伸，對人才的需求更加多元，因此，公司更加注重優(yōu)化人才隊伍的結(jié)構(gòu)，預(yù)防因人才結(jié)構(gòu)性短缺或失衡帶來的風(fēng)險，不僅做好人才數(shù)量上的平衡，更從“質(zhì)”上從嚴(yán)要求。一是樹立正確的用人導(dǎo)向，突出業(yè)績和能力因素，提拔重用自我要求嚴(yán)格、管理才能突出、群眾評議良好的干部，對那些阿諛奉承、不說實話、不干實事的干部形成導(dǎo)向壓力，做到寧缺毋濫。二是著力加快人才培養(yǎng)，堅持眼睛向內(nèi)，圍繞鐵路四電及相關(guān)專業(yè)，做好人才發(fā)展規(guī)劃，強化人才培養(yǎng)；注重培養(yǎng)那些能干事、干成事的全面管理人才，給他們壓成才成長的擔(dān)子、搭展現(xiàn)才華的舞臺，增強責(zé)任意識，提高管理能力；以一線作業(yè)班組建設(shè)為重點，強化各專業(yè)一線實作人員培養(yǎng)工作，發(fā)展壯大技能人才隊伍。三是積極營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，突出“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡挠萌藰?biāo)準(zhǔn)和“五湖四海、任人唯賢”的用人原則，不斷完善和改進以業(yè)績和能力為導(dǎo)向的考核評價機制、干部考評辦法和用人程序，探索建立符合企業(yè)長遠發(fā)展的人才建設(shè)渠道。

5、法律風(fēng)險。主要通過創(chuàng)新風(fēng)險防范機制，嚴(yán)格“五項”法律審核，提升企業(yè)防范法律風(fēng)險能力。一是建立了重大合同法律風(fēng)險告知制度，對重大合同中存在的法律風(fēng)險問題，由法律事務(wù)部門以“法律風(fēng)險告知書”的形式告知履約單位，通過溝通協(xié)商加以解決。二是建立了合同風(fēng)險交底制度，對集團公司新中標(biāo)項目合同中存在的法律風(fēng)險問題進行梳理分類，確定合同風(fēng)險把控單位和把控部門，面對面與項目進行交底，共同商討應(yīng)對措施。三是建立了知識產(chǎn)權(quán)保護和研發(fā)配套管理機制，成立了知識產(chǎn)權(quán)保護領(lǐng)導(dǎo)小組，對知識產(chǎn)權(quán)加強保護，在處理軟件侵權(quán)詐騙案件中發(fā)揮了積極作用，如在處理西門子西安公司與集團公司共同擁有的“高速鐵路列控系統(tǒng)地面應(yīng)答器”專利技術(shù)主體轉(zhuǎn)讓有關(guān)事項談判過程中，有效規(guī)避了西門子西安公司企圖將專利技術(shù)轉(zhuǎn)讓給西門子公司背后的陷阱，維護了企業(yè)利益。四是健全了涉外合同評審機制，選派4人參加了股份公司組織的涉外法律和英語培訓(xùn)，充實了涉外法律人才隊伍，并在烏茲別克斯坦鐵路、坦桑尼亞電力成套項目、烏干達輸電線路、智利圣地亞哥地鐵3號線和6號線、尼日利亞等海外項目施組和合同評審中發(fā)揮了作用。五是認(rèn)真做好規(guī)章制度、經(jīng)濟合同、重要決策、授權(quán)委托、合同專用章使用等法律審核工作，做到嚴(yán)謹(jǐn)化、程序化和規(guī)范化，2013年集團全面“五項”法律審核率達到100%，審核規(guī)章制度76個、審核合同文本1786份、審核合同用印34826個、辦理法人授權(quán)委托書157份，均無一差錯，全年沒有發(fā)生法律審核不嚴(yán)而產(chǎn)生的訴訟案件。

6、價格風(fēng)險。主要從項目投標(biāo)報價及物資集中采購兩方面預(yù)防價格波動風(fēng)險。首先是項目定價方面，堅持以效益為核心，對投標(biāo)項目進行嚴(yán)格把關(guān)，針對項目定價，制定了嚴(yán)格的評審程序和辦法，投標(biāo)前充分評估項目報價風(fēng)險，嚴(yán)控因定價不合理造成的效益不佳、賠本賺吆喝的風(fēng)險，甚至給企業(yè)帶來聲譽上的損失。其次，在物資采購方面，一是堅決落實集中采購各項規(guī)章制度，全面運用內(nèi)部商務(wù)平臺，以完善的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)，形成批量價格優(yōu)勢，并不斷強化監(jiān)督考核力度，確保項目的預(yù)期效益。二是推行“法人一套帳”管理模式，確立集團公司、工程公司法人（承包人）的采購責(zé)任主體地位，搭建由工程公司、指揮部、項目部共同參與的兩級物資設(shè)備集中采購平臺，固化采購流程，落實集采責(zé)任，明確采購權(quán)限、采購范圍，提升集采效能，把生產(chǎn)要素集中管控落到實處，實現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。三是發(fā)揮物資分公司招投標(biāo)、采購服務(wù)、統(tǒng)購統(tǒng)銷、剩余物資回收利用、設(shè)備維修職能和采購平臺的作用，實現(xiàn)物資集中采購工作的制度化、規(guī)范化、常態(tài)化。

7、競爭風(fēng)險。面對競爭激烈的市場環(huán)境，通過積極推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快轉(zhuǎn)型升級，不斷增強企業(yè)競爭能力。一是鞏固優(yōu)勢市場，不斷提高公司在鐵路、公路“兩大市場”的占有率，堅持把鐵路經(jīng)營作為集團公司經(jīng)營承攬的重中之重，保持鐵路市場的優(yōu)勢競爭地位。二是注重細(xì)分市場，強化公司在城市軌道交通、市政、房建、機場碼頭、水利電力等領(lǐng)域的經(jīng)營力度。三是不斷提高設(shè)計咨詢、物流、工業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等非工程承包業(yè)務(wù)的營銷能力，推動企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。四是著力經(jīng)營創(chuàng)新，積極促進產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)品升級。四是堅持不懈地抓好基礎(chǔ)管理，推動隊伍建設(shè)上臺階、上水平，提升綜合競爭能力。

8、成本費用風(fēng)險。一是將成本費用控制環(huán)節(jié)前移至資金支付關(guān)口，強化了以資金預(yù)算控制成本費用支出，解決了借款費用處理不及時、資金支付與經(jīng)費管控脫節(jié)等問題。二是在財務(wù)集中核算系統(tǒng)中增加了成本費用還原功能，統(tǒng)一核算口徑，真實反映成本費用，加強了分析、評價的可比性。三是以責(zé)任主體和業(yè)務(wù)單元為對象，細(xì)化核算項目，強化成本精細(xì)分析。四是落實“八項”規(guī)定，嚴(yán)控非生產(chǎn)性開支，全年兩級機關(guān)和項目經(jīng)費同比下降超過10%。五是以“法人一套賬”為手段，上收重大經(jīng)濟事項審批權(quán)限，集中配置項目人、財、物等資源，強化人員、賬戶、合同、預(yù)算、結(jié)算、支付、核算、勞務(wù)、物資、薪酬、成本、經(jīng)費、稅務(wù)、二次經(jīng)營策劃等集中管控，促進了成本費用降低。

二、2013年度重大、重要風(fēng)險評估情況

（一）風(fēng)險評估工作開展情況

為進一步加強企業(yè)重大、重要風(fēng)險管控，集團公司于2013年12月份組織開展了2014年度企業(yè)重大、重要風(fēng)險評估工作。風(fēng)險評估采取調(diào)查問卷的方式，圍繞戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等五大類一級風(fēng)險領(lǐng)域中的45個二級風(fēng)險類別分別進行了調(diào)查評估，共發(fā)出調(diào)查問卷50份，收回44份，調(diào)查評估范圍覆蓋集團公司機關(guān)部門負(fù)責(zé)人以上人員、各部門內(nèi)部控制與風(fēng)險管理聯(lián)絡(luò)員及關(guān)鍵崗位人員。

（二）風(fēng)險變化情況及原因分析

從調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果來看，集團公司2014年度重大、重要風(fēng)險共計25項，較2013年明顯增多。之所以出現(xiàn)重大風(fēng)險偏好激增的現(xiàn)象，有多方面的原因，首先，未來一年宏觀經(jīng)濟環(huán)境仍存在諸多不確定因素，矛盾和隱患較多，困難和問題沒有明顯緩解，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營將面臨更多挑戰(zhàn)，具體到集團公司，主要表現(xiàn)在五個方面的挑戰(zhàn)：一是經(jīng)營能力的挑戰(zhàn)，最大的難題是經(jīng)營承攬能力不足，制約企業(yè)快速發(fā)展的一些瓶頸問題亟待解決。二是競爭能力的挑戰(zhàn)，最大的難題是經(jīng)營規(guī)模上不去，必須在保持利潤優(yōu)勢的基礎(chǔ)上研究應(yīng)對之策。三是盈利能力的考驗，最大的壓力是挖潛增效，必須在目前人工成本持續(xù)增長、經(jīng)營規(guī)模偏小的不利局面下保持凈利潤每年10%的增長目標(biāo)。四是化解風(fēng)險能力的挑戰(zhàn)，社會的不和諧因素逐漸增多，企業(yè)發(fā)展還要保持穩(wěn)中求進、進中求質(zhì)，這給我們提出了更高的要求。五是各級領(lǐng)導(dǎo)干部把控矛盾和維穩(wěn)能力的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展各種深層次矛盾不斷凸現(xiàn)，需要我們不斷提升把控能力。這五種挑戰(zhàn)背后的諸多風(fēng)險因素在本次風(fēng)險評估中表現(xiàn)明顯。但另一方面，隨著集團公司內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的深入推進及相關(guān)政策措施的陸續(xù)出臺，企業(yè)應(yīng)對重大、重要風(fēng)險的能力和水平將持續(xù)提升，對風(fēng)險的管控將更加科學(xué)、得力。

