銀行零售業務研究
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銀行零售業務研究范文第1篇
（一）需要適應客戶的消費習慣
從傳統的銀行存儲業務，更多的業務轉向到日常的轉賬，金融投資，個人理財等多種多樣的需求，用戶手中的財富增加，投資的頭腦和眼界都開闊了，需求也變得極具個性化。因此，銀行零售業務應該主動適應客戶需求。
（二）對應第三方支付技術的競爭和影響
第三方支付的新技術在銀行和消費者之間開辟了新的空間。第三方支付工具十年間迅速席卷市場，現在可以更方便的在第三方支付工具上購買全新的金融產品，這給銀行的零售業務帶來了巨大的競爭。
（三）需要可持續發展的資本運作
銀行應該去考慮資本投入產出的問題。在業務結構上，由于中國的信用機制影響，銀行應當更多考慮去調整貸款、理財、儲蓄、代收代付等不同業務的比重。應該以更少的資本，更小的風險，去爭取更多的的良性發展。
二、我國城市商業銀行零售業務的現狀和存在問題
（一）市場定位不準確
在城市商業銀行的初始定位中，就將自己定位為“為地方經濟服務，為城市居民服務，為中小企業服務”。然而還是有很多城市商業銀行志存高遠，但自身管理機制體制欠缺，人才技術基礎不牢，很容易定位出現偏差。
（二）流程標準化不夠
顧客要辦理個性化服務時，面臨需要跑多個窗口，找多個經手人，排多次隊伍的情況，既不便于顧客辦理業務，又不便于銀行提升效率，降低成本。產品和流程人為參與度較高，主觀判斷較多，流程標準化急需加強。
（三）業務渠道化不足
電子銀行、手機銀行、自助柜員機等作為柜面業務的延伸，能夠節省銀行人力資源，節省顧客的時間，并提升顧客的滿意度。
三、城市商業銀行零售業務發展和轉型的策略
（一）理念轉型
每家?y行都應該以客戶為本應該以改善客戶體驗，提高客戶的忠誠度和滿意度為目的，也應該是商業銀行在與其他銀行的競爭中，和第三方支付的競爭中，所能夠主動提升的一項重點策略。要從顧客的角度出發，為顧客去做一系列的調整。
（二）產品轉型
顧客的金融需求在產生改變，對個人理財、房貸、車貸，代收代付等等金融產品的需求比過去的十年要多得多，并且顧客已經懂得如何去通過電子渠道購買到滿意的產品，銀行要從這方面去和第三方支付渠道競爭，增加自身銀行產品的豐富性和適用性。
（三）服務轉型
銀行的主要功能是向客戶提供金融服務，現在是以服務為主的年代，也是顧客自由選擇權利的時代。顧客希望選擇在服務上比較先進的，能夠滿足自己需求的銀行，銀行要提供差異化的服務和個性化的服務來吸引顧客。
（四）信息技術轉型
隨著移動互聯網的普及，使用電子渠道不僅能夠節省銀行網點服務的壓力，還能夠讓顧客享受快捷便利的服務，應該在客戶中大力去推廣手機銀行、電子銀行、網銀。
（五）人才轉型
應當大力發展培養優質的服務隊伍，一方面廣招人才，加強培訓；另一方面不斷打造和豐富企業文化。在銀行內部創造員工學習成長的氛圍，定期為員工提供關于服務標準，專業知識的培訓，讓員工能夠更加了解自己的業務內容和流程，提升專業技能和素質。
（六）戰略轉型
銀行應當主動關注未來的市場趨勢，并提前做出戰略性部署。銀行應該研究未來的市場發展，做出預測和戰略部署。目前主要有兩個可能會產生巨大影響的趨勢值得關注：一個是人口老齡化的速度越來越快。二是二胎政策的開放。銀行應當主動去預測未來的社會變化，提前做好戰略性部署和相關產品的研發。
銀行零售業務研究范文第2篇
一、我國商業銀行與互聯網的概述
（一）現如今我國商業銀行與網上銀行整體發展情況
從近幾年我國商業銀行的總體走勢上可以看出，國內商業銀行與網上銀行整體發展情況處于不斷發展、向前的大方向，但也存在自身的不足。不僅在銀行的交易規模、市場的競爭力在銀行的服務范圍等方面都有較大的進步并占據較大優勢，如中國銀行業協會的消息可以發現，我國商業銀行網上銀行交易總額在2015年底同比增?L22%左右、國內網上銀行注冊用戶已經達到8億左右，在2014年建設銀行個人網上銀行交易達到35萬億元左右這與我國經濟發展繁榮的條件下各銀行發展的趨勢一致，但商業銀行與網上銀行也有自身的差異與不足并且在新的經濟環境下越來越突出，主要體現在網上銀行技術有漏洞導致安全系數低、銀行業務無較高創新性、第三方支付平臺的挑戰、銀行整體營銷模式單一、銀行服務有待提高等，有關專家預測這些問題將嚴重阻礙各商業銀行與網上銀行的發展，如果相關銀行面對經濟發展的新要求、市場的新形式下不做出改變、轉型，未來的發展前景堪憂。
（二）我國互聯網金融發展下的商業銀行呈現的特點
根據我國互聯網金融產業的發展情況，總結出商業銀行的以下特點：
