商業模式及戰略
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商業模式及戰略范文第1篇
論文摘要:隨著社會經濟的發展，為了滿足人們較高層次的消費雷求，以及面臨全球性的環晚保護的限制和挑戰，綠色營銘逐漸發展成為人本營悄時代的一種典型新戰略營鏡模式。綠色營梢把握住了人本營銷時代可持續發展的特征，能夠化企業社會責任為競爭優勢。本文主要闡逮了我國企業在實施綠色營梢戰略時常進行思路轉變，對此提出綠色營銷戰略是實現可持續發展戰略的重要途徑和進行基于價值創造的綠色營銘戰略選擇和商業模式構建探索，為我國企業進一步發展綠色營鋪和可持續發展提供戰略思考。
2007年底，美國《商業周刊》斷言:由于公眾對環境問題的進一步關注，加之多數企業都未必能夠實現之前的環境承諾，2008年商業世界可能爆發大規模的“綠色危機”。事實上，中國企業的綠色危機在2007年便初露端倪，越來越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隱性生態成本，逐漸變得剛性起來。“生態文明”的提出，中國政府對環保問題所下的非常“嚴峻”的判斷，2008年“綠色”奧運的承諾，都讓中國企業受到了前所未有的環保壓力。在如此嚴峻的綠色危機背景下，中國企業如果延續以往解決環境問題的思路，恐難以奏效。在以往，履行環保責任更多被企業當作一種可做可不做的公益行為，或是用來改善公共關系的“善舉營銷”和“公益營銷”，企業將之視為錦上添花，或是一種迫于公眾或者政策壓力下的“投入(成本)”，有的企業一邊行善，一邊仍在經營中無視甚至濫用環境資源以攫取巨額利潤。在這種思路下，在“綠色(環保)”和“競爭優勢與商業利潤”之間是一種典型的零和游戲。本文試在探討中國企業在綠色環保壓力下的出路，提出要真正解決綠色危機和進行綠色營銷，中國企業在對待綠色營銷的理念和環境問題的思路需扭轉過來，將“綠色”戰略變為自己競爭優勢的一部分，實現從現在點綴性的或者被迫的“綠色(環保)”舉措，過渡到從環保上獲取企業的競爭力以及商業利潤。中國企業可以通過改變原來的能源和資源使用模式，通過重新設計原有的產品、服務和商業模式，變“綠色危機”為“綠金”，更重要的是促進企業可持續發展。
一、綠色營銷是未來市場可持續發展的最重要途徑
市場的運行狀況直接關系著人類經濟的今天與未來。市場能否持續發展，實際上就是經濟能否持續發展。進一步說，在現代社會，可持續發展問題歸根結蒂是市場可持續發展問題。可持續發展的提出，最初就是因為市場活動中的一些個體行為造成了對環境的明顯破壞，從而直接損害了生存于其中的人們的利益。過去，市場主體犯有一個共同的指導思想上的錯誤，就是將社會經濟發展與收入或國民生產總值的增長等同起來，而沒有考慮資源的有價性，更沒有將環境損失納入到經濟核算尤其是成本核算體系中，從而將收入或產值的數量增長作為社會經濟發展的唯一指標。而這種傳統的發展觀念的直接后果，就是以高投入、高消耗為手段和途徑，以高消費、高享受為其發展目標和推動力，片面地過分強調市場發展的短麗經濟目標油長速度和增長數量，忽視對資源的合理有效的永續使用、環境污染的防治、人口的控制和生態環境的保護，不注重環境與發展的協調共進關系以及發展經濟的質量，致使自然界對人類日益頻繁的報復和嚴重的生態環境危機、自然資源枯竭、社會經濟發展后勁不足。這種以犧牲整體利益來追求局部利益、犧牲未來持續發展來實現眼前短期的經濟高速增長的作法給人類經濟的未來發展造成了長久的威脅。
國際社會八十年代末期提出“持續發展”概念，目前已成為世界各國最重要的新發展理論和社會發展模式。這種理論認為，發展是一種改善人民生活的事業或進程，持續發展與單純的經濟增長不同，它強調人類追求健康而富有生產成果的權利應當是一與“發展與環境相協調”的方式的統一，而不應該是憑借著人們手中的技術和資本，采取耗竭資源、破壞生態和污染環境的方式來追求這種發展權利的實現。另外，它還強調當代人在創造今世發展與消費的同時應承認并努力做到使自己的機會與后代人的機會相平等，當代人不能一味地、片面地和自私地為了追求今天的發展與消費，從而剝奪后代人木應享有的同等發展和消費的機會。總之，市場經濟發展到今天，己到了緊急的轉折時期。為了使市場能夠長遠持久地發展繁榮，人們必須在市場觀念、市場行為、市場政策等諸方面進行調整。否則，必將在新的市場競爭形勢下被淘汰。在市場運行中，營銷是連接生產與消費的基本環節。消費者的市場需求通過營銷環節向生產者傳達訊息，生產者的成果和利益通過營銷得到實現。因此，要使市場真正可持續發展，就必須大力推行以環境保護為宗旨的營銷方式，換言之，綠色營銷是實現市場可持續發展戰略的基本途徑。
二、基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索