（三）2014年重點管控的重大、重要風(fēng)險

通過對調(diào)查結(jié)果的進一步識別和分析，集團公司確定了以下10項重要風(fēng)險為2014年度重點管控風(fēng)險：

1、市場環(huán)境風(fēng)險。主要是外部宏觀經(jīng)濟形勢的變化給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險。2014年我國經(jīng)濟基本面總體向好，但外部環(huán)境仍存在很多不確定因素，勞動力成本上升、稅負(fù)水平高、市場競爭激烈、企業(yè)負(fù)擔(dān)重等問題依然存在。

2、工程安全風(fēng)險。主要表現(xiàn)在安全管理制度建設(shè)與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理，導(dǎo)致施工生產(chǎn)存在安全隱患；施工人員責(zé)任心不強，違規(guī)違章操作，忽視勞動保護要求，導(dǎo)致發(fā)生安全、質(zhì)量事故等。

3、成本費用風(fēng)險，主要表現(xiàn)在人工成本、各種原材料價格上漲，生產(chǎn)過程中責(zé)任成本核算管理粗放，造成項目或產(chǎn)品成本未能得到有效控制，無法實現(xiàn)預(yù)期效益。

4、項目管理風(fēng)險，主要表現(xiàn)在項目施工過程中，由于對工程進度、質(zhì)量、成本、安全缺乏必要的、合理的監(jiān)控，導(dǎo)致工程項目無法按照計劃進行，工程進度延誤、成本不可控、甚至出現(xiàn)質(zhì)量問題和大面積虧損的風(fēng)險。

5、社會輿情風(fēng)險，主要表現(xiàn)在因缺乏有效的內(nèi)部或外部溝通渠道，對社會輿論估計不足，應(yīng)對被動，訊息傳達不及時、不準(zhǔn)確、不完整，給集團公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)帶來影響；對危機事件的處理不夠及時或不夠妥當(dāng)，導(dǎo)致危機事件的負(fù)面影響擴大。

6、應(yīng)收賬款風(fēng)險，主要表現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)收賬款因市場變化或客戶財務(wù)狀況變化以及企業(yè)自身存在的問題等原因無法按時收回，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，對企業(yè)的現(xiàn)金流造成壓力，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率過高，加大企業(yè)運營風(fēng)險。

7、訴訟法律風(fēng)險，主要表現(xiàn)在經(jīng)營管理過程中存在不合法行為或合同管理不規(guī)范等，引起法律訴訟糾紛；法律救濟措施不及時，處理不當(dāng)，造成損失擴大等。

8、投資決策風(fēng)險，主要表現(xiàn)在企業(yè)投資信息收集不完整，對外部投資環(huán)境把握不準(zhǔn)確，未能充分考慮投資潛在風(fēng)險，或?qū)ν顿Y項目缺乏科學(xué)的科研論證，退出方案不合理等，導(dǎo)致公司不能及時止損或損失擴大。

9、人力資源風(fēng)險，主要表現(xiàn)在因用人導(dǎo)向不正確帶來的選人用人失誤；因干部評價體系不健全，選拔渠道單一，“任人唯親”、“任人唯近”造成的干部隊伍戰(zhàn)斗力下降、凝聚力弱化等，不利于企業(yè)健康發(fā)展。

10、信息安全風(fēng)險，隨著集團公司信息化建設(shè)的深入推進，信息安全風(fēng)險需要引起重視，主要表現(xiàn)在信息資料保存、備份不合理，導(dǎo)致信息損毀或滅失；企業(yè)關(guān)鍵信息泄露或丟失，給企業(yè)日常經(jīng)營帶來損失。

三、2014年度全面風(fēng)險管理工作安排

（一）2014年全面風(fēng)險管理工作計劃

根據(jù)2014年度重大、重要風(fēng)險評估情況，結(jié)合集團公司面臨的形勢和任務(wù)，確定未來一年主要從以下幾方面繼續(xù)推進集團公司全面風(fēng)險管理工作：

1、做好重大、重要風(fēng)險管控方案的策劃工作。在股份公司重大、重要風(fēng)險管控方案的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團公司2014年度重大、重要風(fēng)險評估情況，針對確定的重大、重要風(fēng)險制訂管控方案和整改計劃，明確整改責(zé)任部門、責(zé)任人員、時間節(jié)點、整改措施等，對集團公司重點管控的10個風(fēng)險進行實時監(jiān)控，確保風(fēng)險得到有效防控。

2、持續(xù)開展風(fēng)險信息收集和評估分析工作。建立合理有效的風(fēng)險信息收集渠道，推進風(fēng)險信息收集常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，重點抓好各單位、各部門風(fēng)險預(yù)警信息、風(fēng)險事件和案例分析、風(fēng)險工作動態(tài)等三個方面信息的收集，采取風(fēng)險信息快報、重大風(fēng)險分析報告、全面風(fēng)險管理報告等形式上報集團公司管理層和股份公司。在對風(fēng)險信息收集和評估分析的基礎(chǔ)上，完善集團公司風(fēng)險數(shù)據(jù)庫及風(fēng)險預(yù)警、監(jiān)控體系。

3、推進內(nèi)控與風(fēng)險體系建設(shè)向縱深發(fā)展。在2013年集團公司風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，做好重大、重要風(fēng)險與業(yè)務(wù)流程的對接，進一步完善風(fēng)險管控措施。同時，推動風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)的縱向深入發(fā)展，對工作方案進行完善后，指導(dǎo)所屬各單位全面開展內(nèi)控與風(fēng)險管理體系建設(shè)，建立相應(yīng)的考核評價機制，實時開展總結(jié)交流活動，促進風(fēng)險管理工作全面發(fā)展。

4、加強全面風(fēng)險管理教育和培訓(xùn)。采取專家集中授課、有獎競賽等靈活多樣的形式組織風(fēng)險內(nèi)控教育和培訓(xùn)。培訓(xùn)要更加注重系統(tǒng)性，從增強風(fēng)險管理意識到全面掌握風(fēng)險管理知識再到熟練運用風(fēng)險評估、分析方法等，進行全方位的系統(tǒng)培訓(xùn)，營造全員參與風(fēng)險管理的氛圍，為風(fēng)險工作的有序開展奠定基礎(chǔ)。

5、推進全面風(fēng)險管理信息化建設(shè)。抓住集團公司信息化建設(shè)的有利時機，研究探索全面風(fēng)險管理信息化方案，將風(fēng)險信息收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告、風(fēng)險預(yù)警等工作流程植入綜合信息管理系統(tǒng)，建立相應(yīng)的模塊，達到信息共享與互通，實現(xiàn)對各類風(fēng)險的實時監(jiān)控，及時預(yù)警，提高風(fēng)險管理工作效率。

（二）重大、重要風(fēng)險管理策略及措施

1、市場環(huán)境風(fēng)險管控。綜合研判國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，處理好企業(yè)經(jīng)營能力不足、經(jīng)營規(guī)模上不去等突出問題，增加企業(yè)積累，提升企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜外部環(huán)境的能力。一是從體制、機制方面加大改革力度，按照集團公司與工程公司之間的市場功能定位和市場分工的基本原則，逐步將生產(chǎn)資源向工程公司集中，經(jīng)營資源向集團公司集中，做實六大區(qū)域經(jīng)營指揮部，發(fā)揮好區(qū)域指揮部的陣地作用。二是多方施策，綜合用力，堅定不移推進“5311”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，積極探索培育關(guān)聯(lián)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的可行性和可能性，下大力氣突破經(jīng)營制約瓶頸，在穩(wěn)健型經(jīng)營的基礎(chǔ)上接受更好更快發(fā)展的考驗。三是發(fā)揮好專業(yè)局這個既有優(yōu)勢，繼續(xù)鞏固利潤優(yōu)勢，在保證正常積累的同時，積極研討新對策，補齊發(fā)展短板，提高經(jīng)營規(guī)模支撐力度。四是加快培養(yǎng)經(jīng)營人才，不斷壯大經(jīng)營隊伍，力爭到2015年全集團培養(yǎng)出300名以上的經(jīng)營骨干人才隊伍。

2、工程安全風(fēng)險管控。從目前安全管理形勢來看，我們的管理制度體系已經(jīng)比較健全，關(guān)鍵是抓落實。2014年安全風(fēng)險防控，一是要抓作風(fēng)，重點從項目經(jīng)理的責(zé)任心和工班長的責(zé)任心抓起。二是從易發(fā)群傷群亡的重大風(fēng)險源和最不放心的工種先下手，包括起吊作業(yè)、汽車載人、帶電作業(yè)、營區(qū)防火和既有線施工等。三是從基層工作和基礎(chǔ)工作抓起，要不斷提升基層干部的安全意識，避免上緊下松，力度層層衰減；要抓好基礎(chǔ)，強化制度的執(zhí)行力；要不斷深化安全生產(chǎn)培訓(xùn)，提高職工的安全生產(chǎn)技能；要抓好架子隊建設(shè)這個根本性問題，組織好專業(yè)施工等。四是嚴(yán)字當(dāng)頭，敢于較真，堅持鐵腕治理、鐵面問責(zé)，實行零容忍。

