企業(yè)經(jīng)營管理的風險

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企業(yè)經(jīng)營管理的風險范文第1篇

0  引言

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，各行各業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，為提升綜合競爭力，電力企業(yè)必須結合自身的實際發(fā)展情況，不斷進行改革和調整，提升經(jīng)營管理水平。現(xiàn)代市場環(huán)境十分復雜，電力企業(yè)在實際的經(jīng)營管理中，受到多種因素影響，面臨很多法律風險問題，嚴重制約電力企業(yè)的發(fā)展。目前，很多電力企業(yè)管理者沒有足夠的法律風險防范意識，使得各種法律風險得不到及時、有效的處理，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。法律風險具有可防可控性，電力企業(yè)要結合自身的經(jīng)營管理狀況，制定有效的風險防范機制，保障企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行，進一步提升企業(yè)的市場競爭力。

1  電力企業(yè)經(jīng)營管理中的法律風險分析

法律風險的產(chǎn)生受多方面因素影響，電力企業(yè)受到各種外界環(huán)境和內(nèi)部因素的影響，在經(jīng)營管理中存在的法律風險種類較多，具體包括以下幾點：

第一，電力企業(yè)在成立過程中涉及的事務較多，在后期發(fā)展階段面臨各種問題，例如相關規(guī)范制度不健全、設立操作不合法等，使得電力企業(yè)經(jīng)營管理中面臨各種法律風險，例如資產(chǎn)結算糾紛、職工薪資糾紛、債務承擔糾紛等;

第二，電力企業(yè)經(jīng)營管理面臨的一個重要法律風險就是內(nèi)部權益糾紛問題，電力企業(yè)屬于壟斷性企業(yè)，具有較高的經(jīng)濟效益，導致內(nèi)部權益糾紛成為制約企業(yè)建設和發(fā)展的一大法律風險，例如權益轉讓以及訴訟問題;

第三，隨著知識經(jīng)濟的到來，知識產(chǎn)權問題受到社會各界的廣泛關注，但是很多電力企業(yè)對于知識產(chǎn)權的認識不足，知識產(chǎn)權維護工作不到位，容易面臨法律風險。

2  電力企業(yè)經(jīng)營管理中法律風險原因分析

2.1 法律風險防范意識淡薄

我國電力企業(yè)往往得到政府的大力扶植，受政企合一發(fā)展理念的影響，企業(yè)管理者沒有足夠的風險防范意識，風險管理機制薄弱，難以發(fā)揮有效作用，導致各種法律風險發(fā)生。在電力企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，管理者往往注重生產(chǎn)經(jīng)營效益的提升，對依法治理企業(yè)的認識不足，使得各種法律風險問題層出不窮。此外，電力企業(yè)的員工的法律風險意識也較為薄弱，使得經(jīng)營管理中出現(xiàn)設施驗收不合格、競爭機制不科學等問題，增加了法律風險，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營[1]。

2.2 合同管理不到位

電力企業(yè)經(jīng)營管理中面臨法律風險的一個主要原因就是合同管理不到位。合同是約束雙方責任和義務的具有法律效應的協(xié)議，合同管理不到位，造成的法律風險指的是在合同簽訂、生效、履行、變更、終止和轉讓過程中產(chǎn)生的各種糾紛問題。根據(jù)相關調查顯示，很多電力企業(yè)在合同的簽訂和履行環(huán)節(jié)沒有制定嚴格管理和審查程序，容易造成合同條款不明確和法律漏洞，對企業(yè)的利益構成威脅。此外，隨著電力事業(yè)的不斷發(fā)展，電力企業(yè)聘請的員工數(shù)量增加，在于員工簽訂合同文件中，由于考慮不全面，常常引發(fā)勞務糾紛。電力企業(yè)在合同履行過程中缺乏有效的控制和防范措施，也是造成合同法律風險的重要原因。

2.3 法律風險防范機制不健全

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，電力企業(yè)獲得良好的市場發(fā)展空間，經(jīng)營管理水平也獲得一定提升，但是在實際經(jīng)營過程中，電力企業(yè)仍然缺乏有效的法律風險防范機制，在電力企業(yè)內(nèi)部存在職權劃分不明確、工作監(jiān)管力度不足、員工分工不科學等問題，相關的規(guī)章制度建設有待加強。隨著電力企業(yè)規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營管理中的法律風險問題也不斷增加，對電力企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響。由于法律風險防范機制不健全，實際發(fā)展過程中電力企業(yè)甚至面臨資產(chǎn)流失等問題，造成企業(yè)經(jīng)濟效益降低[1]。

3  電力企業(yè)經(jīng)營管理法律風險防范對策

加強電力企業(yè)經(jīng)營管理法律風險防范不僅是企業(yè)本身發(fā)展的需要，也是國民經(jīng)濟發(fā)展和和諧社會構建的必然要求，具體可以從以下幾個方面進行：