1.具有“操作快捷、高效”的特點：這是商業銀行網上銀行最大的特點，商業銀行可以利用網上銀行這一平臺為客戶提供相關咨詢服務，不僅可以改變傳統銀行的經營、運行模式還可以完成商業銀行自身服務理念的優化。其高效、便捷等的特點可以使商業銀行網上銀行在處理業務方面更加方便有效，因為開通商業銀行網上銀行的客戶可以通過互聯網查詢自己的相關信息，所以可以減少商業銀行的相關工作量、節約了時間，從而提高了商業銀行運營的效率。
2.具有“運營成本低、信息量大、數據更新速度快”的特點：網上銀行是以電腦網絡系統為基礎而進行正常運行的，網銀用戶可以通過該銀行網絡系統進行相關操作，所以運營成本較低；既然是以網絡系統為基礎，那么網上銀行就自然而然帶有信息量大、數據更新快的優勢，正是因為網上銀行具有這些優勢，所以可以為網銀用戶提供更多的金融信息、業務信息、投資途徑信息等。另一方面，也可以及時得到用戶的相關反饋消息，從而解決用戶實際中需要解決的問題。
3.具有“突破時空的限制、操作性強”的特點：網上銀行可以突破時間和空間的限制為客戶服務，如今，很多銀行還推出了通過手機就能開通的服務，這樣不僅極大的滿足了客戶的需求、減少了銀行運營的成本還實現了自身的轉型，這也是網上銀行存在的巨大優勢之一。
二、商業銀行零售業務是經濟新常態下市場的驅動
在經濟全球化的當今社會，我國各大商業銀行在經營理念、管理實踐等方面都在進行不斷的調整與完善，從而可以更好的順應時展的潮流、實現自身的轉型，所以影響最深入的就是商業銀行零售業務。商業銀行經營管理范圍包括金融產品和服務的營銷并且零售業務與個人、家庭具有密切聯系。而我國客戶多、市場較大的優勢也得到了各大銀行的在內的金融機構和平臺的重視。正是由于這種經濟新常態的現象，各大商業銀行早在我國2013年國民經濟新常態下就迎來了銀行零售業務的發展、2013―2015年全國各省區市經濟增長幅度在8%左右等。可見我國商業銀行零售業務具有較大的市場、良好的機遇，所以在信息化高度發達的今天商業銀行零售業務是經濟新常態下市場的驅動。
三、我國商業銀行互聯網金融運作模式創新轉型發展的不足
（一） 各地域網絡基礎設施發展差異大，中西部網絡基礎設施較落后
雖然我國正處于信息大發展、大繁榮的時代，但由于客觀條件（經濟發展、地域差異、技術設施、交通、計算機的普及等）的限制，各地域網絡基礎設施發展差異大，東部網絡基礎設施普遍較好，而中西部普遍較落后并有待進一步提高，導致部分地區網上銀行的發展受到一定的限制。正由于中西部網絡基礎設施較落后，從而使網上銀行普及程度低、相關基礎設施建設不完善等，進而阻礙了各地域網上銀行、互聯網金融的發展。
（二） 我國互聯網信息安全機制不完善，有待提高
雖然網絡帶來了諸多便利，但是不可避免的存在一定的問題，其中較為突出的一個問題就是互聯網信息安全機制不完善，具有安全隱患，這也是阻礙網上銀行發展的一大因素。另一方面，網絡銀行缺乏配套的法律機制。但是不可否認的是發展網上銀行的趨勢已經不可逆轉了，所以要對這方面的問題引起重視并進行網絡技術的革新、網上銀行平臺的優化等，從而減少不安全的因素。
（三） 國內商業銀行網上銀行取得的效益不顯露
在進行國內商業銀行網上銀行等的推廣過程中所取得的效益不明顯。意思就是網上銀行所得到的利潤主要靠主營業務，通過創新金融服務、創新傳統業務等從而實現壯大銀行規模，再加上部分商業銀行處于起步階段，更加注重資本的收益和積累，所以和第三方支付平臺不同，所以國內商業銀行盲目的認為國內商業銀行網上銀行所取得的效益不明顯。
四、國內商業銀行通過互聯網金融對零售業務營銷服務的轉型創新
（一）轉型發展具體策略
1.各大銀行機構和地方性的商業銀行如果要想在互聯網金融市場下立足，就要積極推動零售業務和市場渠道轉型并進行相關經營發展理念的轉變。所以，各大銀行有必要對銀行內部的運營管理機制進行革新與完善，將互聯網金融產業發展模式和理念融入到企業戰略發展規劃中并作為銀行零售業務的內容。制定出具有針對性的規劃并進行貫徹實施，從而使支付、投資、融資、交易、客戶服務等更加完善，從而提高客戶的滿意度。
2.建立創新型銀行是目標，所以各大銀行要充分利用互聯網、信息平臺的各大優勢并結合經融市場發展的大趨勢，進行金融產品創新。各大銀行也要通過互聯網金融行業發展的具體特點、技術優勢等來加快服務模式創新，從而建立創新型銀行，順應時代的發展、實現自身的完美轉型，進而創建更大的經濟價值。
（二） 國內互聯網金融產品與服務渠道的創新轉型措施
商業銀行在迎接金融市場的挑戰的同時也要找到自身的局限性。我們都知道支付寶在當今社會的經濟發展中起著較大的作用，因為它是我國規模最大、交易最多的一個第三方支付平臺，支付寶受益較大，很多第三方支付平臺（翼支付）正是看到了這一點，進而相繼的加入到其中，這無形中就給商業銀行網上銀行帶來了發展的壓力，具有一定的挑戰性，但同時更是發展的機遇，利用得好，將帶動我國商業銀行網上銀行的發展合轉型，推動經濟的發展，運用的不好將使商業銀行網上銀行處于破產，給國內經濟發展帶來不可挽回的損失。所以商業銀行可以借鑒支付寶等平臺成功的規律，進行理念的創新、科技的提高、實現電子化服務等。當然各商業銀行（工商銀行、建設銀行）要憑借龐大的客戶群這一優勢從服務入手，保留和挖掘客戶，建立更大的市場。
