保險公司基礎管理的重要性

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保險公司基礎管理的重要性范文第1篇

【關鍵詞】保險公司 保險業務 經濟利益

保險公司的有價單證指在公司保險業務處理過程中用以承載當事人雙方因交易而引發可以用貨幣計量的權利義務的憑證，能夠引發相關經濟利益關系，具有法律效力，能夠引起當事人雙方在法律意義上的權利和義務。保險公司有價單證是一經簽發蓋章即承擔經濟責任、產生法律效力或以此作為收款依據的有關憑證，每一份都會給公司帶來存在潛在的巨大風險，如同金融企業的票據管理一樣，實行貨幣化管理。筆者主要從有價單證管理的重要性、目前存在的問題和管理措施來闡述。

一、有價單證管理的重要性

隨著市場競爭激烈化，近年來無數因為有價單證管理不善而引發的保險糾紛、經濟犯罪的事件表明，加強有價單證的管理，不僅是防范化解經營風險的重要措施，而且也是監管機構整頓市場的重要手段，因此對其管理非常重要。

1、有價單證是公司的立業之本和經營產品的根本表現形式，是公司內在價值和社會知名度的最直接表現形式，加強有價單證管理是檔案管理和保護客戶資源的需要。

2、有價單證一經簽發就具有法律效力，成為保險人與被保險人履行各自的權利和義務的重要依據；加強有價單證管理是明確合同雙方的保險責任，保護被保險人利益的需要。

3、單證管理是公司內控管理的根本，監管部門越來越重視，違規違紀問題的發生，其根源主要表現為單證的管理不到位和使用不合規，加強有價單證管理是加強內控管理的需要。

二、目前管理中存在的問題

1、存在陰陽單的情況。保險公司單證一般為一式多聯，有的保險公司為某種非法目的，在保險單公司聯所記載的客戶賬戶選擇、保險期間、聯系電話等內容與客戶聯不符，也就是所稱的“陰陽單”情況，影響保險業務資料的真實性。

2、私自印刷保險單證。有的保險公司為了便于銷售保險，虛構保險業務，未按照規定使用的備案保險條款，擅自印刷保險單證。

3、單證管理不嚴，遺失單證。保險公司單證應視作貨幣資金管理，但是有的保險公司對有價單證管理忽視，未定期盤點單證，沒有及時收回營銷員領取的單證，保險公司業務員拿著保險單證收取保費，但是未將保費上交公司。

三、有價單證管理措施

1、制定單證管理制度，嚴格系統操作流程

保險公司需要制定有價單證管理制度，從征訂、印刷、入庫保管、領用、回銷、盤點等方面去嚴格規范單證操作，制定單證操作的流程。單證印刷由總公司統一印刷，單證入庫和領用、回銷時做好臺賬登記，完善交接制度，形成單證定期盤點制度，保證系統、實物、臺賬“三賬合一”。發放單證時應遵循“前清后領”的原則，領用單證簽字齊全，對領用人持有的有價單證要進行存量控制。保險公司單證使用量非常大，這就需要靠系統管理，要求系統操作及時，和實物流轉同步操作，提高單證管理效率。

2、專人專崗，規范崗位職責，簽訂重要單證崗位職責書

保險公司單證管理員由專人負責管理，財務業務部門都需要有專門的人員去管理，明確各部門單證管理人員，保證單證在任何環節都有人管理，規范各人的崗位職責，簽訂崗位責任書。實行不相容職務分離，將單證管理和單證保管崗位分開，減少單證保管環節，每一三級機構設置單證管理崗和單證保管崗，四級機構設置單證保管崗位。對違反單證管理的行為，加強處罰措施，實行責任追究制度。對私自設計、印制單證、不納入單證管理系統管理、單證出現重大遺失、擅自銷毀單證以及其他因管理不善造成重大單證管理失誤，分別追究所在機構單證管理第一責任人、直接責任人和連帶責任人的責任，情節特別嚴重的，應追究相關法律責任。

3、加強中介機構單證管理

保險公司與中介機構和機構簽署的協議應明確中介機構和機構對單證的管理責任和單證管理責任人。業務員代中介機構、機構領取單證的，交付時應要求中介機構和機構單證管理責任人在交接清單上簽字確認。保險公司與中介機構的合作是長期的，這種合作方式就形成了大量單證留在中介機構，對于中介機構庫存的單證，應派專人盤點，由中介機構定期報送單證使用情況；對于已經正常使用的單證，應及時收取保費。加強單證的回銷管理，對于回銷率低的中介機構限制發放單證。保險公司及時收回作廢單證，完善簽字完整的交接單手續，并和系統狀態一一核對，將作廢單證定期銷毀。

4、重視單證清查，加強超期不回銷單證的管控

為展業需要，保險公司業務員可以從公司領取部份有價單證，這部分單證存在管理的風險。為減少每個環節的風險，對于已經領用沒有回銷的單證，每月需要進行逐份清點，每種單證限制回銷期限，超過回銷期限的單證，需要強制回銷。如果清單發現單證遺失的情況，應立即登報聲明遺失處理。

