跑腿公司盈利模式
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跑腿公司盈利模式范文第1篇
快方送藥的團隊很少向外界提及這些細節，或者更準確地說，根本無暇顧及。過去3年，對于這個醫藥O2O入局者來說，無論是醫藥還是O2O，與之相關的兩個領域都充滿了不確定性。同行倒閉、資本寒潮等消息常伴隨左右，每時每刻都要考慮如何活下來。
如今，醫藥政策回暖，O2O模式也已逐步趟出了一條路，仍在探索布局中的快方送藥，正在迎來春天。
醫藥O2O，不是偽需求
2014年前后，O2O在國內各個細分領域異軍突起。高越在這一年賣掉經營了3年的德開網上大藥房，從B2C轉戰O2O，創建快方送藥。在高越看來，用藥是緊急需求，而B2C以天為單位的配送時效，顯然力所不逮，相比之下，O2O模式更能切中痛點。
基于對時效性的追求，快方送藥在成立之初就定下了“1小時送藥上門”的商業模式。每50平方公里，劃定一個服務區域，選擇一家藥店進行合作。用戶下單后，從這家藥店出貨，再由快方送藥的配送員送藥上門。除了快方送藥的App，用戶還可以通過京|到家等第三方O2O平臺下單。
客觀講，這種模式本身并無新奇之處，商超、餐飲等領域都能找到對標的創業項目，但是對醫行業來說卻意義重大。快方送藥B輪投資人、天圖資本合伙人李康林對《財經天下》周刊記者表示，消費者進藥店的目的簡單明確――購買某種病癥的對應藥品，交易完成后直接離開，沒有人以買藥為樂，因此相比其他實體店鋪，傳統藥店不具備體驗式的場景，存在的意義不大。
此外，傳統藥店的低效也是有目共睹。絕大多數藥店都在出售洗護用品、保健品甚至米、面、油，轉租柜臺也是常見的事情。這就意味著，純粹靠藥品銷售根本無法支撐起門店的經營。而藥品恰恰是一種標準化極高的商品，特別適合互聯網的改造，由此觀之，醫藥O2O大有可為。
快方送藥上線不到1年，平均每家合作藥店的日訂單量就突破了200單，然而麻煩也開始接踵而至。這個看上去并不算太高的訂單量，已經沖破了藥店原有的銷售體系：備貨、揀貨的速度跟不上訂單增長的速度，極大影響了快方送藥“1小時送達”的服務承諾；有些藥店不愿意配合快方送藥24小時營業的要求；最關鍵的是，快方送藥無法接入藥店系統，因此這種合作注定是一種松散的、不穩定的關系。
“很多問題不是快方送藥單方面能解決的，它需要藥店配合。但是在矛盾無法調節的情況下，我們干脆就把合作藥店買過來，自己去探索線上線下相結合的銷售模式?！备咴綄Α敦斀浱煜隆分芸浾哒f。
2015年4月，高越開始考慮把跑腿模式轉為自營模式，著手收購和改造實體藥店。
眾所周知，藥品是一種特殊商品，從研發到銷售，整個鏈條都要受藥監局的強力約束。其他商品做自營O2O，在靠近用戶的位置設立分倉就可以了，但是根據國家食品藥品監督管理總局頒布的《藥品經營質量管理規范》的規定，藥品必須從符合規范的零售藥店出貨。所以快方送藥必須自建或收購現有藥店，才能走通自營這一路徑。
為滿足“1小時送藥上門”服務所需，快方送藥對收購后的藥店，一般要做以下3方面的改造：把原有藥店的營業員，逐步改造成揀藥員；將藥店原有單一的管理系統，改造成適應送藥上門業務的系統；把柜臺改造成便于倉儲和揀貨的貨架式陳列。