銀行零售業務研究范文第3篇
針對當前我國商業銀行零售業務的發展情況，文本進行了深入分析，并細致研究了海外商業銀行零售業務的相關特點，旨在對國外商業銀行零售銀行業務的發展經驗以及優點進行吸收和借鑒，為我國商業銀行零售業務的發展方向以及轉型提供有效建議。
【關鍵詞】
商業銀行；零售業務；發展情況；建議
隨著時代的發展以及商業銀行市場化程度的深入，個人零售業務因具有高收益、低風險的優勢已受到了社會各界的高度關注。商業銀行將零星服務以及小額金融產品直接提供給消費者的一種業務就稱之為商業銀行零售業務，該業務涵蓋了諸多方面，服務的對象主要為家庭、個人以及中小企業，并具有多樣性、交易頻率高、分散性等諸多特點。一般而言，商業銀行的零售業務由五類構成，即信用卡業務、消費信貸業務、傳統零售銀行業務、私人銀行業務以及貴賓理財業務等。本文從實際出發對我國商業銀行開展零售業務的必要性進行了深入分析，找出了現存于商業銀行零售業務發展中的相關問題，并在分析、研究國外先進商業銀行零售業務發展經驗的基礎之上，進一步提出了相關的完善措施。
1 我國商業銀行發展零售業務的必要性
1.1居民消費觀念的轉變
進入新時期以來，社會經濟和科技取得了突飛猛進的發展，人民群眾的生活水平隨之有了明顯提升，他們的消費觀也在潛移默化中發生著轉變。在這一情況下，商業銀行零售業務的發展就面臨著新的機遇和挑戰。當前，投資理財以及信用消費的思想已被大多數消費者所接受并逐漸深入人心，信用卡、消費信貸等業務也擁有了十分廣泛的客戶群體。因此，在改革開放不斷深入的大背景下，商業銀行零售業務將會贏得更多的消費群體，有著極為廣闊的發展空間。
1.2其發展具有廣闊的前景
在許多發達國家，商業銀行都發生了很大變化，即零售業務于總業務中所占的比例在不斷上升。比如，花旗銀行的零售業務利潤已占到了總利潤的40%以上。對于商業銀行而言，開展零售業務一方面可以幫助銀行完成業務拓展，另一方面還能使銀行的經濟效益得到有效提升。當前，我國商業銀行的零售業務還處于發展的初級階段，但隨著金融市場對外開放程度的不斷加深，我國銀行零售業務市場已受到了各國零售銀行的高度關注和重視。所以，面對國外投資者的競爭以及良好的發展前景，我國商業銀行就需要抓住機會，迎接挑戰，重點開發和發展零售業務，推動我國商業銀行新的發展。
1.3科技水平的提升為發展帶來了契機
當前，科技水平的提高不僅促進了我國社會經濟的進一步進步，還為銀行零售業務的發展提供了新的契機。首先，科技水平的提高使技術創新得到了完成，進而擴大了信用消費的規模；其次，計算機網絡技術的不斷發展為零售業務的發展提供了技術層面的保障，也使銀行零售業務的效益得到了提升。
2 現存于我國商業銀行零售業務中的問題
進入21世紀以來，市場競爭環境日趨激烈，國有商業銀行正面臨嚴峻挑戰，其強勢地位受到嚴重沖擊和動搖。商業銀行在發展過程中除了遭受到國內中小股份制商業銀行的強力競爭外，外資銀行的紛紛涌入也進一步加劇了其發展難度。但是，我國商業銀行在發展過程中缺乏有效過渡，其業務類型始終局限于傳統模式，在向零售業務轉型的過程中任重而道遠。
2.1產品種類少
對我國商業銀行零售業務的發展情況進行分析可知，產品種類少是現存于其中的一個重要問題。在對產品進行開發時，我國商業銀行往往缺乏創新精神，諸多金融產品的運營依舊處于初級階段，而這就導致了產品種類少、技術低等問題的出現。雖然針對傳統業務而言，商業銀行已進行了初步的革新和完善，但客戶多元化的消費需求依舊未得到有效滿足。除此之外，各商業銀行的零售業務基本大同小異，不具備創新性。
2.2個人征信制度的不完善
目前，我國的個人征信制度還未得到完善。與此同時，我國的個人財產申報制度、個人破產制度以及個人基本賬戶制也未得到出臺，而這就使得居民個人信用記錄無法得到完善。但對銀行的決策工作而言，消費信貸申請者的財產數額、收入水平以及負債狀況等信息都是非常重要的，倘若以上信息不夠完善，那么在開展零售業務時，商業銀行就難以完成決策工作，其日常業務的開展也會隨之受到阻礙。
2.3業務的網絡化水平低下
當前，柜臺業務依舊為商業銀行的主要服務渠道，具有網絡化、信息化的業務并未得到廣泛開展。隨著時代的進步以及金融體制的不斷改革，商業銀行也加大了營業網點的建設步伐，并為客戶提供了更為優質的服務，主要表現在設置了VIP 客戶窗，劃分了營業窗口，為重要客戶提供了便捷服務。但對當前商業銀行的服務情況進行深入分析可知，一些問題還是較為明顯的，即當前以營業網點等為主要渠道的服務方式已無法跟上時代步伐。因此，對產品進行創新、對服務設施的網絡化水平進行提升都是商業銀行需面臨的問題。