5、定期檢查、加強培訓

保險公司單證檢查分為現場檢查和非現場檢查，現場檢查是指上級單證管理員去下級部門檢查單證使用情況，通過盤點單證、查看臺賬、領用單、作廢單證實物等方式，檢查下級機構單證管理是否合規。非現場檢查是通過單證系統提取數據，查看是否有未回銷單證、未入庫單證。保險公司應形成定期檢查的制度，采取現場檢查和非現場檢查的方式，并對檢查情況出具通報。

保險公司基礎管理的重要性范文第2篇

關鍵詞:客戶關系管理問題對策

保險公司客戶關系管理是指保險公司借助互聯網等信息技術平臺，對客戶信息資源進行整合和利用，從而在更大程度上滿足客戶的需求。公司通過這種方式為客戶提供個性化的服務，實現穩定老客戶、吸引新客戶并將新老客戶變成忠誠客戶的目標。本文主要針對保險經營過程中實施客戶關系管理理論所存在的問題進行剖析，并提出相應的解決措施。

一、保險經營中實施客戶關系管理理論存在的問題

(一)客戶經營管理理念與客戶需求匹配度不高

當前我國大部分保險公司經營目標仍然以保費規模為主，忽視客戶的需求，各種管理、營銷創新都是圍繞提高保費進行。部分保險公司的經營管理理念停留在傳統市場營銷觀念“為產品找客戶”階段，還沒有轉變為現代市場營銷觀念“為客戶訂制產品”階段。現代市場營銷觀念更加注重目標市場，營銷活動圍繞顧客需求這一中心展開，公司所有部門為滿足客戶利益服務的同時通過整合營銷途徑實現公司的目標，在利潤追求過程中把獲得利潤當成整個市場營銷工作的副產品。客戶關系管理是一種基于客戶滿意度為中心的現代經營管理方法，在我國保險業迅猛發展的宏觀形勢下，部分保險公司站在業務拓展、競爭者壓力、業績考核等微觀環境角度還不能將經營管理理念與客戶需求高度匹配。

(二)對客戶關系管理缺乏一定的認識

有的保險公司片面地認為客戶關系管理就是數據庫的管理或者統計模型。事實上客戶關系管理是一種經營理念，而不是簡單的數據統計和數據庫應用。客戶關系管理只是借助于這兩種方式對統計到的客戶信息資源進行分析和總結，從而更好地制定有益于公司發展的營銷戰略。

(三)公司內部信息系統與客戶關系管理適應性較弱

雖然我國當前的部分保險公司正在嘗試客戶關系的管理，但是其管理手段滯后于保險業務的發展。相對于以往的管理，設立了以提供溝通服務為主的呼叫中心等機構，這類機構更多的發揮了為客戶送去生日祝福、續期保費提醒等作用，其他方面的變化不夠明顯。這種方式在挖掘客戶方面作用較小，如果沒有挖掘到更多的客戶，就明顯弱化了該類做法的效果。保險公司需要更多地了解客戶財務信息（收支情況、資產負債情況、社會保障信息、風險管理等）和非財務信息（個人基本信息、客戶心理和性格特征分析等），由專門的理財師為客戶量身定做關于意外保障、健康保障、子女教育保障、養老保障等一整套更能貼近客戶保障需求的計劃。

(四)客戶和員工的參與度不夠

客戶關系管理的最終目標在于提高客戶的滿意程度，因此在實施的過程中必須以客戶為中心。只有與客戶建立了良好的服務關系，才能從客戶身上獲取更多的信息和資料并最大程度減少保險合同訂立后的道德風險。除此之外，保險公司讓員工認識到客戶關系管理對公司發展的重要性并熟知客戶關系管理的業務流程。當前我國保險公司的客戶關系管理在這兩個方面還有很大空間需要提升。

二、保險經營中客戶關系管理實施的對策

(一)挖掘最有價值的客戶

要想挖掘最優價值的客戶，可以從升華客戶關系、鞏固客戶忠誠度、維系情感等方面著手。首先，如果客戶在購買保險的過程中，對保險產品有所認知，在享受保險服務時對保險公司有所好感，保險公司的員工再通過一定的方式加以強化，就能在一定程度上升華與客戶的關系。其次，客戶忠誠度與客戶的滿意度是兩個概念，滿意不代表忠誠，忠誠是持續購買的一種行為。可以通過滿足客戶附加價值的需求來鞏固客戶的忠誠度。最后，保險公司與客戶之間的關系除了業務往來之外，還有一定的情感因素。為了與客戶保持密切的關系，公司應詳細掌握客戶的生活品性、理財行為、消費喜好等信息，在日常生活中依據這些信息開展業務來維系與客戶之間的情感，如中國人壽國壽鶴卡就是中國人壽與眾多商家為客戶提供優惠的便捷的消費渠道等。

