工程分包管理協議
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工程分包管理協議范文第1篇
近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。
一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。
二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。
三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。
四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。
五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。
工程分包管理協議范文第2篇
關鍵詞 中壓配網 工程分包 管理 對策
中圖分類號：TM72 文獻標識碼：A
隨著我國經濟的快速發展，電力需求迅速增長，人們對電能質量和服務水平提出了越來越高的要求。在我國，配電網一直屬于電網建設中的薄弱環節，為了改變電網發展的不協調局面，國家電網加大了對配電設施投資力度，是大量的工程基本建設管理任務和不斷涌現的新材料、新工藝、新設備、新技術，給現行配網基建管理體系帶來了巨大挑戰。隨著越來越多的電力施工企業參與到中壓配網建設中，工程分包項目也逐年增加，因此有必要系統地研究配網工程分包過程中存在的問題，并制定相應的對策。
1中壓配網線路工程分包存在的問題
（1）分包內容不規范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網工程按單項工程分包出去：一些中標施工單位將設備調試等工程內容分包出去等等。
（2）部分中標施工單位將工程分包給沒有相應資質的分包商：部分分包商以掛靠資質的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質的施工隊。
（3）部分分包商片面追求跟前經濟利益，缺少必要的工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業務、技術培訓；部分分包商忽視安全生產，投入安全技術措施經費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設安全健康與環境管理工作規定》要求；部分分包商現場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設安全工作規程》要求進行檢驗試驗。
（4）對分包商管理方面部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術交底；沒有對分包商的作業工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現場進行檢查、指導：沒有定期召集分包商召開工程協調會議，解決施工過程中遇
2中壓配網線路工程分包管理的對策
配網工程施工屬于高危性行業，安全事故時有發生。據統計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發生的安全事故占配網工程事故的90%以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設備事故的發生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1建立嚴格的分包商準入制度
（1）建設單位要在招標文件中明確工程的可分包內容和范圍，并要求投標單位應在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內容和性質，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
（2）施工承包商在分包項目開工前，要及時與經過建設單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質。在簽訂合同的同時，必須根據分包性質，結合現場實際簽訂分包安全協議、廉政協議。
2.2加強對分包商的管理
（1）認真審核施工方案，切實開展安全技術交底工作加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術交底工作。開工前，應要求分包商就所承擔的工作編寫相應的施工方案，制定相應的安全技術措施。監理單位要督促中標施工單位將其施工現場識別的危險源和環境因素下發給分包商，并指導其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應經中標施工單位批準并交底后方可執行。
（2）嚴格審核分包商的施工機具開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業工機具臺帳，報監理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經過有相應資質機構檢驗合格并在有效期內（相關證明資料必須保存在現場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經監理單位審批合格后方能進場。業主項目部和監理單位應定期對現場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
（3）嚴格審核分包商的作業人員資質。分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，考核合格取得安全生產考核合格證書后，方可擔任相應職務。進場人員必須持有有效的電網建設作業人員資格認定證書和相應的專業資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經監理單位審批后方能進場。
3總結
工程分包貫穿于配網工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網工程的管理工作。因此，要對配網工程分包的情況進行深入分柝，并積極進行監督管理，決不能以包代管。不但要在規章制度中不斷完善，更重要的是在執行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執行各種規章制度。同時，要以求真務實的態度，不斷探索和研究分包管理過程中出現的新問題、新情況，最大限度地降低建設單位在工程分包管理中的風險，使規范的工程分包管理真正成為電力建設發展道路上的強大助力。
參考文獻
[1] 尉嗣祥，陳鋒.工程分包管理問題分析與對策研究[J].江西建材，2015（02）.