從跑腿到自營，不僅意味著公司的商業模式發生了轉變，而且經營理念、商業邏輯、人才隊伍等都需要重組。在線上線下的融合中，高越的準則是，驅動線上團隊多去線下蹲點。這樣收集問題回來，做事會更接地氣。而在企業文化建設上，高越更希望營造線上線下公平對待的氛圍，比如公司很少進行團建，因為線下團隊24小時運轉，是沒有辦法統一參加的。
事實上，與快方送藥幾乎同一時間起步的同領域創業項目還有很多，比如叮當快藥、藥給力等。當年正值資本熱潮，多數企業都順利拿到了A輪融資。但資本很快轉冷，藥給力等陸續倒閉退出。
談及這一話題，高越認為，越是在資本寒冬，越需要追求清晰的盈利模式，而快方送藥轉自營，就是為了能夠拿到藥品的毛利，這是形成造血功能的關鍵。在他看來，跑腿模式雖然可以向藥店要分成，也可以向用戶收配送費，但在市場不成熟的情況下，這些都無從談起。那么只剩下一條路――把規模和數據做起來，向VC融資。然而，當時敏感的資本已對燒錢模式敬而遠之。
快方送藥適時轉型自營，讓資本看到了另一種發展可能。在李康林看來，快方送藥創始團隊此前在醫藥行業的積累很有價值，自營其實是他們對醫藥行業深刻理解后做出的必然選擇。
對于醫藥O2O，一直以來，行業內外質疑頗多。比如有人認為，醫藥O2O是個偽需求。對此，高越回應稱，從快方送藥的數據來看，用戶對送藥上門的需求是十分穩定的：首先，快方送藥幾年來熱銷的品類，與線下藥店完全一致，完全有可能取代線下；其次，訂單量連續幾年翻倍增長，驗證了送藥上門服務是真實的需求；最后，從用戶體驗來看，生病時更傾向于選擇送藥上門，而這也減少了藥店偶爾缺貨給用戶到店購買帶來的時間浪費。
跑通模式，賦能全國
在轉向自營的2015年，快方送藥一鼓作氣在全國5個城市收購了31家藥店，準備跑馬圈地，迅速形成市場規模。但是彼時資本依舊沒有回暖，高越覺得，這段時間必須把資金用在最需要的地方，也就是打通線上線下，而這個過程，放在北京一座城市試驗足矣。
2016年年初，快方送藥一方面果斷暫停了其他城市的線上業務，只維持已收購藥店的線下經營；另一方面集中人力、財力，決意要在北京跑出一個可復制的O2O系統和模式。
快方送藥的這套系統，圍繞“1小時送達”的目標展開。通常來說，O2O會通過布局越來越密集的分倉點來提高配送時效，但在高越看來，這種邏輯并不適用于醫藥領域。
快方送藥的做法是一定區域內只設立一家藥店，因為藥品的標準化和同質化程度較高，一家藥店足以覆蓋到常見疾病的藥品。除了要充分激發藥店的產能，高越更多考慮的是對整個零售藥店行業的優化整合。現階段，零售藥店呈飽和狀態，還在延續著坐商的老舊傳統，如果不加選擇地把訂單導給多家藥店，對行業來說沒有任何改變。相反，如果把所有資源集中到一家門店，使其在一定范圍內贏者通吃，經營不好的藥店就會被淘汰出局，加速行業的洗牌。
從接單到送達，快方送藥把整個過程分解為5個環節，相對應地開發出了訂單接收、訂單分揀、訂單復核、自動分單和訂單跟蹤等5個子系統，每個子系統都力主解決市面通用系統照顧不到的痛點，盡可能減少對人力的依賴。
快方送藥COO劉恒睿舉例說，過去藥店在揀選環節，更多依靠店員對藥品位置的記憶程度，隨著訂單量的增加，難免會出現力不從心的情況?？旆剿退幵趯λ幍旮脑鞎r，將藥品與所在貨架綁定，并確定唯一的ID標識。接到訂單時，系統可以告訴揀藥員準確的位置。過去每一訂單完成揀貨需要3分鐘，F在這個時間已縮短至15秒。
