品牌策略的概念

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品牌策略的概念范文第1篇

由多品牌向單品牌轉變：品牌收縮

松下電器放棄自1918年創立以來就開始使用的“發家品牌”National，將原松下白色家電品牌National退出日本本部以外的海外市場，統一品牌，保留單一品牌Panasonic，把Panasonic定位為全球性的品牌，這就是松下品牌策略的轉變。出于維護與加強品牌資產的目的，將原有的多個品牌策略性地進行縮減，以形成更為合理有效的品牌架構的行為就是品牌收縮。品牌收縮不是放棄，而是有目的的戰略調整，是為了更好地進攻而進行的防御。

National是松下電器創始人松下幸之助為體現“為國為民造福”理想而自創的品牌，并得到了日本政府特別批準使用的，是松下電器光輝歷史的標志。Panasonic是1961年，松下電器欲進入北美市場時，發現National的商標早已被注冊，而開始使用的作為北美市場的松下品牌。在以后的發展中，在民用電器產品領域，就逐步形成了電視機、錄像機等黑色家電使用Panasonic品牌，而空調、冰箱、洗衣機、微波爐、電飯煲等白色家電產品使用National品牌的品牌架構。

Panasonic品牌一向給人以科技含量高、時尚前衛的印象，而National品牌下的產品則似乎代表傳統、經典。這樣不同的品牌定位，注定了兩大品牌不同的命運。品牌收縮要以品牌定位研究為出發點，找出企業眾多品牌在消費者心目中的定位，根據不同品牌要占據不同細分市場的要求，收縮放棄定位重疊的弱勢品牌，明確與加強符合企業發展戰略要求的強勢品牌。Panasonic品牌自面向北美洲使用以來，品牌價值在海外得到了很大的提高，而海外市場的松下商品中使用National商標的僅有10%，在品牌認知度上Panasonic要遠遠高于National。因此松下電器希望將Panasonic作為全球統一品牌，把“idea for life”作為統一的品牌概念，與松下電器的商品一起呈現給目標顧客，并以此加速全球的發展戰略，以提高其整體競爭力。“Panasonic ideas for life” 的含義是“松下電器的所有員工，通過開發、制造、銷售、服務，為人們富足的生活和社會的發展，不斷提供有價值的提案”。

品牌收縮是個系統的、復雜工程，正確與否關系到企業的存亡，因此品牌收縮要在品牌戰略的指導下，有步驟地按計劃進行。松下電器的品牌收縮計劃早在2003年的4月都已經開始了，為此將以“營銷專家”著稱的松下電器歐洲本部部長伊勢富一調到中國任松下電器（中國）有限公司總裁，首要目的就是督戰松下新品牌戰略的實施。為了實現品牌策略的轉變，進行品牌收縮，該規模宏大的松下海外品牌轉化工程將歷時一年，耗資超過200億日元，約合14億元人民幣。松下品牌轉化除冰箱外，還包括數碼相機等產品在內的其它白電、數碼產品，大部分新品將在2003年10月前正式登陸全球市場；由National到Panasonic品牌更換也將在明年3月份以前完成。此后，新上市的松下電器所有家用產品都使用統一的Panasonic品牌，而現有的national品牌產品將在明年3月前繼續銷售。這一單一品牌戰略是松下在全球的海外市場采取的統一部署，而由于這兩個品牌在日本市場上享有極高的知名度，因此還將在日本本土繼續同時使用。

松下電器正是希望通過品牌收縮，進行品牌統一，來維護與加強松下企業品牌資產，以Panasonic科技含量高的品牌定位向消費者傳遞一種信息——松下電器是運用于普通消費者生活中的高科技電器產品，以科技理念來推動企業長久發展。

品牌收縮結果：單一品牌策略

松下電器品牌收縮的結果是形成了以Panasonic作為全球統一品牌的單一品牌策略。當然品牌收縮的結果并不一定都會產生單一品牌策略，品牌收縮會導致品牌策略性地減少，依靠整合企業資源，塑造強勢品牌，維護與加強企業的品牌資產。

其實，松下電器早在1979年就開始在歐洲實行National向Panasonic的過渡，并于1983年實現完全過渡，現在在歐洲已統一使用Panasonic品牌。而在美國，從開始松下全部產品都是以Panasonic品牌推廣的，并獲得了很高的評價。此次品牌策略轉變，主要是針對中國、東南亞、中東地區的松下電器商品還繼續使用National的品牌，通過實施品牌的統一，從而實現全球單一品牌策略。

如此規模宏大的松下海外品牌轉化工程，將耗資200億至300億日元，約為14億元人民幣，其中僅在中國地區就將花費70億日元，約合近5億元人民幣。松下電器花費巨資啟動單一品牌戰略意欲何為？

理清品牌概念

多品牌如果定位不當，沒有清晰明確的品牌架構，就會造成自己品牌內部的競爭，給消費者帶來品牌概念的混淆。National和Panasonic都是松下電器旗下的品牌，早期National一直用于松下白色家電產品類，而松下其他的產品則用Panasonic品牌。松下電器在多品牌策略下的品牌架構是不當的，并不是在對消費者需求分析的基礎上，細分市場，從而選擇目標市場，進行品牌定位的。而是按照不同的產品類型來自主地定位品牌，這樣以自我為中心，而不是以消費者為中心的品牌理念，經常會混淆用戶的品牌概念，弄不清它們跟松下的關系，分散了松下的品牌資源，不利于增強松下電器的整體競爭力這樣宣傳投資比較分散，難以發揮整合優勢。松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統一的品牌商標，實行品牌策略轉變，有利于資源的整合，可以避免投資的分散，壓縮經營成本，集中資源提高品牌的資產價值和品牌競爭力。