(二)樹立正確的客戶關系管理理念

首先必須建立客戶關系管理統一理念。“顧客就是上帝”、“客戶利益至上”等口號體現的正是這一理念。保險公司可以在公司內部從上至下地實施客戶關系管理統一理念，對待客戶，都需一視同仁，都要提供一樣的服務的基礎上，為不同需求的客戶提供特色服務，這樣不僅有利于提高公司的形象，還能在一定程度上提高客戶的忠誠度，從而提高公司的客戶關系管理的水平。其次，提高保險公司對客戶關系管理理念的認識。客戶關系管理是現代管理與信息技術結合的一種新型管理方法，目的在于提高客戶與保險公司之間的關系，穩定客戶群，擴大客戶群。只有保險公司認識到了客戶關系管理的內涵，才能將客戶關系管理的理念滲入到業務流程當中的各個環節，從而最大限度地提高客戶滿意度。

(三)建立客戶信息數據平臺

截止2012年，全國保險公司超過120多家，原保費收入步入萬億水平，保險行業的高速發展帶來一個高附加值副產品――數據，這些數據衍生出龐大的客戶信息、交易信息、檔案信息等。建立大數據平臺成為當前保險公司重要的戰略課題，實施客戶關系管理的關鍵在于整合客戶信息資源，客戶信息數據成為大數據平臺的起點和基礎。保險公司應利用新增的有效數據，不斷提高客戶信息數據質量，通過新保、保全、客戶回訪等渠道不斷補充、修正、優化存量數據，完成客戶信息數據的“新陳代謝”。

參考文獻:

保險公司基礎管理的重要性范文第3篇

保險公司的風險管理是一個永恒的話題，保險公司圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立全面風險管理體系，可以起到防范和化解風險、保護資產的安全與完整、保證經營活動合法合規和企業經營戰略有效實施等重要作用，因此，是否實施全面的風險管理是衡量保險企業經營管理水平高低的重要標志。

(一)保險國際化的趨勢日益明顯

在經濟全球化的大背景下，保險國際化的趨勢日益明顯，一方面表現為客戶保險需求的全球化，跨國公司基于其全球經營業務在世界范圍內安排其風險管理與保險計劃；另一方面表現為保險人通過國際間的保險資本運作、對沖機制、戰略聯盟等多種形式，滿足巨災保險、金融風險管理等迅速增長的需求，在國際范圍內尋求新的生存和發展空間。20世紀60年代出現的真正意義下的自保公司，70年代由荷蘭人首創并迅速風靡全球的銀行保險，80年代人壽保險業出現的以萬能壽險和變額壽險為代表的產品創新，90年代出現的保險風險證券化以及大量新型風險轉移工具，特別是近年來，處于前鋒地位的保險人、保險經紀人、政府保險機構及民間保險組織，如安聯保險等，已經在綜合風險管理(IntegrateRiskManagement)、非傳統風險轉移工具(AlternativeRiskTransfers)等新型保險產品和技術等方面進行了大量的創新，保險保障的范圍已經大大突破了傳統意義上的可保風險范疇，從而預示著未來保險業的革命性變化。

(二)保險資金面臨的投資風險越來越大

隨著金融市場的創新與融合，保險資金運用渠道的逐步拓寬，可投資品種逐步增加，從普通的債券投資發展到權益類投資、從國內市場拓展到境外市場，保險資金特別是壽險業資金面對的各種風險也越來越復雜。例如，壽險保單存續期一般都長達20至30年，相應的在資金運用中要考慮20-30年存續期的投資與之相匹配。投資于固定收益資產的壽險資金，對利率的變動非常敏感，市場利率的微小波動會導致資產價值的較大變動。據統計，到2006年8月，債券已經成為保險資產配置的最主要工具，投資規模已經達到8777億元，其中，持有國債和金融債余額分別達到3674億元和2416億元，債券資產占保險資產運用的比重由2001年的28.4%上升到2006年的55.2%，保險公司持有的企業債、銀行次級債、國債和金融債的余額分別占總余額的69.6%、45.5%、12.1%和11.6%。在央行上調利率、國債等債券收益率大幅下降的背景下，保險公司投資風險顯然還在加大。投資效益低下直接影響到保險公司的償付能力和經營的穩定性。據測算，1999年以前的保單會導致我國壽險業利差損每年增加約20億元，到2004年底壽險業利差損總額超過720億元，占到行業總資產的9%左右，即便各壽險公司將全部業務盈余都用于彌補利差損，也需要10年的化解時間。而權益類投資，包括金融衍生物投資風險巨大，給許多公司帶來幾億、以至幾十億金額的損失，如德國哥達保險公司、克羅尼亞保險公司、漢諾威再保險股份公司、倫敦巴林銀行等。因此加強資金運用風險管理，提高風險管理水平對資金運用是非常重要的。

