商業模式創新的思路

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商業模式創新的思路范文第1篇

關鍵詞：商業模式 設計模型 創新 競爭

由于商業模式創新不存在太高的技術門檻和資金門檻，因而它正逐漸成為新興企業在市場上出奇制勝、贏得發展空間、搶占制高點的第一利器。本文引入一個商業模式設計框架模型（見圖1），為商業模式的設計與創新提供參考。如圖1所示，可以把商業模式分解為九大模塊，首先根據當前業界的一般做法和情況，逐一填充各個模塊的內容，然后再進一步思考在模塊里是否存在改良突破的方法和機會，最終把九大模塊填滿，完成商業模式設計和多方位創新。

本文以一所綜合性大專院校的商業模式設計為例，對該模型進行實例演示。

設計價值主張模塊

設計價值主張模塊首先要定義企業的價值主張，即企業提供的產品和服務。

一所綜合性大專院校，按照當前市場的一般情況，提供的產品應該是大學課程與大學文憑。這是市場對大專院校的普遍定位，而創新應從突破普遍定位開始。

學院還可以做學生專項培訓、大眾培訓、企業培訓，還可以為面向學生市場的企業提供經營場所和宣傳渠道，還可以在假期停課時間為各種外界單位的體育比賽、戶外拓展、會議、培訓、考試等提供場地和配套服務等。把這些想法填進價值主張模塊框中，則完成了設計價值主張模塊的步驟，如圖2所示。

設計客戶細分模塊

為簡單起見，本文暫時不考慮廣義客戶，只考慮能為企業帶來直接利益的狹義客戶。按照市場普遍定位，學校的狹義客戶就是在校學生，但是根據第一步價值主張模塊的創新，可以很快把創新的客戶群體加入客戶細分模塊，并與價值主張模塊項目一一對應，如圖3所示。

設計渠道通道模塊

渠道通道是指價值主張即產品和服務是如何傳遞給客戶的。創新的思路是能不能通過渠道通道的優化，讓客戶獲取服務的成本降低，增加客戶的讓渡價值。在前兩步的基礎上，這個模塊設計如圖4所示。

設計客戶關系模塊

在這個模塊里，要填入的是通過哪些方式，哪些渠道跟客戶溝通感情，建立客戶關系，增加客戶認同感、喜愛度和忠誠度。設計如圖5所示。

設計收入來源模塊

這一步設計企業收入的渠道和方式，創新的思路是如何從各種細分的客戶身上獲取多種收入，同時又為客戶的付費提供各種便利，降低客戶成本。在前四步的基礎上，筆者發現除了學生學費，還增加了培訓費、廣告費、場地費等多項收入，而培訓費更可以設計出按次收費、會員制（定期繳納會費，期限內任意免費參加各種課程）、分期付款等多種模式，如圖6所示。

定義核心資源和關鍵業務

如果說價值主張右邊的四大模塊都是面向客戶，以為客戶提供更多價值為目的的模塊，那么價值主張左邊的四大模塊，則是確保價值主張能夠順利實現，確保企業能夠持續穩定地為客戶提品和服務，為客戶創造價值的模塊。

于是，可以把價值主張右邊四個模塊統稱為客戶單元，把價值主張左邊四個模塊統稱為基礎設施單元。

核心資源是指企業為了實現價值主張，所必須具備的最核心的資源和競爭力。關鍵業務是價值主張的具體實現，決定企業經營成敗的業務組合。本文將兩個模塊填充，并與價值主張對應，如圖7所示。

設計重要伙伴模塊

企業要想實現某種價值主張，但不具備所需要的核心資源時，則需要通過價值整合，與其他具備該核心資源的單位和組織結成戰略伙伴，借助其資源實現自己的價值主張。如圖8所示的一所學校可能需要聯合的重要伙伴。

設計成本結構模塊

最后一個模塊把企業的所有成本開支一一匯總羅列，幫助分析節約成本的辦法，如圖9所示。

到此，這所綜合性大專院校的商業模式框架就基本設計完成。有興趣的讀者，可以把以上模塊統統連結起來，在一張大圖上表現，一個清晰的商業模式結構就能完全展現。商業模式設計框架模型適用于各行各業的商業模式設計與創新，能夠為企業經營與競爭提供創新思路和思維大圖，實為各級領導與管理者所必須掌握的一項專門研究工具。