工程分包管理協議范文第3篇
分析勞務風險產生的原因，主要有四方面的因素：一是施工企業在勞務分包過程中對勞務分包方資質審查不嚴，合同主體不符合法定要求，個別勞務分包企業實際上是由“包工頭”組織掛靠的皮包公司；二是勞務分包合同簽訂不規范，合同主要條款約定不明，對履約保證金、質量保證金、農民工工資支付保證金未作約定或約定不全，雙方責任與義務界定不清，工程計量規則不清、不細，尤其是對方違約責任界定不清，影響合同的執行力；三是管理過程監督不力，檢查控制不嚴，沒有履行相應的簽認手續；四是個別管理人員法律意識淡薄，違反規定勞務分包等。
鐵路建設百年大計，質量第一。選好、用好、管好勞務分包隊伍十分重要，它不僅是施工質量的保障，也是雙方取得共贏的基礎。中鐵一局電務公司根據施工現場實際和電務專業短、平、快的特點，將勞務分包管理作為施工的重難點來抓，從制度建設、機構設置、現場管理、執行力建設、監督檢查等五方面入手，實行精細化管理，建立健全了勞務分包管理工作的長效機制。
完善的制度是勞務分包管理的基礎
建立健全勞務分包管理制度是加強勞務分包管理的首要工作，以規范勞務分包管理行為。一是建立勞務公司注冊制度。現階段成立勞務公司門檻較低，各種勞務公司應運而生。因此，選擇好的勞務公司是關鍵，通過市場調查、業績查詢，選擇一批資質高、能力強、信譽好的勞務公司，做好登記注冊工作，建立信息管理檔案。二是建立勞務分包準入制度。通過工商網絡系統或函證等有效手段，對勞務分包公司提供的“證照資質”等證件進行全面、細致的查詢核實，防止和杜絕“包工頭”、不法分包商提供虛假證照，入圍參與勞務分包。三是建立分包商分類管理制度。對查證入圍的合格分包商資質等級、專業進行劃分，確定勞務分包的范圍，實行動態化管理。明確相關部門的職責，完善勞務分包流程，建立施工項目和相關職能部門二級評審制度，規范勞務分包程序。四是建立黑名單制度。對于那些在施工過程中不履行合同、隨意停工、煽動勞務人員無理取鬧、惡意討薪的分包商必須予以清理，納入黑名單，嚴禁使用。
完善的工作機制是勞務分包管理的保障
隨著企業經營規模的擴張，勞務分包業務也在擴大，勞務糾紛的風險也隨之增加，僅憑過去授權委托施工項目與勞務公司簽訂勞務分包合同已經無法適應現代企業精細化管理的需要。建立相應的組織機構，形成完善的勞務分包管理機制，強化勞務分包管理工作。一是成立分包方管理部，負責分包商的資質審核、注冊，以及勞務分包使用情況的調查統計，加強相關資料的收集管理，對分包商的使用情況進行檢查指導及過程管控，對發現的問題進行糾正和整改。二是形成相關部門參與的分包商管理機制，負責勞務分包的招議標、工程數量、勞務費、合同文本的審核工作，確保勞務分包過程符合相關法律制度和企業勞務分包管理程序及規定。三是對勞務分包工程數量實行動態管理，根據設計變更或業主提出的要求對原勞務分包合同中增減變更的工程數量，依據現場雙方變更簽認單進行調整，做到有據可查，避免由此引發的勞務費糾紛。
加強項目現場管理是勞務分包管理的關鍵
施工現場直接關系著項目的施工成本、盈利水平和工程的安全質量，從最初選擇勞務公司招議標、合同談判、相關資料的初級評審和報送二級評審、合同簽訂、進場施工、過程管理，直到項目結束撤出為止，每個程序和環節都與項目密切相關。項目現場管理是勞務分包管理的關鍵，一是要做好前期施工調查，成立勞務分包管理小組，明確勞務分包的具體內容，向上級主管部門編制申報勞務分包量。二是按照合同要求對勞務方進行技術交底和安全培訓，對進場人員和所帶機具進行清點、檢驗登記造冊。三是加強勞務方現場施工技術指導，及時糾正施工過程中出現的偏差和不符合規范的操作行為，確保工程安全質量。及時對已完工的工程量進行檢測、量方、簽認驗收，絕不能給工程留下質量隱患。四是嚴格勞務費支付程序，按照勞務費的支付方式和比例，依據簽認驗收單核算勞務費，經項目相關業務部門審核把關，項目經理簽字后方可支付，大額勞務費支付應上報審批后方可支付。五是加強對勞務方自身管理、施工質量、安全防護以及勞務工工資發放等情況的日常檢查和定期考核，作出綜合信譽評價。把那些真正施工能力強、自身管理好、遵章守紀、能與分包企業同甘共苦，關鍵時刻沖得上去，干得下來的優秀勞務公司挑選出來，建立良好的勞務分包合作關系，在勞務分包時實行優先考慮，在分包費上實行價格優惠政策，在長期的合作中實現互惠雙贏。