服務海外擴張

松下將Panasonic作為全球品牌，這也是松下海外擴張的需要。松下電器1978年進入中國，目前在中國有53家分公司，北京和蘇州有兩個研發中心，松下電器2002年在中國的銷售額達到285億元人民幣。伊勢富一指出，海外事業已成為松下的成長引擎，松下海外市場的銷售額超過了本土，達到53%，而中國占到松下海外市場的11%。單一品牌策略的出臺，可以利用松下原有的企業品牌資產，集中資源，全力打造Panasonic全球品牌，強化其品牌知名度，從而塑造成強勢品牌，更進一步推進松下電器的國際化進程。松下電器7月21日在中國的全無氟BCD-220U冰箱，是松下統一品牌Panasonic的首發產品，松下電器希望以單一品牌策略帶來松下中國戰略的新契機，更是提出了2005年中國銷售將要實現700億元的目標。

扭轉虧損局面

松下電器自2001年7月歷史上首次宣布虧損200億日元以來，如圖所示，一直無法擺脫虧損的陰影。2002年3月份當財年結束之時，公司債務總額達到了36億美元，真正降到了1918年公司成立以來的谷底。2001年松下全年虧損高達2650億日元，而2002年雖然情況有所好轉，但仍舊虧損200億日元。

在遭遇了連續兩個財政年度的巨額虧損后，日本松下這個電子業巨頭急需以品牌戰略重新恢復市場優勢。以“營銷專家”著稱的伊勢富一來華的首要目的就是督戰松下新品牌戰略的實施。隨著松下海外事業部地位的不斷強化以及中國大陸市場的迅猛發展，中國已經成為了松下海外事業引擎。2003年松下電器正逐漸恢復自己在全球市場的影響，無論是在日本還是在全球其它國家的家用電器市場中，松下奪取的市場份額不斷擴大。《商業周刊》曾經撰文就該公司兩年來的表現進行了分析，指出松下公司即將重現昔日輝煌。在這種情況下，松下集團對海外市場銷售愈發依賴。松下電器此時提出單一品牌策略，既有希望全力擺脫虧損陰影，又有為集團復蘇，重新取得全球電子市場領導地位的考慮。

單一品牌策略運用：品牌延伸

實行單一品牌策略，不可避免地要進行品牌延伸。如果一個公司采用一個已有的品牌作為剛推出的新產品的品牌，這種做法就是品牌延伸。品牌延伸是最近幾十年才開始流行的，并顯示出愈演愈烈的態勢。品牌延伸目前已經是企業品牌策略的核心策略。一項針對美國超級市場快速流通的商品研究顯示，過去十年，成功品牌（銷售在1500萬美元以上的品牌）有2/3屬于延伸品牌，而不是新上市的品牌。日本索尼公司就是品牌延伸的典型代表，依靠其不斷創新的技術優勢，通過品牌延伸，形成了一系列為消費者信賴的高質量的索尼產品，從而引領電子產品技術發展的潮流。

當然，品牌延伸也受到很多人的批判。以定位論聞名于世的營銷學大師杰克.特勞特就是品牌延伸的堅決反對者。在他的成名作《定位》中，他以很大的篇幅來論述“產品延伸陷阱”，指出最容易毀掉一個品牌的做法就是把該品牌加以延伸。品牌延伸往往會模糊品牌定位，混淆品牌概念。早期的派克筆高貴典雅，是身份與地位的象征，人們以佩帶派克筆而引以為榮。自從派克為擴大市場占有率，進入低端市場，進行品牌延伸，推出3美元的低價派克筆以來，派克不但沒有取得理想的占有率，相反損害了原有高貴的品牌形象，在高端市場的份額也下降不少。

誠然，任何事情都要辯證地來看，沒有絕對的真理。品牌延伸既有其有益一面，又有其風險的一面，如表中所列，可以清楚地看到品牌延伸的利與弊，企業要做的就是能否利用其優點，同時把可能的風險控制在可行的范圍內，這就是成功與失敗的區別。

在品牌延伸中，需要特別注意兩個問題：

品牌寬度

品牌寬度就是企業品牌下產品的變動幅度。品牌寬度是衡量原產品與品牌延伸產品相關性的重要標準。品牌寬度窄的品牌，該品牌下所覆蓋的產品類型就少，產品相關性要高。相關性高的品牌就可以避免給消費者造成的混淆品牌概念以及損害母品牌形象的影響。如果企業總是將品牌延伸到相類似的產品上，那么品牌寬度會比較窄，這樣的品牌延伸的成功率要比品牌寬度寬的品牌延伸大得多。