3.1 樹立良好法律風險防范意識

面對經(jīng)營管理中的各種法律風險，電力企業(yè)要樹立全方位的法律風險防范觀念，嚴格遵守相關的法律規(guī)定，開展各項經(jīng)營管理活動。企業(yè)管理者是各項經(jīng)營活動的決策者，企業(yè)員工是各項工作的執(zhí)行者，如果兩者的法律風險防范觀念薄弱，將嚴重影響企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營。針對這種情況，電力企業(yè)需要加強企業(yè)內(nèi)部法律風險防范理念的宣傳，提供全體員工的法律風險防范意識，同時，加強對員工法律知識和法制觀念的培訓和教育，從而形成良好的企業(yè)經(jīng)營氛圍，提高企業(yè)整體的法律風險防范水平。

3.2 完善法律風險防范機制

電力企業(yè)在經(jīng)營管理中要不斷完善法律風險防范機制，制定相關的管理制度，實現(xiàn)風險防范和控制目標，具體包括以下幾點：

第一，建立合同管理制度，明確規(guī)定合同管理辦法，加強合同簽訂、執(zhí)行等過程的嚴格審查，并根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務和管理標準，制定合同示范文本，保障自身利益，實現(xiàn)合同的規(guī)范化管理;

第二，建立重大項目法律咨詢制度，電力企業(yè)在招投標等經(jīng)營活動中，可以聘請專業(yè)的法律顧問，嚴格按照法律規(guī)定對各種利益關系進行明確界定和妥善處理，在各種金融糾紛中提供可靠的法律援助;

第三，完善其他法律事務管理制度，電力企業(yè)經(jīng)營中還存在知識產(chǎn)權管理、勞動關系管理等問題，需要完善相關的管理制度，加強對企業(yè)內(nèi)部資源和員工的管理，保障企業(yè)的經(jīng)營效益。

3.3 實行法律顧問制度

企業(yè)法律顧問指的是法律知識豐富、法律服務全面的專業(yè)人士，電力企業(yè)要聘請專業(yè)的人才，構建法律顧問制度，對經(jīng)營管理中的各活動加強審查。針對各項經(jīng)營活動，例如項目投資、融資合作、對外擔保等，企業(yè)管理者在制定決策前，需要進行有效的可行性論證，對各項活動有關事項進行全面審查。同時，針對重大的經(jīng)濟活動，電力企業(yè)要組織相關的會議，讓企業(yè)中層以上管理人員共同參與討論，根據(jù)相關的法律程序開展活動，保障決策的合法性[1]。此外，電力企業(yè)要切實遵守政企分開的原則，不斷完善相關的法律法規(guī)，在法律規(guī)定范圍內(nèi)開展各項活動，保護電力企業(yè)的合法權益。

3.4 構建法律風險評估預警制度

電力企業(yè)經(jīng)營管理法律風險防范的過程包括事前預防、事中控制和事后救濟，而事前的預防是降低企業(yè)經(jīng)濟損失的重要保障，因此，電力企業(yè)法律風險防范應首先立足于事前的預防。電力企業(yè)要發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的作用，建立一套適合于電力企業(yè)的法律風險評估預警制度，針對企業(yè)一般業(yè)務流程和項目運作程序設計一套測評企業(yè)法律風險的指標體系，可以分為管理良好、危機征兆、需要整頓、危險預警、嚴重危機等風險級別，對可能出現(xiàn)的風險進行分門別類的歸納整理，供企業(yè)自我測評或合作伙伴、交易對方和中介機構用于測評企業(yè)法律風險，并根據(jù)風險發(fā)生的概率，分別提出有針對性的預防措施。

3.5 提升風險防范隊伍素質

市場經(jīng)濟自身屬于法制經(jīng)濟，電力企業(yè)屬于市場經(jīng)濟的主體，因此，電力企業(yè)必須要在法律法規(guī)允許的范圍之內(nèi)開展經(jīng)營和管理工作。從電力企業(yè)成立，到電力企業(yè)解散，以至于電力企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各種行為，均會存在法律風險如企業(yè)對外投資、企業(yè)并購重組、企業(yè)改制、企業(yè)產(chǎn)銷行為、企業(yè)契約合同等。因此，電力企業(yè)必須要注重建設防范風險的隊伍，對法律風險防范人員實施培訓，定期組織專業(yè)的法律管理培訓活動，并為管理人員提供進修學習法律風險管理的機會，全面提升風險管理隊伍素質。

企業(yè)經(jīng)營管理的風險范文第2篇

【關鍵詞】建筑企業(yè)；經(jīng)營風險；防范；管理

建筑業(yè)是我國經(jīng)濟建設中的重要產(chǎn)業(yè)，在整個社會經(jīng)濟發(fā)展和工業(yè)現(xiàn)代化進程中，發(fā)揮著支柱產(chǎn)業(yè)的作用，帶動了眾多相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是一項充滿不確定性與各種風險的事業(yè)。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，施工企業(yè)通過對其日常經(jīng)營風險的管理與控制，可以降低風險、規(guī)劃發(fā)展、提高效益、增加利潤。風險管理工作執(zhí)行的好與壞從根本上影響著企業(yè)的日常運作狀況和企業(yè)競爭能力。

1 建筑施工企業(yè)常見的幾種經(jīng)營風險

1.1合同風險

我國建筑市場不規(guī)范和投標過程中各企業(yè)間的激烈競爭，使企業(yè)面臨著工程質量、工程款拖欠、材料價格等許多問題，而這些問題與合同的不規(guī)范簽訂和不正當履行有著密切的關系。在市場上，業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，如要求施工企業(yè)墊付大量資金，收取工程保證金等。這些不平等條款使企業(yè)在財務上面臨巨大的潛在風險，致使施工企業(yè)在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱，直接增大了財務風險系數(shù)。

