風險管理定義

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風險管理定義范文第1篇

一、凡有醫療設備的科室，要逐機建立使用管理責任制，指定專人管理，嚴格使用登記。認真檢查保養，保持儀器設備處于良好狀態，隨時開機可用，并保證賬、卡、物相符。二、新進儀器設備在使用前要由器械科負責驗收、調試、安裝。組織有關科室專業人員進行操作管理、使用和訓練，使之了解儀器的構造、性能、工作原理和使用維護方法后，方可獨立使用。凡初次操作者，必須在熟悉該儀器的同志指導下進行。在未熟悉該儀器的操作前，不得連接電源，以免接錯電路，造成損壞。

三、儀器使用人員要嚴格按照儀器的技術標準、說明書和操作規程進行操作。使用儀器前，應判明其技術狀態確實良好，使用完畢，應將所有開關、手柄放在規定位置。應立即填寫操作記錄，記錄操作開始時間，操作結果，結束時間，操作人。

四、不準搬動的儀器，不得隨意挪動。操作過程中操作人員不得擅自離開，發現儀器運轉異常時，應立即查找原因，及時排除故障，必要時應請醫療設備管理科協助，嚴禁帶故障和超負荷使用和運轉。儀器損壞需修理者，可按規定將修理單逐項填寫清楚，輕便儀器送器械科修理；不宜搬動者，將修理單送去，由器械科維修人員簽收并注明修復日期，按時交付使用。

五、儀器設備（包括主機、附件、說明書）一定保持完整無缺，即使破損失靈部件，未經器械科檢驗亦不得任意丟棄。

六、凡屬臨床科研的儀器，科室間調劑使用時，一定要經主管科室主任批準，儀器管理人員要辦理交接手續，用畢及時歸還，驗收后放回原處。

七、儀器用完后，應由管理人員檢查，關機放好。若發現儀器損壞或發生意外故障，應立即查明原因和責任，如系違章操作所致，要立即報告醫務科及器械科，視情節輕重進行賠償或進一步追究責任。

（一）一般事故：未按操作規程操作，造成萬元以下儀器損壞，尚能修復，不致影響工作者，按一般事故處理。

（二）責任事故：未按操作規程操作，造成萬元以上儀器損壞而不能修復者，按責任事故處理。（三）重大事故：因工作責任心不強、造成萬元以上儀器損壞而不能修復者，或雖能修復但設備損失費（設備修復費＋停機損失費）在萬元以上者，按重大責任事故處理。

（四）無論何種事故發生后，都要立即組織事故分析。一般事故分析會由醫療設備管理科組織使用、維修等有關人員參加；重大事故分析會由院領導主持。

（五）事故分析會的主要內容是對事故原則、事故責任進行分析，總結經驗教訓以及制訂防范措施，要做到：事故原因不明、責任不清不放過；事故責任者不受教育不放過；防范措施不落實不放過。

八、儀器經過驗收合格發給使用單位后，要根據儀器的具體情況規定使用率。儀器屬公用資產，應專管公用，任何人不準以任何借口作為私有財產有財產壟斷使用。對于使用率低或使用不當，儀器未有充分發揮作用的，器械科有權報告院長收回。

九、各科室所使用的醫療器械發生故障時，未經批準不得將儀器帶往外地修理。

十、貴重儀器原則上不外借，特殊情況須經院長批準，方可借出。收回時，由保管科室檢查無誤，方可保管。

十一、各種儀器的說明書、線路圖等資料，按科技檔案由器械科建立檔案，每年向醫院檔案室移交歸檔。各科需用時，應辦理借閱手續。器械科和有關科室，如因操作維修需經常使用的，可復印副本。

風險管理定義范文第2篇

[關鍵詞] 組織和諧管理 博弈分析 不確定性 復雜性

一、引言

中國現在正處于一個快速變化的時代――經濟迅速成長,科技飛速發展, 市場競爭日趨激烈,組織所處的外部環境日益復雜多變。管理者的有限理性在復雜多變的外部環境下也越來越顯著;管理者不得不運用許多相對復雜的方法和結構來應對外部不確定性,然而同時卻必須面對這些復雜方法帶來的不確定性。在管理理論領域,理論叢林缺乏系統的應對之道, 研究者們也不斷地根據新的管理需求提出新的管理理論。和諧管理理論就是在這樣的實踐環境和理論背景下產生的。

和諧管理理論自席酉民博士1987年提出以來,歷經十余年的發展,已經逐步構建為以和諧主題、和則、諧則等為核心概念的現代管理理論體系。與此同時,隨著社會的進步,組織內部追求自我實現的知識型員工越來越多,其個體行為也越來越復雜和難以預測。組織中個體行為的復雜多變也必然會促使傳統的管理方法的改變,如何通過有效的管理途徑促使組織中的個體行為最終即能符合組織在一定階段的目標,又能最大限度的實現組織中個體的利益,成為每一個管理者,同時也是和諧管理理論必須面對的問題之一。