3 推進商業銀行零售業務發展需采取的相關措施
3.1加強零售業務產品的創新研發
在零售業務的發展工作上，商業銀行需進行不斷創新，加快零售業務產品的研發步伐，旨在使客戶的多樣性需求得到有效滿足。當前，產品競爭已成為了銀行市場競爭的核心，對產品進行不斷創新一方面可使銀行完成業務調整工作，跟上時代的部分，另一方面還能對銀行的核心競爭力進行提升，進而在激烈的市場競爭中取得優勢地位。所以，加快產品研發力度是極其重要的。另外，在對產品進行創新研發的同時，銀行還需對金融產品的生命周期進行深入研究分析，使新研發產品的吸引力得到提升，并依靠技術創新提高銀行的綜合競爭力。
3.2依靠科學技術對網絡服務進行發展
和傳統性質的銀行業務相比較，商業銀行的零售業務具有一定的特殊性，它主要表現在需要運用到各類專業知識以及新型科技。所以，不管是產品設計研發工作，還是交易運作環節，都需要運用到各種各樣的信息技術以及新型科技，因而商業銀行就要逐漸轉變發展理念，加大力度對自助銀行、網上銀行以及手機銀行等服務系統進行研發和創新。與此同時，這些業務除了對客戶的多樣性需求進行有效滿足之外，還能有效幫助銀行減少運營成本，從而獲得更大的經濟效益。
3.3對個人信用體系進行建設和完善
在對零售業務進行開發的過程中，商業銀行需積極采取措施加強風險控制，使盲目擴張等情況得到有效避免。而對于商業銀行零售業務的合理發展而言，完整、科學的個人信用制度是極其重要的。在2005年，我國個人征信系統雖已在全國范圍內的商業銀行系統中實現了聯網，但其中依舊存在著許許多多的問題，主要為信息采集不完善、系統點擊率低下、信息系統未與相關部門完成資源共享等。另外，商業銀行在對個人征信體系進行完善的同時，還需積極建設個人信用征信公司，旨在使科學合理的個人信用登記系統得到建立和完善，進而減少商業銀行在開展零售業務時所需面臨的風險，最終有效推進商業銀行零售業務的進步。
在對以上一系列措施進行采取以后，我國商業銀行還可對國外商業銀行零售業務發展的先進經驗進行借鑒和學習。但需注意的是，在進行借鑒的過程中我國商業銀行需從實際情況出發找出適合我國銀行零售業務發展的方法，并依靠創新理念、先進科技為銀行業務的發展打下堅實基礎。這樣一來，我國商業銀行就能獲得核心競爭力，并在激烈的市場競爭中處于優勢地位。
3.4加快零售業務轉型
隨著社會的進步以及經濟的發展，我國商業銀行也進行了改革，但其改革工作依舊停留在管理理念層面上，較為淺薄，并沒有觸及到根本問題。筆者經過深入分析并結合多年經驗發現，在開展銀行零售業務的過程中，我們只有將客戶作為中心，加強零售產品創新力度，才可提升銀行的競爭力，為銀行帶來可觀的經濟效益。
3.4.1針對營銷產品，加強動態管理，將產品的創新升級工作作為重點，針對消費者需求開展營銷活動。針對現有產品的功能，銀行需積極開展研發工作，使產品屬性能滿足市場需求。另外，銀行還需對產品自身的相關特點進行深入分析，并研究其所針對的客戶群，旨在使產品具有更高的人性化。
3.4.2加大個人金融產品的品牌建設力度，提升銀行的整體形象以及信譽。具體而言，銀行在制定零售業務發展策略時可投入大量資金進行品牌推廣活動，提升品牌的知名度，在短時間內讓消費者認識到品牌價值。但對于消費者來說，在消費過程中所獲得的服務滿意程度是決定其品牌忠誠度的最主要因素。
3.4.3注重產品的包裝、組合工作，并依靠科學合理的營銷對產品的創利空間進行拓展，堅持以市場為導向，將客戶的需求作為根本出發點，樹立起流程型的銀行理念。
3.4.4對產品經理制進行建立，使產品的研發與市場需求同步，促進金融產品由粗放型走向精細化。一般而言，個人金融的創新工作不僅需依靠市場反饋，還需要建立起專業而獨立的產品研發部門，對產品經理這一職位進行設立，做到一方面依據所得的市場反饋進行產品研發，另一方面針對市場情況完成深度預測，使所研發的金融產品具有高度的創新性，最終使個人金融產品在激烈的市場競爭中獲得優勢。
4 結語
綜上所述，商業銀行提供一站式服務以及產品的最主要方式就是零售業務，而作為幫助商業銀行拓展新市場、新運營模式的核心工具，零售業務也可為客戶提供最為便捷的銀行辦理業務。當前，商業銀行零售業務在我國具有較好的發展前景，因此商業銀行就需從實際情況出發大力推進銀行零售業務。另外，在發展期間，商業銀行還需對自身存在的一系列問題進行重點關注，并采取科學合理的措施對問題進行解決，旨在使商業銀行的業務結構得到合理調整，推動商業銀行零售業務的穩步發展。
【參考文獻】
[1]郭威.國內零售銀行業務發展問題與策略研究[J].金融縱橫. 2013（07） .