綠色營銷(環保營銷)是指企業在人類社會可持續發展觀的要求下，在市場營銷中充分體現環保意識和社會意識，從承擔社會責任、保護環境、充分利用資源等角度出發，在產品研制、開發、生產、銷售、售后服務等全過程中，采取相應措施，引導和滿足消費者的綠色消費，促進企業的可持續生產，實現企業營銷目標的活動。也即是指企業在營銷活動中要體現“綠色”，即在營銷中要注重地球生態環境的保護，促進經濟與生態的協調發展，為實現企業自身利益、消費者和社會利益以及生態環境利益的統一而對其產品、定價、分銷和促銷的策劃與實施過程。直觀地說，就是把“無廢無污”和“無任何不良成份”及“無任何副作用”貫串于整個營銷活動之中，這就是“綠色”營銷。但是企業在傳統的競爭優勢上又加上“環保”一維，似乎是給自己增加了一道限制，而限制意味著更多的成本和更少的盈利空間，也即是說“綠色(環保)”成本與“商業利潤”是一個典型的零和游戲，他們分別處于蹺蹺板的兩端，在環保上的投入成為侵蝕利潤的成本，而利潤的增長就意味著削減了環保成本。此外，這也好象是“綠色(環保)”成木與“競爭優勢”之間的此消彼長式的關系。因此，企業如何從單純關注企業自身的價值到關注環境和社會價值而突破價值壁壘并獲取競爭優勢從而能制定可執行及實現企業目標的綠色營銷戰略?產品的環境價值與商業價值的此消彼長只是特定資源生產力框架下出現的情形，在特定的行業假設、行業標準和慣例下，要想從綠色行動中獲取高額回報，出路可從技術和商業模式上探索。
1、基于綠色營銷戰略的環境技術開發，創造綠色產品價值。在企業的生產運營過程中，減少或者杜絕廢物的產生，進行有效的污染預防措施，這只是綠色營銷戰略的第一個階段。將綠色營銷戰略和可持續發展戰略作為經營戰略的企業，不僅承擔企業自身生產環境的環保責任，還承擔外部的產品責任，即承擔整個產品生命周期內的環境責任，也即是說，企業不僅是以環保的方式生產，還要生產環保的產品，提供環保的服務，讓客戶通過使用性能大大提高而使用成本大大降低的產品與服務，在客戶層面實現業務績效與環境績效的雙贏。基于此企業無論是產品研發還是工序設計都木著綠色營銷戰略而進行“環境導向型設計”，即在產品的設計階段就針對該產品“從搖籃到墳墓”的全過程對環境可能造成的所有影響進行分析，進而開發更環保、更節能、更具有“環境親和型”特質的產品與服務。在這樣的過程中，企業不僅承擔起產品的環境責任，又以技術創新能力實現了綠色產品價值，更實現了客戶價值利益。所以在這個意義上，借助于克勞斯在總結“全面質量管理”時提出了著名的命題“質量是免費的”，則可以說“綠色是免費的”。
2、基于綠色營梢戰略的商業模式創新，創造突破性競爭優勢。環保技術的創新的確能讓企業獲得產品優勢和環保競爭優勢，但其著眼點仍然是戰術性和改變性的，因而這種優勢上相對有限的，也是較容易被競爭對手所模仿和超越。能讓企業在業務績效和環保績效上獲得巨大的、突破性的競爭優勢，是通過對產品、服務和商業模式的“重新設計”和對產業內涵的“重新想象”來實現的。如某以生產打印機和復印機為主營產品的企業，現在重新定義自己的業務，透視客戶打印圖文“動機背后的動機”，提出幫助業務實現無紙辦公的設想。這不是自掘墳墓，而是通過對既有業務模式的“創造性破壞”，不僅拓展了自己的業務空間和利潤空間，而且在大大提高自己和客戶的價值和環境績效的同時，更使競爭對手在短時間內難以超越，因為商業模式的創新是根植于企業的整體性和結構性有能力，競爭對手短期內或單從任何一個局部，是很難撼動其優勢的。同時，這更有助于企業實現進行可持續發展的良性循環。
3、綠色價值傳播，讓綠色價值被感知。當然，這里的“傳播”不是簡單的廣告宣傳，而是綠色營銷必須展現自己的商業魅力。要想綠色戰略成為成功的戰略，第一步就要將模糊籠統的“綠色”轉化為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“價值”。因為如果不能將其量化成數字和指標，就沒有辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”?或者兩款產品誰更“綠，’?不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。因此，要想把綠色產品銷售出去，就必須把產品具有的環境效益，變得能像“發電多少瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。例如，美國GE通過與一家名為GreeOrde:的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色價值的產品認證過程和評分標準。GE的認證程序首先要求根據兩項指標為“綠色”產品制定了明確的標準，這兩項指標是:(1)能夠提高客戶的業績或價值主張;(2)能顯著改善客戶環境方面的表現或者是那些能切實幫助實現以上改進的服務。根據這套標準，GE通過比照競爭企業的產品、原有產品、法定標準和歷史業績等基準數據對每一種產品的環境屬性加以分析，就能夠對每一種產品的環境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產品經理，想了解產品到底蘊含多大的環保(綠色)價值，一張表格便能表達的一清二楚。通過這套指標，企業內部便在對技術進行投資時，有了更具操作性的選擇工具。基于此制定的綠色營銷清晰準確地將“綠色”價值傳達給客戶，并也建立了與之相匹配的新商業模式，中國企業可作。 三、基于綠色營銷戰略的新商業模式實施基本思路分析