品牌延伸的時機

品牌延伸的時機并不是越早越好，相反，在市場發展的早期，品牌延伸相對于新品牌獲得的市場份額要小，生存的可能性也弱。這是因為在市場引入期風險較大，如果產品失敗，品牌延伸就會損害到母品牌的形象，品牌延伸應延后推出。還有就是品牌延伸在定位上缺乏伸縮性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的適應與調整。因此，在市場相對成熟的條件下推出品牌延伸，就可以盡量避免不確定因素帶來的風險，避開“產品延伸陷阱”。

由單品牌向多品牌發展：品牌拓展

與品牌收縮相對，品牌拓展就是為了實現企業進入市場的戰略目的，引入新品牌，利用品牌間的協同效應，形成整體優勢，提高品牌資產的行為。品牌拓展不是盲目的發展，而是建立在原有品牌資產基礎上的拓展。品牌拓展不僅僅意味著品牌數量的增加，更重要的是代表著細分市場的增加，市場機會的增加。品牌拓展是建立在消費者行為分析以及市場細分基礎上的，偏離了這個基礎，就不能取得品牌拓展的成功。松下電器單一品牌策略的推出是其品牌拓展失敗的結果，National和Panasonic品牌的區別是松下根據產品類型的不同主觀而定的，并不是消費者心中的品牌定位。所謂的“白色家電”與“黑色家電”只能會使消費者混淆品牌概念，無法發揮松下品牌的整體優勢。

由單品牌向多品牌發展，進行品牌拓展，要注意保持品牌有很大的區隔。我國雖然很多家電企業擁有多個品牌，并給自己現有的多個品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是這種安排只是一廂情愿，因為在市場上這些產品同處在一個檔次，幾乎就沒有差別。這樣的品牌拓展也是失敗的。尤其是在同類產品的前提下，品牌的作用實際就是區隔不同的消費空間，如果在現實的消費環境中這些品牌沒有差別的話，它們的存在就顯得沒有任何必要。無論是用不同的企業操作這些品牌，或者是整合之后一只手來操作這些品牌，因為沒有區隔，品牌之間實際上在打架，自己競爭，運行的成本當然會很高。松下電器在海外放棄使用NATIONAL，集中力量推廣PANASONIC品牌就說明了這樣的問題，在品牌沒有太大的區隔作用的話，根本沒有必要維持多品牌策略。要集中資源做自己的拿手事情，而不是廣為散布自己的資源，自己降低自己的競爭力。

品牌拓展結果：多品牌策略

1931年，寶潔公司的一名普通員工尼爾.麥克羅向公司高層建議實行一種品牌管理的方法，進行多品牌經營。這一建議被采納，以“品牌經理”為核心的營銷管理體系建立，從而開創了多品牌經營的新時代。多品牌策略是品牌拓展的結果，縱觀國內外成功的大企業，可以說大部分采取的都是多品牌策略。

我國國內也同樣存在著一家以多品牌經營取得輝煌業績的企業，這就是以生產“金龍魚”系列而著稱的嘉里糧油（中國）有限公司。截止到2002年底，金龍魚系列共推出了16個品牌，除金龍魚是中國食用油的領導品牌外，還有鯉魚、元寶、胡姬花、香滿園、花旗、手標、巧廚、嘉龍、萬黛蘭、海皇、花鼓、衛星等15個品牌。嘉里糧油的多品牌策略發揮了品牌的整體優勢，提高了品牌價值。用嘉里糧油（中國）有限公司董事兼總經理李福官的話說，其麾下的金龍魚、元寶、胡姬花、鯉魚等品牌市場占有率之和超過了從第2名到第10名的市場份額總和。如果再加上其他13個品牌的銷量，嘉里糧油差不多占據了中國小包裝食用油市場的半壁江山。為了適應日趨激烈的市場競爭，嘉里糧油推出了多品牌策略，我們也可以從中看出多品牌策略的競爭優勢。

領導品牌塑造領導形象

這就是嘉里的高明之處。如果將金龍魚延伸到中、低端市場，那么低檔產品的形象通過品牌效應勢必會波及到高檔產品上，就會對消費者心中“食品油專家”的品牌形象造成沖擊，損害到金龍魚的品牌資產。因為，在消費者的頭腦中，高品質是不等于低價的！而為了不失去份額巨大的中、低端市場，明智的做法就是推出新的品牌，強占這一市場。

低價品牌應對價格戰

為了應對價格戰，而又不能損害到金龍魚的品牌形象，嘉里糧油推出元寶、胡姬花等二、三線品牌與主要競爭對手福臨門進行價格競爭。依靠推出低價品牌，參與價格競爭，不但不會損害到核心品牌的價值，相反可以提高產品的市場占有率，維護企業的品牌資產。

競爭品牌緊跟競爭對手

為了應對魯花花生油咄咄逼人的勢頭，嘉里糧油適時地推出了胡姬花花生油，擾亂了對方的部署，也提高了核心品牌金龍魚策略的靈活性。

新品牌開拓新市場

新的市場變幻莫測，如果直接以核心品牌進入新的市場會存在風險。利用新品牌進入新的細分市場，就可以把風險控制在可行的范圍內。

區域品牌形成區域優勢

目前的市場是存在著一定程度的地區分割的，如果以全國性的品牌進行推廣會有一定的難度，而嘉里的策略是繼續以金龍魚為全國性品牌面向全國推廣，同時，在某些地方設立分廠，生產區域品牌，從而形成區域優勢。