(三)全面風險管理成為現代保險企業管理的基礎和核心

隨著金融保險市場的日趨深化和擴大，各保險機構之間的競爭也從原來的規模擴張逐漸轉變為內部管理、業務創新等方面的競爭，從而導致了保險企業的經營理念的深刻變化，使全面風險管理成為現代保險企業管理的基礎和核心。從世界范圍來看，風險管理正在從傳統的“點對點”式的管理走向全面的、一體化的管理。國際上比較有名的內控和風險管理模式有英國的Cadbury、美國的COSO和加拿大的COCO，特別是美國的COSO模式從理論到操作方法上闡述了一整套完整的全面企業風險管理框架。WilliamJ.Mc·Donoush所稱，“內部控制將對投資者起到重要的保護作用，因為穩固的內部控制是抵御不當行為的頭道防護線，是最為有效地威懾舞弊的防范措施”。2005年，保監會制定《壽險公司內部控制評價辦法(試行)》。2006年，國資委制定了《中央企業全面風險管理指引》。這對于推動保險企業的全面風險管理的發展具有重要意義。

(四)我國保險業在風險管理方面存在許多不足之處

近幾年來，國內保險業在快速發展的同時，在防范和化解經營風險和加強公司內部風險管理方面有了一些進展，但還是存在不少問題和不足，主要表現在三個方面：一是對全面風險管理的認識不到位，存在著嚴重的“豎井效應”。二是沒有建立完整的風險管理框架。大多數保險公司的風險管理沒有貫徹到公司的各項業務過程和各個操作環節，許多關鍵控制點形成所謂的控制盲點，還沒有形成一個有效的多維、多視角、跨時點的風險監控體系。三是風險管理效果不盡如人意，出現了許多違紀違法的現象。因此，只有從我國保險公司的實際出發，引進、消化和吸收國際上先進的企業風險管理模式和風險管理技術，特別是應該使CO—SO框架成為保險公司完善公司內部控制的標準，構建全面風險管理體系，縮小我們在風險管理方面與國際上的差距，才能夠增強保險業抵御風險的能力，使保險業穩定健康發展。

二、COSO企業風險管理框架的內涵

目前，國際風險管理領域存在諸多的企業內部控制和風險管理標準，但都與COSO框架緊密相關，COSO框架已成為企業全面風險管理的標準。因此，要完善保險公司的內部控制，加強風險管理，需要準確理解COSO界定的企業風險管理框架的內涵，以COSO框架為依據，建立保險公司風險管理框架和機制，取信于投資者，提高保險公司在公眾中的美譽度。

早在1958年，美國注冊會計師協會將“內部控制”區分為兩類：內部會計控制和內部管理控制。1992年，COSO提出了內部控制整體框架，并在1994年進行了增補，指出：內控是為了實現經營的效果和效率；財會報告的可靠性；對現行法規的遵守三大目標的過程。2004年10月，COSO正式企業風險管理框架(以下簡稱ERM框架)。ERM框架在1992年報告的基礎上吸收了各方面風險管理研究成果，并進行了擴展研究，提出了內部控制框架與企業的風險管理相結合的風險管理思路。

COSO對ERM框架的定義是，“企業風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于戰略制定并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理的保證”。COSO的風險管理框架擴展了其內部控制框架，強調企業風險管理有三個維度，分別是目標、風險管理要素和管理層級。目標由內部控制框架的3個擴展為4個，即戰略、經營、報告和合規。風險管理要素由內部控制框架的5個(內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控)擴展為8個，即內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。管理層級包括整個企業、職能部門、業務單位和分支機構4層。各管理層級是風險管理主體，風險管理要素是必備條件，目標是企業努力實現的對象，企業的各個管理層級都要按照風險管理的8個要素為4個目標服務。

COSO于2001年起開始進行企業風險管理研究，強調風險管理框架必須和內部控制框架相一致，把內部控制目標和要素整合到企業全面風險管理過程中。因此，ERM框架是對內部控制框架的擴展和延伸，它涵蓋了內部控制，并且比內部控制更完整、有效。首先，該框架擴展了內部控制框架，強調風險管理與企業戰略目標相協調，并最終融人企業文化之中；其次，該框架更強調風險管理貫穿于企業運行過程的各個方面，涉及到企業的治理、管理和操作等所有層級，擴展了單純的內部控制職能；最后，引入了風險組合、風險和機會的區分、風險應對、風險偏好、風險容量等風險管理理論新的研究成果。ERM框架是對傳統風險管理和內部控制的重要發展，是一個具有清晰的文化理念、完整的架構體系、科學的控制流程、有效的技術和方法，能夠覆蓋企業各類風險，對企業風險進行全面管理。因此，應用該框架對于我國保險企業有效實施風險管理、遵循監管機構的風險控制和監管要求有著重要意義。

三、ERM框架在保險企業風險管理中的應用

全面風險管理是一種全新的管理理念和方法，我國保險業必須盡快轉換長期以來固化的觀念和思維定式，努力構建全面風險管理的新體系和新機制。ERM框架強調，認定一個主體的企業風險管理是否“有效”，是在對八個構成要素是否存在和有效運行進行評估的基礎上所作的判斷，如果構成要素存在并且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，而風險則可能已經被控制在主體的風險容量范圍之內。