嚴謹的分包合同是解決勞務糾紛的法律依據
勞務糾紛產生的主要原因是未簽訂勞務分包合同、合同條款不規范或雙方權利、責任、義務不夠明確，以及不按規定履行合同條款等行為而引發的勞務糾紛。因此，勞務分包合同的制定在勞務分包管理中顯得尤為重要，作為合同文本，它不僅是雙方當事人的真實意思表示，也是保護各自利益的法律文書，受到法律保護。當雙方發生爭議時，簽訂的合同就要經得起法院的判決或仲裁機構的裁決。這就要求勞務分包合同須經具有法律專業人員的參與制定及審核，條款內容必須嚴謹、合法，且充分表達雙方的真實意愿。合同一經雙方簽訂，就受到法律的保護，必須認真履行，分包單位不得無故拖欠勞務費，勞務方不得無故停工或拖延工期。在執行過程中如遇變更，也要經雙方同意簽訂補充協議。只有這樣，雙方才能達到和諧與共，不為糾紛而纏繞，確保施工生產的順利進行。但對個別分包商有意拒不履行合同或違反合同條款、鼓動勞務人員聚眾鬧事、惡意討薪的行為，在協商勸阻無果的情況下，應采取有力的措施，通過法律途徑追究其行為和造成的損失。在這樣的情形下，嚴謹的勞務分包合同就成了加強勞務隊管理的有效手段和途徑，也是解決勞務糾紛的有效法律依據。相關職能部門要強化分包合同的管理，從合同的起草、評審、簽訂，直到合同的履行檢查，要做好全過程的監督。只有真正搞好勞務分包合同管理工作，實現對勞務隊伍的全方位管理，才能實現項目施工管理目標，施工企業才能獲得良好的經濟效益和可持續發展。
執行力建設是勞務分包管理能力和素質要求
工程分包管理協議范文第4篇
【關鍵詞】工程分包管理；造價控制；現狀；解決措施
工程分包在各類工程建設中有著不容忽視的作用，尤其是當前國家基礎建設加快，各類工程分包現象早已不是什么新鮮的事。但當前工程分包管理中存在類似分包結算程序不嚴格、分包隊伍的選擇不規范、分包量過大等問題日益突出，如何加強工程分包管理及造價控制，也是當前工程分包項目的管理難題。
1 工程分包管理及造價控制的重要性認識
從狹義的角度來看，分包管理包括分包工程的合同，組織協調、施工安排、款項支付、施工安全、施工進度、施工技術等方面的管理，中心內容為分包合同管理。在對工程實行分包管理中，應認識到：首先，分包管理與分包合同管理是兩個不同的概念，不能將兩者等同視之。分包管理貫穿于分包合同的全過程管理，其始于投標階段或項目簽約初期的分包規劃，終于對本項目分包管理實施效果的總結。其次，分包合同是分包管理的基礎；再者，工程分包合同管理內容比較復雜，總承包人兼具承擔總承包合同義務與分包合同的全面管理責任。另外，分包工程利潤已成為施工項目利潤來源的重要渠道之一，隨著建筑分包市場的發展，項目總利潤比重也會有所提高，但分包也不可避免地會產生工程進度、質量、安全等風險；只有不斷完善工程分包管理及造價控制，才能實現最大限度地減少分包所產生的風險，使分包管理實現利潤最大化。
2 加強工程分包管理及造價控制的有效措施
2.1 投標階段的目標控制
目標控制，指的是與業主簽訂的施工合同造價為主，采取有效措施控制工程結算造價不超過施工合同造價，確保結算總造價不超過計劃立項。在風險防范方面，根據工程的具體情況，要求分包商購買相應的工程保險，以將損失降至最低；重點在于嚴格根據合同做好工程計量。具體可從以下幾點進行采取措施控制：1）組織措施。就各分包商的報價審核，在總包管理機構內部配置專門人員負責造價控制，專職審核、分析承包商索賠額度，以控制不合理的合同外投資；2）合同措施。工程涉及的索賠與反索賠應嚴格按照合同條款進行，這就要求總承包商應與業主、分包商簽訂嚴謹、明確的《施工承包合同》文件；3）經濟措施。專門負責造價的人員，應做好施工過程投資支出的分析與預測工作，且就工程造價目標進行風險分析，編制資金使用計劃，使投資控制目標明確、細化分解開來，做好施工過程的造價目標控制，當發現實際支出值與計劃目標值存在偏差時，及時采取解決措施，更應向總包管理機構提交項目造價控制狀況的報告分析；4）技術措施。審核各分包承包商的施工方案和組織設計，處理好各分包商之間的關系，減少他們相互之間的影響，以保證工程進度。且在招標階段，應在質量、價格、材料設備等方面合理選定合理的供應商；
