員工工作目標和計劃
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員工工作目標和計劃范文第1篇
摘 要 績效管理體系是以實現企業最終目標為驅動力,以關鍵績效指標 和 工作目標設定為載體,通過績效管理的三個環節來實現對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲,從而調動全員積極性并發揮各崗位優勢以提高公司績效,實現企業的整體目標的管理體系。績效管理的三個環節為:制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導;最終評估、考核績效并以此為基礎確定個人回報。
一、關鍵績效指標的定義作用及意義
(一)關鍵績效指標的定義
關鍵績效指標,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關鍵績效指標。
(二)關鍵績效指標的作用
1.關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。
2.關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標。
3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。
(三)關鍵績效指標的意義
首先,作為公司戰略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行;
其次,KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;
第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;
第四,作為關鍵經營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面;
第五,通過定期計算和回顧KPI執行結果,管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數,并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進。
二、工作目標的設定
所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。對于部分職能部門的人員,他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設定的價值就在于:1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現。2.關鍵績效指標與工作目標相互結合,使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。
組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下,工作目標設定的價值在于:1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。
(一)工作目標設計原則
1.明確具體:有明確具體的結果或成果。
2.可以衡量的:衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。
3.相互認可:上級和下屬認可所設定目標。
4.可實現性:既有挑戰性又是可實現的。
5.與企業經營目標密切相關:所設定的目標必須是與企業緊密相關的。
(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識
1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。
2.背景知識:職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時,由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析,其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望,這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。
3.工作職責描述能力:職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。
4.設定有效衡量的能力:對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量,這是整個目標設定的關鍵能力。
三、績效計劃
(一)績效計劃的定義
績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議?？冃в媱澋脑O計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,這個步驟即為經營業績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。
(二)績效計劃的作用
績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上,確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現,有利于在公司內部創造一種突出績效的企業文化?？冃в媱澥强冃Ч芾眢w系的第一個關鍵步驟,也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段,通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制,能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。