在上述作了基于價值創造的綠色營銷戰略選擇探索，從綠色營銷理念的轉變到“綠色技術導向”產品的開發，再到(客戶)價值創造，是嘗試構建一條可持續發展的戰略路線。但再好的戰略其價值要通過正確的實施或執行來證明:綠色營銷帶給企業的不只是削減成本、降低風險，而是可以實實在在地成為企業價值源泉，這就要找到能實施戰略目標的基本路徑和商業模式，可從以下思路出發分析。
1、樹立企業綠色營銷觀念。綠色營銷觀念是綠色營銷的指導思想。企業要寓綠色意識于企業的經營決策之中，更好地保持企業市場競爭力。企業在營銷時能切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤，同時還達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。同時，在企業內部還需對全體員工進行綠色教育，使職工充分認識環保的重要性和戰略價值。隨著消費者對綠色消費需求的日益增長和保護生態平衡運動的日益高漲，企業只有及時調整營銷觀念，才能成為市場營銷中的勝利者并能實現可持續發展。
2，制定企業綠色營銷戰略。企業綠色營銷戰略，是根據消費者和社會綠色消費及環保的要求，并結合企業現狀及其長遠的經營目標，對市場營銷活動制定的長期性、全局性、系統性的方案。制定綠色營銷戰略要求企業從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網絡，搜集相關的綠色信息，采取相應的措施，深入研究信息的真實性和可行性，并對信息進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢，為企業實施綠色營銷提供依據。
3、開發綠色產品。綠色產品的開發是綠色營銷的價值支撐點。開發綠色產品，必須從產品的設計、生產、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環境的影響。企業應加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度，提高技術水平和生產力，特別是提高節能降耗水平和環保能力，努力使產品既符合環境保護的要求，同時具有一定的科技含量并能將技術價值轉變為商業價值以及能早日對未來的技術進行規劃與投資。
4、制定綠色價格。綠色產品在成木構成方面與一般產品有所不同，它除了包括生產經營過程中發生的一般成本之外，還包括與保護環境及改善環境有關的成本支出，綠色產品的生產成本常高于常規產品。目前，價格因素仍是影響消費者購買的最敏感的因素之一，因而降低經營成本，制定合理的綠色價格是綠色營梢成功與否的關鍵之一，因此，如何參照GE為客戶創造價值制定綠色產品價格是重要的策略之一。
5、獲取綠色標志。綠色標志又稱環保標志，它表明該產品的生產、使用及處理過程皆符合環境保護的要求，不危害人體健康，產生的垃圾無害或危害極小，有利于資源再生和回收利用，它被譽為產品通往市場的綠色簽證。通過綠色認證，獲取綠色標志是企業實施綠色營銷的關鍵環節。獲取綠色標志，能有效地贏得消費者的信任，才能真正沖破國外的綠色貿易壁壘。
6、樹立企業綠色形象，傳播綠色價值。綠色企業形象是高素質企業的形象，可以充分調動企業內部的各種有利因素，推進綠色營銷不斷地向縱深方向發展，還能有效地獲取廣大消費者的信賴與支持，擴大企業的綠色影響。樹立綠色企業形象:一是要加強企業內部綠色宣傳和教育。制訂綠色制度，培育企業綠色文化;改革企業的組織結構及管理機制，貫徹以人為本的管理理念，建立基于綠色管理的考核、激勵制度，重視專業人才，尤其是生態、環保、經濟、生物及發展綠色經濟相關人才的引進與合理配置，促成人才的可持續發展;同時創造各種機會對員工進行綠色服務培訓，培養出高素質的綠色人才梯隊。二是綠色廣告。企業通過綠色廣告，宣傳綠色產品，塑造企業的綠色形象，把綠色產品信息傳遞給廣大消費者，拉近與消費者的距離，刺激消費需求。三是綠色公共關系。這是樹立企業及產品綠色形象的重要傳播道路。在綠色營銷中，企業應通過良好的公共關系，顯示自己在綠色領域的努力，在客戶心目中樹立良好的企業形象。綠色公關能幫助企業更直接更廣泛地將綠色信息傳送到廣告無法達到的細分市場，增強企業的競爭優勢。并通過舉辦綠色產品展銷會、洽談會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，擴大企業的影響面，使企業的綠色形象得以有效傳播，引導消費者的綠色消費。
商業模式及戰略范文第2篇
論文摘要：Google是成功的商業標桿，其商業邏輯具有啟發價值。Google的商業模式是“搜索服務免費+廣告服務收費”，是基于第三方付費營銷戰略來設計與構建的。第三方付費營銷戰略的關鍵是解決交易第三方的價值來源，顧客資產開發、產權分割的結果是Google提供給第三方的交換價值
Google是美國斯坦福大學拉里·佩奇和賽吉·布林開發的，基于19%年兩人共同提出的PageRank算法的，目前是全球規模最大的互聯網搜索引擎。1998年9月，兩人成立(Google公司，向外提供搜索引擎技術，1999年9月開通Google搜索網站，2004年8月公司股票在美國納斯達克股票交易所上市。Google自2000年開始，通過提供AdWords等廣告服務來獲取主要收人，是互聯網發展歷史上極為成功的商業標桿，是第三方付費營銷戰略應用的成功典范，其成功的商業模式值得探究與借鑒。