當然，合法合規是速度的前提。如何在兩者之間求得平衡，曾經是高越和團隊最為頭疼的問題。例如，根據《藥品經營質量管理規范》的規定，送到消費者手上的藥品，名稱、規格和批號等信息，要與系統里的出貨信息必須完全一致，一旦出錯就是嚴重的違規行為。最開始，快方送藥通過人工復核解決問題，但隨著訂單量和藥品數量的增多，人工復核頗耗時費力?？旆綖榇藢ｉT開發了訂單復核系統，將每單的復核時間從過去的53秒降到了3秒。
據稱，現在快方送藥的庫存準確率為99.5%，準時送達率為96.7%，自有平臺的用戶好評率為98.2%。醫藥自營O2O模式已基本跑通。
2017年4月，快方送藥獲得上市公司步長制藥6000萬元投資。6月，快方送藥宣布新戰略：再度與傳統藥店合作，在全國50個城市選擇500家藥店，開放快方送藥的系統，幫助其接收來自快方送藥、第三方平臺、互聯網醫院及醫院外流處方的訂單，為傳統藥店賦能。
“我們經歷了實體藥店線上業務從0到1的過程，所有該遇到的問題都已經遇到了，而且還解決了這些問題?！备咴奖硎?，快方送藥有十足的把握將一家普通的藥店轉變成為可以提供送藥上門服務的O2O藥店。“上一次合作是我們求著藥店，這一次是我們賦能給他們?！?/p>
對于合作藥店，快方送藥的標準依然是在一定區域內只選擇一家，只是將范圍從自營時期的50平方公里縮小至25平方公里，以便更穩定地提供1小時送達服務。
這一戰略決定與當前市場行情相關。2017年年初，國家取消了互聯網藥品交易資質審批，放寬了市場的準入，讓更多藥店有機會從線上銷售。另外，處方外流釋放的巨大市場增量也是快方送藥瞄準的機遇。有消息稱，國家衛計委、商務部、人力資源和社會保障部等正在聯手打造處方云平臺，試水處方外流。
“現在時機已經到了，如果還是以自營體系來獲得市場的話，速度就會慢下來，很可能錯過千載難逢的大好時機?！备咴酵嘎叮F在與藥店合作，可以節省出房租、人力等固定成本，快方只需要承擔配送成本，總投入僅相當于過去的30%。
政策利好對競爭對手來說同樣有效。2016年5月，阿里健康聯合百佳惠蘇禾、德生堂等65家連鎖藥店，共同宣布成立“中國醫藥O2O先鋒聯盟”，希望借助移動互聯網和數據技術，打通上下游醫療醫藥服務產業。2017年6月，叮當快藥宣布與中美史克、同仁堂等國內外近200家藥企達成合作。目前在叮當快藥的大醫藥生態圈里，除送藥服務“叮當快藥O2O”和線下服務“叮當智慧藥房”之外，另有“叮當醫藥B2B”以及服務醫藥工業企業采購環節的“和力物聯網平臺”。
在高越看來，無論是連鎖藥店做O2O，還是叮當快藥，都要兼顧線下業務，而快方送藥所有的頂層設計都是從線上業務出發。以網點為例，連鎖藥店的布局是不均勻的，有些區域過于密集，有些區域卻沒有覆蓋到。“但對于送藥上門來說，服務的標準就是全覆蓋，而平均每25平方公里一個網點，才是最高效合理的布局。”
跑腿公司盈利模式范文第2篇
本文整理了10個O2O創業的切入點，供關注O2O機會的創業者參考。
一丶做垂直，不做擋巨頭路的綜合型平臺
要做好一個綜合型的O2O平臺，肯定不會還像團購花幾百塊錢買個模板然后談幾個商家就能上線那樣簡單，它需要具備很多方面的基礎。有足夠的錢和技術實力那是不用說了，除此之外還可能需要具備以下幾個條件：
1丶用戶基礎：要想做一個綜合型O2O平臺，若本身沒有用戶基礎，那肯定就要做好燒很多錢的準備了;
2丶商家資源或地推力量：商家資源若是沒有現成的，雖然可以通過建立龐大的BD隊伍來實現，但同樣也要燒不少錢;