員工工作目標和計劃范文第2篇
Abstract： The development of enterprises can not be separated from the mining of talent and personnel efficiency. From the perspective of ability field， this paper analyzes the basic elements of the county-level tobacco enterprises and the efficiency excitation law in the ability field， establishes the concept model of the ability field of county-level tobacco enterprises and the spiral model of effectiveness improvement， studies the basic performance situation of the marketing staff in a county-level tobacco enterprise， points out the direction of the performance improvement and puts forward the countermeasures and measures to improve the efficiency of marketing staff.
關鍵詞：能力場；煙草企業；員工；效能提升
Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）34-0056-03
0 引言
人力資源管理的核心問題就是處理人、崗、組織三者之間的關系。然而，傳統的人力資源管理工作設計中，員工被明確規定了任務和責任，這種因崗設人的人力資源匹配模式，單純的考慮了企業功能的實現，忽視了員工的主觀能動性。
目前，在縣級煙草企業中高學歷、高素質的專業人才缺失嚴重，員工的整體素質較低。通過基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升研究，可以找到合適的途徑和方法對員工進行培訓、再教育，以提高他們的綜合技能和管理水平，提升員工的素質和效能。
本文基于煙草企業能力場模型的構建，立足于區縣級煙草公司員工效能的現狀分析、影響因素分析，構建區縣級煙草員工效能提升模型，提出以綜合素質提升為目標的員工效能提升的思路、途徑和對策等，鼓勵員工轉變思想觀念，努力提升業務能力水平，不斷改進崗位工作績效。
1 縣域煙草企業能力場模型概述
1.1 企業能力場概述及特征
企業員工能力場的構建需要引入場論的概念。場論的本質是以系統、整體的觀點來研究對象。它強調系統中各要素之間的相互作用和動態聯系。企業能力場具有如下兩大場態特征：
①能力場相對有界并具有有限的作用范圍。
一方面，企業是一個有邊界的組織，企業內部各組織機構、各元素相對穩定。另一方面，企業會受到社會大環境的影響和作用，企業內部的能力場會因為外部環境的影響發生變化（平衡-失穩的轉換）。
②能力場各要素之間彼此聯系、相互作用。
企業能力場的構成要素組織結構、員工、學習能力、績效、資源等，通過企業經營管理業務，把這些要素彼此聯系起來。在一定意義上，這種相互作用和聯系最終體現工作績效的整體提升，也是能力場的本質作用[1]。
1.2 縣域煙草企業能力場的基本要素與概念模型
根據組織理論和對員工效能影響因素的分析，縣域煙草企業能力場由員工、組織、業務、企業資源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用構成了企業能力場模型，如圖1所示。
2 基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升螺旋模型
2.1 能力場中員工效能激發規律
①需要導向規律。
能力場的關鍵要素是企業愿景，既描繪了企業整體的發展需要，也整合了員工個體的不同需要。由此，工作需要激發了工作動機。
②員工期望規律。
工作需要產生了工作動機，但并非工作動機越強烈，員工所能接受的工作目標就越高，這主要是由于工作動機向工作目標轉化還要受到員工期望的評判影響。只有當員工認為工作的期望回報得到滿足時工作目標才會比較高。
③目標指向規律。
員工所有的工作努力都必須圍繞工作目標來展開，遵從目標指向規律。目標指向意味著員工對組織目標高度認可和接受，愿意為目標實現貢獻持續努力。
④行為修正規律。
員工的工作行為產生了一系列工作經驗，而工作經驗又對員工未來工作具有行為修正作用，改變了員工預期的工作方向、思路和方式。
⑤自我強化規律。
員工效能提升帶來了預期業績，達成了工作目標，為員工帶來了期望的回報滿足其需求，需求滿足又激發了新的需求，更進一步增強了員工提升效能的意愿，使員工效能提升呈現出自我強化的規律。
2.2 員工效能提升螺旋模型
員工效能是指員工能夠勝任本職崗位上某項任務的條件、才能和力量，并且利用這種才能和力量改善工作的績效，是順利完成某一活動所必須的主觀條件。
基于能力場視角的縣域煙草企業員工效能提升方面，首先要利用場論理論，明確員工工作崗位要求，確立發展目標，針對不同崗位的員工進行效能素質評估，找出差距，然后制定員工工作效能培養計劃[2]?；谀芰鲆暯堑目h域煙草企業員工效能提升螺旋模型如圖2所示。
3 基于能力場視角的縣域煙草企業營銷類員工效能提升評價研究
3.1 營銷類員工效能提升評價指標體系
卷煙營銷是縣域煙草企業的重要職責和任務，所以調動營銷類員工的積極性，積極開拓市場，加大營銷力度，是煙草企業著重關注的事情[3]。為了實現這一任務，從能力場的視角對營銷類員工效能評價至關重要[4]。經過調研和問卷分析，營銷類員工效能評價指標體系由工作態度、工作能力和工作業績構成。