二、組織內部環境的不確定性

和諧管理理論提出的實踐環境是組織內外部環境的高度不確定性。組織外部環境包括顧客、供應商、競爭者、社會政治、技術等因素,內部環境包括員工因素、組織的職能及群體(部門) 、組織層因素等。就組織內部環境的不確定性而言,最大的挑戰來自員工本身。根據Lewin的描述性模型:B=f(P,E),人的行為是個人的各種特征與環境雙重作用的結果。一方面人的行為受人格個性、經歷、性別、學歷、職業、職位等個人因素的影響,以及群體行為的影響,另一方面人的行為還會受到所處環境的影響,如企業文化,管理政策與實踐及其變革的影響。而且,人具有能動作用,可以隨時根據環境條件變化以及管理方法和管理途徑的變化來調整個人的行為,這些都給管理帶來的極大的不確定性。

彼得?德魯克(Peter Drucker)在哈佛《商業評論》1998年1/2月號上發表的《新型組織的出現》一文指出,21世紀最大的管理挑戰是如何提高知識工人的勞動生產率。德魯克認為“知識型員工和他們的生產率是21 世紀任何機構(商業性質或者非商業性質) 最有價值的資本”。大量知識型員工的涌現無疑是組織內員工層因素最大的變化。然而,知識型員工的工作任務更為綜合、復雜,創新要求高,其勞動貢獻很難單獨計量。他們傾向于以工作目標為中心,其行為相對隱性,難于評價。因此 ,提高知識型員工的生產率也被德魯克稱為21 世紀管理學最大挑戰。

一般而言,組織在人與組織關系中居于主動地位。組織是個人直接面對的外部環境,通過多種因素對個人產生影響,個人對組織的活動做出反應。大量實證研究表明,組織的目標、文化價值觀和管理實踐對個人行為及其結果有著非常重要的影響。員工往往也會根據組織的管理方式、激勵手段、制度規則的變化來理解組織的目標和價值觀等調整自己的行為,在客觀上形成了組織和員工行為的一種博弈,而雙方都在博弈的過程中追求自身效用的最大化。根據經濟學的一般原理,博弈雙方在取得均衡而且達到帕累托最優時,雙方總福利/效用達到最大,才能實現經濟學意義上的和諧管理。落實到組織管理層面,也就是說組織目標順利實現且組織成員也在組織目標實現的過程中得到自我實現,只有在這種情況下才可以說是達到了和諧管理;否則即使達到均衡,卻未實現雙方效用的帕累托最優,就不能稱之為和諧管理。

根據美國行為學家馬斯洛的理論,人的需求分為五個層次,包括生理上的需要、安全上的需要、感情和歸宿上的需要、地位和受人尊敬的需要以及自我實現的需要。而對于自我實現的界定,存在著個體差異。這就給組織管理者帶來了新的課題,如何即能保證組織目標的實現,又能使組織中的個體能夠自我實現是組織管理者必須思考的問題。那么,組織一個如何應對內部不確定性,實現和諧管理,促使組織目標的實現?這是一個非常有意義的問題。

三、和諧管理理論的基本思想及其所面對的挑戰

和諧管理理論的前提假定如下:

假定1:管理活動總是為了解決特定問題或完成特定任務,而且一定的管理問題或任務總是受到目標、資源、成本、時效要求等內外部環境相關要素的約束;

假定2:組織中的人是有限理性的“智能體”;

假定3:人不僅追求目的,而且遵循規則。

和諧管理的基本思路為“問題導向”基礎上的“優化設計”與“人的能動作用”則的互動耦合。“優化設計”本質是通過設計符合系統內在規律的人的行為路線和物的配置使得系統要素更為協調、匹配,表現出更高的秩序,類似于“諧”;同樣人們的“和睦、融洽、同心共濟”也是“人的能動作用”發揮的前提和表現,類似于“和”。因此,和諧管理理論將“優化設計”對應于“諧”,而將“人的能動作用”對應為“和”。其中“諧則”定義為有關物的“優化設計”的機理、規律或者主張;“和則”定義為有關“人的能動作用”的機理、規律或者主張。和則、諧則圍繞和諧主題在不同層次間的關聯互動定義為和諧耦合。和諧耦合的思路包括和諧主題(HT)辨識時的策略性思維;諧則 (XP) 分析時的程序及步驟思維;和則(HP)分析時的文化及人際思維;利用和則與諧則實現和諧主題時的系統性思維。

然而,和則與諧則的共同作用,并不代表和諧狀態的必然出現,而是和則、諧則與組織運動過程中不斷浮現的和諧主題之間的互動。和諧管理的目標就是不斷化解這些不確定性。具體到組織內部人的要素的不確定性而言,應該盡量按照組織行為理論達到對組織內部不確定性因素的消減,促使組織達到和諧管理。

四、組織內部不確定性的博弈分析

在現代社會中,人們越來越追求個性化,因此組織中的個體利益和需要也呈現出多元化。在組織中,如果要使得組織價值與目標與個體利益和需要相一致,進而達到組織和諧管理,就需要使得多個利益主體都能夠在組織目標實現的過程中也使自己的利益和需要得到相應的滿足。和諧管理的實現機理是實現和諧主題下的和則與諧則的耦合,這個耦合點可以是動態的,也可以是相對靜態的,但必須是均衡的。現在有些觀點誤以為組織管理狀態達到了均衡狀態,就是實現了和諧管理。然而,事實可能并非如此,在管理實踐活動中,組織內部的不確定性風險是影響組織實現和諧管理的決定性因素。