3丶支付工具：對于大型平臺來說擁有自身的第三方支付工具尤為重要，一是或將超過淘寶的現金流若不為己所掌控自然是風險不小，另外很多人所幻想的O2O大數據這座金礦，要想更深入的挖掘，這基本上是一個前提條件;
4丶地圖：關于這一點倒是不一定必備，不過具備的話自然會更有競爭力，因為，地圖是O2O入口之一。
從這幾點來看，要做一個綜合型的O2O平臺，基本上只有騰訊丶淘寶等巨頭才能有一些希望。而對一般的創業者來說，暫且不說其它的條件，就用戶和商家這兩個方面，到底是先有雞還是先有蛋這個問題就會足夠讓你頭疼。
所以，對于一般創業者來說，盡量不要試圖去擋巨頭的路，選擇一個垂直行業，做出巨頭們不能達到的深度。
二丶少碰餐飲，做小行業
2012年全國餐飲市場規模超過了2萬億，算是生活服務業里面規模最大的一塊，這也導致了餐飲O2O無疑是目前競爭最白熱化的一個領域，包括眾多巨頭在內大家都主要在盯著餐飲，但對于資金丶資源實力一般的創業團隊我建議盡量避開餐飲O2O。
首先，競爭激烈就不用說了，大眾點評的主業是餐飲，騰訊(QQ美食丶微信)丶阿里(聚劃算丶支付寶丶淘寶本地生活)丶新浪微博(微美食)等巨頭以及很多團購網站，目前都在餐飲這塊廝殺中;
其次，餐飲商家數量眾多，BD壓力非常大;
第三，餐飲行業目前呈現“四高一低”的局面(房租價格高丶人工費用高丶能源價格高丶原材料成本高以及利潤越來越低)，已經沒多少空間給線上了;
最后，餐飲信息化的問題也很麻煩，倒不是李開復之前所說信息化水平低，畢竟目前餐飲信息化經過十多年發展也越來越普及，但凡有點知名度的餐廳基本上都已經信息化了，但是由于餐飲信息化企業和餐飲企業一樣，即使是行業龍頭，在整個行業里面的占比也是非常低的，導致了各個餐飲企業信息化很不標準丶不規范，和線上對接起來很費勁。
而有很多服務行業，相對餐飲行業來說要“簡單”不少，有的行業可能一個城市BD幾十個商家基本上就能玩得轉了，而這種小行業，目前的競爭也相對更少，有些利潤空間也比餐飲行業要高。對于創業者來說，這些小行業應該才是應該重點考慮的。其實并不要小看這些小行業，做好了也完全不比餐飲這些大行業差，像專注于便民服務O2O這塊的19e，2012年營收已經超過100億了。
三丶大行業細分
如果實在要考慮餐飲等競爭激烈的大行業，那么我想也最好盡量是去挖掘細分的機會，切忌一味的模仿大眾點評丶優惠券丶團購丶淘寶等模式，嘗試挖掘一些小眾丶個性化等需求，或者融入社會化等元素來進行一些創新，像到家美食會主要對那些不送外賣的餐廳提供跑腿服務，飛宴網從送禮的角度來做在線訂餐等。細分需求找準了不僅可以不用一味的依靠優惠，甚至有溢價用戶也是愿意買單的。
四丶二三線城市本地化
在短時間內，或者說較長一段時間內，巨頭們基本上無暇顧及一些小點的城市，目前它們基本上都把火力集中在北上廣深等一線城市，所以二三線城市的O2O對創業者來說會有一定的窗口期，若能利用這個機會發展起來，即使日后巨頭們的手伸到了二三線城市，本地的創業團隊也是有實力與其抗衡的，像很多大型的全國性的團購網站，在很多城市就是一敗涂地的。
五丶整合閑置資源
關于這一點，我不確定用“整合閑置資源”來形容是否嚴謹。不過主要的意思是類似短租丶易到用車丶e代駕這種項目，他們的切入點有一個共同點，即所面向的服務基本上沒有線下實體門店，所以這種服務提供者對線上營銷的需求會更為強烈，另外，這些服務也確實存在一定的資源閑置，而且大部分是個人資源，這其實有些類似淘寶的C2C模式了，只不過它們不是產品而是服務，淘寶之所以先C2C，再發展天貓，很大程度上就在于這些小C更好整合一些，剛開始的時候要撬動那些大B是很難的。