(一)內部環境

保險企業的內部環境是整個風險控制框架的基礎，包括主體的風險管理理念、風險容量、董事會的監督、主體中人的誠信、道德價值觀和勝任能力，以及管理當局分配權利和職責、組織和開發其員工的方式。這其中包含了組織的基調，它影響組織中人員的風險意識，為主體的人員如何認識和對待風險設定了基礎。

風險管理的順利實施必須得到一個良好的組織體系的支持，ERM框架建議了基本的組織結構以及各結構層的職能和責任，同時框架也強調，主體的組織結構的適當性部分取決于它的規模和所從事活動的性質，因此保險企業要從自身實際情況出發，運用企業風險管理的思想，設計一個適合自身的組織框架。ERM框架關于組織結構的基本思路為：董事會通過選擇管理當局在確定期望的誠信和道德價值觀起著主要作用，同時，董事會在特定關鍵決策上的保留權力使其在制定戰略、規劃高層次目標以及廣義資源配置方面發揮作用；管理當局直接負責對風險管理進行全面整合、統一協調；各部門責任明確、各司其職，如財務部進行財務計劃與控制，精算部設計合理的費率以及充足準備金的提存，投資部控制投資損失風險和流動性風險，核賠部控制賠付率和維護公司信譽等等；設立專門的風險管理官員，跨子公司、業務、部門、職能機構來分析和評價公司的風險，研究潛在的風險因素和防范措施，為董事會和各部門提供風險報告及風險管理建議。

ERM框架還強調每個人在企業風險管理中的作用，明確指出：在企業中，不僅僅是董事會或者風險管理官員，其他人員，如內部審計師、財務官員以及組織中的每一個人都對企業風險管理負有一定的責任，都能夠對其過程施加一定的影響，因而所有員工的職能與責任都應該被很好地界定和溝通。這有利于督促企業的所有員工重視企業風險管理和內部控制問題，把維護及改善企業的風險管控當作自己的事，而不是站在與管理階層對立的角度，被動地執行各自的任務。

(二)目標設定

必須先有目標，管理當局才能識別影響目標實現的潛在事項。企業風險管理框架要求管理當局采取適當的程序去設定目標，確保所選定的目標切合、支持該主體的使命，并且與它的風險容量相協調。

不同的企業由于戰略不同而有不同的風險管理目標。對保險企業而言，如果其總目標是收益一定條件下的風險最小化，則保費收入、賠付支出、投資收益、公司收益等下一層的子目標就會與總目標有所不同，子目標的具體劃分必須依據保險公司的戰略進行。例如某保險公司的戰略目標是，在未來經過10-15年的努力，建成“國內領先、國際一流的知識型、現代化非壽險公眾公司”。這樣的企業總目標對企業風險管理的要求會更高，因為它對風險管理水平與國際接軌的要求比較高。另一保險公司具體戰略目標是：對市場具有明確的判斷，能使企業在復雜的競爭環境中保持競爭力與盈利能力；降低運行風險；與國際接軌，將公司的管理標準化，國際化；進一步提高企業運行效率。這樣的戰略目標則偏向純粹風險的管理。

(三)風險識別與風險評估

ERM框架中不僅僅把風險定義為損失的可能性，也把風險看作盈利的機會，其目的在于強調現代風險管理的主動精神和積極態度，這完全符合保險企業以風險換取收益的業務本質，也有利于提高保險公司的競爭力。因此，風險的識別更需要區分風險和機會，對風險予以評估和應對，將機會反饋到戰略和目標制定過程中，平衡風險與收益。

風險評估是對識別出來的風險事件進行風險影響分析。一般從兩個方面來評估：一是估計風險發生的可能性或概率，另一方面是估計如果風險發生所產生的后果。風險評估是企業制定和實施風險管理戰略的依據。風險評估的方法有很多，并一直有新的方法被開發出來應用于風險管理實踐。通常采用的是定性和定量相結合的方法。定性的方法主要有風險評級，即采取對風險發生的可能性和影響程度進行分級，如依據風險發生可能性和重要性程度劃分為若干檔次，并分別擬定相關的指標作為判斷可能性和影響程度的依據。定量的方法有概率工具和非概率模型等，比較成熟的方法有VaR方法，歷史模擬法、MonteCarlo模擬法、情景分析、RiskMetrics方法、GARCH模型等等。風險地圖也是最常用而最有效的風險分析工具，在一個一維代表風險發生可能性，一維代表風險的影響程度的二維坐標中，根據在風險分析中得出的結果，即各種風險不同的可能性和影響程度，在該坐標系中標出其所在位置，這將直觀顯示出某一風險或多個風險的重要性程度，并以此決定進行風險控制的先后順序及投放資源的大小。

