盈利模式和商業模式

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盈利模式和商業模式范文第1篇

【關鍵詞】　中影星美；院線制；商業模式；核心競爭力

一、 中影星美的發展狀況

院線制是指由一個發行主體以資本和供片為紐帶，與若干影院組合，實行統一品牌、統一排片、統一經營、統一管理的發行放映機制，也是發行公司擁有影院的資產或與影院存在資產連接，二者有著共同的商業利益和目標的一種模式。一個老板既是中間發行商又是放映商，可以直接從片商或發行商那里拿到片子，并根據影片的重要性馬上安排放映，中間發行環節被最大程度地精簡了。

中影星美電影院線公司成立于2002年初，是經政府主管部門批準，由中國電影集團公司與星美傳媒有限公司強強聯合、共同投資成立的院線管理公司。中影集團作為國內中外影片發行和供應的主渠道，在電影市場擁有強大的資源、品牌優勢。由中影集團拍攝和合作制作的國產影片一直占據國內制片業的主導地位，像是大家耳熟能詳的影片《建國大業》，《建黨大業》等，具有很明顯的紅色主題色彩。每年發行的進口分賬影片、進口賣斷片占據著電影市場的重要份額。而星美傳媒的經營范圍涵蓋電影院線、影視節目和數字節目制作與發行、衛星數據傳輸、音像制品連鎖的大型跨領域媒體公司，擁有成熟的融資渠道和極強的融資能力，具有傳媒產業和資本市場相互促動的獨特優勢。

2007年中影星美公司提出“閱讀、陽光、感恩、創新、自律”十個字為公司企業精神。公司一直秉承公司服務宗旨以及企業精神為旗下加盟影院提供更優質的服務。中影星美院線已經擁有超過250家影院，分布在北京、黑龍江、天津、上海、廣東、深圳、山西、河南、河北、福建、云南、四川、江蘇、安徽等18個省市自治區。2007年在北京收獲票房13900萬元，占本院線票房的38.16%。

二、中影星美的商業模式

中影星美電影院線有限公司對于加盟影院采用統一供片、統一結算、統一品牌、統一技術規范、統一服務標準的管理模式。中影星美電影院線公司目前正致力于新影院的投資建設和舊影院的更新改造。不像異軍突起的萬達院線是以資本為紐帶，中影星美是以供片為紐帶。

院線綜合管理系統的實施，是投資收益的保障。它塑造院線新形象的切實舉措，硬性建設上順應了以國際現代化的潮流，軟件環境上融入了國際大都市的品位。用電子影票代替傳統的紙印影票，便于收藏，游客倍加珍惜，極具收藏價值，也同時有利于環保。另外管理模式中采取認票不認人，是嚴格管理和堵塞漏洞的手段，從而減少因影票的各種流失而造成的損失。錢款收入納入到計算機管理，計算機的系統投資不僅是管理費用，更主要是經營投入，不低于高被匯報的投資。此外，中影星美精心策劃，在紀念卡或紀念光盤上做廣告，或利用游客的收藏心里，可以帶來一定的額外收入，充分展示院線的良好形象。

中影星美電影院線的發展目標之一是通過運用數字技術、衛星傳輸技術、寬帶網絡技術，將單純的電影娛樂轉化為具有信息時代特征的綜合商務推進體系，并建設在中國境內覆蓋面最廣、受眾群體最多、經營規模最大、傳輸內容最豐富、播映質量最好的電影院線管理公司。目前，院線內數字銀幕總數已達31塊，數字票房位居全國院線之首，并且繼續保持著持續增長的勢頭。

三、中影星美的核心競爭力

中影星美從2002年組建，可謂是在市場上白手起家。四年的競爭，在2007-2008年連續摘得全國院線冠軍。2009年雖然退居其次，其增長幅度依然驚人。2010年中影星美以12億左右成績，為國內第二條票房超過10億的院線。