銀行零售業務研究范文第4篇
【關鍵詞】商業銀行 零售業務 轉型
當前我國各家商業銀行如何能夠在激烈的市場競爭中，在完全市場化的條件下立于不敗之地，儼然已成為了我國商業銀行在發展零售業務的道路上必須面對并解決的重要問題之一。在當前這種情況下，開展零售業務的轉型從而帶來零售業務新的發展儼然成為了各家商業銀行突破重圍尋求發展的一個重要手段。
一、商業銀行零售業務轉型的必要性
（一）內部因素
隨著各家商業銀行的產品越來越趨于綜合化及多樣化，銀行業逐步過渡到全能銀行制度，而這其中綜合化程度最高的不外乎零售業務，其在零售業務中的表現是，銀行開始通過多樣化的渠道向客戶交叉銷售更為全面的理財、保U、基金和資本市場產品與服務。零售銀行對于銀行利潤的貢獻程度以及產品的復雜程度和在各家商業銀行中的位置也越來越重要，零售銀行業務的利潤也漸漸的從傳統的存貸利差轉變到對于中間業務收入的考核上來。因此為了更好的發展零售業務，搶占市場先機，各家商業銀行的零售業務開始對于自身的員工、產品、體制都有了更高一步的要求，因此零售業務也就勢必在這種高要求下做出了相應的改變和調整。
（二）外部因素
目前國內各家商業銀行的零售業務轉型戰略也是應對外資銀行進入我國市場的基本對策和手段。根據我國加入WTO的相關協定，在2006年底我國金融領域實行全面開放，大量外資銀行如摩根大通、東京三菱銀行、匯豐銀行、花旗銀行、渣打銀行等涌入大陸，這些銀行直接的爭奪對象就是各大商業銀行的高端客戶，同時他們的混業經營特征非常明顯，且具有管理和技術優勢，因此，如果沒有競爭性的金融產品和服務特色，各大商業銀行難免會失去一部分個性化需求明顯的大客戶，造成優質客戶流失，所以，對零售業務進行轉型改革也是現實約束條件下的最佳應對策略。
二、商業銀行零售業務轉型的幾大維度
當下如中信、招商、興業等各家商業銀行皆在走零售轉型之路，零售業務的轉型不是一朝一夕的，它必是多維度、多方面、全員努力的一個動態過程。通過對上述銀行轉型之路的研究，我們發現了各家銀行在轉型之路上的幾處共有的重要因素。
（一）思想轉型
面對新形勢的轉變，如果只是在形式上來做轉型，那么一定上不成功的，各家商業銀行首先必須要樹立隨市場變化進行戰略轉移的理念。目前我國商業銀行面臨著市場環境和新的經濟形勢的變化，金融市場的發展、個人和機構理財的需求改變著市場的金融結構，同時流動性過剩現象也使得銀行儲蓄作為零售業務重點產品受到了極大的沖擊，。面對市場和形勢的變化，我國商業銀行應緊緊跟隨市場的變化，不斷轉變銀行經營理念，制定新的經營戰略發展方向，同時更應多多借鑒國外商業銀行的經驗，這就需要商業銀行不斷加強對經濟市場形勢的分析和研究，從總行層面進行宣導。同時各家商業銀行應及時轉變以往的重視公司而輕視零售業務的觀念，制定新的零售業務的經營戰略目標，在全行業范圍進行業務轉型，樹立起重點發展零售業務的理念，從而促進零售業務的發展。
（二）人員轉型
零售業務一定是由全體員工共同努力而成的，而零售業務的轉型往往隨之而來會有人員績效制度、分配制度的改變，因而在期初有很大可能會造成部分員工的抵觸心理。因此在實際操作中一定要多與員工進行有效溝通，取得員工對零售轉型整體思想上的認同。零售轉型相對而言還是一新生事物，它的出現，勢必會打破許多人心靈的舒適地帶，人們在原有崗位的安于現狀，突然要面臨新的角色的選擇，新的業務規程，新的業務主張，特別是對新生事物認識模糊的時候，潛意識中的排斥，就會認識片面，從而影響到行動遲緩。因此適時的做好員工思維的轉變，同時取得員工對零售轉型目標的理解和認同，是各家銀行在完成轉型之前最為重要的工作之一。
（三）網點轉型
網點轉型對于各家商業銀行零售轉型而言是重中之重，成功的網點轉型可以有效的提升網點的綜合服務水平，全面增強網點的營銷服務功能。遵循網點建設與客戶資源相一致，網點功能與客戶需求相匹配的原則，調整優化網點布局，從而實現新興區域客戶服務的全覆蓋。一方面需要進行所有網點的標準化改造工作，另一方面可進一步將網點劃分為財富型網點（包括財富管理中心和理財中心）、精品型網點、基礎型網點等多種類，同時每家網點按照要求配備相應的理財經理及客戶經理，用以鞏固和提升網點競爭優勢。
（四）業務轉型
在固化了上述零售部分轉型的同時，對于各家商業銀行而言，零售業務最重要的核心轉型莫過于零售業務戰略上的轉型，在此基礎上我們思考了以下較為符合當今零售業務大力發展中收的三大戰略。