參考文獻：

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2.孔翰寧，張維迎，奧赫貝.2010商業模式：企業競爭優勢的創新驅動力.機械工業出版社，2008

3.李振勇.商道邏輯：成功商業模式設計指南.中國水利水電出版社，2009

4.彭志強，劉捷，胥英杰等.商業模式的力量.機械工業出版社，2009

5.明茨伯格著.公司戰略計劃—大敗局的分析.張艷等譯.云南大學出版社，2002

商業模式創新的思路范文第2篇

關鍵詞:商業模式創新;產業鏈;合作共贏;制度;契約;價格

中圖分類號:F062.9;F426

一、引言

美國移動廣告服務商Mobclix的數據顯示,截止至2010年10月18日蘋果應用商店App Store中應用程序數量已超過30萬,該數字包括所有可以提供下載的20.7萬個收費應用和9.4萬個免費應用軟件。Asymco研究機構預測,到2011年6月,蘋果App Store應用程序商店預計將達到140億次下載數量(平均單次價格為0.29美元)。蘋果與其SP三七分成,其SP將獲得近30億美元的分成。該案例是移動互聯時代合作共贏的典范?！?010移動互聯網國際研討會”上,中國移動前董事長王建宙明確表示,對于中國移動來說,開放與合作是其經營發展的經驗。只有開放才能出現盡可能多的創新應用。終端、操作系統以及規范等方面都應朝著開放的路走,在移動互聯網時代更需要加強開放與合作,堅持合作共贏。

二、研究綜述

在研究綜述中,主要就商業模式創新的概念、商業模式創新的動力與商業模式創新的視角三個方面對相關理論進行了詳細梳理,并在此基礎上,建立理論框架-案例分析-修補理論框架-結論的研究方法與解決移動互聯網企業商業模式創新的四個方面問題。

(一)關于商業模式創新的概念研究

Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)認為商業模式實質是企業的一種“運作秩序”和“方法”。企業可以依據這種秩序和方法有效利用上下游企業資源,實現價值增值。Voelpel等(2004)指出,商業模式是在了解顧客需求及其變化的基礎上,以產品(服務)為載體,配置企業價值創造和傳遞網絡,提高運作效率,放大顧客價值的同時,確保利益相關者受益。

對商業模式創新的認識起源于19世紀末,洛克菲勒(Rockefeller)在對交易成本的認識上發現了商業模式創新的秘密,把生產經營活動集中在公司內以降低交易成本。Amit和Zott(2001)認為公司的商業模式是創新的重要土壤,也是價值創造的關鍵,商業模式創新是企業主導戰略重新定位的驅動力。Magretta(2002)指出一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究從側面支撐了Magretta的觀點,他發現,商業模式創新是改變世界的公司經營成果的關鍵所在。在商業模式創新的研究方面,歐陽峰和趙紅丹(2010)指出,國內外對商業模式創新研究主要遵循以下五條路徑:探索商業模式創新的秘密、探討商業模式創新的思路、注重商業模式創新的方法研究、轉向商業模式創新的過程性研究和聚焦于同商業模式評估的結合。

(二)商業模式創新的動力

眾多學者探討了商業模式創新的動力,并認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者認為,以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Willemstein等(2007)的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。市場競爭與經營危機是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力,也是使企業實施商業模式創新的重要驅動因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了壓力促進商業模式創新的作用方式,發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力,當壓力累積到一定程度(或達到臨界點)時,企業就會產生商業模式創新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企業高管的創新精神是推動商業模式創新的主要動力。也有一些學者試圖系統地解釋不同創新動力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)從價值創造的角度考察了不同因素對商業模式創新的影響,從系統視角說明了企業商業模式創新是受多種因素影響的結果。

(三)商業模式創新的視角

商業模式創新的思路范文第3篇

關鍵詞： 商業模式；結構體系；設計；優化

Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain

WANG Sheng-zhou1，2

（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；

2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）

Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.