3、成本費用風(fēng)險管控。一是加強預(yù)算二三次分解工作，確保責(zé)任傳遞到職能終端。二是督促各單位認(rèn)真落實“一項目一推進、一推進六交底”制度，借鑒以往經(jīng)驗做法，層層推進，全面推廣。三是狠抓并賬、清算、決算、銷號、移交等工作，逐個盯控，倒排工期，早關(guān)后門，嚴(yán)控支出。四是強化變更索賠，將變更索賠工作前移至責(zé)任成本管理前端，研究施工合同、經(jīng)濟政策、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場差異等情況，抓好方案優(yōu)化、物資量價差處理及虛量進藍圖等前期策劃工作；圍繞隱蔽、遷改、過渡、附屬工程，“四新技術(shù)”、工期調(diào)整、與土建接口、電纜溝敷設(shè)與防護、光電纜及專用線引入、施工配合、看護巡視等，夯實資料收集、變更簽認(rèn)、差異消化等基礎(chǔ)工作；緊抓投資檢算、概算清理等環(huán)節(jié)，加大跟蹤協(xié)調(diào)力度，提高索賠補差效益。各級經(jīng)管部門要加強領(lǐng)導(dǎo)，制定目標(biāo)，交底方法，過程督導(dǎo)。五是突出工程管理對經(jīng)濟運行的基礎(chǔ)作用，借助信息系統(tǒng)，加強工程數(shù)量管理工作，特別是重點抓好“五量”（施工圖、合同、定測、完工、變更工程數(shù)量），為編制責(zé)任成本預(yù)算、物資限額、驗工計價、索賠補差等提供依據(jù)。六是突出物資管控對項目經(jīng)濟效益影響的重要作用，加大集中采購力度，加強合同管理，嚴(yán)格限額發(fā)料制度，加強材料消耗核對、核算與管控。

4、項目管理風(fēng)險管控。主要解決好項目管理中的突出問題，一是合同中標(biāo)價預(yù)算及時分劈的問題，項目中標(biāo)后及時把預(yù)算分劈下去，著力從管理源頭上解決對下計價無依據(jù)、撥款無依據(jù)、責(zé)任成本預(yù)算編制無依據(jù)、經(jīng)濟責(zé)任考核無依據(jù)而引發(fā)的亂計價、亂撥款和責(zé)任成本無從考核等經(jīng)濟運行秩序混亂的現(xiàn)象。二是進一步規(guī)范物資招標(biāo)采購管理，認(rèn)真解決亂圍標(biāo)、亂告狀以及可能發(fā)生的暗箱操作等違規(guī)問題。三是提升重要管理制度的執(zhí)行力，嚴(yán)格執(zhí)行合同評審制度、工程計量支付制度、大額資金使用管理制度；嚴(yán)格授權(quán)經(jīng)營，杜絕越權(quán)經(jīng)營；嚴(yán)格執(zhí)行法人管項目有關(guān)原則，確保重大問題、重要事項始終處于受控狀態(tài)。四是強化二次經(jīng)營，抓好索賠補差，要求各單位對鐵路項目變更補差認(rèn)真落實“四定”（定責(zé)任人、定目標(biāo)值、定階段工作完成時限、定考核獎懲標(biāo)準(zhǔn)），力爭變更補差額能占到原合同額的15%以上。五是強化責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行檢查，加強成本費用對標(biāo)，加強過程管控和考核，大力壓縮非生產(chǎn)性開支，降低管理成本。

5、社會輿情風(fēng)險管控。重視輿情控制，抓好輿情管理。堅持關(guān)口前移，從根本上消除產(chǎn)生負(fù)面信息的源泉，正確做好事，做好正確的事，真正筑起企業(yè)又好又快發(fā)展的“防火墻”。在當(dāng)前形勢下，要特別預(yù)防輿論事件的發(fā)生，一是抓好作風(fēng)建設(shè)，教育廣大干部職工對中央遏制“”及“八項規(guī)定”相關(guān)要求保持清醒頭腦，引起足夠重視，切實做到真抓真改，改出實效。二是要求領(lǐng)導(dǎo)干部必須以身作則，率先垂范，勤政廉政，守住道德底線，遠離紅線，不碰高壓線，不做損公肥私、損人利已的事情。三是積極解決職工群眾反映的熱點問題和難點問題，對拖欠工資及工程款、材料款的問題進行排查，及時消除隱患和不穩(wěn)定因素。

6、應(yīng)收賬款風(fēng)險管控。千方百計追收欠款，把有效債權(quán)與剛性債務(wù)相對平衡作為改善資產(chǎn)質(zhì)量的一項重要工作來抓。一是高度重視債權(quán)風(fēng)險，特別關(guān)注老賬、呆賬、壞賬等顯性債權(quán)的清理清收，推動清收工作常態(tài)化。二是按照“閉環(huán)管理、責(zé)任落地”原則，健全目標(biāo)責(zé)任制度、例會制度、月分析制度、逐級監(jiān)管制度等，確保清收工作有組織、有崗位、有人員、有職責(zé)、有制度、有目標(biāo)。三是綜合用力，加速確權(quán)，分析應(yīng)收客戶工程款成因，并對癥下藥；同時要前移確權(quán)工作，完善基礎(chǔ)資料，加強跟蹤協(xié)調(diào)，狠抓過程簽認(rèn)，夯實確權(quán)證據(jù)。四是創(chuàng)新手段，持久作戰(zhàn)，緊盯合同預(yù)付款及進度款、尾工款及質(zhì)保金、其他應(yīng)收款（押金、保證金、備用金、周轉(zhuǎn)金）、逾期債權(quán)等。五是嚴(yán)格并賬，及時清算，強化制度執(zhí)行、計價結(jié)算、節(jié)點并賬等工作。六是強化考核，嚴(yán)格獎懲，科學(xué)核定指標(biāo)，嚴(yán)格責(zé)任交底，強化節(jié)點考核，及時獎懲兌現(xiàn)。

7、訴訟法律風(fēng)險管控。一是執(zhí)行好法律風(fēng)險告知制度和合同風(fēng)險交底制度，繼續(xù)堅持“五項”法律審核，筑牢法律風(fēng)險防范。二是繼續(xù)加大法律法規(guī)宣傳教育力度，增強法律法規(guī)意識，堅持市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟，做到知法、懂法、守法，嚴(yán)格履約，誠信經(jīng)營。三是在處理矛盾、糾紛和突發(fā)事件的過程中，講究方式方法，在尊重法律、尊重事實的前提下，做到有理、有利、有節(jié)，積極妥善地與當(dāng)事人主動溝通，就地及時化解矛盾，避免矛盾激化。四是建立合理的通報制度，對突發(fā)事件或重大糾紛案件，在第一時間逐級上報相關(guān)責(zé)任人及公司分管領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)，并同時向宣傳部門如實通報情況。五是實施嚴(yán)格的考核獎懲措施，對法律糾紛事件處置不當(dāng)、并由此引發(fā)媒體炒作，給企業(yè)造成惡劣影響的，追究相關(guān)單位和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

8、投資決策風(fēng)險管控。一是加強投資項目的可研論證工作，尤其對工業(yè)企業(yè)投資項目嚴(yán)格履行論證、審批程序，切實防范投資風(fēng)險，明年將對科技公司鋼鋁復(fù)合軌生產(chǎn)線投資項目進行深入研究、論證，確保投資的可行性。二是提高投資項目的決策質(zhì)量和決策效率。沒有經(jīng)過專題會議研究論證的項目，不安排上董事會研究決策；凡需由董事會決策的事項，須提前七天報董事會秘書處。三是按照中央及上級有關(guān)精神和要求，嚴(yán)格控制小轎車購買，原則上不準(zhǔn)購買小轎車，各公司項目部、工程指揮部越野車確需新購的，單價必須控制在28萬元以內(nèi)。

9、人力資源風(fēng)險管控。重點在干部選拔任用上加強管理，預(yù)防選人用人失誤帶來的風(fēng)險。根據(jù)股份公司要求，在干部選拔上，堅持三個原則：一是堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊脑瓌t，建立健全領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績評價和政治品德、職業(yè)道德、社會公德、家庭美德等評價標(biāo)準(zhǔn)，注重選用講誠信、講包容、講團結(jié)、講實干的人，選人與企業(yè)的核心價值觀相一致。二是堅持“五湖四海”的原則，鼓勵多渠道選拔干部，廣開舉賢薦能之路，不搞“近親結(jié)婚”或“近親繁殖”。三是堅持競爭擇優(yōu)的原則，加強各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，不斷提高各級領(lǐng)導(dǎo)團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，以適應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級、加快發(fā)展的工作需要。

10、信息安全風(fēng)險管控。堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、建管一體、注重實效、常抓不懈的原則，實施整體、合規(guī)、持續(xù)、先進的管理策略，建立健全完善的信息安全管控體系。一是在管理機制上實行分級管理和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，信息安全建設(shè)資金納入信息化預(yù)算管理，并予以優(yōu)先保障，信息安全績效評價納入信息化績效評價指標(biāo)體系。二是在人員管理上堅持任前審查，簽署信息安全協(xié)議，加強任用中的信息安全培訓(xùn)及違規(guī)責(zé)任追究，并實施員工任用終止和變化時的信息系統(tǒng)權(quán)限變更等措施。三是在環(huán)境和資產(chǎn)管理上強化信息化機房和辦公區(qū)域的物理安全保護、人員出入控制、用電安全控制、消防安全控制和人員日常行為規(guī)范等。四是在硬件和軟件系統(tǒng)管理上對網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)邊界控制、網(wǎng)絡(luò)接入控制、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備使用管理等進行完善，對系統(tǒng)定級與備案、安全設(shè)計、軟件開發(fā)、測試驗收、系統(tǒng)交付、安全運維等進行規(guī)范，對主機的日常運維、賬戶、審計日志、補丁、數(shù)據(jù)備份、變更、病毒防范等加強控制。五是加強數(shù)據(jù)安全保護，完善數(shù)據(jù)存儲與傳輸、數(shù)據(jù)備份、數(shù)據(jù)恢復(fù)管理，定期實施數(shù)據(jù)恢復(fù)演練，并負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)恢復(fù)。六是在應(yīng)急處置上完善信息安全應(yīng)急預(yù)案，組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門與第三方相關(guān)人員定期實施應(yīng)急演練，并加強應(yīng)急工作的宣傳和培訓(xùn)，在應(yīng)急通信保障、應(yīng)急技術(shù)研究、應(yīng)急物資配備等方面采取有效措施。