工作態度由制度意識（嚴格履行各項工作職責；嚴格遵守各項管理規定；杜絕任何違規違紀行為）、全局意識（關心組織整體發展和其他部門的工作情況；從組織的整體和長遠利益出發考慮本部門工作；積極倡導部門間的協同工作）、主動性（工作中能夠自我管理；積極參與上層管理工作，提出建議；積極指導下級日常工作，提出建議；有效配合其它部門工作，做好支持）、責任感（工作嚴肅認真，無應付、不敷衍；勇于承擔責任，遇事不退縮；面對過失，積極總結，杜絕再犯）、執行力（主動接受上級下達工作目標，不推卸；認真做好工作的部署安排，有序推進；做好工作過程的監督管理，達成目標；遇到問題，積極主動，堅決整改解決）、挑戰性（主動查找工作薄弱點，積極改進；面對困難不推諉，迎難而上；自主設立更高工作目標，努力達成）。
工作能力由專業知識（消費者行為、店面管理、人力資源管理、管理溝通的相關知識；掌握卷煙專賣的相關法律知識；掌握卷煙產品知識及銷售技巧；掌握公司相關管理制度、流程）、溝通能力（工作中能夠做好與上級交流，獲得支持；工作中能夠做好與下屬交流，獲得認可；工作中能夠做好與其他部門交流，獲得幫助）、學習能力（善于把握卷煙消費市場的變化規律、趨勢；善于把握卷煙消費者的消費行為及內在規律；善于提煉客戶經理銷售經驗、技巧，總結提升；及時更新卷煙產品、品牌相關知識）、計劃能力（面向工作目標，制定詳細、可行的工作計劃；將工作計劃分解到個人，明確工作分工；計劃緊抓預期工作的重點、難點，有序應對；針對工作執行計劃，制定工作控制計劃）、監督管理（做好各項工作的跟蹤，及時了解工作進展；做好工作重點、難點的檢查；及時糾正工作偏差，避免工作損失）、團隊領導（能夠有效規避團隊矛盾，解決團隊沖突；能夠理解員工需求，有效激勵員工；面對困難，能夠激發團隊協作意識；能夠有效團結下屬，創造互幫互助氛圍）、創新能力（帶領團隊提出新的工作設想；帶領團隊對工作實施改進，提升工作質量；帶領團隊在工作中嘗試新的方式、方法）、培養指導（對于員工工作提供必要的指導和幫助；幫助員工分析工作中的不足，提出改進意見；幫助員工及時總結工作經驗，保證工作質量）。
工作業績由卷煙銷量指標（完成月銷量任務）、品牌培育（完成品牌培育任務）、重點品牌銷量及銷量比重（完成重點品牌銷量任務；保證重點品牌總量銷售比重）、網上訂貨（達成網上訂貨率目標）、“135”工作法推廣（熟練掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小組個數、成員人數穩步增長）、低焦油品牌卷煙銷量（完成焦油含量8mg/支及以下卷煙銷量目標）、基礎工作（按照客戶經理市場基礎工作考核、制定科室銷售計劃；品牌培育計劃、培訓計劃，工作按計劃進度完成）、日常管理（完成轄區市場調研、數據分析；加強對營銷隊伍管理督導，建立督導記錄；對營銷人員市場分析進行認真審核；部門員工無違規違紀）、培訓實施（客戶培訓按計劃進度完成）、電子結算（達成電子結算成功率）、需求預測與客戶分類（需求預測準確；系統客戶信息維護及時，客戶分類科學）、新聞報道（每月德煙新聞中稿5篇）、臨時性工作（按質按量按時完成上級領導交辦的臨時性工作）。
3.2 營銷類員工效能提升評價
通過對某區縣營銷員工效能評價指標體系進行打分，獲得某區縣煙草公司營銷人員的各效能素質項平均得分，將各效能素質項平均得分結果標記于雷達圖上。這樣能夠很直觀的看出營銷人員哪些要素得分高，哪些素質得分低，需要提升的要素項目一目了然，使效能管理工作簡便易行。
營銷人員效能提升得分情況如圖3、圖4、圖5。
通過對圖3到圖5的分析，可以看出在工作態度上某區縣煙草營銷人員平均值距離標桿水平在執行力和挑戰性上的差距相對較大，均為9分，是后續工作提升的重點，其它項差距均在5分之內；在工作能力上，某區縣煙草營銷人員的平均得分距離標桿水平的差距較小，其中計劃能力、監督管理和團隊協作的差距相對較大，分別為9分、7分和7分，其它能力項的差距均在5分之內；工作態度和能力不同導致了工作業績差距，其中重點品牌銷量、網上訂貨、“135”工作法推廣和基礎工作的差距得分分別為9、9、9和6，指明了某區縣煙草營銷類員工績效提升工作的短板。
4 縣域煙草企業營銷類員工效能提升的對策和措施
①制定《XX煙草公司崗位員工效能測評指導手冊》，加強崗位員工技能培訓。手冊主要包括公司崗位員工效能模型和崗位能力素質詞典。
②采用民主測評和專業測試相結合的形式對營銷員工崗位效能進行測評。根據每項效能測評中員工本人、員工上級或下級、員工互評的分數按4：3：3的比例進行統計計算，形成民主測評結果；結合基層崗位專業素質測評結果。匯總后，得到總的測評得分。
③對營銷員工效能進行測評分析。通過員工效能測評結果統計以及運用雷達圖等方式全面分析各員工測評結果與對應崗位效能標準之間的效能差距，找出存在的問題，制定相應對策。
④制定公司培訓計劃。一是采取引進來的培訓方式，對員工進行培訓，如委托培訓機構外聘講師或由內部培訓師擔任講師，組織開展集中培訓；二是采用“送出去”的培訓方式，即將參訓人員派送至社會培訓機構進行培訓。
⑤培訓結果與效果評估。建立以學分完成情況和階段性崗位效能測評報告為載體的雙維度培訓評估體系，公司將每位員工的培訓評估結果記錄到員工個人年度培訓檔案。培訓評估結果作為員工崗位管理薪酬管理體系方面的重要依據，強化員工培訓對工作的激勵作用。
5 結論
隨著煙草行業市場化取向的逐步推進，煙草企業的競爭會變得越來越劇烈，在激烈的競爭中，人才的作用和人才潛能的發揮至關重要，因此探索如何提升營銷員工效能的方法和途徑是擺在煙草行業決策者面前的大事。本文利用場理論，從系統化、關聯性等方面設計了區縣煙草企業營銷類員工效能提升評價指標體系，從工作態度、工作能力、工作業績方面對某區縣煙草企業營銷類員工效能的基本情況進行評價，并指出了效能提升的方向。
參考文獻：
[1]李英.基于知識能力場的企業管理思維[J].企業活力，2008，（2）：76-77.