Keywords: business model; structure system; design; optimization

一、引 言

依據原磊(2007)的分析，商業模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運營管理》（Operations Research）上發表的《論多階段、多局中人商業博弈的構建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學者和研究人員對商業模式進行了多視角、多層面的研究，，商業模式的本質是企業的價值創造邏輯得到了較為普遍的認可。許多學者在分析商業模式時，或多或少地提到了價值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據邁克爾?波特的“價值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業的經營活動被描述為順序關聯的價值活動構成的價值鏈并體現在更為廣泛的供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈等一連串的價值鏈體系中。由此，商業模式是在外部環境及內部資源條件約束下，以價值鏈分析為基礎，進行價值活動分解及有效組合，實現價值創造并獲取盈利的整體運營方案及活動的總和。

二、構建商業模式結構體系

從實踐操作層面來講，波特的價值鏈體系可以分為上游價值鏈、企業價值鏈、下游價值鏈三部分，而在三個部分之間通過兩個界面來聯系，一是上游價值鏈和企業價值鏈之間的資源界面，二是企業價值鏈和下游價值鏈之間的客戶界面。據此，對應地構建了商業模式的資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個二級子模式。同時依據價值創造來源于運營過程中進行的相互分離且聯系的活動或要素的思想，運用模塊化分析，構建了商業模式的三級子模塊 ，形成完整的商業模式結構體系。如圖1所示。

假如我們將資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個子模式的價值活動集合分別用A、B、C表示，同時用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對應資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式的子模塊，商業模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個子集（不包括空集），即：

BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝

且BM ≠ ?

同時，也可以直接得到商業模式的方程：

BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）

其中，BM代表商業模式（Business Model）。

由此，可以認為，商業模式是子模式、子模塊及其價值活動的函數。這樣一來，企業就可以通過改變價值活動及其組合來設計和改變商業模式，而且當任何子模式、子模塊或價值活動及其組成發生變化，商業模式都會因此而改變。由于企業的價值活動眾多，其組合則更是復雜，商業模式就變得紛繁復雜且形式多樣，然而，在所有的商業模式當中，并非全部有效。在商業模式設計時，我們所關注的是能夠創造價值，有效且促使企業成功的商業模式。

三、商業模式的設計

商業模式設計是一個復雜的系統工程，是企業內部資源能力與外部市場機會耦合的過程，也是商業模式研究的根本目的。

1．商業模式設計的基本思路分析

從常規性的理解出發，按照“謀定而后動”的原則，商業模式設計主要包括三個基本步驟：商業模式調研、商業模式設計和商業模式實施。

上述商業模式的設計步驟在許多情況下是適用的，企業可以照此去運作。然而，當環境變化加快，競爭加劇，市場不確定性因素很多時，這種設計思路將不再適用。因為盡管可以進行周密調研，但也很難準確預測，無法為商業模式設計提供可靠依據；同時，在這種情況下，企業也不能等到設計出完全滿意的商業模式后再加以實施，而只能是有一個大致的框架或方向就去實踐，邊干邊學，邊總結邊改進，進而形成具體的商業模式；另外，在商業模式的設計上，雖然強調理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應該將二者結合起來。這就形成了主動適應性商業模式設計過程。兩種商業模式設計過程比較見圖3。

2.商業模式的三維設計方法研究

商業模式設計是從客戶需求出發，通過對企業外部環境和內部資源分析，明確企業的資源優勢，形成核心能力，確定企業與市場的契合點。具體的商業模式設計方法可依托商業模式結構體系，將資源關系模式、企業運營模式和收益實現模式中的各種價值活動進行有效組合，并按一定的編號規則在三個維度上進行排列，不同的編號在三個維度坐標軸上的組合便構成了一個三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業模式，以此類推，便得到多種不同的商業模式，企業可根據自身實際運營狀況進行篩選。

四、商業模式的優化

商業模式是資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式共同構成的整體，商業模式的優化自然也應從這三個方面出發。

1.整合資源關系，形成企業能力，提高企業資源管理水平

市場經濟條件下，企業可以通過市場交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業中，企業之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協調和運用能力。如何明確企業內外部資源，判斷和運用企業資源優勢，形成企業自身核心競爭力，并使之市場化和商業化，已經成為現代企業競爭的焦點，更是企業商業模式優化的關鍵。市場導向并非機會導向，而是機會與能力的匹配，機會只是給了企業成功的可能性，而且這種可能性對于同行業當中的所有企業都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業才可脫穎而出，獲得成功。

在整合資源關系方面，企業可重點從資源供應者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評價以及資源種類和組合效應的提升等方面進行優化。

2.改進運營過程，降低運營成本，提升企業整體運營效率

運營過程是企業運營效率和運營成本的直接體現，運營成本又是企業獲利能力的直接因素。企業在優化運營過程時，可從運營流程再造、運營規則及制度設計、運營機制改進和運營結果評價等方面入手，通過運用現代管理理論及技術，如業務流程重組（BPR）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃(MRPⅡ)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）、決策支持系統（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產（LP）、準時制生產（JIT）等方法和工具，提高企業運營能力和水平，進而優化企業商業模式。