1.不確定性風險

在一個組織中,可能存在組織價值和目標和個人利益與需求發生沖突的問題。組織與個人的價值和目標就可能一致,也可能不一致;而個人的利益和需求在組織價值和目標實現的過程中可以得到滿足,也可能得不到滿足,那么就個人根據自身利益和需要的實現情況可以選擇服從組織的價值觀與目標,追求組織利益;也可以選擇不合作但是留在組織內并利用組織所賦予的優勢為自身收益,即追求個人利益。而后一種選擇的不確定性,給組織帶來很大風險。于是,組織與個人之間就形成了博弈關系。

根據委托―理論,組織與個人之間信息不對稱,組織對個人的行為的監督存在困難或者成本太高,組織無法完全掌握個人在組織中的努力程度以及是否不恰當利用組織資源牟取私利。組織往往只能根據組織的最終收益判定個人的努力程度,而這樣就可能導致組織無法公正合理地對個人進行評價和激勵,從而引起個人的滿意度、組織認同和組織承諾下降等負面影響。另一方面,個人在這種情境下會減少努力程度,進而導致組織績效的下降,組織績效反過來也影響個人的收益。綜上所述,個人從組織中獲得回報可以劃分為經濟回報和情感回報兩個方面。

在組織與個人的博弈中,假設組織和個人價值與目標相一致,個人利益和需求可以得到滿足,個體追求組織利益,組織收益為R,個人收益為W(R)+P;如果組織和個人價值與目標不一致,但是個人也選擇了追求組織利益,因此,組織收益仍然是R,個人收益降為W(R);如果組織和個人價值與目標一致,個人卻選擇追求個人利益,則組織收益為R’,個人收益為W(R’)+P+X;如果組織和個人價值與目標不一致,個人也選擇追求個人利益,組織收益為R’,個人收益為W(R’) +X。其中,W為個人從組織中獲得的經濟回報,是組織收益的函數;P 為個人從組織中獲得的情感回報;X為個人利用組織賦予的優勢為自身謀求的其他收益,由于這個收益是不確定的,因此可以看作是風險收益; R>R’。那么,組織和個體形成的博弈矩陣如下:

在這個博弈矩陣中,從組織的角度來看,個體選擇追求組織利益對組織價值與目標的順利實現是最有利的,組織收益也最高;從個體的角度來看,正是由于風險收益X的存在使得個體的選擇存在很大的不確定性,個人的行為會根據X的變化而變化。如果組織與個人的價值和目標一致, 且W(R’) +P +X >W(R)+P,則個人選擇追求個人利益;如果組織與個人的價值和目標不一致,且W(R’) +X >W(R),則個人選擇追求個人利益;綜上所述,當X >W(R)-W(R’)時,個人就會選擇追求個人利益。

在圖1的博弈矩陣中,只有組織與個人的價值和目標一致,個體也選擇追求組織收益的情況下,組織實現了和諧管理,組織收益最大。而其他3種情況都是不和諧的,要么個體收益減少,要么組織收益減少。而風險收益X的存在,增加了個體行為的不確定性,個體行為根據X的大小產生一系列變化,甚至可以使和諧變為不和諧。

風險收益X是個人追求個人利益時的收益,這個收益是個人利用組織賦予個體的身份、權力,信用,技術等有利條件為自身謀求更大的收益,但是這種收益具有很大的不確定性,而且個人在謀求風險收益的過程中,也會影響組織的收益,妨礙了組織價值與目標的實現。反之,組織收益的下降,最終也會導致個人利益受損。因此,組織要想達到和諧管理,就必須控制風險收益X的變化。

2.從不確定風險到和諧管理

根據以上的分析,組織要達到和諧管理,防范并消除不確定風險的主要途徑是要解決和控制風險收益X。然而,個體的風險收益與組織有著密切的關系,是個體利用組織所賦予的優勢獲得的,離開了組織,個體的這種優勢也就不存在了,個體的風險收益也會隨之消失。由于進入組織的個體都存在獲取風險收益的可能性,因此組織要解決和控制風險收益可以從以下幾個方面考慮。

首先,組織在招募新員工時,應以組織的核心價值觀為依據,盡可能的招募價值觀與組織價值與目標相匹配的員工,并盡量將個人目標與組織目標結合起來。對于個人價值觀及目標與組織價值觀與目標不匹配的個人應盡量避免招募,降低組織價值觀與目標與個體價值觀與目標不匹配帶來的潛在風險。

其次,組織應該在和諧管理的主題下檢視制度建設,采取有效的監督和激勵機制,盡可能降低或消除風險收益對個體行為的影響,避免不確定性風險,消除員工選擇服從個人利益與需求而不與組織合作的可能性。

第三,組織應該重視對員工的培訓,重視企業文化建設,使得員工從價值觀上認同組織,愿意為實現組織價值觀與目標做出努力,誘導組織氛圍走向和諧,并在此基礎上實現組織和諧管理。

五、結論與討論

組織能否實現和諧管理是個人與組織博弈的一個結果,而不是惟一的結果。個人與組織在價值觀與目標上是否匹配,個人的利益和需求是否與組織一致并服從與組織,是決定博弈結果的兩方面條件。由于個人在組織中的行為具有很大的不確定性,即使組織的價值與目標和個人的需求與利益時一致的,個人對于風險收益的追求也導致了個人與組織可能形成兩種不同的均衡,但是均衡不一定就達到了組織和諧管理。以上分析表明,只有個人與組織的價值觀與利益一致,才能達到組織與員工個人雙贏的均衡,才能實現組織和諧管理。