[2]張勇，龍立榮.績效薪酬對雇員創造力的影響：人-工作匹配和創造力自我效能的作用[J].心理學報，2013，45（3）：363-376.
員工工作目標和計劃范文第3篇
又是年底年初交替時，對于大多數職場人士來說，必不可少的工作就是年終總結及下一年計劃。這可能是公司的要求，也可能是自我的督促，不同的心態看待這一問題，將導致總結和計劃的質量完全不同，對自己產生的作用也完全不同。是應付上級的差事？還是認真與自我進行一次對話？
為此，2013年初，北京外企方勝商務調查有限公司（簡稱外企調查）專門針對普遍的職場員工開展調查，了解員工對自己過去一年工作的評價，及未來的想法，以此評價員工工作狀態。本次調查共收集員工反饋問卷1，426份，其中有效數據1，330份，有效率93.3%。
約1/4的員工完成2012年度工作目標
如圖一所示，7.3%的員工表示超額完成2012年度工作目標，20.4%的員工表示基本完成，合計27.7%。這樣的比例顯然是比較低的，42.5%的員工明確表示有拖欠，而29.8%的員工甚至不記得，或根本沒有制定工作目標。造成員工未完成目標的部分原因是工作目標制定過高，還有部分原因是員工自身的惰性，造成預期與現實之間存在著很大的偏差。
大多數員工獲得能力提升 專業能力提升更明顯
如圖二所示，在思考目前的工作是否帶來自身能力的提升時，65.9%員工表示了肯定，但仍有34.1%的員工覺得工作沒有帶來任何提升，只是一份機械的工作。對于那些認為有能力提升的員工來說，認為專業能力提升的員工比例要遠高于認為人際交往能力提升的員工比例。
34.6%的員工獨自工作 來自于公司的支持不足
如圖三所示，在工作中，15.7%的員工認為得到了來自于上司的支持，29.6%的員工認為同事的支持充足，23.4%的員工認為得到來自公司整體制度體系的支持；但仍有34.6%的員工認為幾乎得不到支持，處于自己獨自摸索的狀態。這34.6％的員工如果具備非常強的主動性和抗壓能力，很有可能取得成功，但大多數員工會感到茫然，感到挫折感，進而產生對目前所在公司、崗位和行業的失望，甚至離職。
公司年終認可覆蓋2/3的員工 加薪仍是主要認可方式
年底年初之際，即使還沒有確定的獎勵，大多數員工也能評估出來。如圖四所示，對于年終認可，24.6%的員工表示得到了升職機會，37.1%的員工獲得了加薪，18.5%的員工獲得了還不錯的年終獎，6.2%的員工獲得了榮譽性獎勵。同時，有34.8%的員工感嘆一年到頭兩手空空，充滿了失落感。可以看出，加薪仍然是企業認可和保留員工最普遍的方式，但認可只能覆蓋約2/3的員工，仍有1/3的員工感受不到來自公司的認可。
大多數員工沒有制定清晰的年度計劃
對于2013年工作計劃，如圖五所示，8.2%的員工表示已經制定好了，28.4%的員工正在制定中，42%的員工表示一直在想著這件事卻還沒有制定，21.4%的員工還沒有想過。從目前的數據來看，沒有清晰年終工作總結和計劃的員工不在少數，如果將后兩部分員工都計算在內的話，很有可能高達60%。
對現狀不滿意，但同時缺乏明確的行動
從數據中簡單總結職場員工2012年的工作狀態，能夠感受不滿意的員工并非少數?？梢哉J為，有30-40%的員工感覺過去的一年沒有在工作中獲得多少成就感，專業能力沒有提升；公司給予的支持不夠，感覺不到溫暖；工作成績沒有得到認可，從名譽、職位到實質的工資收入都沒有提升。因而，產生失落感是自然而然的，也會同時產生換一份工作的想法。
造成這部分職場人士不滿意現狀的原因可能是多方面的，主要有兩點，一是公司管理不善，無法為員工創造一個良好的工作和成長環境；二是自身的主動性不強，不能從現有的工作中尋找更多的機會。暫不討論公司的管理如何，僅從做年終總結和計劃的角度來看，這和員工自身主動性不強是密不可分的。
員工工作目標和計劃范文第4篇
一、總則
第一條：通過規范有效的考核評價手段，對員工的工作表現和努力程度及工作效率和效果作出公正合理的評價，促進公司整體目標的實現。幫助每個員工提高工作效能與工作勝任能力，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成公正、開放、透明，積極參與、主動溝通的企業文化，增強公司的凝聚力，提高員工的滿意度與歸屬感，激發員工潛能，強化公司的運作體系和核心競爭力。