中影星美的驕人成績來自于其核心的競爭力和核心的資源。核心競爭實力表現在院線的兩個優勢：崇尚服務與創新管理，再加上中影星美品牌，這些對新影院，尤其是新進入電影門檻的影院投資者有較強的吸附力。核心的資源表現在院線股東不斷新建影院，截至2008年，僅星美集團開發的新影院就有10余家，資產連接的影院票房占院線中票房近40%。院線始終保持規模擴張與業績同步增長，也就保持了對影院投資商的強勁吸引能力。核心競爭力總結起來主要體現在兩點：首先，中影集團的品牌，吸引了

各方的加盟者，也使之成為目前國內最能吸引合作者的三大院線之一。其二，院線的兩大股東發展的系列新影院呈現出蓬勃發展之勢。“中影國際”和“星美國際”兩大系列電影，在院線占30%，但是票房占的比例超過43%，且還有持續上升的勢頭。最后，院線不斷強化的自身改革，對旗下影院的全方位服務與專業化指導，極大地增加了對影院的吸引力。

參考文獻

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盈利模式和商業模式范文第2篇

決定一家銀行經營狀況好壞、經營效率高低和競爭能力強弱的因素是多方面的，宏觀經濟環境和體制原因固然很重要，但其組織結構是否科學完善也是重要原因之一。正如1979年諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特?西蒙所說，“有效的開發社會資源的第一個條件是有效的組織結構”。

國內外有很多學者從不同的角度對商業銀行組織結構進行研究，比如David C.and Paul W1(1997)認為傳統商業銀行組織結構和業務流程是制約商業銀行信息技術效率發揮的關鍵因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商業銀行應建立柔性的組織才能適應劇變的外部環境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)則指出內部設置的部門比獨立機構間更容易引起潛在沖突。

國內也有許多學者就銀行組織結構問題展開過研究，比如潘小明(2008)認為國有商業銀行變革需進一步完善分支機構改革進程中的績效計量，提出理順組織職能框架、逐步構建矩陣式財務管理應用平臺和建立以市場化為導向的內部資金轉移價格體系等措施；而王均坦(2008)提出我國商業組織因素主要包括組織流程、組織結構、組織文化、員工因素、領導因素、技術因素、戰略因素和外部環境；曹飛燕(2007)則認為解決商業銀行組織低效的惟一辦法就是推動“部門銀行”向“流程銀行”的轉變。

雖然國有商業銀行的改革成效初顯，但與西方發達國家的成熟商業銀行體系相比仍有差距。鑒于德意志銀行和英國標準渣打銀行在國際銀行界的影響力，筆者試圖以這兩大商業銀行作為西方商業銀行代表，從分支機構設置和內部職能設置兩個視角與國有商業銀行進行比較如下：

二、基于分支機構設置視角的比較

(一)分支機構設置原則

西方國家的商業銀行按經濟效益原則設置分支機構，在經濟發展迅速的地區根據經濟需要設立新的分支行，在經濟衰退地區則相應撤并經營網點；而國有商業銀行按行政區劃和政府層級序列設置分支機構。

德意志銀行的發展歷程時刻體現著按經濟效益設立分支機構的原則，比如20世紀70年開始，隨著西德經濟的恢復和出口的迅速增加，德意志銀行將其發展重點轉向海外，1970年4月，該行相繼在東京、美國和亞太地區設立分行，到了1997年底，該行的海外機構已遍布50多個國家和地區，約占海外業務收入占總收入的一半。在1989年兩德德國統一后，德意志銀行預見東德地區將會是一個新的具有發展潛力的區域，于次年在東德地區新設立了50多家分支機構。德意志銀行由于根據經濟需要不斷調整自己的機構設置，使得其市場競爭能力不斷增強，在1997年躍居世界第2位。