綜上所述,個人在組織中追求風險收益會增加個體行為選擇的不確定性,這就給組織提出了一系列課題,要求組織在員工招募、制度建設、企業文化建設上采取有效措施,促使員工與組織的價值觀與目標相一致。組織還應當重視員工正當的利益與需求,重視員工個人發展,使員工能夠分享到組織成長所帶來的收益。在和諧管理的主題下,加強人與組織匹配的研究,是一個重要的課題。

參考文獻:

[1]西安交通大學管理學院和諧管理研究課題組. 和諧管理理論的研究框架及主要研究工作[J].管理學報, 2005, 2(2): 145～152

[2]Peter F. Drucker. The Coming of the New Organization[M]. Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, 1998.1～19

[3]席酉民,肖宏文,王洪濤. 和諧管理理論的提出及其原理理論的新發展[J].管理學報,2005,2(1):26～27,30

風險管理定義范文第3篇

［關鍵詞］內部控制風險管理COSO全面風險管理區別和聯系

內部控制與風險管理理論的發展與演變過程

現代內部控制和風險管理理論的發展是一個逐步演變的過程，大致可以區分為內部控制制度、內部控制整體框架、風險管理框架三個階段。

（一）內部控制制度階段。1936年美國頒布了《獨立公共會計師對財務報表的審查》，首次定義了內部控制：“內部稽核與控制制度是指為保證公司現金和其他資產的安全，檢查賬簿記錄的準確性而采取的各種措施和方法”，此后美國審計程序委員會又經過了多次修改。1973年在美國審計程序公告55 號中，對內部控制制度的定義作了如下解釋：“內部控制制度有兩類：內部會計控制制度和內部管理控制制度，內部管理控制制度包括且不限于組織結構的計劃，以及關于管理部門對事項核準的決策步驟上的程序與記錄。會計控制制度包括組織機構的設計以及與財產保護和財務會計記錄可靠性有直接關系的各種措施。”

（二）內部控制整體框架階段。1992年9月，COSO委員會提出了報告《內部控制——整體框架》。該框架指出“內部控制是受企業董事會、管理層和其他人員影響，為經營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法規的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程。”1996年底美國審計委員會認可了COSO的研究成果，并修改相應的審計公告內容。

（三）風險管理框架階段。2004年COSO委員會《企業風險管理——整合框架》。企業風險管理整合框架認為“企業風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于戰略制訂并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理保證。”該框架拓展了內部控制，更有力、更廣泛地關注于企業風險管理這一更加寬泛的領域。風險管理框架包括了要素：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。

風險管理與內部控制關系研究回顧

在風險管理理論提出之后，理論界對內部控制與風險管理兩者之間的關系進行了不斷的研究。總體來說主要有以下三種觀點：

（一）第一種觀點認為內部控制包含風險管理。CICA（1998）將風險定義為，“一個事件或環境帶來不利后果的可能性”，闡明了風險管理與控制的關系：“當您在抓住機會和管理風險時，您也正在實施控制”。巴塞爾委員會的《銀行業組織內部控制系統框架》中指出，“董事會負責批準并定期檢查銀行整體戰略及重要制度，了解銀行的主要風險，為這些風險設定可接受的水平，確保管理層采取必要的步驟去識別、計量、監督以及控制這些風險……。”這里顯然是把風險管理的內容納入到了內部控制框架中。加拿大注冊會計師協會控制標準委員會（1999）認為，“控制應該包括風險的識別與減輕”，其中的風險不僅包括與實現特定目標相關的風險，而且還包括一般性的風險，如不能識別和利用機會，就不能使企業在面臨未預料到事件以及不確定信息時保持靈活性或彈性。

（二）第二種觀點認為風險管理包含內部控制。COSO委員會提出的《企業風險管理——整合框架》（2004）中明確指出，企業風險管理包含內部控制；內部控制是企業風險管理不可分割的一部分；內部控制是風險管理的一種方式，企業風險管理比內部控制范圍廣得多。英國Turnbull委員會（2005）認為，風險管理對于企業目標的實現具有重要意義，公司的內部控制系統在風險管理中扮演關鍵角色，內部控制應當被管理者看作是范圍更廣的風險管理的必要組成部分。

（三）第三種觀點認為內部控制就是風險管理。Blackburn（1999）認為，風險管理與內部控制僅是人為的分離，而在現實的商業行為中，它們是一體化的。Laura F.Spira（2003）分析了內部控制是怎樣變為風險管理的，并指出，“將內部控制定義為風險管理強調與戰略制定的聯系，刻畫了內部控制作為組織支撐的特點，但是，它也掩蓋了一個不爭的事實：現在沒有人真正明自內部控制系統是什么。”

基于COSO報告下的內部控制與風險管理比較

現論界對內部控制與風險管理的定義各不相同，但被普遍接受的定義是國際權威機構美國的COSO委員會對內部控制與風險管理的定義。本文以COSO報告為基礎對內部控制與風險管理的聯系與區別進行研究。