1.2招標報價帶來的效益風險

隨著建筑市場競爭日趨激烈，工程投標競爭，說到底是承包工程價格的競爭。而價格競爭主要體現(xiàn)在工程總造價的讓利、開辦費讓利、技術措施費讓利、材料中準讓利、定額利潤讓利、工程類別收費讓利或承擔應由建設單位支付的費用等。施工企業(yè)為了獲得繼續(xù)生存的機會，投標時競相壓價，最終只能以微利或成本價承包工程。過度競爭造成施工企業(yè)合理利益的流失，一旦企業(yè)的成本控制措施不能有效地消化壓價讓利造成的經(jīng)濟損失，企業(yè)將面臨巨大的效益風險。

1.3拖延工程結算的風險

一些建設單位由于項目投資不足或投資超預算，往往以審價、審計為幌子，對施工企業(yè)遞交的工程結算多頭審、重復審，以達到長期拖欠工程款的目的。其結果使施工企業(yè)承包項目的最終效益無法確定，企業(yè)難以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動資金的正常周轉，利息負擔沉重。拖欠工程款是施工企業(yè)無法預知而且必須承擔的重大風險因素。目前我國的建筑市場上，拖欠工程款或墊資工程有愈演愈烈的趨勢，這些現(xiàn)象的實質是業(yè)主把投資成本和投資風險轉嫁給施工企業(yè)的不平等市場行為。

1.4工程質量風險

施工企業(yè)要對工程項目的質量品質達到或高于優(yōu)良等級進行承諾，并將相應的獎罰標準列入合同條款。根據(jù)《建設工程質量管理條例》，施工單位必須按圖施工，符合設計要求、技術要求和合同約定，對建筑材料、構配件、設備和混凝土進行檢驗，保證合格，最終產(chǎn)品工程必須合格。如有不合格輕者遭受罰款處理，重者返工、修理，并賠償業(yè)主因此造成的損失，甚至停業(yè)、降級或吊銷資質證書。

1.5管理風險

許多施工企業(yè)基礎管理薄弱，機制不活，人員效率低下，管理漏洞較多。比如，現(xiàn)場管理混亂，材料浪費丟失；工程質量管理把關不嚴，返工現(xiàn)象時有發(fā)生；工程預決算工作松散；分包工程管理、材料設備管理不到位，效益流失，使企業(yè)加大工程成本，利潤流失，企業(yè)效益低下。

1.6安全生產(chǎn)風險。建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)常發(fā)生安全問題，因建筑產(chǎn)品露天生產(chǎn)，建筑業(yè)歷來是事故多發(fā)行業(yè)，施工企業(yè)一旦遭遇安全事故，用于搶救、處理傷亡事故的時間和費用往往很大，承受巨大的經(jīng)濟損失，還要遭到行業(yè)主管部門、行政管理部門通報批評，為以后的投標帶來難度。

2 提高建筑企業(yè)經(jīng)營管理的措施

2.1樹立風險意識，加強內(nèi)部管理，建立完善的經(jīng)營決策程序

首先，建筑企業(yè)應樹立風險防范意識，對承攬工作要做到有準備、有選擇、有論證。對外地的工程更應慎之慎，要對合作方的資信能力、財務情況、品質信譽、資金保障程度等進行調查論證，然后根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)和自身實力決定是否參加投標。其次，建筑企業(yè)應當建立和完善企業(yè)的各項管理制度，健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，樹立工程項目事前、事中、事后的全過程控制的管理理念。這些制度包括工程項目評審制度、合同管理制度、會計核算單位和成本控制制度、資金管理制度、應收賬款管理制度、內(nèi)部經(jīng)濟承包責任制。在市場競爭日益激烈的今天，建筑企業(yè)經(jīng)營是一項具有很大不確定性充滿風險的事業(yè)。建筑企業(yè)只有增風險意識，建立和完善風險機制，加強風險防范，不斷提高經(jīng)營決策與理水平，才有可能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得市場，全面增強企市場競爭能力。最后，建筑企業(yè)的領導班子要建立民主科學的經(jīng)營決策機制，重大投資事項經(jīng)班子集體研究決定，董事長或總經(jīng)理對本單位的經(jīng)營風險負責。同時，建筑企業(yè)應建立起全面、完善的風險管理信息系統(tǒng)。工程招投標是建筑企業(yè)的重點工作，要充分考慮項目的可行性、可能性和可靠性。建設項目是否已經(jīng)正式批準，資金來源是否可靠，要依據(jù)業(yè)的承受能力和市場行情合理報價。

企業(yè)經(jīng)營管理的風險范文第3篇

關鍵詞：文化風險 并購 文化審慎 管理策略

在經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)跨國經(jīng)營和并購活動日益頻繁，企業(yè)不可避免地面臨著外來競爭以及多元文化的沖突，所有的管理者都需要用全球化觀念來考慮本企業(yè)的經(jīng)營與管理，都要考慮文化差異給企業(yè)帶來的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵因素。如何正確認識和識別企業(yè)經(jīng)營中的文化差異與風險并積極采取應對策略，以增強企業(yè)的抗風險能力，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。