(四)風險應對

風險應對是指管理當局采取回避、承受、降低或者分擔風險等一系列行動，以便把風險控制在主體的風險容限(RiskTolerance)和風險容量以內。

1.傳統風險管理方法。該方法主要側重于企業自身資產負債管理。對于保險企業具體來講，主要能采取的措施包括：(1)選擇性承保。主要包括控制保單質量(主要從可保風險的審核和加強保險核保入乎)和控制保單過分集中的風險。(2)內部風險抑制。一是通過資產負債的組合配置來實現風險分散和風險對沖的目的；二是通過加強企業內部控制來有效控制風險，確保穩定經營，實現價值最大化。(3)自留風險及提存準備金。保險公司根據自身的風險水準(主要參考其自身資本實力、風險控制能力及風險偏好等因素)和經營方向的定位，確定一個企業自留風險限額并將其逐級分配到各具體業務部門。自留風險后，企業要做好補償風險損失的財務安排，包括提存各種準備金和安排表外資本等。(4)再保險安排。

2.非傳統風險轉移方法方式(AlternativeRiskTransfer，簡稱ART方法)。該方法在傳統風險管理的基礎上，引入了資本市場進行風險轉移。主要包括：(1)多險種多年期產品。該產品將幾種不同的風險捆綁在一起，可以節省管理成本并通過時間分散成本。(2)有限風險再保險。有限風險再保險是一種風險轉移和風險融資相結合的產物，主要特點是再保險承保人僅承擔有限風險、保險合同多年期、再保險承保人與分出人共同分擔損失和分享收益等。(3)保險風險證券化。可以通過創設并發行保險衍生產品，比如巨災期貨、巨災期權、氣候衍生品等，將保險企業承保的風險轉移到資本市場，利用資本市場的強大融資能力來消化承保風險。(4)利用金融衍生工具。保險公司通過購入特定類型的保險期貨、期權來分散、對沖風險。例如芝加哥交易所(CBOT)的巨災風險損失指數的期貨和期權交易。

在風險應對的過程中，管理當局還應該考慮一些事項。一是潛在應對的成本和收益。二是除了應付具體的風險之外，企業所面臨的新的機會。企業在風險應對時不應該僅僅只是考慮降低已經識別出來的風險，同時還應該考慮給主體帶來的新的機會。如保險風險證券化除了能分散保險企業的風險，同時也有給企業帶來收益的可能性。

(五)控制活動

控制活動是幫助確保管理當局的風險應對得以實施的政策和程序，即在選定了風險應對后，確定用來幫助風險應對恰當、及時地實施的措施。控制活動貫穿于整個企業主體，包括了批準、授權、驗證、調節、資產安全以及職責分離等一系列不同的活動。

(六)信息溝通

有效的溝通包括信息在主體中的向下、平行和向上的流動。公司不同部門風險管理職責不同，各部門職責也有交叉，任何一個部門不可能單獨完成某一風險的管理。因此，保險公司在風險管理中，需要建立包括投資、精算、財務等各部門緊密合作的體系結構，同時要有完善的信息系統和信息溝通規則。溝通方式可以采取備忘錄、電子郵件、公告板、網絡等等，在溝通過程中還應該注重信息的即時性以及信息的質量。另一方面，公司內部與公司外部也應該建立起有效的溝通，例如與客戶之間，與同類公司之間。

(七)監控

監控指對企業風險管理進行監督，必要時加以修正，可以通過持續的管理活動、個別評價或兩者結合來完成。

持續的管理活動主要來自經常性的管理活動，例如部門管理人員定期的經營報告、內部審計等，當然也包括監管機構的外部監管。

個別評價則通常作為輔助，它提供了一個考察持續監控程序的有效性的機會。保險企業可以根據自身情況來決定評價的范圍以及頻率，選擇合適的評價人員。評價可以通過核對清單等方法，通過通行業對比等方式來進行，當然也可以選擇專門的評估機構來全方位評估企業的風險管理。

如此建立起的多方位、立體化的風險管理監控體系，將為保險公司規范經營、防范化解風險筑起一道堅固屏障。

COSO的企業風險管理框架基于風險管理的多維的、立體的、連續的特征，強調保險公司全面深入地理解控制和控制對象，分析解決管理控制中存在的復雜問題，將公司的負債、投資、利率和其他的風險作為一個整體來管理，在風險管理和股東價值最大化(ShareholderValueMaximization)之間建立了直接的聯系，為保險公司的風險管理提供了一個嚴密可行的管理框架。

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保險公司基礎管理的重要性范文第4篇

1.1強化員工意識，創建優質內控管理文化員工始終為是內控管理實施的核心載體，是實現內控目標的主體構成。財產保險公司應通過一系列的宣傳倡導、培訓活動激發員工熱情，吸引他們一同參與、全力建設公司內控管理體系，達成一致目標。財產保險公司內部，應大力加強企業文化思想建設，使員工全面意識到內控管理對企業的現實重要性，以及對提升企業經濟效益發揮的核心作用。使員工積極配合共同構建一個主動積極、體現創造性、和諧優質的內控文化氛圍，使內部管理主旨思想、科學思維理論真正覆蓋至企業全員開展工作的各環節之中，強化內控管理執行標準的相關操作體制，進而全面提升工作人員的內控管理意識，創建良好的內部文化。再者，應注重基層單位內控管理作用，做好有關的規劃并建立相應的激勵管理制度。