3.創新收益實現，改善客戶效用，拓展企業價值創造能力

商業模式的設計是從客戶需求開始到滿足客戶需求結束的，創新收益實現是改善客戶效用，拓展企業價值創造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業獲取利潤，實現增長的根基。進行商業模式優化，企業必須要對收益對象、收益價格、收益方式和收益渠道進行細致分析、選擇、評價和組合，通過收益對象和渠道的拓展，收益價格和組合的變化，收益方式的重新設計與評價，革新收益實現，優化商業模式。

五、研究不足與展望

本文的研究雖然從價值鏈視角定義了商業模式，構建了商業模式結構體系，并探討了商業模式設計的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結論的可靠性有待進一步論證。主要表現在以下兩個方面：一是商業模式結構體系的構建在三級模塊和價值活動的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴密論證；二是商業模式設計方法的三維空間只給出了一種設計思路，而并未形成可操作的具體模式。

雖然如此，本文的思考仍然具有很強的理論意義和現實指導意義，首先，從價值鏈的視角構筑了資源界面和客戶界面，為商業模式的研究提供了新角度；其次，構建商業模式結構體系的方法，為商業模式的系統研究和定義展示了新思路；再次，商業模式設計的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業模式的研究、設計和優化提供了新思維。研究者可根據自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進行完善、補充和改進，提出不同的商業模式定義、結構和設計方法。

此外，今后對商業模式的研究可以從以下幾個方面展開：一是商業模式構成體系及要素的研究。本文雖提出了一個商業模式結構體系，但并未對其進行定量論證，研究者可在此基礎上，進行更為全面、系統、科學的探討和分析；二是商業模式選擇的評價方法。本文探討了商業模式設計方法，但對商業模式如何選擇評價尚未涉及；三是商業模式評估問題，主要涉及評估指標建立和評估指標量化問題；四是商業模式的應用性研究和可操作性研究，這也正是商業模式研究的最根本性問題。

參考文獻

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[11] 翁君奕.介觀商務模式：管理領域的“納米”研究[J].中國經濟問題，2004（1）：34-40

商業模式創新的思路范文第4篇

關鍵詞：商業模式 戴布拉圖 創新 價值

一、引言

隨著全球信息化的發展，企業產品生命周期縮短，部分企業和一些產業由于固步自封而走向衰亡，在競爭格局的改變中，那些有效對商業模式進行創新的企業則異軍突起。商業模式是企業進行賴以生存的日常經濟業務活動方法，目前廣為接受的商業模式解釋為：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案?！边@一定義從系統、盈利、運作和價值創造的角度描述了商業模式的內涵，其中主觀目的是“客戶價值最大化”， 客觀結果是“持續盈利”。

商業模式從最古老的通過開設店鋪展示產品和服務的（shopkeeper model）店鋪模式發展到今天的各種依賴于互聯網全新的創新模式，新興的技術在其中扮演了重要的角色。新技術的應用，使企業能以更小的代價獲取更多消費者的關注。

商業模式創新后不僅要能夠有效地運行，還要能滿足客戶需求，取得商業成功，并帶來潛在的商業機遇，創造新的價值。它的創新是企業管理創新、技術創新的基礎，決定了商業模式創新在企業價值鏈中是最本源的創新。

創新創造了價值，那么如何進行評價呢？商業模式創新價值評價可以分別從價值和創新度兩個維度來深入分析。

二、價值維度評價商業模式創新相關要素

從價值的維度分析，商業模式創新分解為四個相關的價值評價要素，分別為運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值。

運營效率價值：企業在內部和外部運營過程中合理配置利用資源，獲取最大價值。內部運營主要包含資產周轉率、進度控制效率、新產品開發周期。外部運營主要是指對外的短期的合作效率，長期戰略合作期限和數量。

客戶價值：針對客戶接收為目的，創建滿足客戶需求、技術規格需求獲得的價值。包括客戶滿意度、市場占有率、產品功能創新價值。

財務價值：股東財富最大化為財務管理目標衡量企業商業成功的系列價值。包含最具代表性的系列財務價值指標，有凈資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、成本利潤率、收入增長率。