XXX公司

2019年度中央企業(yè)全面風(fēng)險管理報告（報送國資委模板）

一、2018年企業(yè)全面風(fēng)險管理工作回顧

（一）總體情況。

簡要介紹本企業(yè)2018年全面風(fēng)險管理工作情況及董事會對此項工作的總體評價情況。

（二）工作亮點。

選擇1-2個角度，介紹風(fēng)險管理的做法、經(jīng)驗和成效。包括：決策層對風(fēng)險管理的頂層設(shè)計、戰(zhàn)略引領(lǐng)；風(fēng)險管理融入企業(yè)經(jīng)營管理；重大風(fēng)險的識別、分析、評價和應(yīng)對；風(fēng)險管理思路和方法創(chuàng)新；風(fēng)險管理的體制機制建設(shè)、組織保障、信息化建設(shè)；風(fēng)險管理的隊伍和文化建設(shè)等。或介紹1-2個防范應(yīng)對重大風(fēng)險的典型案例，反映風(fēng)險管理工作對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的積極作用(如應(yīng)急管理、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險分擔(dān)、減少損失、拓展機會、促成合作等)。

（三）風(fēng)險事件。

按照重大風(fēng)險事件等級標(biāo)準(zhǔn)，按附表2格式填報本年內(nèi)企業(yè)發(fā)生的重大風(fēng)險事件，并說明相應(yīng)的產(chǎn)生原因、造成影響、控制措施、事件進展等情況。

二、2019年企業(yè)重大風(fēng)險研判

結(jié)合企業(yè)實際、行業(yè)特點和國內(nèi)外形勢，評估本企業(yè)2019年面臨的2-3個重大風(fēng)險，請在附表3中填報，類別請嚴(yán)格按照附表4填寫。

風(fēng)險評估報價標(biāo)準(zhǔn)范文第4篇

為探究企業(yè)應(yīng)對內(nèi)控新規(guī)更高要求的策略和具體執(zhí)行措施,《首席財務(wù)官》雜志特別采訪了眾多內(nèi)部控制領(lǐng)域的學(xué)者、咨詢機構(gòu)和CFO,多角度透視這部被坊間稱為“中國版薩班斯”的內(nèi)控體系將帶給企業(yè)的深遠影響。

接受采訪的各方人士一致認(rèn)為,《內(nèi)控指引》的出臺明確了各方的責(zé)任,本土CFO們應(yīng)當(dāng)利用這個契機,借助這部有著國家級高度的“內(nèi)部控制規(guī)范”完成之前可望不可及的整體運營風(fēng)險的源頭控制。

“中國版薩班斯”是誤讀

在財政部財政科學(xué)研究所研究員楊小舟看來,“內(nèi)控規(guī)范體系”有如以下幾點令其印象深刻:體系完整、層次較高、體現(xiàn)中國特色、定位準(zhǔn)確。曾在清華同方任CFO多年的楊小舟進一步提到,關(guān)于企業(yè)的內(nèi)部控制,不同的人其實有不同的理解,可以分成三個層次或三種觀點:第一種觀點認(rèn)為內(nèi)部控制主要是指與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制;第二種觀點認(rèn)為,不管叫做內(nèi)部控制也好,風(fēng)險管理也好,都是指對企業(yè)各種各樣經(jīng)營風(fēng)險進行的(包括公司層面、運營層面和操作層面的業(yè)務(wù)與財務(wù)風(fēng)險)管控;第三種觀點將公司治理的目標(biāo)、治理風(fēng)險也納入內(nèi)部控制的范疇,這是一種最寬廣的內(nèi)部控制概念。對于不同層次的內(nèi)部控制,各國的政府機構(gòu)或研究機構(gòu)、咨詢機構(gòu)都了不同的控制框架。例如,美國的“薩班斯法案”(全稱為“公眾公司會計改革和投資者保護法案”),強調(diào)的是與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制的有效性,目標(biāo)是為了促使企業(yè)的財務(wù)報告按照美國GAAP編制,以確保企業(yè)財務(wù)報告的可靠性。美國COSO2004年的“企業(yè)風(fēng)險管理整合框架”,實際上是第二個層次的內(nèi)部控制。至于第三個層次上的內(nèi)部控制,系統(tǒng)性的觀點少,但實務(wù)中不少企業(yè)是這么做的。一個公司的治理結(jié)構(gòu)是不是完善,最根本的判斷標(biāo)準(zhǔn),還是看是否有利于企業(yè)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險管理,是否有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和長遠目標(biāo)的實現(xiàn)。“了解這一點非常重要,否則我們對于企業(yè)內(nèi)部控制的深入討論就缺乏一個共同的基礎(chǔ)。‘中國版薩班斯’的說法是一種明顯的、重大的誤讀和誤解。‘內(nèi)控規(guī)范體系’無論是從目標(biāo)、要素,還是指引所規(guī)范的內(nèi)容上看,至少是第二層次的內(nèi)部控制概念。”

對此,普華永道北京風(fēng)險管理及內(nèi)部控制合伙人季瑞華解釋,“中國版薩班斯”的說法,主要是由于中國的基本規(guī)范和美國的“薩班斯法案”同樣有要求上市公司對其內(nèi)部控制進行自我評價以及需要外部審計師進行獨立審計。但中國基本規(guī)范和美國“薩班斯法案”的側(cè)重點和其他方面都不盡相同,因此不應(yīng)該一概而論。

而身為中國會計學(xué)會企業(yè)內(nèi)部控制專業(yè)委員會委員的楊小舟認(rèn)為,“內(nèi)控規(guī)范體系”在很多方面都體現(xiàn)出了中國特色。例如,在《基本規(guī)范》第二章中強調(diào)了公司治理結(jié)構(gòu)完善對內(nèi)部控制的重要性,有些經(jīng)營層面上的風(fēng)險,根源還是在治理結(jié)構(gòu)、治理機制的不完善上。再如,基本規(guī)范第37條指出,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險預(yù)警和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機制等。這些都反映出“內(nèi)控規(guī)范體系”既借鑒吸收了國際先進的風(fēng)險管理理論,也考慮并體現(xiàn)出了中國企業(yè)風(fēng)險管理的實際。

從2001年6月開始,財政部就陸續(xù)了《企業(yè)內(nèi)部會計控制-基本規(guī)范》,以及一些內(nèi)部會計控制具體規(guī)范(如貨幣資金等)的征求意見稿。但這些征求意見稿之所以沒有得到企業(yè)應(yīng)有的重視,其中重要的一個原因是企業(yè)的內(nèi)部控制機制或體系是一個完整的系統(tǒng),將內(nèi)部控制分成會計控制和管理控制,無異于將“美玉擊成碎片”。而此次“內(nèi)控規(guī)范體系”很好地解決了這一問題。特別值是一提的是,為了促進內(nèi)控規(guī)范體系的有效實施,內(nèi)部控制審計指引指出,注冊會計師不僅應(yīng)當(dāng)對企業(yè)財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見,同時還應(yīng)當(dāng)對企業(yè)財務(wù)報告審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷,在內(nèi)部控制審計報告增加描述段予以說明。這可以說是中國內(nèi)部控制規(guī)范體系的一個創(chuàng)造,體現(xiàn)出規(guī)范制定者的務(wù)實態(tài)度和高超的解決現(xiàn)實問題的能力。

德勤北京企業(yè)風(fēng)險管理服務(wù)合伙人謝安在采訪中也表示,“配套指引”的制定充分考慮了中國國情,涉及內(nèi)部控制建設(shè)、評價和審計的全面指導(dǎo)。謝安指出,“配套指引”并未體現(xiàn)行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模,通用性強,是各企業(yè)均可以參照執(zhí)行的。但企業(yè)在實施過程中,必須結(jié)合自己的實際情況來執(zhí)行,而不能生搬硬套;應(yīng)加強針對配套指引的培訓(xùn)。中國企業(yè),除一些已經(jīng)同時在有監(jiān)管要求的境外資本市場上市的公司,其他公司對本公司如何切實加強內(nèi)控的認(rèn)識差異很大,因此加強培訓(xùn)是必要的。此次“配套指引”的出臺,讓謝安印象最為深刻的是:第一,有明確的時間表,境內(nèi)外同時上市的,2011年1月1日起開始實施,僅在境內(nèi)主板上市的,2012年1月1日起開始實施;第二,實施配套指引的企業(yè),應(yīng)當(dāng)報送或披露年度內(nèi)部控制評價報告和審計報告,顯示了監(jiān)管層的決心和力度。

上海汽車集團股份有限公司CFO谷峰認(rèn)為,《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的出臺,應(yīng)該說是企業(yè)所熱盼的,因為之前的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》只是提出了一個有關(guān)內(nèi)部控制的框架概念,著重對內(nèi)部控制的各個組成要素進行了解釋,但是并沒有針對具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該設(shè)置怎樣的內(nèi)部控制提出指導(dǎo)意見,也未對企業(yè)應(yīng)該如何開展內(nèi)部控制評價提出要求。“配套指引”明確了內(nèi)部控制評價指引,內(nèi)部控制審計指引以及18項具體的應(yīng)用指引,這對企業(yè)建立健全內(nèi)部控制體系,規(guī)范開展內(nèi)部控制評價,將產(chǎn)生巨大的指導(dǎo)作用。

內(nèi)控動力:內(nèi)部還是外部?