文化因素對企業(yè)經(jīng)營活動的影響

關于文化的概念最早定義來自英國文化人類學家泰勒，他認為文化是指知識、信仰、藝術、法律、道德、風俗以及人類作為社會成員所獲得的其他能力和習慣的復雜整體。在跨文化管理產(chǎn)生以前，關于文化及文化的差異性和相似性的研究僅限于文化人類學家。在企業(yè)界，盡管人們已經(jīng)認識到文化環(huán)境與公司決策的相關性，但在國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境中，很少有企業(yè)把它作為一個主要的因素加以考慮，管理學界也很少注重文化的研究。然而經(jīng)濟全球化趨勢推動了企業(yè)界和管理學界對文化與經(jīng)營管理關系及其重要性的認識不斷深入。

（一）霍夫斯泰德的理論

20世紀80年代，隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個維度以來，文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響日益引起人們的關注。霍夫斯泰德從文化比較的角度提出文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的群體所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域和國家的這種程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育環(huán)境中形成的。群體本身無法感受到自身文化，文化需要比較才可以顯示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化類型的四個維度，即個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質量。他對40個國家的文化特征進行了研究，其成果有助于管理者認識民族文化的差異。

（二）特龍彭納斯的理論

上世紀90年代特龍彭納斯對工商管理活動中文化的多樣性進行研究，提出關于民族文化分析的七個維度具體包括以下幾個方面：

普遍主義與特殊主義。普遍主義認為可以對“什么是好的，什么是對的”加以界定，并總是可以據(jù)此加以運用；特殊主義則與此相反，在特殊主義文化中更看重關系和環(huán)境的特定責任，不很看重抽象的社會符號。從這一維度來看文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響，普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性，特殊主義鼓勵靈活性以適應特殊情況的要求。

個人主義與公有主義。個人主義鼓勵個人的自由和責任；公有主義鼓勵個人為群體的利益而工作。在個人主義文化中人們崇尚個人成就和獨立承擔責任，而在公有主義文化中決策經(jīng)由代表傳回組織后再決定，人們崇尚集體成就，集體承擔責任。

情感內(nèi)斂與情感外露。不同文化對表達情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐，商業(yè)上的關系是典型的工具性關系，情感被認為是干擾。其前提假設是我們應該類似機器一樣，以便使其運轉更有效。但是在有些文化中，商業(yè)是個人的事情，人的全部的情感被認為是恰當?shù)摹?/p>

具體專一與廣泛擴散。在專一型文化中管理是與報償相關的目標和標準的實現(xiàn)，私人和公務上的日程是彼此分開的；在擴散型文化中管理是一個不斷改善的過程，而且質量也借此得到改善，私人的和公務上的問題彼此滲透。

成就與歸屬。成就主導文化要求對人們依靠技能取得的成就給予回報；歸屬主導文化尊重人們基于以往經(jīng)驗的身份和地位。

對時間的態(tài)度。各個國家看待時間的方式也不同。在一些國家，人們過去取得的成績并不那么重要，更重要的是要知道他們?yōu)閷碇贫耸裁从媱潱诹硪恍﹪覄t與此相反。這些是對公司活動會產(chǎn)生很大影響的文化差異。在一些文化中時間被認為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的，其他的文化把時間看作是過去、現(xiàn)在和將來以環(huán)形方式在運動，這造成了在制定計劃時實行的戰(zhàn)略、投資、對國內(nèi)培養(yǎng)人才及引進人才等方面的看法上有很大差異。

對環(huán)境的態(tài)度。對環(huán)境的態(tài)度方面也可以發(fā)現(xiàn)重要的文化差異。從其對企業(yè)經(jīng)營活動的影響來看，內(nèi)控型文化主張將精力集中于我們擅長的事情上；外控型文化主張要適應顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎上，提出了每一維度的兩個對立面如何走向協(xié)調的方法，并將其歸納為具體的經(jīng)營技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明，文化對企業(yè)經(jīng)營的影響是廣泛、具體而深刻的，不僅影響到產(chǎn)品的銷售，而且影響企業(yè)內(nèi)部的組織結構、決策方式、領導風格、管理技術應用、信息溝通等一系列活動。

文化風險的成因與根源

在探討文化對企業(yè)經(jīng)營活動的影響時，人們多運用“文化沖突”這一概念，本文中筆者運用“文化風險”的概念旨在說明文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營活動帶來損失的可能。赫斯切認為文化風險產(chǎn)生于那些追求全球投資戰(zhàn)略的公司。因不同的社會習慣而存在的產(chǎn)品市場差異，使人們難以預測哪種產(chǎn)品會在外國市場上受歡迎。他舉例說在美國、加拿大和英國，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國、德國、意大利以及其他很多國家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤也不高。企業(yè)經(jīng)營中的文化風險直接作用于產(chǎn)品和市場，從其成因來看，文化風險則存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領域，主要有以下方面。