未來潛力價值：商業模式開發新市場、新產品線或新技術帶來的新的技術和商業機遇。有品牌提升價值、市場占有增長率、技術投入占比，可持續競爭力。

三、創新維度評價商業模式創新相關要素

商業模式價值的創造以產品或服務為載體，價值的實現不僅以產品為基礎，而且要有有效的細分市場、準確的市場定位為保障，技術創新和市場創新就成為了商業模式創新的主要源頭和推動力。

從創新維度分析，創新度以市場和技術創新為核心，商業模式的創新是一個逐步演化的過程，是對企業生產、銷售等環節不斷進行系統改善的進程。翁君奕認為由價值主張、價值支撐和價值保持構成了商業模式價值的三維空間，商業模式創新是在給定的平臺環境下，發現客戶環境、伙伴環境、內部環境以及三者關聯中所存在的價值潛力，獲取能夠持續超越競爭對手和現有商業模式的盈利能力。

創新維度的評價相關要素包括商業模式的有效性和獨特性。有效性有戰略目標吻合程度、市場滲透率、經濟可行性、可持續發展等因素，獨特性有不易模仿性、產品差異程度等因素。

四、運用戴布拉圖評價商業模式創新價值方法

戴布拉圖是一種財務狀況綜合評價方法。因其外形狀似雷達，也稱雷達圖或蛛網圖，如圖1所示。戴布拉圖可應用于商業模式創新價值的評價。

圖中心3個同心圓被分為4個區域，每個區可以均分為90度，分別代表價值評價四要素。也可以根據運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值這四個不同的比重權數劃分區域的大小。中心參照表1（表1用數字表示企業符合行業標準程度的創新度評價）的等級有3個同心圓，同心圓中圓心為等級0，即沒有創新，這是最差的極值情況，最小的圓代表等級1的創新度達不到同行業平均水平的1/2值，中心

代表創新度為同行業的平均水平或符合特定比較對象標準的水平，可以看作標準線（區），大圓表示創新度為同行業領導者或最前沿狀態。

在4個區域內，以圓心為起點，畫出相應的放射線作為比率線。然后，在相應的比率線上標出企業一定時期的各種價值創新比率。再將各種比率值用線連接形成一個不規則閉環圖。通過閉環圖與標準線的比較，可以清楚看出企業創新價值。如果企業的比率值接近或低于小圓，則說明企業商業模式創新價值處于極低水平，如果比率線位于標準線以內，說明企業低于同行業的平均水平，同理如果超過了中圓或標準線，甚至接近大圓，則表明企業商業模式創新價值的優勢所在。

五、運用戴布拉圖對商業模式創新價值的實證評價

自2009年創業板推出后，至今已有355家中小企業在該市場上獲得融資途徑和成長空間，上市的公司大多從事高科技業務，或具有較高的成長性。其獨特的盈利模式、獨特的市場運作、獨特的技術價值等聚合在一起形成了商業模式的創新。商業模式的創新性成為這些企業獲得額外價值的基礎和保障。為研究評價這些創新價值，從中選取工業工程、醫藥生化、移動通訊、能源、服務運輸5個行業中的中際裝備、戴維醫療、宜通世紀、通源石油、新寧物流等25家公司2012年度數據作為研究樣本，分別從價值維度和創新維度評價繪制戴布拉圖，發現企業比率值綜合超過標準線。

商業模式創新使企業價值創造基本邏輯發生了創新變化，新商業模式的引入，為企業創造了超出社會平均水平的價值，戴布拉圖成為實現對商業模式創新價值直觀有效的評價方法之一。

參考文獻：

1.高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進過程——一種基于價值鏈創新的理論解釋[j].中國工業經濟，2006，（11）.

2.翁君奕.商務模式創新：企業經營魔方的旋啟[m].北京：經濟管理出版社，2004.

3.荊浩，陳靜，賈建鋒.創業板中小企業商業模式創新效率評價[j].商業研究，2010，（11）.