一、Google商業模式的基本邏輯:第三方付費
從歷年財務報表來看，Googl。的收人來源為Advertising(廣告服務)、Licensing & other(技術許可&其它)兩項，其中Adsvertising包括Google Web Sites ( AdWords—關鍵詞廣告)、Google Network Web Sites( AdSense一一網站聯盟廣告)(見表1)。
再分析Google的收人結構及其變動趨勢，Advertising(廣告服務)收人占總收人的比例一直在95%以上，遠遠超過L，icens-ing & other(技術許可&其它)收人，是Google的核心收入來源(見表2)。
Google AdWords是讓廣告者直接投放廣告在Goggle搜索結果頁面。當Goggle搜索服務使用者進行關鍵字搜索時，Ad Words提供的關聯廣告會隨搜索結果同時展示在搜索結果頁面上。Goggle AdSense是讓網站擁有者在自己網站上，展示Googfe提供的與網站內容關聯的廣告，或利用AdSense向網站用戶提供Google搜索服務，并在搜索結果頁上展示Google提供的廣告。
從Googl。的收人來源與結構分析，無論AdWord還是Ad-Sense，都是將Google。提供的搜索服務免費，向需要廣告的客戶收費，因為，Google搜索服務使用者中對特定關鍵詞進行搜索的群體，通常就是廣告客戶的產品或服務的目標市場，而將廣告投放到Google及其聯盟網站，可以獲得更大的廣告覆蓋范圍和效果。
如果將Google定義為交易第一方，將搜索服務使用者定義為交易第二方，將廣告者定義為交易第三方，那么，Google的收人來源不是直接交易的第二方，而是間接交易的第三方。由此可以推斷出Google的商業模式是“搜索服務免費+廣告服務收費”，是基于第三方付費營銷戰略的。
二、Google商業模式實現第三方價值的原理
市場機制中交易關系的形成至少要有兩方，我們將供方稱為交易第一方，將需求方稱為交易第二方，之外的相關方就統稱為交易第三方。供方和需求方的交易是通過價值交換進行的，供方提供能夠滿足需求方的產品，需求方向供方支付費用獲得產品。
但是，有些交易活動在直接進行價值交換的供求雙方之外引人了交易第三方，為第一方與第二方之間的交易支付部分或全部費用，借此提升第二方的效用或分攤第一方的成本，這種現象就是“第三方付費”。如果營銷戰略是引人交易第三方，通過“第三方付費”方式來幫助供方(第一方)承擔成本或提高需求方(第二方)效用，就是“第三方付費營銷戰略”。
事實上，交易第三方與第一方之間也形成另一組交易關系，交易第一方也就必須向第三方提供能夠滿足其需要的價值，這是第三方愿意為第一方與第二方的交易付費的激勵所在，也是第三方付費營銷的核心問題。GooglE的商業模式就是基于第三方付費營銷戰略來設計與構建的，也必須解決第三方的價值來源問題，采用顧客資產開發、產權分割原理，Google。將搜索結果頁面使用權(廣告)提供給第三方作為交換價值，從而實現第二方免費使用其搜索服務。
(一)開發Google顧客資產
根據Google的收人結構及其變動趨勢可以判斷，Google最初是以搜索技術開發者定位的，用戶是需要搜索技術的網站，產品是搜索技術，核心資源是搜索技術，隨后改變其定位為互聯網搜索服務提供商，用戶則是互聯網使用者，產品則是互聯網搜索服務，核心資源變成顧客資產。
互聯網搜索服務是任何互聯網使用者必需的服務功能，龐大的互聯網使用者就構成龐大的搜索服務用戶群，而Google占據這個龐大數量用戶群的首位，比例高達34.883%，也就構成了核心資產一顧客資產(見表3)。
顧客資產是有交易價值的，除了直接向顧客收費獲得收益外，還可以對顧客資產進行開發，以顧客資產作為交易對象，在第一方與第二方的交易之外，尋找第三方并與之形成交易關系，將顧客資產價值再利用。
Google能否向龐大規模的用戶群直接收取搜索服務使用費而獲得收益呢?可能性極小。首先，互聯網搜索服務同質性較高，用戶的轉移成本極低，只要市場還存在其它免費的搜索引擎，Googl。搜索服務的價格需求彈性必將很高，收費將促使用戶流失。其次，向互聯網使用者直接收費，因為數量驚人且地域分布廣泛，構建收費系統及其運轉的成本高，還會出現用戶支付的時間超過使用搜索服務的時間，從而嚴重降低用戶的使用體驗。
既然G oogle直接向顧客收費獲益可行度低，就只能放棄向交易第二方收費，轉而以顧客資產作為交易對象，尋找并引人交易第三方，進行顧客資產價值再利用。
根據Google的訪問流量統計數據顯示，Google能夠吸引34.883%全球互聯網使用者的眼球，已經體現出擴大并延伸信息傳送的功能，屬于非常典型的大眾傳播媒體。在信息飽和的社會中，稀缺的只是人們的注意力(顧客資源的特殊表現形式)，即目標市場用戶對企業及其產品的注意程度一注意力或心靈占有率。Google的顧客資產具體表現在受到注意的程度更高，也就更稀缺更具價值，是可以向廣告客戶出售有巨大價值的受眾注意力而獲得收益的，無需向搜索服務的直接使用者收取費用，從而形成客觀上的第三方付費現象。