（一）跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風險

跨國經(jīng)營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實踐，構成經(jīng)營中的文化風險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法，應用到另一種文化環(huán)境中，也許會產(chǎn)生截然相反的結果。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，各國公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟活動日益頻繁，大量跨國公司的出現(xiàn)使一個公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營管理活動大量增加。由于文化不同，跨國經(jīng)營管理中產(chǎn)生了許多誤會和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效運行。如20世紀70年代肯德基首次進入香港市場的失敗，迫使其重視和利用文化因素，注重將自身產(chǎn)品和服務與當?shù)孛褡逦幕⒌貐^(qū)文化結合。正如英國市場營銷專家史狄爾先生所評價的：“當年家鄉(xiāng)雞進入香港市場，是采用與美國一樣的方式。然而，當?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應當?shù)氐男枨蟆．a(chǎn)品的用途和對產(chǎn)品的接受程度，受到當?shù)氐娘L土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點。當年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當。”文化因素是各國企業(yè)特別是跨國經(jīng)營企業(yè)走向經(jīng)濟全球化時面臨的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具備識別和處理文化風險的能力，才能立于不敗之地。

（二）企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險

并購活動導致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來企業(yè)并購活動異常活躍。以我國企業(yè)為例，既有一國之內(nèi)的企業(yè)并購，也有跨國并購，如海爾自1995年兼并青島紅星電器，到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè)；2004年年末，聯(lián)想以17.5億美元的價格并購了IBM公司的PC業(yè)務。根據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展委員會最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)累計以并購形式發(fā)生的對外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2.61億美元，從1999年開始，并購額逐年增加，2003年達到16.47億美元。企業(yè)并購能夠更有效地配置社會經(jīng)濟資源，然而并購成功與否取決于多種因素。在并購活動中許多企業(yè)往往把注意力集中在金融財務和法律方面，很少關注組織文化可能帶來的問題。而許多并購案例證明，文化整合恰恰是并購過程中最困難的任務。尤其對于跨國并購而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風險。因為一個組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式，是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標的某種思想體系，如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對于任何一個成員來說，識別組織的目標都將是困難的，同樣，在為達成組織目標而努力時，判斷應當針對不同情景做出何種行為也會是困難的。因為在這種情況下，組織的價值觀直至其行動慣例都會是模糊不清的。所以企業(yè)并購活動中，如何正確評估所面臨的文化差異的基本特征及風險，探詢科學有效的管理策略，是企業(yè)并購必須面對和解決的一個重要現(xiàn)實問題。

（三）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風險

組織文化的變革、組織員工隊伍的多元文化背景會導致個人層面的文化風險。越來越多的組織從不同的國家和地區(qū)招募員工，廣泛開展跨國跨地區(qū)的經(jīng)濟合作與往來，從而使組織內(nèi)部的價值觀念、經(jīng)營思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替，進而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經(jīng)營，企業(yè)也會面臨組織文化與地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。所以，由于員工隊伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風險雖然不如并購和跨國經(jīng)營中的風險顯著，但由于其具有潛伏性和持續(xù)性，也會給企業(yè)的經(jīng)營活動造成十分重要的影響。

文化之所以會構成企業(yè)經(jīng)營中的風險，其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時認為，社會互動或有意義的交流，以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提，它們對于跨文化經(jīng)營與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴，因為他們共同構成了一種相關聯(lián)的意義體系：一個群體對一種情境共有的解釋。在經(jīng)營管理中進行有意義的互動要有一個絕對的前提，即存在共同的預想。當交流對象的預想一致時，雙方對其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過是群體若干年來在解決所面臨的問題和挑戰(zhàn)時形成的自我組織的方式。文化通過人們期望的和歸結于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強的穩(wěn)定性和繼承性。每個國家、地區(qū)、組織甚至每個人都是一個文化系統(tǒng)。所以當各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營活動中相遇時，這種文化差異便潛在地構成了無法避免的文化風險。企業(yè)經(jīng)營中的文化風險若不加以控制和規(guī)避，會釀成文化沖突并導致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業(yè)蒙受巨大損失，最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此，企業(yè)必須積極面對文化風險，制定正確的風險管理策略。

企業(yè)文化風險的管理策略

（一）文化整合

文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的關鍵因素，而且對促進企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合，就是指組織要適應外部環(huán)境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構成組織文化的各異質文化要素統(tǒng)合為一個有機整體。對于企業(yè)具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式，使被兼并企業(yè)了解、適應，直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進行思考和行動，從而激活“休克魚”，使其與海爾集團融為一體。融合型，并購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協(xié)調，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進型，當強文化與弱文化相遇時，在尊重文化差異的前提下，強文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應性調整，使原有的文化功能更加完善。隔離型，在跨國并購中，若雙方文化背景和組織文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，正確識別文化差異，彼此尊重對方的文化，保持雙方文化的獨立性。

（二）跨文化培訓

進行跨文化培訓是跨國經(jīng)營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務活動中規(guī)避文化風險的有效工具。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應與適應能力，促進不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進行跨文化培訓。跨文化培訓的內(nèi)容應包括：對對方民族文化及原組織文化的認識和了解；文化的敏感性、適應性的培訓；語言培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；對對方先進的管理方法及經(jīng)營理念的培訓。通過跨文化培訓不僅可以規(guī)避文化風險，而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強企業(yè)的凝聚力。