“內(nèi)控也好、風(fēng)險管理也好,其目的都是為了管理好企業(yè)經(jīng)營過程中可能遇到的各種各樣的風(fēng)險,使企業(yè)能夠持久、健康地發(fā)展,從而為股東、為社會創(chuàng)造更多價值。因此,從原理上來說,建立和健全內(nèi)部控制的動力,毫無疑問應(yīng)該來自企業(yè)的內(nèi)部。”楊小舟堅持認(rèn)為內(nèi)控的動力來自于企業(yè)內(nèi)部。

而中國社科院公司治理研究中心主任魯桐則認(rèn)為,這應(yīng)該是市場的基本要求,做收益的話不控制風(fēng)險這是很懸的事情,有爭議就應(yīng)該有控制。在2008年《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》推出來后,本來2009年7月1日要在所有上市公司推行,后來財政部也發(fā)現(xiàn)內(nèi)控不是一兩天建成的,就把時間表推了,到了2010年覺得不能無限推下去,所以今年內(nèi)無論如何要在上市公司推行,兩地同時上市的公司動得比較早,可能基礎(chǔ)也比較好,問題不太大。問題大的是規(guī)模不是很大的小公司,推行起來在時間、人力、財力等方面都不太足,所以魯桐認(rèn)為內(nèi)外兩方面的壓力都會有,企業(yè)自身也是有這方面的渴望。

謝安的觀點是,從近幾年接觸的企業(yè)完善內(nèi)部控制的實踐來看,最初的動力多來自于外部的監(jiān)管要求,但企業(yè)在開展這項工作的過程中逐漸認(rèn)識到,內(nèi)控有助于實質(zhì)性地提升企業(yè)的管理基礎(chǔ),因此動力慢慢地由外部監(jiān)管轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的管理需求。“近期我們越來越多地看到,一些未被監(jiān)管的企業(yè),出于管理和運營的需要,也在積極探索完善內(nèi)部控制,這是一個可喜的現(xiàn)象,也正是內(nèi)控的真正使命所在。”

內(nèi)控成本的辯證觀

成本問題曾經(jīng)讓美國“薩班斯法案”飽受非議。在我國企業(yè)內(nèi)控建設(shè)中,同樣存在成本問題。

對此魯桐表示,“基于我們對上市公司的調(diào)查,能夠建立完整的內(nèi)控體系需要三年的時間,內(nèi)控不是短期內(nèi)就能見效的,實際上有不同的階段,我們觀察到三年是必要的,每年都要特別重視,要有很多的投入,內(nèi)控成本確實比較大,從硬件到軟件,再到人員。”除了要改造信息系統(tǒng),還要對風(fēng)險進行測試,測試需要很多人員來參與,一年測一次周期也比較長。而且各個行業(yè)的內(nèi)控是不一樣的,并不是說有一個菜單和一個方法大家就都可以用,實際上每個行業(yè)、每個公司自己的業(yè)務(wù)特點都不同,內(nèi)控的側(cè)重點和所要花的時間、精力、成本都不一樣,雖然有這么多配套指引和規(guī)范,但是每一家的情況都是各種各樣的。

甫瀚咨詢公司董事總經(jīng)理兼大中華區(qū)總裁劉建新認(rèn)為,內(nèi)控是管理體系的轉(zhuǎn)變,管理體系體現(xiàn)企業(yè)的政策、信息數(shù)據(jù),在建立體系的時候要從企業(yè)戰(zhàn)略到流程,建立相應(yīng)的組織和信息系統(tǒng)數(shù)據(jù),這是內(nèi)控當(dāng)中的一部分,建立這個體系的成本會涉及到由于對人員的聘用、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、考核機制的改變而產(chǎn)生的外部費用。

普華永道中國北部審計部主管合伙人楊偉志也非常認(rèn)同“具體情況具體分析”。他強調(diào),“配套指引”要逐步實施,要有充分準(zhǔn)備,兩地上市的企業(yè)在某個程度上有一定的基礎(chǔ),企業(yè)基礎(chǔ)的不同決定了內(nèi)控建設(shè)成本的差異,所以成本多少很難一概而論。“企業(yè)要充分體會到,這個要求對企業(yè)價值的提升,而不是單純以合規(guī)為目的。如果認(rèn)真做,價值遠遠高于付出的成本。”

內(nèi)部控制演變?yōu)椤翱刂苾?nèi)部”?

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》對企業(yè)提出了包括財務(wù)報告和非財務(wù)報告風(fēng)險管控的要求。同時,《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求企業(yè)的評價工作包括內(nèi)部控制的設(shè)計與運行,以及涵蓋企業(yè)及其所屬單位的業(yè)務(wù)和事項,并在全面評價的基礎(chǔ)上關(guān)注主要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域。《首席財務(wù)官》雜志在大量采訪中觀察到,現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)控存在一個誤區(qū),往往會演變成“控制內(nèi)部”,也就是應(yīng)該控制業(yè)務(wù)風(fēng)險卻專注于各項成本與費用的控制。

“這是對內(nèi)控的片面理解。內(nèi)部控制應(yīng)該是滲透在企業(yè)運營的方方面面,而不僅僅是成本與費用的控制。控制業(yè)務(wù)風(fēng)險也只是內(nèi)控的一個方面,應(yīng)該說企業(yè)開展內(nèi)部控制工作,應(yīng)該以風(fēng)險為導(dǎo)向,對于那些風(fēng)險高的領(lǐng)域,應(yīng)該花更多的時間和資源去進行管理和控制。”在謝安看來,積極完善的內(nèi)部控制不僅有助于企業(yè)降低成本費用,同樣有助于企業(yè)把握業(yè)務(wù)機會,有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險,提升企業(yè)整體運營水平。

楊偉志認(rèn)為,之所以會出現(xiàn)這樣的誤區(qū),主要是在于設(shè)定內(nèi)控時缺乏整體目標(biāo)。如果具體的事情沒有總的方向,那么每個部門按自己的理解和看法去行動時,就缺乏對整體方向的把握。“內(nèi)控應(yīng)該是從上而下,全面覆蓋。從整個企業(yè)所追求的發(fā)展目標(biāo),然后再具體落實到各個層面,如果做得好,內(nèi)控成本不會浪費,會很有效。”

季瑞華補充道,“內(nèi)控建設(shè)里最關(guān)鍵的步驟是培訓(xùn)。其中一個目的就是把常見的誤區(qū)說清楚。假如企業(yè)不去考慮自身的經(jīng)營風(fēng)險,而僅僅抱著合規(guī)的心態(tài)去做內(nèi)控,那很有可能會過于關(guān)注細(xì)節(jié),而非關(guān)注業(yè)務(wù)風(fēng)險。”

對于業(yè)務(wù)風(fēng)險的關(guān)注,劉建新也表示,“盡管大部分公司管理層內(nèi)部控制的意識比往年大幅度提高,也主動地對內(nèi)部控制和運營流程進行了梳理工作,卻往往忽視了最為重要的一個環(huán)節(jié)――風(fēng)險管理‘先行’。僅停留于對現(xiàn)有內(nèi)控的梳理是不夠的,要對風(fēng)險做到事先排察、‘未雨綢繆’。一些管理層對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的認(rèn)識尚不全面,往往認(rèn)為‘有比風(fēng)險管理更加重要的事情等著要做’,比如大幅提升銷售業(yè)績。然而卻忽略了風(fēng)險的后果已經(jīng)在這場金融危機中顯露無遺。企業(yè)必須對現(xiàn)有的控制環(huán)境加以全面評估,有針對性地找到最重大的風(fēng)險,才能有的放矢地完善風(fēng)險控制體系,推動企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。”

谷峰也十分認(rèn)同上述觀點。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,是貫穿企業(yè)經(jīng)營管理的全過程,不能片面地將“內(nèi)部控制”理解成“控制內(nèi)部”。

“CFO 3.0”時代

根據(jù)德勤剛剛的“2010年中國上市公司內(nèi)部控制調(diào)查分析報告”顯示,中國的上市公司逐漸提高了對內(nèi)部控制系統(tǒng)的理解與重視,但實施阻力仍然存在。其中53%的受訪者認(rèn)為實施內(nèi)控的阻力之一是缺乏與內(nèi)控相關(guān)的信息系統(tǒng)。

據(jù)IDC預(yù)計,2007～2011年,國內(nèi)風(fēng)險管理解決方案市場將以22.4%的復(fù)合增長率快速增長。有業(yè)內(nèi)人士表示,近2～3年內(nèi),國內(nèi)市場將迎來一個需求大量增長的時期。

SAP中國區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺事業(yè)部總經(jīng)理張俠表示,合規(guī)和風(fēng)險管控方面一直是SAP的重點努力方向。在2006年SAP收購了全球領(lǐng)先的Virsa系統(tǒng)公司。Virsa是一家在“薩班斯-奧克斯利”(Sarbanes-Oxley)領(lǐng)域處在絕對領(lǐng)先地位的軟件公司,收購?fù)瓿珊骃AP也推出了一個相關(guān)的產(chǎn)品――GRC(公司治理、風(fēng)險管理與合規(guī)),參照中國的內(nèi)控規(guī)范體系的相關(guān)要求,在位于上海的中國研究院的實驗室為中國企業(yè)量身定做。

“GRC是真正意義上的企業(yè)性能管理的核心。我們要讓客戶能夠充分地了解所有的風(fēng)險和機會,這樣才能做出非常良好的決策,這一直是SAP公司戰(zhàn)略的重要組成部分。”SAP Business Objects首席財務(wù)官兼辦公室績效優(yōu)化應(yīng)用軟件部全球副總裁 Frédéric Laluyaux 強調(diào),“我們實際上是要用SAP GRC的解決方案使客戶能夠真正在發(fā)展業(yè)務(wù)中具有自己的優(yōu)勢,這就說明客戶不僅僅要實現(xiàn)合規(guī),同時還要能夠非常清楚地了解自己在公司運營方面的風(fēng)險以及相應(yīng)的機會。在了解了這些風(fēng)險和機會的過程中,再來實現(xiàn)自己公司業(yè)務(wù)的成長。”同時他還進一步說明,有兩個支柱是應(yīng)該關(guān)注的,第一是數(shù)據(jù)的可用性,也就是說對于整個生態(tài)系統(tǒng)來說,如何使用各種已有的數(shù)據(jù),而且如何使這些數(shù)據(jù)無論是按企業(yè)預(yù)置(On-Premise)、按需隨選(On-Demand)和移動應(yīng)用(On-Device)型的都能夠很好地被企業(yè)各個部門所使用;第二個支柱是如何能夠培養(yǎng)企業(yè)在運行這種應(yīng)用方面的能力。企業(yè)要發(fā)展自己的業(yè)務(wù),同時也要對自己的環(huán)境和風(fēng)險有很好的控制,而不是說這個企業(yè)的業(yè)務(wù)像坐過山車一樣上上下下有急劇的變化。“我們覺得所有的中國企業(yè)應(yīng)該都能夠奔著有控制之下的企業(yè)增長目的去發(fā)展,而SAP所提供的平臺就是要使企業(yè)有控制的成長成為可能。”