（一）兩者的定義與內涵。1992年的COSO《內部控制整合框架》將內部控制定義為，“受董事會、管理層及其他人員影響的，為達到經營活動的效率和效果、財務報告的真實可靠性、遵循相關法律法規等目標提供合理保證而設計的過程。”它包括三個目標：與運營有關的目標，即確保企業的經營效率和效果；與財務報告有關的目標，即確保財務報告真實可靠；與法律法規的遵循有關的目標，即確保企業經營過程中遵守有關的法律法規。它由五個方面的要素組成：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。其中控制環境是基礎、風險評估是依據、控制活動是手段、信息與溝通是載體、監控是保證。

2004年的COSO《風險管理整合框架》將風險管理定義為，“由企業的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應用于戰略制定有企業各個層次的活動，旨在識別影響企業的各種潛在事件，并按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理保證的過程。”風險管理的目標有四個：報告類目標、經營類目標、遵循性目標以及戰略目標。風險管理的組成要素有八個：內部環境、目的設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息與溝通和監控。

（二）兩者的比較

1、它們都是由“企業董事會、管理層以及其他人員共同實施的”，強調了全員參與的觀點，指出各方在內部控制或風險管理中都有相應的角色與職責。

2、它們都明確是一個“過程”，不是某種靜態的東西。其本身并不是一個結果，而是實現結果的一種方式。企業內部控制與風險管理都是滲透于企業各項活動中的一系列行動。這些行動普遍存在于管理者對企業的日常管理中，是企業日常管理所固有的。

3、它們都是為企業目標的實現提供合理的保證。設計合理、運行有效的內部控制與風險管理能夠向企業的管理者和董事會在企業各目標的實現上提供合理的保證。

4、風險管理的目標有四類，其中三類與內部控制相重合，即報告目標、經營目標和遵循性目標。但報告目標有所擴展，它不僅包括財務報告的準確性，還要求所有對內對外的非財務類報告準確可靠。另外，風險管理增加了戰略目標，即與企業的遠景或使命相關的高層次目標。這意味著風險管理不僅僅是確保經營的效率與效果，而且介入了企業戰略（包括經營目標）制定過程。

5、風險管理與內部控制的組成要素有五個方面是重合的，即（控制或內部）環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。這些重合是由它們目標的多數重合及實現機制相似決定的。風險管理增加了目標設定、事件識別和風險應對三個要素。在重合的要素中，內涵也有所擴展，例如內部控制環境包括誠實正直品格及道德價值觀、員工素質與能力、董事會與審計委員會、管理哲學與經營風格、組織結構、權利與責任的分配、人力資源政策和實踐等七個方面。風險管理的“內部環境”除包括上述七個方面外，還包括風險管理哲學、風險偏好和風險文化三個新內容。在風險評估要素中，風險管理要求考慮內在風險與剩余風險，以期望值、最壞情形值或概率分布度量風險，考慮時間偏好以及風險之間的關聯作用。在信息與溝通方面，風險管理強調了過去、現在以及關于未來的相關數據的獲取與分析處理，規定了信息的深度與及時性等。

國內關于內部控制與全面風險管理的定義

（一）目前國內關于內部控制和全面風險管理的正式定義主要是財政部關于印發《企業內部控制規范——基本規范》和17項具體規范（征求意見稿）的通知以及國務院國資委的《中央企業全面風險管理指引》中有相關的表述。

財政部關于內部控制規范的《通知》中對內部控制的定義是：是指由企業董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現以下基本目標的一系列控制活動：企業戰略；經營的效率和效果；財務報告及管理信息的真實、可靠和完整；資產的安全完整；遵循國家法律法規和有關監管要求。

國資委《指引》中關于全面風險管理的定義是：指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

（二）、國內關于內部控制和全面風險管理與COSO框架的差異

總體上來說，國內關于內部控制和全面風險管理的內容基本參照或遵從了COSO委員會《內部控制管理框架》和《全面風險管理框架》，但結合國內的實際情況和一些前沿的研究成果，國內對于內部控制和全面風險管理在各自領域都有不同程度的調整、拓展和延伸。

1、目標緯度：財政部關于內部控制的定義相對COSO委員會對內部控制定義在實現目標上有所拓展，增加了企業戰略目標和資產的安全完整目標。而在國資委全面風險管理的實現目標增加了“確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。”另外，其他四個目標也與COSO全面風險管理四個目標在表述上有所差異，使之更適應我國企業經營管理表述習慣或者更具體而易于理解。從這個角度來說，特別是內部控制實現目標的拓展使得其與全面風險管理實現目標差異不大。

2、要素緯度：財政部內部控制《通知》形式上借鑒了COSO 報告5要素框架，同時在內容上體現了風險管理8要素框架的實質；國資委全面風險管理《指引》中則沒有明確指出是5要素還是8要素，但通過風險管理基本流程將全面風險管理的一些要素融合到流程中，從實質來說，也體現的是8要素的COSO全面風險管理框架。

國內關于內部控制與全面風險管理運用的一些誤區

（一）把內部控制與全面風險管理體系的建設理解為建章立制。其實從COSO框架的定義中，我們可以看出它們都被明確為是一個“過程”，不能當作某種靜態的東西，如制度文件、技術模型等，也不是單獨或額外的活動，如檢查評估等，最好是內置于企業日常管理過程中，作為一種常規運行的機制來建設。