2.2 施工階段的工程計量控制
無論是總承包商，還是業主、分包商的利益，都會受工程計量的準確與否的直接影響，整個工程施工進度與質量也會受到一定程度的影響?？梢哉f，工程計量是施工階段造價控制的重要環節。控制措施涉及到的主要內容包括：1）計量依據，總承包商進行計量工作時，必做以工程清單前言、質量合格證書上（還需與質量監控緊密聯系）、設計圖紙以及技術規范中的“計量支付”（確定計量方法的依據）等資料為依據；計量的工程不僅要求質量合格，也同時經監理工程師確認才方進行計量；對于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出設計圖紙要求增加的工程量，一概不給予計量；2）計量內容。在審核施工圖紙和設施變更的工程量方面，要求各分包商根據施工圖，建立工程量庫，建立各分部、分項（部位、工序）工程量的相關計算，以隨時供檢索；當一道工序施工完成后，總承包商造價管理人員應注意核對現場分包商上報的實際完成工程量，若出現設計變更，則有必要進行詳細計算；為避免計量錯誤，造成繁的計算工作量，除了審核分包商工程計量月報表以外，應累計每一階段的工程量，及時確認工程量；至于所采取的計量方法，可根據月度實際完成的工程形象來計算支付進度款的中間工程計量，監理人員也可按實際完成工程量進行實測計算，而對于驗收合格的工程方可采取按圖紙計算的方法。此外，計量控制過程中，由于工程量表中的工程量是在編制招標文件時，初步估算得出的工程量，所以要注意合同條件中明確規定工程量表中開列的工程量是該工程的估算工程量，且不能作為結算工程價款的依據，一定要經過嚴格的監理機構計量來確定款項的支付。
2.3 工程變更階段的變更價款控制
工程施工中，需要進行的設計變更或合同文件的更改，經監理機構簽發工程變更令，造成承包商的經濟損失應由業主承擔，施工工期也應適當延長。在工程變更階段，有時也由承包商違約造成，此時產生的支出費用則須承包商承擔。具體包括：1）原有工程項目的變更部分，處理措施的依據為采取原合同單價和監理機構經計量變更后的工程數量，以此計量出變更后的合同價款；2）新增的工程項目變更類型，計量變更后的合同價款的措施與前面第一條一樣，或以新的單價和新增工程數量為依據，或采用原合同單價進行計算；3）工程變更價格的確定，尤其變更涉及的范圍、數量、內容等比較廣時，總投資將直接受到影響，這就要求在變更通知單中明確變更的相關費用；4）監理機構在審查承包商提出的變更價款的合理時，可考慮按合同已有的價格計算變更合同價款；如果沒有適用的價格，可由承包商提出適當的變更價格且經審計部門審核通過方可執行；如果合同中有類似變更情況的價格，可以此作為基礎確定變更價格和變更合同價款；還有監理機構也應就工程變更費用及工期的評估情況下業主、承包商進行協調。總之，監理機構應嚴格執行變更項目價款的審核工作。
2.4 審核工程階段的結算支付控制
根據目前的規定，工程結算支付方式主要有結算雙方約定的結算支付方式、或竣工后一次性結算支付、分段結算支付、按月結算支付、保修金結算支付等方面。具體控制措施為：1）按保修金結算支付的方式?？砂凑铡督ㄔO工程施工合同》中規定的“工程保修金一般為施工合同價款的3%，業主在質量保修期滿14d內，將剩余保修金和利息返還承包商”；2）工程竣工結算支付。業主收到竣工結算及結算資料后28d無正當理由不支付工程竣工結算價款，自第29d起要承擔違約責任，且根據承包商同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價款的利息；而56d內仍不支付的，承包商可與業主協議將該工程折價，或就折價進行該工程的合法拍賣。
3 結語