相對于單一品牌策略，多品牌策略最大的優點就是分散風險，利用品牌間的協調效應，發揮整體優勢，提高策略的靈活性。當然多品牌策略還有一個優勢是這個案例所沒有提到的，就是可以提升企業品牌的價值。日本汽車長期以來給人以低檔庸俗的形象，日本豐田汽車想要擠進高端市場，他們用了各種辦法來進行品牌提升，但效果并不理想。這也是單一品牌策略造成的惡果。后來豐田汽車利用新的品牌凌志，成功打入高檔汽車市場，該變了以往豐田車是低檔品牌的形象。

多品牌策略運用：品牌定位

品牌定位就是為品牌在消費者心目中找到一個合適的位置，也就是確立消費者對品牌的特殊偏好。品牌定位是多品牌策略運用的關鍵，準確的品牌定位，不僅可以形成品牌特有的優勢，而且可以理順品牌架構，避免內部競爭，不致讓消費者混淆品牌概念。寶潔公司多品牌策略的成功，要歸功于其準確的品牌定位，依靠“品牌經理”制，在市場細分的基礎上，為每個產品確定一個目標市場，有其特有的消費群體，這樣就有利于滿足不同顧客的需求，又可以發揮整體品牌優勢。

松下以前的多品牌策略沒有取得成功，與其模糊的品牌定位有關，而不能說現在采取單一品牌策略，是因為多品牌策略就是不可行的。如果注意一下松下電器的廣告，就會發現松下的廣告，一般是先有動人的畫面，由洪亮的聲音說出臺詞：“松下電器”，廣告的結尾才是“National或Panasonic”品牌的發音。而寶潔的廣告正好相反，先是產品品牌的聲音，然后才是“寶潔公司優質產品”。松下注重塑造企業品牌，忽視了產品品牌，而寶潔在突出產品品牌的同時，最后一句仍然起到了塑造企業品牌的作用。這是因為消費者購買的是產品，對他們來說，產品品牌更重要。當然突出企業品牌可以加強產品品牌的形象，但把這個關系搞反了就不恰當了。忽視產品品牌的塑造，盡管企業品牌為大家所熟知，還是很容易造成National和Panasonic品牌定位的混亂，消費者很難明白這兩個品牌所謂的“白色家電”與“黑色家電”的定位。

小結：單品牌與多品牌孰更優？

品牌策略的概念范文第2篇

把業主的開發意識有效地轉化為成功的設計方案，是建筑師設計服務的核心價值。在整個設計轉化過程中，從開發意識到開發策略的轉化過程是業主與建筑師相互作用的關鍵環節，建筑師在項目前期階段的介入是把握設計轉化的最佳良機。文章以河南洛陽正骨醫院傳統療法中心的前期策劃及概念設計為例，闡述了這一理念在設計實踐中的具體運用。

關鍵詞

開發意識?策略轉化?設計轉化　品牌意識

一、項目核心開發意識

（一）背景介紹

河南省洛陽正骨醫院源于具有218年歷史的平樂郭氏正骨。郭氏傳人醫術精湛，聲名遠播。1956年建院后至今，已發展為一所集醫療、教學、科研、生產于一體的三級甲等省級中醫醫療機構，擁有全國重點中醫專科（專病）建設單位、國家博士后科研工作站、國家重點學科（中醫骨傷科學）建設單位等近10個重點單位稱號。

（二）品牌意識

基于如此悠長的歷史和富有傳奇色彩的品牌資源，醫院經營者在品牌經營與開發方面有著比一般醫院更為強烈的意識。醫院在傳統療法中心項目醞釀之初，就萌生了“依托百年字號”的品牌開發意識。在項目的前期調研、考察過程中，這一意識逐步被肯定、加強，形成了項目的核心開發意識。

二、開發意識的策略轉化

（一）策略轉化的缺失

在與醫院首次接觸時，我們發現這一核心開發意識缺乏特色，在收到的可行性研究報告中，只是籠統地提出了“要體現正骨醫院的文化特色”這樣常規化的要求。這在醫院乃至其他項目的開發過程中是普遍存在的現象，原因在于缺乏有效的轉化機制，院方的開發意識并未被有效地轉化為具體、可操作的開發策略。這一缺失使得項目開發的前期工作缺乏明確的方向，很可能會限制設計階段的順利推進。

（二）建筑師的前期介入

醫院邀請我們介入項目的前期階段后，使得策略轉化過程得以實現。起初的工作是雙方的“頭腦風暴”：在溝通的過程中，除了解、挖掘院方既有的開發意識外，我們更注重于導入具象的案例或具體的策略。這樣做的核心目的是幫助醫院將其開發意識具象化，以形成可描述的開發愿景。在溝通中，我們提出的如“家園”、“療養”、“養生”的理念引起了院方的共鳴，雙方在開發愿景上獲得了清晰的共識。

其次是將開發愿景具體化，我們提出了項目定位、開發理念、功能設置、面積指標以及其他具體的設計要求。作為此階段的工作，并向院方提供了一份詳實的設計任務書，附帶了若干意向圖及手繪示意圖。這些工作為接下來的決策過程提供了具體的方向，很快獲得了院方的認同，在進行微小的調整后得以通過，形成了可操作的項目開發策略。