Google的角色定位已經從互聯網搜索服務供應商轉變為互動媒體新平臺，Google的產品業態和商業模式將與報紙和電視等大眾傳播媒體十分相似，從原來所處的單邊市場轉變為現在的雙邊市場。
(二)分割Google產權(價值)
產權是權利束的組合，是可以分割細分的。細分出來的子權利束對不同的需求者來說具有不同的價值的，可以將細分出來的子權利束讓渡給相應的需求者，就可以從多個需求者處同時獲得收益回報，每個需求者與供方形成一組交易關系，并且相互充當交易第三方。 按其使用價值Google可以細分出搜索服務使用權、搜索技術使用權、搜索結果頁面使用權、商標使用權等，搜索服務使用權是互聯網使用者需要的，搜索技術使用權是互聯網網站需要的，搜索頁面使用權是廣告客戶需要的，商標使用權是網站者需要的。這樣，Google可以將搜索服務使用權、搜索技術使用權、搜索結果頁面使用權、商標使用權分別提供互聯網使用者、互聯網網站、廣告客戶、網站者，與其一一構成市場機制中的一組交易關系，同時從多個交易方獲得運營的收益回報，每個交易方都構成其它交易方的交易“第三方”。
搜索技術使用權是Google最核心的子產權束，但其在Google收人中絕對額和相對比例偏低的事實表明，這部分子產權束向交易第三方充分釋放的價值空間有限，難以支撐Goggle持續成規模地發展。搜索服務使用權是Goggle最基本的子產權束，盡管搜索服務是任何互聯網使用者必需要的功能，需求者數量規模龐大，受制于互聯網使用者的搜索引擎使用習慣和向數量龐大的互聯網使用者收費的成本與難度，依靠向互聯網使用者直接收取搜索服務使用費來盈利也是不現實的。
然而，從前述論證中可以知道，將細分出來的子權利束一搜索結果頁面使用權，即Googl。擁有的注意力向互聯網使用者之外的交易第三方一廣告客戶充分釋放出來，讓廣告客戶在搜索結果頁面投放關聯廣告，向廣告客戶收取廣告服務費，形成Goggle的主要收益來源。
三、Goggle商業模式的運行效果驗證
Goggle的商業模式是否在市場成功，我們分別從運營收益、投資者兩個維度來考察，以增強判斷的客觀真實性。
首先，透過2001年以來Goggle的公開財務數據可以看出，Goggle的年度收人是高速增長的，利潤率長期維持在30%以上，每股紅利逐年增高。由于Googl。收人主要來源于廣告服務費，因此，Goggle運營收益的高增長表現也就證明了第三方付費營銷戰略是有效的(見表4)。
其次，再看投資者怎樣評價Google的投資價值。Google股票在納斯達克股票交易所2004年有股票價格數據，是非常明顯的持續上揚曲線(除2008年中期因為全球金融危機影響有所下滑外)，股價逐年上升并長期維持在每股400美元，反映出投資者對Google投資價值的充分肯定(見圖1)。這反映出Google基于第三方付費營銷戰略的商業模式是受到投資者肯定的，也間接證明了第三方付費營銷戰略是有效的。
商業模式及戰略范文第3篇
當商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
商業模式及戰略范文第4篇
商業模式是近年來管理學領域研究的熱點。許多創業者盡管能夠識別很好的創業機會，擁有豐富的資源，但仍然無法成功創業創業，究其原因可能是沒有能夠設計出合理的商業模式。彼得德魯克曾說過，未來企業的競爭不再是只限制在產品或服務，而是商業模式之間的競爭。可見商業模式的地位將越來越重要，學者們對商業模式的探索也越來越深入。本文從商業模式內涵、商業模式的構成要素、商業模式的創新以及商業模式評估等方面對現有文獻進行梳理，理清現有研究發展的脈絡和不足，并對未來研究方向進行展望。
【關鍵詞】
商業模式;內涵;構成要素;創新;評估
一、引言
自20世紀90年代，商業模式作為專業術語出現以來，圍繞商業模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發展。本文系統梳理了商業模式的內涵、構成要素、創新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發現現有文獻的不足，為后續研究提供更為豐富的視角。
二、商業模式內涵的研究
商業模式的內涵具有復雜性體現在商業模式是一個系統，研究者很難全面的去把握，因此也就出現對商業模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰略方向以及系統視角來定義商業模式的。
（一）盈利模式
企業經營的目的是獲取利潤來維持企業的可持續發展，因此從盈利的角度去理解商業模式也體現了商業模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業的商業模式的核心就是指導企業如何賺取利潤，是企業賴以生存的模式，并詳細地描述企業在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業模式是企業獲取利潤的依據，他們認為，企業通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業當前利益與利潤訴求，還要服務于企業未來的發展。