Frédéric Laluyaux為我們提出了一個“CFO3.0”的概念,他認(rèn)為,“CFO1.0,是說那個時候的CFO只是對公司和企業(yè)內(nèi)部的核心財務(wù)流程進行管理;CFO2.0則是讓這個CFO更加接近于在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間找到很好的平衡,同時可能也會涉及到一部分GRC的產(chǎn)品和解決方案的提供;而CFO3.0,則是讓這個CFO在真正意義上成為企業(yè)CEO的戰(zhàn)略型顧問。這樣做就能夠讓公司更快地提高自己的性能和業(yè)績,并且能夠讓公司迅速進入到一個新的機會領(lǐng)域。這是一個三步走的過程。”

SAP亞太及日本區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺事業(yè)部副總裁Atul Patel認(rèn)為,作為一個企業(yè)的CFO,不能只看到合規(guī)的問題,而更多的是要有一個全盤的視角來看待所有風(fēng)險,甚至于政治方面的風(fēng)險也必須考慮在內(nèi)。只有以這樣全面的視角看待所有的風(fēng)險,才能把相關(guān)的風(fēng)險控制與自己企業(yè)的運營系統(tǒng)聯(lián)系在一起。這些運營系統(tǒng)不僅包括企業(yè)的人力資源系統(tǒng),也包括各種相關(guān)的財務(wù)系統(tǒng)。

機會大于壓力,意識高于技術(shù)

內(nèi)控指引明確了各方的責(zé)任,對CFO來講正好利用這個機會,完成以前很難推動的源頭風(fēng)險控制。但是企業(yè)整體對內(nèi)控的認(rèn)識與接受,往往都要經(jīng)歷從被動接受到主動運用的過程。這其中作為執(zhí)行層的CFO,壓力與契機并存。

作為SAP中國區(qū)商務(wù)用戶和技術(shù)平臺事業(yè)部總經(jīng)理,張俠接觸過多家大型企業(yè)CFO。對于在內(nèi)控建設(shè)中CFO的壓力與挑戰(zhàn),張俠認(rèn)為,真正比較優(yōu)秀的CFO會把這個看作是一個機遇,利用這個機遇可以把自己與財務(wù)有關(guān)的工作進行梳理,以做得更好。最好的CFO可能就是把整個合規(guī)和風(fēng)險管控不光是看作一個需要遵循的事情,而是把它看作一個企業(yè)核心的競爭力,或者是一個商業(yè)機會。“管理風(fēng)險本身就是對業(yè)務(wù)最好的管理,所以它可能變成一個核心競爭力,可以變成一個和別的企業(yè)形成差異性的東西。有遠見的CFO從更廣義的角度出發(fā),會在這些事情上主動發(fā)揮一些主導(dǎo)的作用,而不是僅僅把這個機會當(dāng)做是負(fù)擔(dān)。”

Atul Patel向記者介紹,SAP現(xiàn)在有很多客戶,在他們披露年報的過程中已經(jīng)采用了“三重底線”的年報方式,就是除了要在年報中披露財務(wù)數(shù)據(jù)之外,同時還要披露一些相關(guān)的社會、經(jīng)濟以及環(huán)境等方面的因素,這樣做可以讓這個企業(yè)變得非常與眾不同,因為在公司或者是企業(yè)的年報當(dāng)中,有的時候并不要求對環(huán)境方面的因素也要加以披露,但是有些公司的確已經(jīng)這樣做了,這樣做的好處是能夠讓與這個企業(yè)相關(guān)的各個方面,包括企業(yè)的投資方,或者是企業(yè)所處的社區(qū)、企業(yè)的員工,甚至企業(yè)的供應(yīng)商都能夠感覺到企業(yè)實際上是領(lǐng)先一步在做很多工作。

同樣贊同“機會說”的楊小舟也強調(diào),CFO應(yīng)該借“內(nèi)控規(guī)范體系”全面實施的東風(fēng),因地制宜,加強企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)。

谷峰介紹,上汽從2007年開始啟動了新一輪的內(nèi)部控制體系建設(shè),通過借鑒COSO的《內(nèi)部控制整合框架》以及五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,內(nèi)部控制體系建設(shè)日趨完善。應(yīng)該說上汽為執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》已經(jīng)提前做好了準(zhǔn)備,一方面加強制度建設(shè),編制《內(nèi)控手冊》并持續(xù)完善,同時建立了長效的內(nèi)部控制自我評估機制和監(jiān)督檢查機制。在風(fēng)險管理方面,上汽主要借鑒了國務(wù)院國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》,各職能部門在日常工作中持續(xù)開展風(fēng)險信息收集、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估以及風(fēng)險應(yīng)對等風(fēng)險管理工作,并定期開展風(fēng)險管理自查和檢驗,同時還由審計部門負(fù)責(zé)實施風(fēng)險管理的監(jiān)督評價。

同時,受訪的專家和CFO普遍擔(dān)心“內(nèi)控規(guī)范體系”的實施有可能流于表面的問題。

“只重視業(yè)務(wù)流程和管理流程的設(shè)計,很可能本末倒置;只強調(diào)框架的研究,總體風(fēng)險的把握,不注重制度的設(shè)計與實施,又會陷于空談,執(zhí)行力不強。所以企業(yè)不僅要加強內(nèi)控體系的設(shè)計,也要時時評估內(nèi)部體系的運行效率和效果,如發(fā)現(xiàn)重大缺陷和漏洞,應(yīng)及時改正。”楊小舟特別提醒道,“注意風(fēng)險的層次性也很重要。企業(yè)的風(fēng)險可能來自于不同的層面:治理層面、戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面和操作層面,只有準(zhǔn)確掌握風(fēng)險形成的層面,才有可能設(shè)計出相應(yīng)的、有效的內(nèi)部控制機制和流程。”

“一個有效的手段是將內(nèi)控的執(zhí)行情況納入考核體系。”謝安建議,控制措施必須融合進企業(yè)的實際運營工作中的制度、流程,使大家在日常工作中,按照正確的做法工作,就自然而然地遵行了內(nèi)控的要求,避免實際運營與內(nèi)控“兩張皮”。

楊偉志談到,“隨著企業(yè)本身的發(fā)展,內(nèi)控也要持續(xù)發(fā)展。不是一個項目、一個時點,而是長期的、持續(xù)的,也需要重新評估。根據(jù)企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境的變化,進而改變企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)鍵點等,需要重新審核。”他認(rèn)為,企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)控時,盡管存在一定程度的技術(shù),但通過培訓(xùn)或者外部專業(yè)機構(gòu)的幫助都能克服。而意識層面的問題則是決定企業(yè)內(nèi)控能夠成功的關(guān)鍵。如果能充分認(rèn)識到這個工作的價值,領(lǐng)導(dǎo)層的推動力就很強。任何人對于改變都有本能的抗拒,要克服這種心態(tài),需要領(lǐng)導(dǎo)出來親自組織。

季瑞華打了一個生動的比喻,“好比一個人做體檢,如果為了得到一個好的結(jié)果就提前三天不喝酒、多吃青菜,那這樣的結(jié)果也是自欺欺人。內(nèi)部控制亦是如此,其關(guān)鍵不在技術(shù),而在于人。”

【案例分享】

作為A+H上市的公司,中國神華的內(nèi)部控制建設(shè)和全面風(fēng)險管理在業(yè)界一直被評為標(biāo)桿。《首席財務(wù)官》雜志特別專訪了中國神華能源股份有限公司CFO張克慧女士,分享其先進經(jīng)驗,以期對正在進行內(nèi)控建設(shè)中的企業(yè)有所借鑒。

中國神華的內(nèi)控路線圖

對風(fēng)險有著強烈憂患意識張克慧一貫將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理視為“底線管理”,因此其推進神華內(nèi)控體系建設(shè)的過程中采取了穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略,迅速打開了局面。

確定咨詢機構(gòu)

“為了能選擇一個完全勝任本項目的咨詢機構(gòu),我們通過各種渠道,詳細(xì)了解各主要咨詢機構(gòu)的咨詢能力、工作素質(zhì)、服務(wù)態(tài)度、咨詢業(yè)績,初步確定了咨詢機構(gòu)的類別和范圍;制定嚴(yán)格的評價標(biāo)準(zhǔn),具體細(xì)化每一個標(biāo)準(zhǔn)及分值;在招標(biāo)文件中,我們經(jīng)過充分研究,編制了項目建議書,不僅確定了內(nèi)控建設(shè)的基本原則和思路,還細(xì)化到具體要求。在招標(biāo)文件中制定了一套項目質(zhì)量控制體系,其中有一項就是要求國際咨詢機構(gòu)必須采用我們起草的合同,按我們提出的需求執(zhí)行合同。合同的商務(wù)、技術(shù)和質(zhì)量條款都是經(jīng)過反復(fù)斟酌,針對項目關(guān)鍵風(fēng)險設(shè)計的。事實證明,咨詢機構(gòu)的選擇和控制對于內(nèi)控建設(shè)的成敗至關(guān)重要。許多咨詢機構(gòu)不了解國企實際,把國外現(xiàn)成的模板、套路照抄照搬,在這方面失敗的教訓(xùn)和例子不少。”

現(xiàn)狀評估

神華對煤、電、路、港四大業(yè)務(wù)板塊的主要企業(yè)進行了調(diào)查研究,組織咨詢機構(gòu)訪談了高管層、部門負(fù)責(zé)人、重要子(分)公司的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員,發(fā)放調(diào)查問卷,組織各部門研討,組織向高管層專題匯報等,審閱了公司所有重要的管理制度、流程,對內(nèi)控現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)的評估和診斷。對照監(jiān)管要求和國際最佳實踐,進行了內(nèi)控體系評估和對標(biāo)分析,分析研究了公司內(nèi)控體系各環(huán)節(jié)、要素與國際一流能源公司的差距,確定了公司內(nèi)控體系建設(shè)的重點、發(fā)展路徑和規(guī)劃。最終神華將內(nèi)控建設(shè)劃分為“內(nèi)控基礎(chǔ)建設(shè)、內(nèi)控促進管理、內(nèi)控融入管理三個階段。”