1.做大資產業務。零售資產業務規模要想實現大的發展，按揭貸款和房產抵押類的消費貸款具有抵押率高、風險資產占用低和風險分散的特點，在業內都被視為優質資產。因此，各家商業銀行因在信貸資源充足的條件下，大力發展零售資產業務。同時，一方面我們要進一步注意個貸風控體系的升級，實現主要產品的自動化審批，注意防控個貸業務的不良。另一方面各家商業銀行要注重個貸業務的創新，要在風險可控的前提下對于個貸產品進行創新，同時大力發展信用卡業務，加大鼓勵信用卡開展分期、消費信貸業務，進一步做大信用卡業務的貸款規模。
2.做大管理資產。首先各家商業銀行目前要確立以管理資產來引領零售業務發展的原則，提升管理資產是以客戶為中心經營理念的體現，是衡量零售銀行客戶綜合經營能力的重要指標，也是零售負債和中間業務協調發展，實現盈利增長的重要支撐。當前國外成熟市場的資產規模可以達到GDP規模的2～3倍，而我國約為一倍左右，仍有廣闊的發展空間。其次，在銷售各項業務時，除了在擴大規模的同時更要進一步調整結構。要大力開展基金智慧投資賬戶、教育寶基金產品、養老保障管理產品、保險期繳產品、非貨幣基金、貴金屬、信托、家族信托等產品的營銷推動，豐富高凈值客戶產品線，優化銷售產品結構。第三要積極拓展銷售渠道。要加大與第三方平臺開展跨界合作，創新營銷模式，加強方案營銷，實現從單一產品銷售向理財規劃和產品組合方案營銷的轉變。最后要加快理財業務的發展，進一步加大銷售銀行理財業務的營銷推動力度，提升凈值型產品的銷售占比。
3.做大收單市場。首先各家商業銀行要高度重視收單市場蘊藏的巨大潛力，我國支付收單領域具有數十萬億的市場規模，并以每年超過40%的速度增長。收單業務在優化客戶結構、提升中收、吸收存款等方面都發揮了重要的作用，同時也正在經歷從傳統的銀行卡支付向智能化、場景化支付的轉變。各家商業銀行應順應市場，提前布局，做好支付端和受理端的收單收單產品、營銷服務的升級。其次是構建“全方式”支付平臺，要從傳統借助銀聯完成跨行支付的思路中超脫出來，建立包括銀聯、微信、百度、支付寶、京東等各種支付通道和交易轉接的平臺，將該平臺提供給傳統商戶、互聯網商戶、第三方支付公司，從而擴大商業銀行跨行、跨界的資金轉接的占有率。最后是加大受理端的設備升級和營銷推動，各家商業銀行要順應潮流，盡快推出整合線下、線上一體化支付功能的收單設備，支持客戶全場景支付方式，同時加強對商戶的推廣營銷，通過產品拉動、費用支持、迅速U大商戶規模，從而帶來儲蓄沉淀和中間業務收入的快速增長。
三、商業銀行零售業務戰略轉型的特征及基礎方針
商業銀行的零售業務戰略轉型不是簡單的某項業務局部調整，而是各個層面上的全方位的方向性改變。因此，轉型除了具有多角度、多方面的要求之外，還一定是長期持久的改變。因而研究零售業務轉型的特點，同時針對上述特點可針對性的制定相關政策，有助于轉型的順利開展。
（一）轉型的特點
1.前瞻性。商業銀行戰略轉型一定要以銀行自身發展為基礎，它是在對銀行未來發展的環境分析和預測的基礎上，對銀行的戰略目標進行修正與革新，銀行的一切資源都是服從和服務于這個戰略目標。因此，銀行戰略轉型必須具有前瞻性特征。
2.目的性。商業銀行戰略轉型更多是求得銀行持續發展而不僅僅是為了銀行業務的短期增長。增長是一個量的變化，發展是一個質的變化。銀行戰略轉型尋求的是銀行發生質的飛躍。
3.創新性。零售銀行業務的持續發展來自于創新，知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等都已成為銀行業發展的動力。沒有創新，銀行就無法在競爭中取得優勢，也無法保持永續發展的能力。我國銀行零售業務戰略轉型就是要具有創新性，要從根本上轉變以傳統業務為主的經營理念，在預測市場需求變化的基礎上，制定零售業務發展的新目標，從規模、產品、渠道等方面實現零售業務發展質的飛躍。
（二）轉型的核心思想
1.堅持效益與規模并舉，提升零售業務核心競爭力。零售銀行做為商業銀行全行戰略轉型的重點，承載著商業銀行的未來，全行上下必須抓住當前的戰略機遇期，努力實現規模與效益的雙提升。在提升效益方面，要進一步加大零售營業凈收入和中間業務收入指標的考核權重；另一方面，各家商業銀行要從嚴控制成本投入，優化成本分攤方式，提高營銷費用使用效率，加強不良貸款的清收管理，確保銀行的資產質量。