（二）運營結構
Amit和Zott（2001）認為商業模式的核心是為企業自身、供應商、伙伴以及顧客創造價值，并且將商業模式看成是聯結各商業活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業模式的框架式由企業與商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業模式與價值鏈結合，認為商業模式是描述企業如何運作的，并且以客戶為中心為企業創造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業模式是為了創建競爭力強勁的企業并保持企業的競爭力，為企業相互依存的關鍵系統進行的總體設計。
（三）戰略方向
許多學者認為戰略是與商業模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業模式與戰略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業模式描述的是一個相互協調的有序系統而戰略是將戰勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業模式是與戰略融合的。因此，從戰略的角度來思考商業模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業模式是對企業及其伙伴網絡為獲得可持續收益流，創造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業模式以實現利潤最大化為核心，形成一個相互協調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統，企業通過提品和服務為企業獲取可持續發展的資本的整體解決方案。
（四）系統視角
Morris等（2005）將商業模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰略類，并認為應用一種整合的視角來對商業模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業模式是一個商業模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯系，用以說明一個企業的商業邏輯。它描述了企業向一個或多個顧客群提供的價值，企業為產生持續的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。
雖然學者們從多個側面給予商業模式解釋，但是本文可以發現在解釋商業模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰略方向”這三種視角整合來認識商業模式這一概念。因此本文認為商業模式是用來描述企業的盈利模式、運營結構以及戰略方向的邏輯結構體系。
三、商業模式構成要素研究
基于不同的研究視角，商業模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業模式的研究大多是將商業模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業模式構成要素是理解顧客、營銷戰術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。
近年來，學術界對商業模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。
本文認為對于商業模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現，體現了企業在運營過程對哪些環節的關注度較高。根據王偉毅與李乾文對商業模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業模式構成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商業模式的創新研究
商業模式創新作為商業模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創新是一個企業生存和發展的靈魂。企業要想持續贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業模式的設計上持續創新。本文從商業模式創新的概念和商業模式創新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。
（一）商業模式創新概念的研究
現有對商業模式創新概念的界定呈現多元化的現象。本文根據文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業模式創新概念（見表1）。
表1商業模式創新概念概覽
ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）
作者簡介：