搭建體系

“內(nèi)控為管理提出了一個方法論,同時也是新的工具。”張克慧強調(diào),企業(yè)內(nèi)控建設(shè)是一個循環(huán)的過程,神華將內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)、目標(biāo)設(shè)定中的風(fēng)險考量、風(fēng)險評估、業(yè)務(wù)管理流程控制、信息與溝通、監(jiān)控與評價以及管理改進緊密聯(lián)系,形成建設(shè)、檢查和改進的閉環(huán)控制體系。

內(nèi)控體系明確了各組織、部門、子(分)公司在體系各環(huán)節(jié)中的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,制定了實現(xiàn)相應(yīng)目標(biāo)、履行相應(yīng)職責(zé)的流程、具體要求、方法和參考工具,整個體系強調(diào)了對風(fēng)險的控制與監(jiān)督。公司明確了內(nèi)控與風(fēng)險管理組織職能的分層管理。按照責(zé)任和功能,組織職能可以分為決策層、經(jīng)營層、監(jiān)控層和實施層。

推進實施

為了確保執(zhí)行到位,神華創(chuàng)造性地引入自我檢查、自我改進的方法和機制,將內(nèi)部控制貫穿于日常管理活動之中,著力打造持續(xù)改善的長效機制。張克慧介紹,在這種機制下,更加具體地突出了風(fēng)險管理和制度建設(shè),更加明確了公司重要業(yè)務(wù)和管理流程中的重要風(fēng)險、控制重點、控制活動、檢查方法及責(zé)任主體。簡單的說,這種機制主要規(guī)定了管控什么?怎么管控?如何自我評估?如何管理改進?“管控什么”即基于公司層面的風(fēng)險,確定了重要流程,識別和評估流程中的具體風(fēng)險和針對具體風(fēng)險的管控重點;“怎么管控”即對管控重點制定或改進應(yīng)對措施和控制措施;“如何自我評估”即根據(jù)提供的模板測試和確定控制活動的情況;“如何管理改進”即針對自我評估中的管控缺陷開展管理改進。

完善內(nèi)控體系

通過自評測試,神華各部門對目前的管控現(xiàn)狀有了更加清晰的理解,熟悉了自我評估的方法,找出了流程管控中的主要缺陷和改進重點;通過自評測試,進一步明確了改進目標(biāo),提出了有針對性的改進計劃和方案。2006年以來,神華每年都通過風(fēng)險辨識、評估和高管層訪談、確認(rèn),分析出面臨的重大風(fēng)險,制定相應(yīng)的風(fēng)險管理策略和風(fēng)險解決方案。

神華形成了年初進行風(fēng)險評估,年中風(fēng)險監(jiān)控,年末進行內(nèi)控自我評價和缺陷改進的工作機制。同時,根據(jù)日常和專項檢查監(jiān)督、內(nèi)部控制自我評價工作的結(jié)果和相關(guān)信息,如內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、制度建設(shè)情況、董事會內(nèi)部控制職責(zé)的完成情況等,編制《內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作報告》,評價公司內(nèi)部控制的建立和實施情況。在此基礎(chǔ)上,形成年度《內(nèi)部控制自我評估報告》,并在年報中披露。但是張克慧強調(diào),內(nèi)控建設(shè)工作是一項長期而艱巨的任務(wù),必須有重點、分階段地持續(xù)改進和完善。

分子公司不搞一刀切

難能可貴的是,神華對分子公司不搞一刀切。分子公司是否設(shè)置風(fēng)險控制部,以及風(fēng)險管理計劃和規(guī)劃都根據(jù)集團的要求結(jié)合自身管理現(xiàn)狀和需要推進各項工作。目前已經(jīng)形成一批有帶動力的公司,煤炭生產(chǎn)板塊的神東煤炭、運輸板塊的天津煤碼頭、電力板塊的國華電力已經(jīng)走在了前面,公司總部對內(nèi)部控制及風(fēng)險控制情況除了各分子公司自我評價以外,2009年全部進行了檢查評價。

盯緊業(yè)務(wù)風(fēng)險

在煤炭行業(yè)所處的國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境大幅波動之際,中國神華從國內(nèi)國際兩個方面及時評估風(fēng)險,并主動調(diào)險管控的重點。

首先,加強成本上升風(fēng)險的管控。一是大力壓縮三項費用,管理費用支出在2008年年度預(yù)算基礎(chǔ)上壓縮5%,招待費用縮減10%;二是充分估計可能的不利因素,對2008年年度內(nèi)預(yù)計發(fā)生的重大增支因素,提前做好應(yīng)對預(yù)案;三是加強資金預(yù)算控制,從嚴(yán)控制修理費、安全費、會議費、贊助費等開支,確保長期的資金動態(tài)平衡;四是深入開展“雙增雙節(jié)”活動,研究制定3500多項增收節(jié)支具體措施,對每項措施都明確實施主體、具體內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)、完成時間和檢查考核的部門;五是整合內(nèi)部資源,有效降低運營成本。針對同處神東礦區(qū)內(nèi)的神東煤炭分公司、萬利煤炭分公司、金烽煤炭分公司和神東煤炭公司四家公司存在的“大而全,小而全”和重復(fù)建設(shè)等問題,合并成立神東煤炭集團,采取體制重構(gòu)、流程再造等整合措施,實行戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、財務(wù)管理、流程管理、制度管控、績效考核“六統(tǒng)一”后,減少一次性重復(fù)投資19.7億元以及各項成本費用支出8.5億元。

風(fēng)險評估報價標(biāo)準(zhǔn)范文第5篇

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；造價控制；技術(shù)方法

1. 引言

（1）工程造價的合理確定與有效控制是工程項目管理的核心內(nèi)容之一。對工程建設(shè)的參與各方來說，站在不同的角度對工程造價的控制有不同的側(cè)重點和方法。從建設(shè)單位的立場上看，對工程造價的控制主要是項目投資的控制，力求以最少的投資獲得最大的效益；而站在建筑施工企業(yè)的角度上講，對工程造價的控制重點是對項目成本的控制，力爭以最小的成本獲取更多的利潤。

（2）我國現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)對工程造價控制的技術(shù)方法，更多的是以事后管理為特征的，以控制工程結(jié)算為目的的方法，實行的是投標(biāo)報價——中標(biāo)價——進度款結(jié)算——竣工結(jié)算的管理模式。這種方法主要體現(xiàn)在對工程項目成本靜態(tài)的、孤立的被動管理，很難從根本上達到控制項目成本，獲得最大經(jīng)濟效益的目的。

（3）對施工企業(yè)而言，工程施工管理涉及面廣，成本控制的因素錯綜復(fù)雜，而建設(shè)工程項目的成本直接關(guān)系到項目的成敗，關(guān)系到建筑施工企業(yè)的發(fā)展，同時也是工程競標(biāo)的主要因素。施工企業(yè)必須嚴(yán)格控制工程造價，降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。施工企業(yè)合理確定和控制工程項目成本是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須采用全面有效的措施，做好成本的事前控制、事中控制和事后控制，有效降低項目成本，實現(xiàn)利潤最大化。

2. 工程項目的成本預(yù)測是造價控制的基礎(chǔ)

項目成本預(yù)測是施工企業(yè)控制工程造價的基礎(chǔ)，是科學(xué)合理地編制項目成本計劃，確定成本控制目標(biāo)的依據(jù)。工程項目成本預(yù)測的內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)各個工程項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等進行預(yù)測。

2.1 人工、材料、機械等成本的預(yù)測。

（1）人工費要根據(jù)市場價格和企業(yè)內(nèi)部人員工資標(biāo)準(zhǔn)進行預(yù)測計算，根據(jù)工期及設(shè)備投入的人員數(shù)量預(yù)測該項工程的人工費成本額。在人工費預(yù)測時，施工企業(yè)應(yīng)注意不能完全按照定額的規(guī)定預(yù)測人工費。由于國家定額編制的滯后性，目前定額規(guī)定的人工工日單價標(biāo)準(zhǔn)是大大低于市場人工價格的。只有按照市場價格進行的人工費預(yù)測才是合理的，才是具有可操作性的。

（2）材料成本的預(yù)測是項目總成本預(yù)測的關(guān)鍵因素。因為在大多數(shù)工程項目中，材料費占項目成本的70%左右，基本決定了工程造價的水平。對主材、地材、輔材及其它材料成本應(yīng)進行逐項分析，實行比價采購管理，要核定材料的供貨地點，購買價格，運輸方式和距離，要加大對市場材料價格“詢價”的力度和方法，分析工程施工方案中規(guī)定的材料規(guī)格與實際使用材料規(guī)格的異同，要預(yù)測和制定當(dāng)某項材料出現(xiàn)短缺時，能采用的替代材料方案，并重點分析替代材料與原定材料成本的差異，當(dāng)差異較大造成項目總成本增加較多時，應(yīng)采取相應(yīng)處理措施。

（3）機械使用費成本的預(yù)測要分析使用自有機械設(shè)備的攤銷費用和使用費用，并與使用租賃機械設(shè)備費用相比較。當(dāng)使用租賃機械設(shè)備更劃算時，應(yīng)將租金作為機械使用費的主要成本標(biāo)準(zhǔn)。

2.2 措施項目費的預(yù)測。

措施項目費中有些項目如文明施工費、安全施工費等按照國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計算，不存在預(yù)測，但措施項目費中其它的一些費用如夜間施工費、二次搬運費、垂直機械運輸費等是需要進行成本預(yù)測的，應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模、工期的長短、施工現(xiàn)場環(huán)境及投入人員設(shè)備的多少，并參考以往工程施工中的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)預(yù)測合理的成本目標(biāo)值。