（三）文化審慎法（Cultural due Diligence）

文化審慎法主要用于對企業(yè)并購中的文化風險進行評估，它包含五個步驟：第一是收購前篩選，主要任務是組建文化審慎小組來收集目標企業(yè)文化物件、價值觀和假定方面的信息；第二是宣布收購后的綜合性文化測評，即在第一步基礎上對雙方企業(yè)的組織文化、經(jīng)營方式等進行定量與定性分析；第三是認知沖突、風險、機會和成本，根據(jù)第二步所收集的綜合信息，測量兩家企業(yè)的文化差異，確定這些差異帶來的風險和成本；第四是設計并實施合并后的行動計劃，主要任務是選擇并實施文化整合的具體策略；最后是合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實，這個階段文化審慎小組要繼續(xù)關注并排解企業(yè)文化問題，監(jiān)控整個并購過程的有效進行。

企業(yè)經(jīng)營管理的風險范文第4篇

    1 企業(yè)營銷風險預警管理的內(nèi)涵和特征

    1.1企業(yè)營銷風險預警管理的內(nèi)涵

    企業(yè)營銷風險預警管理就是創(chuàng)造一種良性機制,對危及企業(yè)生存、發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題進行預告和分析,提前或及時地把握危機信息,找出導致失誤的各種風險因素,進而實現(xiàn)對不利的環(huán)境因素的預控和扭轉,實現(xiàn)向良性狀態(tài)的回歸,從而完成螺旋式上升的發(fā)展過程。風險具有不確定性,常常難以預測,但是我們可以通過對風險的成因進行分解,并對這些分解后的風險觀測點評估,來間接推算出各種風險的大小,從而為企業(yè)及時地制定相應的對策提供了依據(jù),達到預警的目的。企業(yè)營銷風險預警管理實際上是對企業(yè)營銷職能的預警管理,它覆蓋整個企業(yè)營銷活動,企業(yè)只有準確及時地對即將出現(xiàn)的營銷風險做出預警,防范危機于未然,才有可能在激烈的市場競爭中獲得更大的發(fā)展機遇。

    1.2企業(yè)營銷風險預警管理的特征

    (1)全面性,企業(yè)營銷風險預警是企業(yè)管理全過程的預警,不但包括企業(yè)投資的風險預警也包括企業(yè)管理的預警。(2)預控性,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資料和信息,分析企業(yè)營銷涉及因素的變化趨勢,預控其可能的結果。(3)矯正性,在預控性和安全性的基礎上,對企業(yè)營銷管理波動或企業(yè)營銷管理失誤的糾錯、制止、回避、預防等作用。

    2 企業(yè)營銷風險預警體系的構建

    企業(yè)實施“營銷風險預警體系”有助于增強其自身抵抗風險的能力,獲得長遠的競爭優(yōu)勢,以最小的代價,來規(guī)避營銷風險,從而為其帶來利潤;為企業(yè)的顧客提供優(yōu)質的產(chǎn)品,支持顧客價值。構建科學、有效的風險預警模式是企業(yè)在激烈的市場競爭中制勝的關鍵。

    2.1企業(yè)營銷風險預警體系構建的思路

    風險預警從本質上說是對企業(yè)目前營銷狀況進行綜合評判,然后從評判結果來分析企業(yè)營銷狀況,為企業(yè)的營銷決策提供支持。它應該包括兩個循環(huán),一個是對所有觀測點收集的數(shù)據(jù)進行綜合評判,分析企業(yè)營銷系統(tǒng)目前的運行處于何種狀況。第二個是由綜合評判結果來分析企業(yè)營銷活動所存在的具體風險。然后企業(yè)決策層針對這些存在風險的種類進行改進。

    企業(yè)營銷風險預警體系主要需要解決三個難題:(l)確定觀測點。觀測點設置的多,就會放大部分的風險,形成資源的浪費;觀測點設置的少,可能對于某些風險反映遲鈍,從而影響企業(yè)營銷風險預測的準確性。(2)建立適合企業(yè)營銷現(xiàn)狀的營銷風險預警模型。由于大多數(shù)企業(yè)管理的不規(guī)范,歷史營銷數(shù)據(jù)不健全,一般的綜合評判模型已經(jīng)不適合用來對企業(yè)進行營銷風險預測,所以必須尋求智能性預測模型。(3)必須建立企業(yè)營銷風險結構分析模型。預警的最終目的是分析企業(yè)營銷工作中所存在的不足,對企業(yè)的運行會造成什么樣的影響,從而及時改變營銷方案來規(guī)避營銷風險或降低風險帶來的損失。

    觀測點的設置、營銷風險綜合評判模型、營銷風險結構分析模型這三個方面的設計關系到企業(yè)營銷風險預警體系設計的成敗,是我們關注的重點。

    2.2企業(yè)營銷風險預警的方法

    (1)預警信息系統(tǒng)

    信息是預警的主要依據(jù)和基礎,因而靈敏的預警信息系統(tǒng)對于整個預警系統(tǒng)至關重要,是預警管理成敗的關鍵。預警信息即為預測系統(tǒng)、預控系統(tǒng)提供基礎數(shù)據(jù),它是整個預警系統(tǒng)的基礎。一個功能強大的企業(yè)營銷風險預警系統(tǒng)需要有完善的信息網(wǎng)絡和高效的信息處理元來進行支撐。