（三）提出有競爭力的品牌策略

我們認為，有競爭力的品牌策略不能僅僅滿足于已有的品牌資源，更應當不斷創新以維持其旺盛的生命力。創新源自對市場需求的關注與前瞻性的思考，在這一理念引導下，我們提出了“是家園而不是醫院”的品牌策略，對于醫療市場日益重視品牌形象、文化、服務的趨勢予以了充分地關注與解析，并在接下來的概念設計過程中予以充分體現。

二、品牌策略的設計轉化

（一）“家園式”的環境與建筑——醫院品牌形象的第一載體

在方案設計階段，建筑師的職責是將既定的開發策略全面、準確地轉化為可付諸于實踐的設計方案中。由于我們前期的介入，避免了中間的交接環節，使得這一環節更加順暢高效。

該項目品牌策略的首要環節是醫院的品牌形象，而醫院的整體環境與建筑氛圍是醫院品牌形象的第一載體。從使用者進入醫院直到離開的整個過程中，醫院的整體環境，包括建筑、庭院、景觀、室內等各方面，都在影響著使用者對醫院的直觀感受。

理念設計以“家園式”的整體環境為出發點，注重以下原則——

第一，合理控制建筑的層數與密度，尤其是使用者最經常活動的門診與病房區域，營造盡可能多的庭院空間與親切宜人的建筑尺度。

第二，為使用者提供私密的內院空間與露臺空間。病房單元不是常規的板式建筑，而是“三條腿”式的風車平面，每兩條“腿”之間以及單元之間自然形成半圍合式或圍合式內院，為使用者提供修養、散步、鍛煉、交流的庭院空間。每一間病房都設置了大進深的陽臺空間，上部層層后退形成獨特的露臺空間，將別墅的理念應用到醫院中，給人親切如家的感覺，同時也降低了建筑高度而產生的壓迫感。

第三，為呼應醫院“百年老店”的歷史淵源，建筑采用新中式風格，深灰色坡屋頂、仿石紅磚給人歷史沉淀感，而窗戶、欄桿采用簡潔的新材料，體現出中式窗花元素，令人耳目一新。

（二）“家庭單元”與“社區中心”——基于品牌文化的規劃策略

在“家園式”的總體品牌策略下，“個體與家庭”得到更多的重視，而不是像傳統醫院通常側重于“群體”。這種“注重個體”的品牌文化并不是空喊口號，而是在規劃與建筑設計中得以具體實現。

病房單元的平面是按照“家庭單元”的理念進行構思的。每個單元以“家庭”為核心，布置了客廳、餐廳、家庭活動室等功能，傳統的護士站則被布置在側面次要的位置，讓使用者如同回到家中的感覺。“臥室”圍繞“家庭中心”呈風車型布置，使每個家庭成員距離“家庭中心”的距離都很近，避免了傳統醫療過道偏長給人帶來的冰冷感。

整個門診部分按“社區中心”的理念布置在5個家庭單元的中部，提供的是“康復、養生”的健康服務，而不是“有病找醫生”的傳統醫療服務概念。這樣的“枝干與樹葉”的布置形式高效、便捷地為“家庭單元”提供服務，同時也為項目的分期建設提供了可持續的發展模式。其中3個“家庭單元”和大部分“社區中心”將于一期建設完成，形成完整的結構，二期的建設只需在此結構的基礎上繼續向東“生長”即可。

（三）康復、休養與養生——關注品牌服務的創新

河南省洛陽正骨醫院在前期階段完成了由“治療”變為“養生”這一品牌服務理念的轉化，并在設計中將功能設置和面積比例予以體現，增加了以提供高端康復養生服務的“傳統療法中心”、“養生藥膳”、“康復運動會所”等傳統醫院沒有或不重視的功能項目，并且都占據了不小的面積比例。

在概念設計階段，這幾部分功能的補充使以品牌服務為核心的“社區中心”理念得以實質性體現。同時，這些功能科室還設計了相對獨立的出入口，具備對內、對外服務的能力，進一步擴大了品牌服務的市場影響力。

品牌策略的概念范文第3篇

關鍵詞 核心競爭力 房地產 品牌策略

為穩定房價、平抑房地產泡沫，2016年政府陸續出臺宏觀調控措施，特別是“因城施政”及其配套政策出臺以來，政府穩定房地產市場、有效調配資源的決心不言而喻。可以預見，今后房地產市場的競爭將更為激烈。打造品牌形象、提升品牌價值將成為企業生存發展的必要手段。

一、品牌效應增強企業競爭優勢

我國房地產企業的品牌發展，先后經歷了房地產雜牌之間的混戰、名牌的誕生以及名牌對雜牌的淘汰戰、名牌之間的遭遇戰幾個階段，最終形成萬科、萬達、保利地產等這樣一批名牌企業。在這個過程中，可以看到品牌的創立與建設為企業帶來了巨大的品牌效應。因此，品牌優勢可以體現在以下幾個方面：

首先，品牌效應創造可觀的商業利潤。好的品牌可以降低需求的價格彈性，給商品開創一個新的競爭維度，增強房地產商品的不可代替性，從而降低消費者對房地產價格的敏感程度，這就使得具有優質品牌的樓盤可以按更高的價格銷售。因此，企業可以憑著名牌產品質量高、附加價值大的特點，定出能夠給自己帶來豐厚收益的價格，創造可觀利潤。