2.3 成本風(fēng)險控制的預(yù)測。

（1）工程項目的施工，由于工期長，工程標(biāo)的大，施工程序繁多和環(huán)境氣象的變化大，始終存在著風(fēng)險因素。這些風(fēng)險因素主要包括政策性變化導(dǎo)致施工方案改變的風(fēng)險，市場價格變化風(fēng)險，設(shè)計變更風(fēng)險，施工管理風(fēng)險等，直到工程竣工驗收合格，成本控制的風(fēng)險才基本消失。因此，要做好事前對工程項目技術(shù)特征如地質(zhì)特征的分析，對施工組織設(shè)計、施工資源配置，施工人員素質(zhì)進行分析，對市場變化和項目現(xiàn)場環(huán)境進行分析，做好風(fēng)險識別，風(fēng)險評估和規(guī)避風(fēng)險的預(yù)測工作。

（2）成本預(yù)測工作的不好，實際也是關(guān)系到工程投標(biāo)報價的工作，施工企業(yè)為了中標(biāo)，總是盡量報出合理低價，而合理低價的確定，一定是以科學(xué)合理的成本預(yù)測分析作為依據(jù)的。

3. 確定成本控制的原則是保證造價控制的根本為確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)確定成本控制的原則。

（1）全員成本控制原則。成本控制涉及到施工企業(yè)項目經(jīng)理部的所有部門，班組和員工的工作，也涉及到每一位員工的切身利益。要糾正一些施工技術(shù)人員只重視技術(shù)管理，忽視經(jīng)濟管理即成本控制，常常造成不應(yīng)有的經(jīng)濟費用支出的現(xiàn)象。應(yīng)對施工技術(shù)人員樹立“從技術(shù)入手，以經(jīng)濟結(jié)束”的綜合管理思想，樹立全員成本控制的觀念。

（2）全過程成本控制原則。建設(shè)工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，成本控制工作應(yīng)伴隨施工的每一個階段，如在準(zhǔn)備階段制定最佳施工方案，按設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本的支出。確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程竣工后的保修費，使工程成本至始至終處于有效的控制之中。

（3）目標(biāo)成本控制原則。目標(biāo)控制是工程管理活動的基本技術(shù)和方法，所謂成本目標(biāo)控制，就是把成本計劃的任務(wù)、目標(biāo)和措施等逐一分解，落實到各個職能部門，施工班組及個人。目標(biāo)責(zé)任內(nèi)容既包括工作責(zé)任，也包括成本責(zé)任，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，做到獎罰分明。

（4）動態(tài)控制原則。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，動態(tài)控制就是在施工過程中收集成本發(fā)生的實際數(shù)據(jù)，不斷地將成本計劃目標(biāo)與實際發(fā)生值進行比較，找出干擾因素，分析成本偏差的原因，主動采取控制措施，保證成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

（5）節(jié)約原則。項目實施過程中對人力、物力、財力、體力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。要經(jīng)常檢查成本是否出現(xiàn)偏差，不斷改進優(yōu)化施工方案。特別是要嚴(yán)格控制材料消耗量。根據(jù)工程進度，嚴(yán)格按照材料消耗量定額控制材料的損耗，不能突破，對各種材料余料進行回收，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲和攤銷損耗，合理使用材料，盡可能使材料的損耗率降低到最低水平。

4. 工程實施階段成本控制是造價控制的關(guān)鍵

工程實施階段即施工階段，是工程項目物化的主要過程，大量的人力、材料設(shè)備在這個階段投入，對工程實施階段做好成本控制，是工程項目造價控制的關(guān)鍵。

4.1 施工階段的成本控制，主要應(yīng)從施工組織設(shè)計，質(zhì)量、工期管理等幾個方面考慮。

（1）施工組織設(shè)計與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。

施工組織設(shè)計是工程施工的重要依據(jù)，決定著工程的質(zhì)量、進度和成本。因此，一個好的施工組織設(shè)計對節(jié)省成本、控制造價起到非常巨大的作用。在編制施工組織時，要體現(xiàn)先進的勞動生產(chǎn)率，努力降低工程施工的間接時間，減少或縮短某些工序的工日和材料消耗量。所以，應(yīng)該選擇技術(shù)上可行，經(jīng)濟上合理的施工方案，優(yōu)化施工組織設(shè)計，達到施工組織設(shè)計與經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。

（2）加強工程質(zhì)量和進度管理。

工期的延長或拖延，必然帶來成本的增加，造成資金使用費的上升。要合理的制定資金使用計劃，使成本控制與進度控制相協(xié)調(diào)；要加強施工質(zhì)量管理，控制返工率，在施工過程中要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，使質(zhì)量管理工作貫穿于項目的全過程中，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因不必要的人、材、物等大量的投入而加大工程成本。

（3）加強材料成本的控制。

材料成本占整個工程項目成本的比例最大，直接影響工程成本的控制。一定要對材料價格進行控制，施工企業(yè)首先應(yīng)及時分析各種材料的市場變化趨勢，掌握材料的真正售價，在確保質(zhì)量的前提下，擇優(yōu)購料，并采用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。其次是做好材料用量的控制，堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，三是改進施工技術(shù)，推廣使用減低材料消耗的新工藝，力求以低價材料替代高價材料。同時，加強周轉(zhuǎn)材料的控制，合理確定進貨批量和時間，也是材料成本控制的有效措施。

4.2 加強施工合同管理，保證工程建設(shè)順利進行，特別要做工程變更和施工索賠的管理工作。

4.2.1 工程變更是指施工過程中發(fā)生的設(shè)計變更，進度計劃變更，施工條件變更，使用材料變更以及原招標(biāo)文件和工程量清單中未有的新增工程。工程變更帶來的影響，其一是新增工程造成成本增加，但帶來的利潤也隨之增加，特別是大多數(shù)變更工程的價格不是招投標(biāo)的競爭價格而是雙方重新議定的價格，如果施工企業(yè)能合理利用變更工程施工的有利條件和主動地位，往往可以給施工方帶來更多的利潤。其二是工程變更帶來成本增加，如果施工企業(yè)管理不善，不能有效地處理工程變更的新增成本和利潤關(guān)系，會造成施工企業(yè)付出的比得到的更多，對項目總成本控制不利。這里主要的是工程變更資料的簽證和管理問題。

（1）為做好工程變更的成本控制，施工企業(yè)應(yīng)注意工程變更相關(guān)資料的齊全、完整和及時。凡工程變更資料，都應(yīng)該有甲方代表、施工方代表和監(jiān)理單位的簽字或蓋章，涉及到設(shè)計上的變更還應(yīng)該有設(shè)計單位蓋章和有關(guān)設(shè)計人員的簽字才能生效。

（2）工程變更通知單大多數(shù)是由施工方負(fù)責(zé)填報的，但從工程實踐中可以發(fā)現(xiàn)很多工程變更通知單填報敷衍，不能真實反映變更工程的情況，特別是對反映工程造價的工程量大小，單價高低和費率收取不作明確界定，造成工程變更價款結(jié)算時發(fā)生爭議，而這種爭議往往以施工企業(yè)的讓步而告終。

（3）從控制成本的角度講，不是所有的工程變更通知單都可以計算工程價款的，即使新增造價的項目，如果工程變更手續(xù)不全，也不能得到相應(yīng)的價款。因此，施工單位應(yīng)掌握申報工程變更的合理性和技巧性。這里的合理性是指對反映工程變更的內(nèi)容應(yīng)合情合理，真實有效，不能高估冒算，否則不會得到批準(zhǔn)。技巧性是指對涉及工程價款變更的內(nèi)容，或有可能增加工程價款的內(nèi)容，應(yīng)該“濃墨重彩”，盡量全面反映，決不漏報少報。另一方面，施工方工程管理人員應(yīng)熟練掌握工程造價的基本知識，對工程變更后新增工程的量、價、費要準(zhǔn)確反映，要符合工程造價的計量計價規(guī)則和相應(yīng)政策規(guī)定，同時，在工程變更發(fā)生時應(yīng)及時辦理，符合施工合同約定的時間期限。

（4）工程變更資料的很大用途是工程價款的調(diào)整，變更資料完善了，變更價款的結(jié)算就容易多了。因此，做好工程變更價款的管理工作是項目成本控制的重要措施。

4.2.2 施工索賠是施工階段經(jīng)常發(fā)生的問題，而索賠問題也是雙方爭議最大，最難解決的問題，施工企業(yè)做好索賠管理，是項目成本控制的重要手段。

（1）要提高索賠意識，是施工企業(yè)管理人員的首要問題。相對于傳統(tǒng)的管理方式，許多管理人員對索賠沒有概念，對處理索賠的程序和資料不清楚，使索賠管理工作很棘手。作為施工管理人員，要充分掌握有關(guān)索賠工作的程序及內(nèi)容，做好索賠資料的收集，整理與保存工作，并且對進度問題和其他重大問題的會議應(yīng)當(dāng)做好文字記錄，并讓會議參加者簽字，作為正式文檔資料，同時對業(yè)務(wù)往來文件應(yīng)進行編號記錄，做好文件管理工作，為以后索賠工作提供充足的事實和依據(jù)。

（2）除了常見的索賠處理方式外，在對索賠問題的處理中還應(yīng)注意幾個環(huán)節(jié)。其一是注意索賠的及時性和時效性。索賠的程序都有時間按限制的規(guī)定，超過這個時限進行索賠就無效。但這個索賠時限又反過來制約了建設(shè)方，當(dāng)超過時限建設(shè)方不答復(fù)，索賠自動生效。在大多數(shù)情況下，施工方在提交索賠報告時，甲方代表往往不會及時答復(fù)，一般會以“拖延”的方式對待索賠。因而施工方應(yīng)要求甲方代表在報告回執(zhí)上簽字，注明收到報告的時間，當(dāng)發(fā)生索賠爭議時，使施工方處于相當(dāng)主動的地位。其二是施工方應(yīng)主動做到單項索賠即一事一索賠，發(fā)生一件，處理好一件，盡量不搞綜合索賠，因為綜合索賠往往成功率不高。

5. 結(jié)語