金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。
由表1可以看到，對商業模式創新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰略以及系統的視角來界定。雖然學術界對于商業模式創新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業模式創新這一領域提供了更多的思路。
（二）商業模式創新途徑研究
1.從商業模式構成要素的角度
商業模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業模式，也是對商業模式創新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業模式具有戰略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業可以改變原子商業模式的組合方式來構成新的商業模式組合時，往往會忽略商業模式的整體性，這給商業模式創新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業模式這一體系中企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式的創新。
2.基于價值鏈的商業模式創新
邁克爾?波特認為任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業所有的利益參與者都納入其中，再進行優化排列。企業可以集中優勢資源專注于價值鏈上某幾個環節，在這幾個環節上尋找利潤增長點。企業也可以對價值鏈的某些環節的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業要處理好與上下游企業的關系。在衡量企業資源和外部環境條件下，對價值鏈優化整合可以給企業帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業被界定在某一產業內）前提下，企業商業模式是企業價值鏈的一個函數，并可以將其看做是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效地制度安排的集合。
本文通過對商業模式文獻的梳理，發現對商業模式的創新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業模式創新的研究汲取了對商業模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業模式創新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業模式創新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。
五、商業模式的評估研究
目前大部分的學者都致力于對商業模式定義、構成要素和創新等的研究，而對商業模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創新（內部技術創新和外部創新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業模式進行評估。本文根據Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。
表2商業模式匹配度客觀測量指標
總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。
六、未來的展望
商業模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。
本文通過對商業模式定義、構成要素、創新以及評估的綜述和
概括，也為日后商業模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業模式時出現的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業模式進行深入的研究：
第一，準確界定商業模式的定義。目前，學術界對商業模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業模式的研究視角，但不利于商業模式的深入發展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業模式的定義，這會給商業模式構成要素、創新以及評估等的研究帶來直接的影響。
第二，現有研究對于商業模式評估的關注度不高。目前，對商業模式的研究大多集中于定義、構成要素和創新的研究，為了形成對商業模式更加系統性的研究也應對其評估問題進行探討。
第三，本土化研究。對于商業模式的探討具有理論和現實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優秀研究成果加以本土化，使商業模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。