其次，品牌效應形成競爭防線。品牌的差別是競爭對手難以仿效的，強勢的品牌能夠使企業長期保持市場競爭的優勢，對來自競爭對手的正面進攻，品牌資產會筑起森嚴的壁壘。而對于未進入市場者，品牌資產代表的品質以及消費者對它的推崇往往會使競爭者放棄進入市場的念頭。

再次，品牌效應有助于企業實現永續銷售。通常某一產品的價格、款式、質量、服務等指數被嚴格限制在了它的生命周期內，只能作用于這一特定的產品使之暢銷，隨著該產品生命周期的結束，這些指標在市場上的影響力也就煙消云散，它不會明顯帶動下一輪產品的暢銷。而一個企業的品牌卻可以綜合產品的價格、款式、質量、服務及企業的其他一切內容，并將它們抽象化為一種高度強化的視覺符號，成為企業的代表。一旦樹立了卓越的品牌，它便會脫離特定的商品，成為一種相對永久的標志，它的信譽會延續滲透到它的一切附著物上，并可以由此縮短新產品和其他產品被消費者接受的過程，實現企業的永續銷售。

最后，品牌效應加快了消費者的購買決策速度。由于房地產對于一般消費者而言是影響一生的重大購買決策，因此消費者在購買時會比購買其他商品更加謹慎，會經歷比較長的挑選、顧慮和決斷過程。好的品牌可在一定程度上減弱消費者對后驗性因素的疑慮，從而縮短決策過程。從資產管理的角度來講，整個房地產項目的銷售速度會加快，從而減少銷售管理費用，加速現金流量的周轉，節約了資金成本。另外，品牌對于企業而言，在某種程度上也是吸引、留住優秀人才的手段。

二、制定適應企業發展的品牌策略

房地產市場的競爭日趨激烈，競爭的最后必然是品牌的競爭，消費者在住宅消費的過程中將逐漸走向理性，注重品牌的選擇。對于企業來說，一個強勢品牌意味著資產。房地產品牌的構成不是單一的，而是一個內涵十分豐富的復雜系統，包括產品、質量、服務、物業管理、營銷等。因此，房地產企業在實施品牌戰略中，不是片面強調技術、新材料、新設備等物質因素的運用，也不是人云亦云地強調時髦的市場概念，而是通過整合來贏得消費者對品牌的認同。

（一）單一品牌策略

單一品牌策略，是指企業開發的所有項目都使用同一個品牌名稱的品牌模式。單一品牌策略便于企業形象的統一，易于被顧客識別和接受。同時，還能明確品牌含義，降低導入性促銷成本，降低開發新品牌的成本。這種品牌策略主要通過項目品牌來推動企業品牌。“陽光100”是單一品牌的典型代表。從2000年起，“陽光100”在北京、天津、沈陽、濟南、長沙等9大城市開展了13個“陽光100”項目，其單一品牌策略使得“陽光100”在全國房地產業廣為流傳。

實施單一品牌模式的最大好處是，有利于樹立產品的專業化形象，有利于減少傳播費用，在宣傳企業的同時宣傳了品牌，互動的形式對品牌資產的積累將更加快速有效。當然，實施單一品牌策略也有不利的一面，由于企業行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業的直接傷害。如果某城市品牌項目出現問題，極有可能產生連鎖反應，“株連九族”。

（二）多品牌策略

多品牌策略，是指企業同時開發兩個以上相互獨立且市場定位明確的品牌。通過多品牌模式，企業可以通過品牌細分市場，以便從總體上提高市場占有率。其優點就在于，各品牌有明確的市場定位，可以發揮多品牌整體優勢。區域品牌避開區域壁壘，快速提升企業品牌價值。多品牌策略在細分市場的基礎上，主要強調各項目品牌的獨立性，通過各個優秀的項目品牌推進公司品牌的提升。比如沈陽銀基下面的東方威尼斯、皇城酒店公寓、地王國際花園、艾特國際公寓項目等。

多品牌策略的實施有兩個特點：一是不同的品牌針對不同的目標市場。二是品牌的經營具有相對的獨立性（銀基下面四個項目營銷企劃都是由不同人員組成）。實施多品牌策略可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其他的品牌也沒有多大的影響。

（三）主副品牌策略

主副品牌策略是一種介于多品牌與單一品牌之間的一種品牌發展模式，需要利用消費者對主品牌的信賴和忠誠度推動副品牌產品的銷售。采用主副品牌鷴緣木嚀遄齜ㄊ牽以成功的企業品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，也就是項目品牌，以突出產品的個性形象。例如，沈發展―水榭花都、沈發展―鴻基園；萬科―金色花園、萬科―四季花城等。這種模式的成功必須建立在一個成功的主品牌基礎上，副品牌則對統一品牌戰略進行有效補充。采用這種品牌策略能使得企業文化及戰略與企業的產品保持協調一致，在推廣項目品牌的同時，使得企業品牌獲得穩步提升。其房地產企業項目品牌多采用“企業品牌+項目品牌”的模式。