    (2)預警指標體系

    預警指標體系是反映企業(yè)營銷活動的一些具有高度概括性和敏感性的監(jiān)測點。它從多個視角和層次反映企業(yè)營銷活動的數(shù)量表現(xiàn)和數(shù)量關系,為企業(yè)營銷風險預警系統(tǒng)提供預警信息,具有對企業(yè)營銷活動的現(xiàn)狀描述、結果評價和未來發(fā)展的預警導向功能,是企業(yè)營銷預警系統(tǒng)活動的評價標準。它是預警系統(tǒng)開展識別、診斷、預警控制等活動的前提,其目的是為了使信息定量化、條理化和可操作化。不同類型的企業(yè),預警系統(tǒng)的指標體系有所差異,但最重要的是選擇敏感指標和主要指標,以便預警指標體系能真正反映企業(yè)營銷活動所面臨風險的實際情況。

    (3)預警準則

    企業(yè)營銷風險預警的方法不能過松也不能過緊,如果設計過松,則會發(fā)生漏警,即對現(xiàn)實存在的危險要不不發(fā)出警報,要不發(fā)出的警報等級錯誤;如果預警準則設置過緊,則會導致誤警即不該發(fā)出警報時卻發(fā)出了警報,使企業(yè)虛驚一場。預警準則的設計有多種形式,主要有指標預警、因素預警、綜合預警。指根據(jù)預警指標數(shù)值大小的變動發(fā)出不同程度的警報。假設進行警報的指標為X,其安全區(qū)域為[0,X3],初等危險區(qū)域為[X1,X2],高等危險區(qū)域為[X2,+∞],當0≤X≤X1時,不發(fā)出警報;當X1≤X≤X2時,發(fā)出一級警報;當X2≤X≤X3時,發(fā)出二級警報;當X≥X3時,發(fā)出三級警報。

    因素預警有兩種形式,一種是:當風險因素X出現(xiàn)時,發(fā)出警報;當風險因素X不出現(xiàn)時,不發(fā)出警報。另一種是:若風險因素為隨機變量,其發(fā)生的概率為X,當01時,不發(fā)出警報;當X1≤X2時,發(fā)出初等警報;當X≥X2時,發(fā)出高等警報。

    綜合預警是將指標預警和因素預警方法綜合起來,把諸多因素和指標進行綜合考慮和分析,所得出的一種綜合報警模式。它運用有關數(shù)據(jù)處理方法,將多個指標或因素歸納為一個綜合性指標,然后根據(jù)綜合性指標的值所處的值域范圍來決定發(fā)出何種警報。整個預警管理系統(tǒng)可保證下述過程的運行:與本企業(yè)營銷活動有關的內(nèi)外部信息、數(shù)據(jù)和資料通過企業(yè)營銷信息網(wǎng)絡進入預警信息系統(tǒng);經(jīng)過對營銷信息的收集、整理、處理、分析和推斷后,再分別進入預測系統(tǒng)和預警指標體系中,預測系統(tǒng)運用預測方法和預測模型對未來企業(yè)營銷活動所處的內(nèi)外部環(huán)境狀況進行預測;預警指標體系經(jīng)過運算估計出未來營銷風險狀況并將輸出的結果與預警準則進行比較,以便決定是否發(fā)出警報以及發(fā)出何種程度的警報,然后根據(jù)判別結果調用預控對策系統(tǒng)中提供的對策,最后顯示預控對策信息。

企業(yè)經(jīng)營管理的風險范文第5篇

【關鍵詞】經(jīng)濟資本；保險企業(yè)；風險管理；TailVaR；RARORAC

一、緒論

近年來全球經(jīng)濟形勢的重大變革令風險管理有了顯著的發(fā)展。其中較為關鍵及重大的是全面風險管理思想的提出。而在全面風險管理中有一個核心概念，便是經(jīng)濟資本。

圖1 保險企業(yè)經(jīng)濟資本概念一般而言，損失可以分為預期損失、非預期損失以及異常損失。非預期損失需要保險公司用資本進行補償。而經(jīng)濟資本正是為了吸納保險公司非預期風險損失而引入的數(shù)量概念。它在數(shù)量上等于非預期損失，但它既不是風險本身，也不是真實的資本，是對應著風險的虛擬資本，是計算出來的數(shù)據(jù)，有別于賬面資本和監(jiān)管資本。

保險企業(yè)經(jīng)濟資本，可定義為在特定時期內(nèi)，在保單持有人、企業(yè)債權人或所有者要求的安全標準以內(nèi)，保險企業(yè)根據(jù)自身整體風險水平所保有的資金量。

二、模型及研究方法

在保險企業(yè)經(jīng)濟資本管理過程中，通過自下而上對保險企業(yè)內(nèi)各業(yè)務部門的風險評估，計量出經(jīng)濟資本。然后進行風險調整績效度量，最后根據(jù)績效結果自上而下在各部門間進行經(jīng)濟資本的配置，從而保證企業(yè)風險最大程度的降低，提高盈利水平，增加股東價值。

（一）經(jīng)濟資本的度量

VaR（在險價值）是目前計算經(jīng)濟資本的主要方法，但是其無法考察分位點以下信息，忽略尾部風險，并且不具有次可加性。而TailVaR（尾部在險價值）方法基于VaR，能較好的滿足次可加性的要求，且主要對保險公司最為關注的右尾風險進行度量。基于TailVaR的經(jīng)濟資本測算如下：