（二）內部控制體系和全面風險管理體系是相互獨立的。建設內部控制和全面風險管理體系都是一個系統工程，兩者在內涵上也有一定重合，企業需要綜合考慮自身業務特點、發展階段、信息技術條件、外部環境要求等，確定選擇合適的管理體系和建設重點。比如，在監管嚴格的金融業或涉及人民生命健康的制藥與醫療行業，風險管理的迫切性更強，企業以風險管理主導內部控制可能更方便。而在另一些企業，為了符合信息披露中內部控制報告的要求，企業以內部控制系統為主導、兼顧風險管理可能更適合。

（三）內部控制和全面風險管理的作用被夸大。有些企業對內部控制和風險管理體系的建設寄有過高期望，他們希望內部控制和風險管理可以確保企業的成功、確保財務報告的可靠性和法律法規的遵循性。而實際上無論多么先進的內部控制和風險管理體系都只能為企業相關目標的實現提供合理的而非絕對的保證。

（四）內部控制與全面風險管理理念在企業實踐落地難。由于新的管理理念和方法的引進，與國內企業原有的管理體系和觀點存在較多的差異和差距，目前這些理念和方法還更多的處于導入階段，大多數企業管理人員還不能在這些框架和概念與企業的日常經營管理行為和語言之間建立直接的聯系。

參考文獻

［1］ 蓋地;試論內部控制與內部會計控制，中國成本研究會編;企業內部控制原理、經驗與操作一企業內部控制高層研討會文集;中國財政經濟出版社，2002年版57一60.

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［5］張硯；內部控制歷史發展的組織演化研究；會計研究， 2005年2期.

風險管理定義范文第4篇

關鍵詞：電力企業；風險管理；現狀

中圖分類號： TM73 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-46-2

0 引言

電力企業關系到一個國家的能源安全以及國民經濟命脈，在經濟社會中能夠發揮巨大的作用。在我國經濟體制改革的進程中，電力企業的規模得到擴張，企業之間的競爭激烈，企業發展的不確定性逐漸升高。在如此嚴峻的市場條件下，電力企業要充分了解各種風險，建立一套健全的風險預測控制機制，能夠準確預測風險，并且采用科學有效的手段進行防范，減少風險問題給電力企業造成的損失，使電力企業能夠快速、持續的發展。

1 全面風險管理定義及三道防線

1.1 全面風險管理定義

全面風險管理指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培養良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理的過程和方法。

1.2 電力企業全面風險管理的三道防線

業務部門、風險管理職能部門和內部審計部門是電力企業全面風險管理的三道防線。

1.2.1 第一道防線：業務部門

作為第一道防線，電力企業業務部門在日常工作時經常會遇到各種風險，必須要把電力企業全面風險的管理方式應用到業務工作中去，能夠準確識別風險并采用科學有效的辦法防范，這樣才能守好第一道防線。

1.2.2 第二道防線：風險管理職能部門

電力監管部門要求各電力企業都成立相應的風險管理委員會，以應對各種風險，減少電力企業的損失。第二道防線的建立其實是在第一道防線的基礎之上，風險管理職能部門主要是監管業務部門風險管理工作是否落實到位，對企業進行風險管理，及時發現風險并積極應對，并且協助各業務部門展開風險排查，減少風險損失。

1.2.3 第三道防線：審計委員會

審計委員會就是電力企業的內部審計部門。第三道防線有具備專業風險管理與控制知識的技術人員，因此第三道防線能夠高速、有效地執行各種內控政策，更為全面的實現企業風險管理。

2 電力企業風險管理的現狀和不足

2.1 風險管理體系缺乏創新

我國大部分的電力企業還在執行過去那套陳舊的風險管理制度，由于缺乏創新，已經不能適應如今快速發展變化的社會。隨著時代的快速發展，有許多新型的風險預測工具應運而生，比如情景分析、風險對策、風險偏好等，這些風險預測工具能夠較為準確的預測風險，但是大部分電力企業都沒有引入這些工具，致使電力企業風險預測不準確、不及時，大大影響了電力企業的發展。

2.2 風險管理局限性強，缺乏創新

國家電網是一個運轉高速的巨型網絡，在運行的過程中要隨時保證發電量與用電量的動態平衡。受到地理環境的影響，我國的經濟發展不平均，因此有大量的電力需要遠距離的輸送，因此在傳輸的過程中提高電網運行的安全性與穩定性尤為重要。因此，長期以來電力企業都將大量的注意力集中在電力的安全生產與運輸方面。但是如今電力市場變化顯著，只重視安全生產與運輸已經不能夠保證企業能夠正常運行，因此電力企業必須要重視全面的風險管理，并且對風險管理進行創新。

2.3 風險管理的分散、無序

風險是彼此影響的，既可能兩兩對沖也可能兩兩加劇。加上部門界限間總有縫隙，風險很容易從縫隙中溜走。此外，每個部門只從自身的角度用自己的語言描述風險，包括有意無意放大本部門風險管理的重要性，也會使管理層低估或高估風險后果，或者對孰重孰輕無法判斷。

2.4 風險管理的被動、無明確目標

大部分的電力企業都不具備一套較為完善且系統化的風險評估工作體系，這套體系應該具有風險識別、測評、分析以及應對措施，因此電力企業無法對風險展開有效的預測，不能了解企業當前的風險狀況。并且電力企業的內控流程也沒有有效的診斷機制，無法制定相應的內控優化政策，嚴重阻礙了企業的發展。