綜上所述，工程分包管理及造價控制是一項繁瑣的系統工作，涉及多個過程的造價控制，每一個階段控制不合理，不規范，都會或多或少影響總投資效益。這就要求我們在工程分包管理的實際過程，將工程分包管理作為降低工程成本，提高項目效益的重要措施來看待，并以此進行積極尋找適合企業發展的管理模式，從而促使工程項目分包管理逐漸規范化、有序化、法制化，確保工程質量的同時實現有效的造價控制，實現工程的經濟效益。
參考文獻：
[1]王斌，高偉. 淺談建筑施工企業分包管理[J]. 經營管理者. 2009（22）
工程分包管理協議范文第5篇
關鍵詞: 建筑工程；施工管理；施工總承包；承發包方式比較；
中圖分類號： TU198文獻標識碼： A
前言
在我國現階段，項目施工承發包存在許多形式。當前，民用建設項目應用較多的主要有施工總承包管理和施工總承包兩種方式。本人就在項目管理中分別遇到的兩種類型案例作一簡單介紹，并加以初步比較。
一、案例
1、佛山某醫院建設項目----施工總承包模式及特點
⑴ 項目概況：
該醫院是廣東省中西醫結合醫院的擴建工程，是佛山市醫療系統的重點項目，項目占地面積37000m2，總建筑面積達到11萬平方米，包含門診病房綜合樓、生活樓（含高低壓配電室、空調機房）、營養食堂、職工餐廳等項目的圍墻、大門、市政道路、給排水、消防工程、綠化、污水處理站等地上建筑、地下二層停車場（車位1000個，全部建在建筑物和綠化帶的地下層）等配套設施。施工范圍包括基礎及地下室工程（含地下室基坑支護工程）、主體工程、天面防水隔熱工程、外墻裝飾裝修工程、室內外水電安裝工程、暖通空調工程、消防工程、人防工程、防雷工程以及室外給排水等項目的施工內容及幕墻深化設計。
⑵ 該項目管理特點：
進度方面：因設計和施工分開，兩者間需要通過業主進行聯接，有時會造成有不同步問題的發生。如：樓層的電氣線管預埋需與結構同步施工，但弱電圖紙遲遲未出，推遲了弱電單位的進場時間，導致在結構施工完成后出現需要重新開鑿墻體或者線管移位的情況，在一定程度上影響了局部工期，工期總體延后兩個月。
協調管理方面：建設整個過程中，業主與勘察、設計、監理、施工總承包等參建方分別簽訂合同，承包合同內容較單一，條款內容清晰，有利于合同控制管理，施工秩序井然，沒有發生任何經濟糾紛。
投資管理方面：招標選擇施工總承包單位，以施工圖設計為投標報價依據， 在開工前就有較明確的合同價，有效的對總造價進行了早期控制。從目前的資料顯示，總投資基本無太大變動。
工程質量方面：工程的質量標準和功能要求通過施工圖紙和合同條款進行詳細、全面、具體的規定，工程質量要求明確、執行依據分明，項目工程質量得到了有效控制。目前主體結構工程已實現省優標準。
安全文明施工方面：在項目整體安全控制方面，由總承包單位統一管理，責、權、利關系明確，更有利于其調動一切資源，確保施工安全；項目在佛山南海區海八路地段，安全文明施工從未發生過安全事故和受到過政府部門的處罰。目前已評定了省雙文明工程。
2、以佛山某超大型商業項目----施工總承包管理模式及特點
⑴項目概況：
該項目基本情況是：框架共九層，基礎為人工挖孔樁和靜壓樁、錘擊樁等多種形式基礎；地下室一層，層高4.5M，首層~八層層高6.2M，九層層高6.5M；建設規模大約75萬平方米，建設資金投資約40億；土地為租用合作性開發用地；施工總承包單位為中建某局，各主要分包商代表的有杭州杭蕭、蘇州金螳螂、湖北中太、杭州精工鋼構、遠大幕墻等共四十多家施工分包企業進行平行承發包，總承包單位對各分包商的質量、安全進行管理，對各分包商的竣工驗收資料進行統一歸檔、審查管理；建筑主體設計為一家大型建筑設計院，其他專項設計由施工單位負責深化設計報總設計單位確認后施行。
⑵ 該項目管理特點：
操作方面：業主與總承包單位簽署承包合同（基礎和主體施工合同），規定總承包單位負責對各分包企業進行全面質量、進度、安全管理，對竣工驗收進行資料統籌管理，并且要求總承包單位與分包單位簽署總分包管理協議。項目進入裝修和設備安裝期后，業主又與各分包商簽訂承包合同（直接分包），同樣也要求分包單位與總承包單位簽訂管理協議。