1.2制定符合企業需要的內控管理目標內控管理始終是影響經濟效益水平、關系企業穩定可靠發展的核心要素，對財產保險公司各個機構部門內控目標實施綜合性管控，扭轉以往各機構之間內控管理目標不協調、不一致的局面尤為重要。為此，可進一步規范財產保險公司內控管理目標為：創建完善健全、符合當前市場經濟建設需要的內控管理組織機構、采用科學發展觀應對企業轉型機制有關問題，核查并處理員工在實踐工作中的舞弊以及欺詐行為，合理預防風險隱患問題，進而制定出符合企業內在需求的內控管理目標。

1.3健全責任機制提升員工整體職業水平責任機制始終是財產保險單位內部員工互相之間監督日常工作的規范體制，保險公司應合理完整地建設并有效地執行責任體制，強化基礎規范工作的有效執行，對沒能依照規范行使職責的員工追究其相關責任。應清晰管理機構、各個部門工作人員以及業務管理崗位的具體職責，便于在引發問題后可快速地追查具體責任。再者，應強化員工針對核保權以及核賠權等環節的管控，針對觸犯法規的人員應依照責任體制引導其努力地糾正與改善，激發員工自主規范操作行為的工作意識，針對員工工作職位的具體特征執行相應的責任規范體制，對其違規作業的行為實施有效的規范引導，進而創建更加完備的財產保險單位員工責任管理體制。

為有效處理管理階層以及員工的相互關系，應保證基層員工的合法權益，做好利益分配，以激發他們的忠誠度以及職業奉獻精神，通過創建優質的問責管理機制，使之深入到員工的實踐行為之中，避免流于形式、僅能停留在精神層面，將責任明確到具體的工作崗位，實現有規必尊、違規必處的科學管理目標。員工素質水平始終是內控管理工作執行的核心基礎，通過科學有效的工作模式可為內控管理人員的素質能力、服務水平開創更加優質的環境，為預防并縮減風險創建了更加牢靠的基礎。再者，財產保險單位應引入有效的約束激勵制度，將員工短期行為變得更加長期化，進而推進核心崗位員工更為重視企業的長久全面發展，由本質層面消除弱化內控管理的動機，增強員工整體實力與素質水平。

2結語

保險公司基礎管理的重要性范文第5篇

一、加入WTO后國有獨資保險公司面臨的挑戰

(一)管理體制方面的挑戰

與先進的外資公司相比,中資公司的內部管理體制還比較落后,還不能較好地適應高度競爭性市場環境的變化。這一點已從國有獨資保險公司經營成本方面比較明顯地表現出來,要使中資保險公司在5年過渡期結束時達到外資公司現在的成本水平,5年內,國有獨資保險公司的成本費用率平均每年要下降3%左右,這是一個相當嚴峻的挑戰,需要國有獨資保險公司對現行的管理體制作出艱苦的改革工作才能達到。

(二)經營機制方面的挑戰

分業經營以來,國有獨資保險公司的經營機制進行了多次重大改革,為國有獨資保險公司經營狀況的根本好轉發揮了重要作用。但是,著眼于中國加入WTO后的國際性、競爭性的保險市場,國有獨資保險公司現行的經營機制尚需進一步完善,特別是在公司考核指標體系、成本管理、資金運用等方面,還需要做大量工作。

(三)人才培養和使用方面的挑戰

中國保險市場開放后,在不長的一段時期內,外資公司在數量上將會超過中資公司,保險專業人才的競爭將會非常激烈。中資公司在險種設計、精算技術、經營管理手段方面,與先進的外資公司相比還有相當大的差距,還缺少大量的專業人才。國有獨資保險公司也面臨著吸引人才、使用人才、穩住人才、培養人才的新課題。為了迎接加入WTO帶來的挑戰,國有獨資保險公司必須制定能夠適應未來保險市場發展要求的人才戰略,這是一項非常重要的工作。

(四)保險技術方面的挑戰

20世紀的最后10年,全球經濟發生的一個革命性變化就是網絡經濟的興起。近幾年,西方各大跨國保險公司把電子網絡技術的應用作為保險經營技術升級的主要途徑,并且取得了重大進展。中國保險市場開放后,保險網絡化經營有可能成為外資公司競爭優勢的重要方面,國有獨資保險公司在使用網絡技術改造傳統的經營方式過程中,將面臨著長期的挑戰。

二、國有獨資保險公司改革和發展的幾個問題

(一)改革現行管理體制,實現國有獨資保險公司管理體制的轉變

1,黨的十五屆四中全會指出,“股權多元化有利于形成規范的公司法人治理結構,除少數必須由國家壟斷經營的企業外,要積極發展多元化投資主體的公司”。國有獨資保險公司必須以十五屆四中全會精神為指導,大膽探索公司組織形式和管理體制改革的新途徑,通過增資、擴股、企業并購、股份制改造等多種形式推進國有獨資保險公司基礎性的制度創新。多元化、網絡式持股結構是國有獨資保險公司現階段管理體制改革的較好選擇。多元化、網絡式持股,一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中起支柱性作用的大型企業(集團)之間相互持股,激勵這些企業為國有獨資保險公司創造保源,同時也可以增強公司資本實力,提高承保能力和償付能力;另一方面是指國有獨資保險公司和那些在國民經濟體系中發揮主導作用的大型金融機構之間的相互持股,以此探索“銀保合一”的新型經營模式,充分運用和依托金融機構的優勢挖掘保源。