2.5 外部環境管理的創新與應用

電力企業因其內外環境條件變化而面臨各種風險，因發、輸、配、供用電環節特性不同，風險也會有不同的表現形式及管理方式。供電企業應著重加強投融資風險、電源規劃風險、負荷預測風險、燃料管理風險、經濟調度風險、報價策略風險、競價上網風險、市場力抑制風險、供求平衡風險等的管理。只有對這些風險加以關注，通過有效的措施加以防范，才能在根本上減少因風險給電力企業帶來的損失，加快電力企業的發展速度。

2.6 風險管理的創新與應用

電力系統運行狀態是否正常的評估標準就是電力系統的穩定性、可靠性以及輸出的電能質量，這三項指標也是電力企業的風險因素。為了能夠更加深入地防范風險，電力企業的風險管理人員應該根據電能質量以及電力穩定性、可靠性的相關數據信息，并且將之與風險因素、風險事件以及風險造成的損失進行關聯，從而構建一個風險形成過程模擬形態，依據此模擬形態，對風險進行有效的評估、分析，從而對風險進行全面且有效的管理。

3 創新全面風險管理機制，構建全面風險管理體系

電力工業的風險性一直很高。電力企業的管理人員要樹立風險管理意識，并且將風險管理機制的創新工作作為電力企業管理的首要問題。在創新過程中要以風險管理理論為支點，并且結合本企業的實際特征與市場環境，不斷優化企業風險管理制度。

3.1 理論的創新與應用

為了能夠加強企業的風險管理，開展全面風險管理的創新工作，電力企業要定時與不定時的組織員工進行風險管理知識的培訓，培訓的內容要涵蓋管理學、經濟學等相關學科的理論知識以及對于風險的應對策略等。從而為全面風險管理的創新工作打下堅實的基礎。

3.2 戰略的創新與應用

企業應該把全面風險管理歸入到公司的日常工作內容當中，并且跟公司的發展戰略相結合，對公司的全面風險管理進行籌劃安排、總體規劃和分步實施，取得經驗后逐步推進，并且有計劃性的在公司的各個部門展開全面風險管理工作。

3.3 人才的創新與應用

對于企業內部的工作人員，要大力開展風險管理培訓，對工作人員進行系統、全面的風險管理知識普及工作，從而在根本上提高員工的風險意識，增強員工面對風險的應變能力。風險意識的培訓不能僅僅局限于最底層的員工，對于企業的領導層、管理層都應該進行不同級別、不同深度的企業風險管理培訓。從整體上提高企業的風險意識，提高企業的綜合競爭力。

4 結語

隨著時代的快速發展，世界經濟全球化已經成為世界經濟發展的必然趨勢。中國的電力企業不能固守傳統的管理機制，傳統的管理機制在日新月異的變化中已經不再使用。電力企業要抓住時代變化的特征，根據本企業的實際情況形成一個全面的風險管理體系，并且不斷對風險管理體系進行創新，對公司的組織、理論、發展目標以及人才培養注入風險意識，以促進公司的發展。如今各大電力企業之間的競爭越來越激烈，電力企業要創新自己的風險管理意識并且應用到實際的工作中去，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。

參 考 文 獻

[1] 張學玉.電力企業全面風險管理研究[D].華北電力大學，2013.

風險管理定義范文第5篇

關鍵字： 風險 民航 研究

一、風險的概念與構成因素

1、風險的定義

對于風險的定義有很多的角度，目前主流的有兩種，一種認為風險表現為不確定性；另一種認為風險是一種損失的不確定性。對于第一種觀點是從經濟學的角度來定義的，對證券資產的各種可能收益率的變動的程度，來量化風險的內涵。但是此種方法并不是十分便利沒有得到大多數人的認可，在現實中應用的范圍也有限。后者從數學概率的角度進行考慮融合數學和統計學加以定義，從客觀的角度對風險進行度量。

2、風險的構成因素

（1）風險因素

風險因素是造成風險事故的主要原因，是內在的潛在的，根據其性質的不同，風險因素可以分為實質風險因素、道德風險因素和心理風險因素三種類型。

（2）風險事故

造成風險事故的直接和或外在的原因是損失的媒介物，也就是說風險只有通過風險事故的發生才能導致，才能體現出來。就某一個風險事故來說，如果風險事故是造成損失的主要原因，那么它就是風險事故的首要原因，而在其他條件下，它造成了損失是間接的，那么它便是間接原因。

二、風險管理的概念與原則

1、風險管理定義

通過風險識別、風險分析以及風險評估從危險事故中認識威脅到項目或系統的風險，并以此為基礎采取各種措施來應對各種風險、管理風險的發生、采取有效的技術手段進行有效的預防控制，妥善處理風險造成的不利后果，以最少的成本來保證項目的順利完成和系統總體目標的實現。

2、風險管理的原則

要想很好的實行風險管理，就必須要知道風險管理的基本原則，按照系統工程的思想和方法，風險管理原則主要如下：

2.1 目的原則

民航安全管理體系中的重要系統是維修系統，在各分系統和各流程、各環節中，風險管理的評估環節至關重要，之所以這樣就是要明確目的加強維修的安全監控，提高維修水平，確保民用航空器的飛行安全。