六丶位置+輕決策
O2O之所以成為關注的熱點，在一定程度上得益于移動互聯網近兩年的快速發展，因為O2O是目前大家所公認的移動互聯網少有的幾個主要盈利模式之一。而通過移動互聯網來實現O2O，目前基本上只有“位置”這一條路稍微靠譜一些，但是，它也不是全能的。
哪些服務用戶會通過手機來選擇丶購買?基本上會是一些比較輕的決策，吃個飯丶唱個歌丶做個spa或者美甲等等，而很多時候用戶就在外面，比較急于找到合適的可提供服務的商家，這樣對位置的要求自然比較苛刻。而對那些比較大的決策，比如拍婚紗照丶找裝修等服務，我想可能就很少有人通過手機來決策了，而且用戶對這類服務的位置要求也并不高，西城的用戶完全有可能選擇東城的商家去拍婚紗照。
七丶痛點較大的行業
雖然很多服務行業都存在一些痛點，但是有的痛點會稍微小一點，而不少行業的痛點還是比較大的。像餐飲行業，整體上來說因為大眾點評等平臺對商家的約束，已經把消費體驗比以前提升了不少，痛點相對也就小一點了。
哪些服務行業痛點較大較多呢?簡單一點來說，至少58同城等分類信息網站上的那些服務行業基本上都是屬于痛點較大的，因為目前這些服務，即使是非真實交易的點評也沒有，只是一些又雜又劣質的信息羅列而已，對這類服務的O2O，用戶體驗的提升空間是比較大的，這也就意味著能更容易吸引用戶甚至改變用戶的原有習慣。
八丶少拼優惠多拼其它價值
目前很多人做O2O都還是團購的思維，似乎只知道用優惠來吸引用戶，動不動就讓商家優惠丶打折丶再讓利。而單純的靠優惠來吸引用戶，對商家來說并沒有太長遠的價值，所以團購因為超低折扣，可以說是形成了一個惡性循環，用戶因超低折扣而購買——商家沒有利潤也沒有回頭客——商家服務沒有積極性——用戶體驗很差——用戶不買了丶商家不玩了丶團購網站倒閉了。
除了優惠，難道真就沒有其它的可吸引用戶的價值?肯定不是這樣的，其實有很多價值點可以去挖掘，比如貼心的體驗;快捷——讓用戶用盡量短的時間選擇丶購買服務;社交;服務質量有約束有保障;交易安全;享受特權等等，當然適當的優惠驅動也不是完全不可以考慮，只是應該盡量少的去拼優惠，盡可能的維持合理的丶不以犧牲商家服務質量為代價的優惠。
九丶小而美
假設一下要是團購網站一直堅持一日一團或者一日幾團，而不是目前的一日千團，認真把關每一個套餐的質量的同時控制好數量，一般賣個幾百份就不賣了，多花些精力督促商家好好把服務做好，保障用戶消費體驗，這樣一個團隊十來個人，是不是也會活得挺滋潤的?只可惜很多人當初都是奔著融資丶被收購的目標而來，自然也就禁不住規模的誘惑了。
而O2O創業，我想這也不失為一種好的選擇，做小一點，做好一點，慢慢形成口碑，不靠優惠也能吸引來用戶，這樣利潤空間起來了，對商家的價值也更大了，最后不靠融資也能活得不錯。
十丶賣水
繼續說團購，在團購這一波淘金潮中真正賺到錢的有哪些?截至目前這個答案肯定不會是團購網站，而是媒體丶分眾丶團購導航丶SP公司丶呼叫系統提供商等“賣水”的人。在接下來的O2O行情里面，賣水同樣也會有不少的機會。O2O賣水主要有以下兩個方向：
1丶賣給線上公司：這個方向可以參考目前給眾多電商公司提供第三方服務的機會。隨著O2O方面的項目越來越多，這方面賣水的條件也已經越來越成熟了;