2,公司制是現代企業制度的一種有效的組織形式,公司法人治理結構是公司制的核心。但是,國有獨資保險公司尚未按照《公司法》的要求建立規范、有效的法人治理結構。這種組織制度上的缺陷是國有獨資保險公司內控系統、決策系統、執行系統、信息系統長期低效率運行的主要制度根源。擺脫這種困境的根本出路在于切實貫徹十五屆四中全會精神,盡快建立并完善董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構,并按照總、分公司授權經營模式,對現行的管理構架結構進行戰略性改組。

3,全面改革各級公司的部門設置,打破以險種劃分部

門的陳舊格局,按照以功能設立部門的原則,形成與新的承

保人制度和核保核賠制度相適應的公司組織管理形式,促

進保險管理的專業化和保險服務的規范化。

(二)改革經營機制,實現國有獨資保險公司經營機制的轉變

1,在經營指導思想上,必須堅持以效益為中心,強化效益為先的經營原則,加強成本意識,向管理要效益。當前,從國際保險市場的情況看,許多外資公司的承保利潤率趨于零,甚至是負值,但仍然存在經營利潤,而中資保險公司盡管維持著相當高的承保利潤率,但經營利潤微薄,甚至虧損。入世后,在統一的國際保險市場中,在統一的保險經營規則制約下,隨著市場競爭的加劇,中外資保險公司直接承保利潤的量差將會越來越小。只有通過加強管理,降低經營成本,加大資本經營力度,才有可能降低開放市場條件下承保利潤下降的趨勢。

2,加大資本經營力度,拓寬資金運用渠道,提高保險資金的投資收益,逐步實現由單純的業務經營轉向業務經營和資本經營并重的經營方式轉變。隨著外資保險公司的大量進入,保險資金準入資本市場將是大勢所趨。我國現行的《保險法》也有必要加以修改,逐步放寬對保險資金運用的限制。從保險資金加入同業拆借市場到保險資金以證券投資基金的方式進入股市,直到允許保險資金直接進入證券市場。

3,改革國有獨資保險公司現行考核指標體系,建立新的考核指標體系,促進業務結構調整。目前,國有獨資保險公司的基層單位重保費、輕服務,重展業、輕管理,重速度、輕效益的現象相當普遍,這一現象的產生與沿襲過去的帶有計劃色彩的考核指標體系休戚相關。入世后,必須徹底改革這種不合理的考核指標體系,取而代之的是能夠準確評價經營管理勞動的質和量的科學的考核指標體系。同時,引進并建立公司等級考評制度,對各級分公司的信用等級進行評定。

(三)改革人事制度,實現人力資源科學化管理

1.建立科學的人事考核和人才選用機制,將真正的德才兼備的人才選拔到重要崗位上來。人事考核不僅是人事管理工作的基礎,也是整個企業管理的基礎。在實際工作中,考核結果不僅與工資晉級、分配系數掛鉤,而且成為員工職務晉升和崗位調整的重要依據。而現實的問題在于,現行人事考核制度的某些不足和局限性,使考核工作難當大任。表現在:(1)傳統國有企業常用的“評比式”的考核辦法,在本質上與計劃經濟有著千絲萬縷的聯系,很難適應現代商業性保險公司人事考評工作;(2)國有獨資保險公司基本上是采用了國家公務員的考核辦法,主要從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面對員工進行考核,不盡符合公司的實際情況;(3)目前,國有獨資保險公司通常采用的是定量型考核方法,在一定程度上有失公正性、客觀性。為使人事考核工作更具有公正性、客觀性,更好地發揮其功能,人事考核應導入一些新的理念,引進一些新的方法。

2.建立競爭、激勵和淘汰機制,調動經營管理者和廣大員工的積極性。對現代企業來說,建立利益激勵機制實屬必要,但引進淘汰機制也不可或缺

。但是,從某種意義上講,引進淘汰機制更有必要。現階段,要進一步深化三項制度改革,促進公司內部經營機制轉換;深化用工制度改革,推行競聘制、試聘制和聘任制;開展雙向選擇,優化勞動組合,實行試崗、待崗和下崗制度;加大減員增效的改革力度,積極推行勞動合同制,探索有償辭退等行之有效的新辦法。用工制度改革過程中應把人員精減與機構精減并重。此外,還要深化分配制度改革,徹底破除現行的司員等級工資制,引進并建立能評價員工勞動質和量的分配考核指標體系,真正建立起員工收入與個人工作業績掛鉤的分配機制。在公司經營管理層引進“分類考核、經理年工資、末位淘汰”的績效考核體系。在這些事關全局的重大問題上,可以先搞試點,逐步推開。