2.2 系統原則

“溝通文化”是系統安全理論的重要部分，作為航空公司要致力于培養員工的安全文化的意愿，做好各方面的溝通。系統安全理論也強調了“公證文化”的關鍵性，也就是當員工有勇氣對自己所犯的錯誤負責人時，航空公司應該客觀的對待他們，進行相應的安全教育，以提高航空器維修的安全。如果不公正則很容易造成不公平，該承擔責任的沒有承擔，這不利于航空器的安全維修。

2.3 層次原則

風險管理是有層次的，從主系統、子系統、一級流程、二級流程逐級向下劃分，從管理層最終到執行層。但是如果光是片面強調執行層，勢必會影響維修部門的整體功能的實現；而片面強調管理層，又無法落實安全管理的具體目標。所以，維修安全的體系應該在宏觀管理層和微觀執行層兩個層面上進行建設。

三、目前我國航空器維修風險管理現狀及對策

目前，我國航空公司具有高投入、高技術、高風險的“三高”特點。我國航空公司對行安全風險的管理一直都非常關注，將航空器的飛行安全作為航空運輸的頭等大事來抓，故而航空器的維修更是重中之重。

1、航空飛行安全的風險管理

自從我國航空運輸建立以來，航空運輸就一直在為改善飛行安全而努力著。從飛機性能的完善，設計的提高，到管理和參與航空運輸的技術人員水平的不斷提高；這些工作都是圍繞這一個宗旨，即航空飛行過程中的安全，多年的飛行安全風險管理工作，將成為全行業的風行安全的風險管理機制。

2、航空公司經營風險管理

經營風險通常是指由于航空公司在經營上的原因導致利潤或利潤率的變動，所以航空公司的經營收益才是最好的方法。目前，航空公司還在不斷的擴大，經營的收入和收益提高的水平都有一定的潛力的。航空公司可以根據市場需求的狀況，實行浮動票價，將目前存在的暗折扣票變成公開的、合理的、合法的票價體系，以增強航空運輸業得收入。與此同時，也可以減輕航空運輸業得運力浪費。

3、我國目前存在的問題

現今，我國航空公司風險管理的主要問題是發展不均衡，重安全輕效益，并且飛行安全方面的投資比較大，機會成本也比較高，所以在其他方面風險管理明顯不足。我國自從入世后，對于風險因素的影響企業抗風險的能力也越來越增大，管理層對風險管理的必要性和緊迫性增強，因此，航空公司也加大了投資力度。目前風險管理的現狀來看主要存在以下問題：從事風險的管理的人員經驗不足；信息資料缺失；管理機制不完善；管理方法簡單、單一。并且目前我國航空公司都缺乏有效的風險分析、風險評估、風險規避與對抗機制和手段，所以，在對航空器維修的風險種類及因素分析的基礎上，構建適合我國航空公司的風險管理的框架模式迫在眉睫。

建立我國航空器維修風險管理的對策

（1）建立符合我國國情的航空器維修安全管理體系。國際民航組織曾經對航空器的風險管理提出過建議和要求，該組織要求國際民航組織的締約國要引入新的安全管理系統，以便改善和加強民航安全狀況。以安全管理為重點從已發的事故中查找原因從人為差錯中吸取經驗教訓，將這些用在今后的飛機設備的設計中、維修程序中、機組培訓中、機場的建設中、空中的交通管理系統中、氣象服務等與安全運行至關重要的方方面面進行改進。

（2）總結西方航空當局的安全管理經驗。美國作為世界民航頭號強國一直認為管理安全體系是民航安全重要戰略，如將SMS當作制定民航安全戰略和遠期行動計劃的參與，是制定航空運輸安全政策、標準、程序的依據。

加拿大：出臺了相對應的規則，對航空公司、機場、維修單位以及空管都提出了具體的要求。

英國:組織了對全國航空器的維修調研，并出臺了多項方案解決確保航空器維修問題。

澳大利亞：針對當前的民航維修形式，開發了安全管理系統的信息產品，并積極推行其商業化運作，用來監督民航維修中可能出現的安全風險。

注重民用航空器安全文化對建立安全管理體系的影響

安全文化是安全風險管理的重要保障，同時也是建設管理體系的環境保證。也是航空器維修中最重要的保險。加強航空器安全文化建設，可使航空公司的管理者、員工、用戶和公眾盡量少的遭遇風險和傷害。“盡管遵守安全規章的最低標準，那么就不能識別出所出現的安全問題”良好的安全文化氣氛是降低風險的重要前提。

加大政策的扶植力度和制度供給

政策的扶植是國家的一種基本功能。目前中國的航空風險管理還處在“劣勢”的國家范圍，政府的自上而下的推動是各項事業的主要動力。同時，民航安全管理系統不是內生的，在政策的推進過程中會非常頹勢的，它需要各級政府的行政管理部門，而民航總局要不斷的提高強大的政策和制度支持從而形成有效的制度供給和制度保障。

民航飛機的后期維修是一個高風險的行業、高投入、高科技含量的行業，而人為因素的各類維修差錯是影響風險水平的主要因素，而有效的風險管理是降低飛機維修過程中風險、提高民航企業飛行安全水平的關鍵因素。但是要想完全解決飛機維修過程中的風險并不是一個部門或一個政策和某項運動能夠完成的，所以必須要全員參與，全系統參與，就要從影響

維修差錯的各個方面入手，用科學的方法評估、合理的投入、正確的引導手段，建立并完善各類制度，才能實現民用航空器維修的企業安全、平穩、健康的可持續發展。

參考文獻：