2.堅持硬轉與軟轉并行，提升網點營銷服務水平。商業銀行的網點建設要進一步圍繞“硬轉”和“軟轉”的要求，優化布局、統一標準、提升服務。在布局方面要嚴格落實各家商業銀行總行的統一標準規范，完善分業態網點管理體系，積極探索社區金融、店中店等渠道經營模式；在營銷服務方面雖然我們說了很多次，然而對其具體的含義還需要進一步了解。從專業層面上講服務二字有三層含義，它們之間的關系并不是孤立存在的而是相互促進的。第一層含義是指引導型服務，在經濟迅猛發展的今天，相同種類的產品有太多太多，因此要想吸引客戶的眼球就必須做好產品宣傳.對于銀行來說也不例外，對于銀行的現有顧客，服務人員應根據其自身特點給客戶介紹相匹配的業務，對于銀行的潛在顧客，要讓其對銀行的業務有更加深入的了解。第二層含義是過程，這項服務比較適臺運用于營業網點。所謂好的過程就是指在客戶進行業務辦理時，服務人員要盡可能的做到高效服務，極大程度的縮短客戶的等待時間。第三層是增值。與其它銷售行業不同對于銀行服務而言，對于客戶的服務并不是將產品賣出去就可以終結的，后續服務是更重要的，服務人員應及時了解客戶的使用情況，并對不足之處加改進，從而提高客戶對銀行的可信度。
3.堅持基礎與創新并抓，提升經營客戶水平。近年來，各家商業銀行都不約而同的推出了多項創新的零售金融產品，但是當前各行的柜面業務、理財銷售、電子銀行交易、個貸辦理等流程還存在許多效率不高、人性化不夠、客戶體驗差的問題。因此，各家商業銀行要有專人深入一線，廣泛聽取客戶的意見，解決相關的流程優化創新問題，完善基礎服務功能，建立滿足高端客戶需求的資產配置。海外投資、便捷融資等產品體系，依托各行的創新基地，加大新產品、新流程的研發和推廣力度。
4.堅持聯動與協同并進，實現規模、質量、效益統一。零售業務的轉型絕不是各家商業銀行僅僅一兩個人或某一個部門的事情，它一定是多部門共同努力的結果。它需要各家商業銀行零售金融板塊內各部門協同合作，需要面向不同的零售金融客戶群體推出綜合金融服務方案套餐，強調“大零售”的綜合營銷戰略，強化分行整體零售金融板塊內交叉營銷考核；并通過加強督導和技術支持促使零售金融板塊內各部門形成合力來共同完成分行零售業務整體發展計劃。
綜上所述，我國商業銀行零售業務轉型的路途尚任重道遠，需要各家商業銀行積極利用自身的比較優勢，進行準確的市場定位，確立正確的競爭策略，加快發展零售銀行業務，樹立作大、作強零售銀行業務的宏遠企業愿景，緊緊圍繞加快發展零售銀行業務的目標，加大資源的整和力度，保證實施策略的有效落實，最終實現我國商業銀行競爭力提升、國有資產保值增值和股東利益最大化的企業歷史使命。
參考文獻
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銀行零售業務研究范文第5篇
關鍵詞：中信銀行；組織架構；渠道開發；營銷；
改革開放30年來，中國經濟的高速增長，為商業銀行零售銀行的發展奠定了堅實的經濟基礎。與發達國家商業銀行零售業務發展狀況比較，我國的商業銀行無論在經營理念、產品創新、市場營銷、團隊管理等方面都存在著較大差距。
一、中信銀行的優劣勢分析
中信銀行是一家全國性股份制商業銀行，因其獨特的成立背景，中信銀行具有與其他國內商業銀行所不同的經營特點和競爭優勢，業績在中小股份制商業銀行中一直名列前茅。
（一）業務優勢
1、公司業務
中信銀行具有一批優質的對公負債業務客戶，包括一批大型國有企業、重要機構客戶、大型跨國公司、以及中信集團旗下金融機構等。這些優質客戶對中信銀行的負債規模起到了決定性的作用。
2、國際業務
國際業務是中信銀行的傳統優勢業務。截至2008年末，中信銀行國際結算量達1309.53億美元，增長40.32%，連續四年增長率逾40%。成為第六家進出口結算量逾千億的銀行。居于中小股份制商業銀行首位。中信銀行國際業務在北京市場持續保持較高份額。連續30%的年增長率跑贏大市，具備了良好的品牌優勢與美譽度，獲得了市場的認可。
3、結構性融資業務
中信銀行是北京地區最早開始結構性融資業務的銀行之一，經過多年的業務發展和積累，已擁有相當規模的結構性融資業務規模和良好的客戶基礎，銀團貸款、出口信貸、應收賬款融資、資產轉讓、租賃融資等業務在同業具有獨特優勢。