商業模式創新的思路范文第5篇

關鍵詞：商業模式；發展背景；研究成果

中圖分類號：F123.9文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0201-02

一、商業模式發展的背景

“商業模式（Business Models）”這一名詞最早是在20世紀50年代出現，但直到20世紀90年代末才受到廣泛的關注。這與20世紀90年代末互聯網的廣泛應用、電子商務的興起有著直接聯系。很多學者甚至認為商業模式的創新就是企業基于互聯網對傳統的管理、營銷、物流等公司運營環節進行改造，提高企業效率的一個過程。

隨著微軟、谷歌、戴爾等伴隨互聯網成長起來的企業獲得巨大成就的現實，令“商業模式”備受矚目。商業模式創新所帶來的價值或者利潤甚至數倍于傳統經濟形式，所以投資者也開始關注企業商業模式以及商業模式的創新。企業開始對自身已有的商業模式進行反思和審視，試圖通過商業模式的創新快速提升自身價值并獲得更多的利潤。

就中國企業來講，改革開放前幾乎不存在商業模式。企業就是以政府“調配”、“劃撥”等計劃為模式。改革開放后，中國企業學到了許多西方市場經濟下的知識，并且中國的互聯網發展與國外時間相差不多，所以隨著互聯網的普及，商業模式概念的炒作在國內也變得十分普遍，尤其在20世紀90年代末的互聯網泡沫時期更加突出。目前，中國正經歷著從 “世界工廠”中轉型出來的艱難時期，所沿用的“低成本+大市場”的模式已經處處碰壁。

事實說明，改變企業設計，進行商業模式的創新十分必要和重要，甚至比科技方面的創新更為重要。如戴爾、宜家、沃爾瑪等世界領先的企業，并不主要是依靠高科技成為行業的佼佼者，而是這些企業重新定義了所在行業的服務標準，為顧客創造了更大的價值，及在商業模式上進行了創新。因此，商業模式創新對中國企業有著尤為重要的意義，因而也受到了越來越多業界人士的關注。

二、商業模式發展的現有成果

著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！本烤故裁词巧虡I模式，現階段已有的商業模式的研究成果有哪些，下面就對商業模式的相關理論成果進行綜述。

（一）國外商業模式研究的成果

美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕（RaPPa，2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢”。并進一步指出，商業模式明確了一個公司應當開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排的類型。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森（Dubosson，2002）等認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。羅素?托馬斯（Thomas，2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。

阿蘭?阿福亞赫和克里斯多夫?L.圖西（Afuah&Tucci，2000）在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》一書中，提出了商業模式的分類學。他們認為，商業模式應當是公司運作的秩序，公司依據它使用資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據它來獲取利益。故而，商業模式應當作為公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。阿福亞赫（Afuah，2003）進一步指出，商業模式是企業在既定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上，運用其資源執行什么樣的活動、如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是企業運用其資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動，明確為創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。B.馬哈迪溫（Mahadevan，2000）則認為，商業模式是對企業至重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。拉菲爾?阿米特和克里斯多夫?左特（Amitan&Zott，2000）認為，商業模式是企業創新的焦點，同時也是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。

（二）國內商業模式研究的成果

相比國外學者對商業模式理論的研究，國內的研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外。綜合現有文獻，國內學者對商業模式的研究主要有以下成果。

埃森哲咨詢公司研究者王波、彭亞利于2002年7月1日發表在《經濟觀察報》的“何謂商業模式？”認為，商業模式應當有兩種，一種是經營性商業模式，即企業的運營機制。另一種是戰略性商業模式，也就是說企業在動態的環境中對運營機制的擴展與利用。

西南財經大學的羅抿教授（2005）認為，企業的商業模式是一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營手段和措施，是企業在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。羅抿教授還認為，企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。從其研究思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?F.德魯克（Drucker，1994）的公司經營理論研究思路，力圖從經濟學理論視角對德魯克的理論進行更進一步地演繹。

廈門大學的翁君奕教授（2004）通過對企業內外經營環境及平臺界面的細分，將商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐和價值保持構成價值分析體系，提供商業模式構思和決策的思維方法。翁君奕教授認為，現有企業管理研究主要集中于企業管理的微觀和宏觀兩方面，由于分析視野的局限，企業的成本領先或者差異化等宏觀戰略與各種微觀職能活動之間不能全面周密的銜接整合起來，從而形成宏觀戰略和微觀之間的空白或薄弱地帶。而基于介觀分析視角的商業模式研究，就是設想以企業經營中的各種具體活動為基本要素，通過對這些活動進行有意義的組合，最終將企業經營的宏觀戰略與微觀運作緊密的銜接和整合起來。廈門大學程愚博士（2004）認為，全部的企業活動不僅僅是系列的價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易―價值”模式做出更普遍性的構解，以此為基礎來認識商業模式的結構，有希望能夠得到更高的理論效率。