EC=TailVaRE-E（X）={X|X>VaR（a）}-E（X）

（2.1）

（二）風險調整績效的度量

風險調整績效度量是在傳統(tǒng)績效度量指標的基礎之上，納入風險因素，利用風險去調整現(xiàn)有的績效。在所有風險調整績效指標中，最能體現(xiàn)度量精神的是RARORAC。

保險企業(yè)的RARORAC計量公式推導如下，

RARORAC=風險調整后的收益經(jīng)濟成本

=保費收入-成本費用-預期損失經(jīng)濟資本

（假設當年的預期損失等于當年實際賠付額）

=保費收入-成本費用-實際賠付額經(jīng)濟資本

=凈利潤經(jīng)濟資本

（2.2）

三、實證分析

（一）數(shù)據(jù)來源及假設

將保險企業(yè)的利潤（或凈損失值）視為隨機變量，可以度量經(jīng)濟資本。為了剔除資產(chǎn)增加帶來的規(guī)模效應，本文選用ROE替代利潤。本文分別選取了7家人壽保險企業(yè)，7家財產(chǎn)險保險企業(yè)，以及4家保險集團共18個企業(yè)1996-2012年的數(shù)據(jù)進行分析。

（二）實證分析

首先利用MATLAB對各保險企業(yè)數(shù)據(jù)進行擬合，實證分析結果顯示，所有的公司ROE均符合正態(tài)分布，均不符合伽瑪分布，僅有一部分符合對數(shù)正態(tài)分布。同時可以證明，凈損失函數(shù)X若符合一般正態(tài)分布，其TailVaR符合如下公式，

TailVaRX=μ+σTailVaRY

（3.1）

其中Y為標準正態(tài)分布，μ及σ分別為X的均值及標準差。

表3.1 標準正態(tài)分布不同破產(chǎn)概率下的TailVaR

破產(chǎn)概率 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.50% 0.10% 0.05% 0.01%

TailVaR 2.0627 2.1543 2.2861 2.4209 2.6652 2.8919 3.3671 3.5544 3.9585

選擇99%的置信水平，根據(jù)公式3.1以及表格3.1，可以測算出各保險企業(yè)的TailVaR。其中，由于X是損失函數(shù)，因此X的均值μ可以用ROE均值的相反數(shù)表示。根據(jù)公式2.1計算出經(jīng)濟資本。其中，由于E（X）代表損失期望，可以用ROE的相反數(shù)代替。由于以ROE替代利潤，計算出的經(jīng)濟資本只是比例，仍需乘以2012年的所有者權益，得到正確的經(jīng)濟資本。最后根據(jù)公式22計算出RARORAC。結果如下：

表3.2 實證結果

保險企業(yè) 99%

TailVaR 99%

經(jīng)濟資本 經(jīng)濟資本

/資產(chǎn) RARORAC

保險集團 國壽 0.23 18656.2 0.8% 40.2%

平安 0.02 31473.5 1.1% 85.0%

太平洋 0.23 24941.0 3.7% 20.6%

人保 0.09 17763.6 2.6% 57.1%

人壽險 國壽 0.02 15901.4 0.8% 70.9%

平安 0.16 14410.6 1.4% 52.5%

太平洋 0.33 14611.7 2.6% 17.1%

人保 1.17 18357.3 5.5% 4.1%

泰康 0.34 7623.4 1.8% 25.5%

新華 0.63 24187.0 4.9% 12.2%

太平 0.79 7768.2 4.6% 9.0%

財產(chǎn)險 國壽 1.48 10646.5 35.2% 3.5%

平安 0.04 5581.5 4.1% 83.0%

太平洋 0.12 5486.3 6.2% 48.5%

人保 0.16 16844.8 5.8% 61.8%

華泰 0.22 720.5 5.7% 40.0%

大地 1.65 10708.3 43.0% 6.6%

太平 1.11 1729.6 16.4% 11.3%

四、結論

由于經(jīng)濟資本是絕對數(shù)值，沒有統(tǒng)一的衡量標準，因此可以比較經(jīng)濟資本與平均資產(chǎn)的比值。2012年，在各類別企業(yè)中風險管理狀況最佳的分別為國壽集團、國壽人壽、平安財險，而大地財險與國壽財險的經(jīng)濟資本比例最低。綜合來看，保險集團較于其旗下單一險種企業(yè)，風險管理水平明顯有優(yōu)勢，集團化發(fā)展方向可以通過組合經(jīng)營等方式減少風險。

經(jīng)營績效方面，表現(xiàn)最好的是平安集團，最差的是國壽集團。國壽集團人壽和財險業(yè)務發(fā)展極為不平衡，相比之下，平安集團是所有保險集團中最注重均衡發(fā)展的。通過不同保險企業(yè)的RARORAC比較可以看出，各個企業(yè)的經(jīng)營有其自身的特點，傳統(tǒng)監(jiān)管部門用一刀切的監(jiān)管規(guī)定來確保各企業(yè)風險控制并不適用，應當充分利用經(jīng)濟資本及風險調整績效，結合符合企業(yè)個性化的內(nèi)部指標來輔助監(jiān)管標準。

參考文獻：