近幾年來，我國房地產業持續快速增長，行業的飛速發展使一批知名房地產品牌脫穎而出，在業內流傳著“北有萬達，南有萬科”的說法。隨著房地產市場逐步走向理性與成熟，決定企業核心競爭力的不僅是資金和土地等硬性指標，更重要的是企業在政府及消費者心目中的品牌形象。品牌競爭已悄然代替了價格競爭和質量競爭，成為市場發展的必然趨勢。未來房地產的發展趨勢，是以品牌驅動為主導，賣的不是房子，而是一種情感、一種文化、一種體驗。房地產企業實施品牌戰略，也必將成為重要的競爭與發展戰略。

品牌策略的概念范文第4篇

第一章 服務營銷理論

1.1 服務的定義及特點 1.3 服務消費者的行業特點

1.4 服務營銷組合

第二章電信服務

2.1 電信業在服務業的定位

2.2 電信服務的特點

2.3 服務營銷在電信市場運用的必然性

第三章XX電信公司的服務營銷戰略

3.1 XX電信公司的市場細分

3.2 XX電信公司的差異化服務戰略

3.3 顧客滿意理念

第四章XX電信公司的服務營銷組合策略

4.1XX電信公司的產品組合和品牌策略

4.2XX電信公司服務產品概念

4.3 XX電信公司服務產品生命周期策略

4.4XX電信公司服務產品組合策略

4.5XX電信公司服務產品品牌策略

第五章XX電信公司的服務質量管理

5.1 服務理念

5.2 客戶忠誠度管理

5.3 提高服務質量的策略

致謝

論文說明及要求：

1、論文字數要求在5000字以上

品牌策略的概念范文第5篇

品牌策略是汰漬制勝的法寶之一，汰漬品牌策略包括消費者至上的品牌經營理念、全球品牌策略和大品牌策略。

（一）消費者至上的品牌經營理念

為了貫徹消費者至上的理念，公司全體員工須達成共識，并把這一理念落實到每一個環節之中。公司應該把消費者至上看做是經營目標的起點，公司的一切經營活動，始于消費者，終于消費者。

（二）全球品牌策略

所謂全球性品牌，就是必須對各個地區的消費者有著清晰的且始終如一的資產或識別。它基本上擁有同樣的產品配方，傳達相同的利益，使用始終如一的廣告概念。塑造汰漬全球性品牌要從理解中國消費者入手，通過深層次的消費者理解，公司可以洞察洗衣粉市場的用戶需求。公司經營品牌的核心價值，汰漬的核心價值是“具有很強的去污能力”。公司要迅速推廣成功的品牌，一旦發展了一個已被證實成功的模型，迅速地在地區和世界范圍推廣是非常必要的。

（三）大品牌策略

大品牌策略的原則是抓大放小，公司應將有限的精力集中在大品牌上。公司在品牌與品牌之間保持競爭關系的同時，應使強勢品牌獲得更多的政策支持，讓強勢品牌變得更強的傳統古典方式，應該在現階段成為公司最為重視的策略。對于公司來說，最重要的不是拼命地開發新產品和無休止地收購企業，而是將投資重點放在打造日用品領域強勢品牌上面。

二、價格策略

汰漬采用競爭性定價策略。競爭性定價策略可以有效攻擊競爭對手，從競爭對手手中搶占顧客。汰漬的主要競爭對手就是雕牌，因此汰漬的價格應該略高于雕牌的價格。

（一）競爭性定價的意義

汰漬競爭性定價策略具有多重意義：首先，競爭性定價可以使汰漬迅速在城市大型賣場取得更大的銷量，因為這些賣場是寶潔直接建立的可控渠道，寶潔的消費者獲利計劃在此可以迅速得以體現。其次，競爭性定價可以使汰漬進入

二、三級城市，占領中低端的市場份額和爭取層次不同的消費者。再次，汰漬競爭性定價可以平息因高價策略而給渠道分銷商帶來的抱怨，在很大程度上可以恢復分銷商們繼續加大力度推廣銷售汰漬的信心。最后，汰漬通過與競爭對手在價格層面直接交鋒，利用高品質、低價格快速打垮競爭對手，奪回失去的城市市場，并使低價格的汰漬能攻入中國的廣大鄉村，并最終使汰漬重返洗衣粉市場龍頭地位。從長遠來看，由于汰漬的品牌形象好，肯定對低端產品產生沖擊。

（二）競爭性定價需注意的問題

汰漬競爭性定價須注意以下問題：首先，競爭性定價并不是一種長期的戰略。公司通過降價吸引更多的人購買自己的商品，等到消費者感到他們的產品好用而產生偏好時，公司就要適當提高自己的價格。其次，注意成本控制。以前汰漬把主要精力放在創新產品、投放廣告方面，但現在，則需要把更多的精力用在降低產品成本上。再次，要避免因降價而導致寶潔品牌形象的缺失。汰漬降價之后，品質保證和物超所值的品牌聯想會進一步得到加強。為了避免品牌形象缺失，汰漬應該保持廣告訴求及品牌形象不變，既要穩固城市市場，也要積極開拓廣大鄉村。最后，汰漬要迎合渠道的需要，以保護自己的渠道資源不被對手蠶食滲透。