執行狀況：因業主與分包商直接簽署分包任務，總包與分包表面上好象存在彼此約束關系，但實際在操作上因利益關系不同理解或分配分歧問題，履約情況十分混亂。曾出現多次合同糾紛違約事項和勞務糾紛，造成很大的社會影響。許多分包商因抗拒總包單位的管理，造成質量管理體系運作不暢，工程質量局部受到很大程度降低和影響。
投資管理方面：因各施工合同大致約定施工支付是施工到50%方可支付工程進度款，總支付程度控制在75%內。據悉業主前期投入得到了很大程度的緩解。但后期，因資金投放過于集中，也造成許多施工項目的拖延。因延誤等問題，造成間接經濟損失也很大。
工期方面：項目于2009年4月開工，目前尚未竣工驗收。至今實際工期已超過一年。主要原因是發生了多次合同糾紛和不同責任人交接過程延誤等方面造成。
協調管理方面：該項目工程管理現場協調的工作量非常大，管理隊伍除專業管理公司、監理公司、造價咨詢公司外，業主還另外組織有土建組、安裝組、裝修組、設備組、資料部、物業管理公司等上百人的管理隊伍參與管理；工程質量管理環節過多、十分復雜，經常造成責任不明確，管理不到位現象，返工、整改現象多且量大。
二、施工總承包管理模式及施工總承包模式的特性
1、施工總承包管理方式，就是業主采用平行發包方式，在與總承包簽署承包合同的同時，又直接與分包商簽訂分包合同，再通過總包與分包簽訂有關總分包協議等方式來進行管理的項目承發包方式。這種承發包方式實質是“名義”上的總承包。
施工總承包管理方式主要適用于發包方具有強大的管理團隊和完好的管理經驗，大多被要利用承包商的錢作先期投入的開發商使用（代資建設的項目）?，F建設市場中，尤其是民營投資的對需要承包商代資建設的項目所占的比例最多。
2、施工總承包方式，就是業主按國家法律、法規規定的招投標規定將項目設計與施工分別發包給一個合同主體，在施工承發包方面與一家總承包商簽署合同，由施工總承包商對項目施工全過程的所有施工質量、進度、投資、安全及文明施工負全責，對項目的所有竣工備案資料負全責。
施工總承包方式主要適用于管理相對要簡單易行，且監督、管理方面較易控制的建設項目，現行建設市場中大多被政府建設項目或國有投資的項目建設采用。
三、施工總承包模式、施工總承包管理模式應用對比分析
1、施工總承包模式
⑴ 業主自主性方面：業主能自主決定項目目標，業主有話事權；
⑵ 合同管理方面：合同量較少，管理較方便，管理難度適中；
⑶ 項目管理方面：要求業主及其團隊具有一定的專業知識和組織協調能力；需要較強的設計
和施工協調配合能力；需要對設計、施工、監理等參建方進行統一管理；
協調管理量適中；
⑷ 質量管理方面：需要總承包商、監理方、業主代表等多重監控；需要進行全過程監督；需
要組織驗收工作；設計與施工的技術沖突會對質量造成一定的影響；業主
需要進行專業性管理。
⑸ 進度管理方面：由總承包商統一管理，總體進度較易控制；先設計再招標的方式導致建設
周期較長；建設過程中設計變更易導致工期拖延；工期短。
⑹ 投資管理方面：合同總價清晰；建設周期長導致業主管理費用增加；投資價格低。
⑺ 建設資金支付重心方面：因設計與施工分開承包；總承包又可與專業分包分別發包工程，
業主延遲前期支付可使建設資金支付重心后置；建設資金支付重心后置較明顯。
2、施工總承包管理模式
⑴ 業主自主性方面：業主能自主決定項目目標，業主有話事權；
⑵ 合同管理方面：合同量多，合同主體多，內容復雜，合同管理量大；管理復雜、難度大。
⑶ 項目管理方面：管理協調工作量大；協調量大。
⑷ 質量管理方面：總承包商對其承包的工程負責，對分包商負管理責任；分包商管理需要專業管理公司參與；專業性管理要求高。
⑸ 進度管理方面：工期不夠穩定；理論上工期最短。
⑹ 投資管理方面：壓價環節多，投資總價最低。
⑺ 建設資金支付重心方面：因多承包單位承包，壓價層面多，帶資承包等現象延遲支付可能性大。建設資金支付重心后置最大。
以上對比分析說明：
1、本分析以正常的管理狀態為前提，對比僅相對性而言；
2、建設資金后置與承包商帶資有類同之意，但須以合法、合規為前提。
四、結束 語