第二條：以員工崗位職責和每月工作任務為標準，綜合考核公司所有員工的工作完成情況和質量，評價員工的崗位勝任程度。對員工的綜合素質進行考評，并考核各部門的績效。
二、考核的組織管理
第三條：公司董事會為考核管理的最高權利組織。董事長辦公室為考核管理的日常執行單位，負責月度考核表格的收集、匯總，日常抽查，年終考評的組織以及與考核相關的工作。
第四條：年終由董事長授權董事長辦公室另行組織員工年終考評考核組，為非常設機構。負責年終考評的審定
三、考核維度與周期
第五條：考核分為履行崗位職責考核，工作任務完成情況考核，經濟指標完成情況考核，綜合能力素質考核，每一類下再具體擬訂不同的考核測評指標。按百分制打分計算。
第六條：履行崗位職責考核和工作任務完成情況以月度工作目標考核的形式進行，考核周期為月度。綜合能力素質考評以年度綜合考評的形式進行，考核周期為年度。經濟指標完成情況以業績指標考核的形式進行，考核周期為一個業績考核周期。
四、考核辦法
第七條：月度工作考核：
1、采用直線考核法，由被考核者的相關上級依據崗位職責和月度工作任務完成的質量和及時性對被考核者進行考核，副總由總經理進行考核。
2、員工每月根據部門的整體工作目標擬訂出各自的工作任務，經經理簽批后作為月度工作任務書下達，月底按任務書進行考核。部門經理作為各部門的第一責任人，對全部門的工作負責，部門月度工作計劃為部門經理的工作任務書，作為部門經理月度工作考核任務。
3、員工的年薪中的30作為月度工作考核，按月均分為百分制，進行考核，以年薪2萬元為例：2萬元×30＝6000元÷12÷100＝5元，即該員工每一個考核分為5元。年薪越高，考核分所占金額越大。
4、員工的崗位職責和員工應遵循的員工守則，依據相應的考核標準按月考核。
5、考核工資次月發放。
第八條：年度綜合考評：
1、采用全體員工無記名填表，考評組綜合匯總的方式進行。
2、年度考評分為優異，稱職，基本稱職，不稱職四個層級。
3、考評結果作為次年度員工薪資等級確定的依據。優異可晉升一級薪資，稱職和基本稱職維持原由薪資等級（連續2次被評為基本稱職的視為一次不稱職），不稱職的將調低一級薪資。
第九條：業績指標考核：（具體辦法及指標由財務部另行擬訂下達）。
第十條：在逐月考核評分的基礎上，全年累計綜合評分即為自然生成的總分，作為年終員工“評先”的重要依據。
五、考核時間
第十一條：月度工作考核于次月3號前完成，并將考核表報送董事長辦公室。年度綜合考評于次年的1月30日前完成。業績指標考核以完成一個業績周期后，具體時間原則上與年度考評同時。
六、申述及處理
第十二條：如有員工對考核結果有異議，可向董事長辦公室或直接向董事長申述，要求復議。如有必要可召開董事會進行討論，董事會為最終裁決
七、附則
第十三條：本考核管理制度自之日起試行，試行期限暫定一年，原有的考核辦法同時廢止。
第十四條：具體考核標準另行擬訂。
附：一、員工使用類：
《員工月度工作目標考核表》
《員工月度工作目標考核表評分標準》
《員工年度綜合能力素質考評表》
二、中層以上管理人員使用類：
《月度工作計劃書》
《月度工作目標考核表》
《月度工作目標考核表評分標準》
《年度綜合能力素質考評表》
員工工作目標和計劃范文第5篇
1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；
3、完成日常人力資源招聘與配置
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。
7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；
9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
注意事項：
1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質量提供保證。