三、分銷渠道策略

汰漬分銷渠道策略包括分銷商定位、全程助銷和大型連鎖賣場策略。

（一）分銷商定位

汰漬的分銷商定位包括三層含義：首先，分銷商是向其零售和批發客戶提品的首要供應商，由于提供有價值的產品和服務如產品儲運、信用等，分銷商從其客戶賺取合理的利潤。未來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩定、更及時的產品供應。其次，分銷商是現代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商。分銷商為生產商提供覆蓋服務，根據覆蓋水平，相應地獲取生產商提供的覆蓋服務費。分銷商負責招聘、培訓、管理覆蓋隊伍。最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商，通過向中小客戶提供電子商務、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務，收取相應管理服務費。經過系列的渠道改革和強化，汰漬的分銷以及對市場縱深的滲透能力可以得到不斷的加強。

（二）全程助銷

全程助銷，不是以管理內部職員為目的，而是以管理經銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。全程助銷意味著公司的一切市場銷售、管理工作均以經銷商為中心；一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借助經銷商的力量。它更意味著，公司視經銷商為密切合作伙伴的同時，更視之為公司的下屬銷售機構。全程助銷體系的作用主要體現在以下幾個方面：首先，最大限度控制零售終端。在廠家代表、專營隊伍人員的努力和廠方各項支持下，廠方直接控制了零售終端。其次、最大限度管理控制經銷商，確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施。最后，最大限度利用了經銷商的人員、資金及網絡，節約廠家經營成本，加快市場開發的步伐，達到與直營相同的效果。

（三）大型連鎖賣場策略

隨著國際、國內大型連鎖賣場的迅猛發展，汰漬需要和大型連鎖賣場進行全面、持續、深入而有效的合作。該合作最終可以給雙方帶來巨大的收益，并極大地提升雙方的市場競爭能力，具體表現為以下幾點：首先，汰漬通過發揮直控終端優勢，可以牢牢占據核心賣場，迅速增加產品銷售量。其次，汰漬能夠在主流賣場有效打擊流通品牌和吸引新的使用者，使得這些對手向非主流賣場轉移，減少汰漬的競爭壓力。再次，汰漬能夠在洗衣粉市場搶得更大的市場份額，因為這類商品沒有太多的利潤空間，僅僅以價格、銷量取勝。對于消費者來說，可以得到質優價廉的產品。最后，渠道扁平化更有利于控制通路和終端價格，在與大型連鎖賣場談判不是給出供貨價，而是統一規定零售價，再與大型連鎖賣場談判零售利潤，小店也如此，這樣消費者走進任何一家賣場，產品零售價基本上是同一個價格，既有利于企業管理市場，又有利于大型連鎖賣場進店談判。

四、促銷策略

促銷策略包括廣告訴求策略、銷售促進策略和宣傳策略。

（一）廣告訴求策略

汰漬的廣告訴求策略要注意以下幾點：第一，汰漬的廣告要偏重于理性的訴求。“理性訴求”指的是廣告定位于受眾的理智動機，通過真實、準確、推理等思維過程，理智地做出決定。汰漬的廣告要通過這種方式告訴消費者如果購買汰漬產品會獲得什么樣的利益，以達到勸說消費者購買的目的。第二，由于汰漬以普通家庭主婦為訴求對象，因此汰漬廣告要針對家庭主婦進行訴求。由于大眾家庭產品的廣告應貼近消費者，運用消費者熟悉的情景和語言與消費者直接交談。第三，汰漬也可以使用名人廣告。由于汰漬在中國定位于高檔的日用產品，其消費者多是16～40歲的人群，收入為中等或中等偏上，這個年齡的人受明星的影響比低年齡人群和中老年人群要大得多。

（二）銷售促進策略

汰漬在常年做廣告的同時要配合不同的促銷方式，綜合運用，以形成消費者的購買習慣。第一，派發策略。所謂派發是指企業為達到一定的營銷目標，在指定的時間和區域內，派人向一定數量的潛在目標顧客免費發送該企業產品或試用品，有時附有宣傳品或回寄單的商業行為。第二，終端促銷策略。由于中國的消費者相當不成熟，絕大部分會受到場內裝飾、產品陳列以及導購人員的影響，因此汰漬要加大終端促銷策略。汰漬要減少電視廣告，同時增加店鋪宣傳。

（三）宣傳策略

第一，事件營銷策略。事件營銷是集新聞效應、廣告效應、公共關系、形象傳播、客戶關系于一體的品牌經營形式，并為新產品推介、品牌展示創造機會。事件營銷本身從形式上與品牌的內涵相貼切，從實施活動中更能夠完整地貫徹品牌所要表達的主流理念和核心價值。對于事件營銷，公司在深挖品牌價值的同時要與目標消費者的所需利益相聯系，準確定位，使品牌通過事件營銷一步到位。汰漬要策劃事件來宣傳自己的產品，以建立消費者的品牌偏好。第二，公共關系策略。汰漬要與當地政府和群眾搞好關系。汰漬出資資助的公關活動項目要深入到中國社會的許多重要團體，如在一些重點大學設立獎學金，向中國希望工程捐款等。公關宣傳活動能給公司在中國開展業務帶來了極大的好處與方便，口碑效應在中國市場起的作用比歐美地區更為突出，他人尤其是公共媒介對產品的好評，遠比企業自己的廣告要有效得多。調動媒體資源為品牌傳播服務，最有效的就是公關活動。公關活動對媒體的牽引力較大，是新產品上市首選的活動，也是最具爆發力和轟動效應的方式。