（二）中信銀行劣勢
1、股分制商業銀行局限性
國有控股或國有獨資銀行：我國傳統的工商、農業、建設、中國銀行，處于零售銀行競爭的第一層次。國有銀行在時間上擁有“先動優勢”，在制度上有國家信譽的保證，擁有龐大的客戶群，有遍布全國的機構網點，有極高的品牌認知度，在市場上占據壟斷地位。
作為處于股份制商業銀行中上部的中信銀行，在實行零售銀行戰略以來，在中心城市的認知度也有明顯提升，在杭州、大連已經達到了相當高的認知水平。對比國有銀行，中信銀行輸在規模，在質量。如何規避劣勢，發揮優勢 ，成為中信銀行零售業務發展必須解決問題。
2、負債結構不盡合理
中信銀行負債業務客戶資源相對集中，主要依靠對公大客戶，缺乏中性客戶的有力支持，對公存款增長相對乏力，儲蓄存款占負債比例較低。儲蓄存款成本率和穩定性要遠強于對公存款，負債結構還有很大調整空間。
3、零售業務利潤貢獻度較低
由于中信銀行是一家傳統的以對公業務為核心的銀行，零售業務起步較晚。自2005年開始實施零售戰略以來，零售業務已實現跨越式發展，完成“三年三步走”的計劃目標。但是零售業務在全行利潤貢獻中占比仍較低。個人貸款占全部貸款比重的13.20%。零售銀行非利息凈收入12.93億元人民幣，占非利息凈收入的31.86%，占全部營業凈收入的3.22%。利潤貢獻主體仍以對公批發業務為主。
二、中信銀行零售業務未來發展策略
一、組織機構策略
根據國際銀行業發展的趨勢及同業的經驗，實行扁平化管理模式是銀行零售業務發展的大勢。中信銀行信用卡中信已經進行了事業部制改革，并且很好的適應了市場環境，在業內用最短的時間實現了信用卡業務盈利。同業中，浦發銀行、民生銀行已經對零售業務的組織架構進行了事業部制改革，改革后的實際效果還有待觀察。
二、市場營銷策略
所謂市場定位，包括產品定位和銀行形象定位，是指銀行設計自身企業形象，決定向客戶提供何種價值的金融產品或服務的行為過程，目的是讓客戶能更加了解和喜歡該銀行所代表的內涵，在客戶心中留下別具一個的企業形象和值得購買該銀行產品和服務的印象。
經過近六年的零售業務發展，中信銀行在零售銀行市場已經被人們熟知，通過零售市場的積極營銷和大膽創新，中信銀行高端、專業的特征更是給人們留下了深刻印象。中信銀行應當利用自己的有利形象，利用自己在投資業務和國際業務上的優勢，深化品牌形象，擴大品牌影響力，在零售銀行市場上樹立自己獨特的地位。
三、從實際出發完善業務考核機制
目前中信銀行零售客戶經理隊伍已經基本建成，零售業務已經初具規模，資金轉移定價系統定價系統的實行，已經可以清晰地計算出儲蓄業務的貢獻度。零售業務已經具備了團隊管理和精細考核的必要條件。企業管理的目的就是要充分調動企業內每一個員工的工作積極性，通力配合，形成合力。
在現代金融市場上，競爭越來越激烈，商業銀行提供的零售產品產品、服務、聲譽、信譽、業務的可持續性都是組成客戶效應的一部分。這些服務分別由銀行的不同職能部門及人員提供，包括：理財經理（財務規劃建議服務）、柜員（柜面服務）、ATM機（機具服務）、網銀和電話銀行（遠程服務）、產品研發部門（零售產品）、管理和營銷部門（整體管理和營銷）等等。只有所有人通力合作，才能保證為客戶提供最好的服務。
四、網點布局和網點建設
零售銀行網點是零售業務產品質量的最重要的組成部分，零售網點便捷與否是很大一部分客戶選擇銀行的依據。中信銀行作為股份制商業銀行，在開展零售銀行網點建設的過程中，一直重視網點的單產，保證網點的營業效率，避免機構人員的膨脹。股份制商業銀行的網點效率也一直遠遠高于四大國有銀行。在矩陣式事業部制的框架下，網點建設主要以零售業務為導向，零售業務網點效率比公私混合網點效率會有所提高。但只要把握好網點的邊際效益，零售網點的擴張對中信零售業務的發展是有堅實的支撐作用的。
五、結語
本文對對中信銀行零售業務面臨的市場競爭環境和客戶需求進行了研究。結合中信銀行特點對中信銀行零售業務的戰略目標進行探討，并對實現戰略目標所需落實的戰略措施提出相應建議。
近年來，國內零售銀行業務發展迅速，相關零售銀行理論研究及各種思想觀點也層出不窮。本文從中信銀行的實際情況出發，力求對中信銀行及同類銀行零售業務的發展具有實際指導意義，探索我國商業銀行零售業務戰略。
參考文獻