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[11]王迎軍，韓煒.新創企業成長過程中商業模式的構建研究[J].科學學與科學技術管理，2011（9）
[12]郭毅夫，趙曉康.商業模式創新研究及發展展望[J].企業活力，2012（3）
[13]歐陽峰，趙紅丹.商業模式創新研究的演化路徑與展望[J].科技管理研究，2010（12）
[14]王雪冬，董大海.商業模式創新概念研究述評與展望[J].外國經濟與管理，2013（11）
[15]王鑫鑫，王宗軍.國外商業模式創新研究綜述[J].外國經濟與管理，2009（12）
[16]高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理―一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟，2006（11）
作者簡介：
商業模式及戰略范文第5篇
[關鍵詞]商業模式；構成要素；框架
一、引言
對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。
人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。
本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。
二、商業模式的定義
商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。
1.財務角度的定義
Hawkins(2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot(2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。
Rappa(2001)則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式,認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。
2.系統角度的定義
PaulTimmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。
Amit和Zott(2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和Ticoll(2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。
3.戰略角度的定義
Magretta(2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。
清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。
4.總結
從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：
商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。
三、商業模式的構成要素
與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。
1.以價值創造為研究重點的商業模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。
Afuah和Tucci(2003)的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。Mahadevan(2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。
2.以網絡為中心的商業模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項——定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力——面對市場機遇公司如何利用資源。
Alt和Zimmermann(2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。
3.以市場為基點的商業模式框架
Hamel(2000)認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。
Linder和Cantrell(2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。
4.總結
不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。
可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍。
四、結束語