英國標準渣打銀行也是以當地的人口密集程度和人口結構特征、經濟金融發展程度、同業競爭狀況為依據來設置分支機構的。伴隨著中國經濟的迅速發展，該行逐步把目光聚焦在中國市場上，不斷調整在中國的機構設置，比如20世紀80年代中國改革開放之際，渣打銀行率先重建在中國的服務網絡，加之已有的上海分行，該行遍布了中國的14個城市，成為在華網絡最廣的外資銀行之一，現在在中國這個廣闊而富有潛力的市場上已經擁有14家分支行、25家支行和2家代表處，且正在急劇擴張其在中國的營業網點。

而國有商業銀行依然按照行政區劃和政府層級序列設立分支機構，其基本設置模式是：總行在中國的政治文化中心首都北京，享受副部級單位待遇；一級分行設在各省、自治區或直轄市首府，為廳局級單位；計劃單列市分行分別設在各計劃單列城市，為副廳局級單位；二級分行設在各省轄市、地、州或盟政府所在地，為處級單位；縣級設支行，為科級單位；縣支行下設分理所或儲蓄所等，為正股級單位。雖然在計劃經濟體制下這種設置原則的積極功能不容否認，但隨著宏觀經濟體制和運行模式市場化改革的不斷推進和對市場交易規則與市場規律尊重程度的提高，其弊端和負面效應日益暴露出來。

(二)管理層次差異

西方國家的商業銀行管理層次扁平化，特別是大多數國外商業銀行總行直接管轄的分行少于20個，其指揮鏈條簡潔；而國有商業銀行管理層次較多，指揮鏈較長。

德意志銀行實行的是總分行制度，設立的4個管理中心有權根據當天的經營情況調整內部利率、調動資金、負責大額貸款的審批及大客戶的商人銀行業務，超過管理中心權限以上的大額貸款由董事會批準；擁有12個管理行，其在管理中心的直接領導下，對分行業務進行管理，審批分行權限以上的貸款、還經營大額貸款和私人銀行業務；分行是在管理行的領導下運作，其業務權限、業務范圍和服務的客戶較小。由此看來，這種從總行到管理行到分行的二級管理與一級經營的組織模式，層次簡明，授權管理科學。

英國渣打銀行的管理層次同樣簡明，總行可以直接管理經營性機構，分行是經營中心，行使授權范圍內基本的經營管理權。以金融機構業務條線為例，其直線化的管理流程如下：分行審貸官員可以審批貸款額度內的項目，直接向上級職能部門匯報，不對所在分行行長負責。同樣，該行也是總行一管理行―分行的管理模式，這種二級管理、一級經營的扁平化模式不但發揮了分支機構的經營主動性和積極性，而且也有利于總行對各級機構的監控。

而我國商業銀行管理層次多，委托關系鏈條較長。其管理層次基本上是：總行――級分行(直屬分行)一二級分行一支行4個層次，即“三級管理、一級經營”的管理模式，具有管理半徑過長、管理環節過多、管理空間過大和管理費用過高的特點。根據《信息論》中的“信息不增原理”表明，信息經過處理后，原來所含有的信息量只會減少，不可能增多，處理的次數越多損失越大。因此，管理層次過多會導致信息傳遞效率低下，且層層截留致使信息失真，致使管理層和各經營層都無法獲取完整、及時、準確地信息。

通過對國內外商業銀行分支機構視角的比較，我們可以得出：與西方商業銀行相比，我國商業銀行分支機構設置原則不合理且管理層次過多。針對這些問題，國有商業銀行在分支機構設置上借鑒西方商業銀行的成功經驗，按照經濟效益原則設置分支機構，減少管理層次，縮短管理鏈條。

三、基于內部職能設置視角的比較

(一)內部職能劃分依據

近年來西方商業銀行內部職能是按客戶來劃分的，充分體現“客戶至上”的經營思想，通過服務滿足客戶業務需求的多樣化；而我國國有商業銀行目前的內部職能設置基本上是按產品和業務種類進行的，不同的業務分歸不同的部門管理。

參考《西方商業銀行最新發展趨勢》一書中德意志銀行內部組織結構圖所示，德意志銀行擁有兩大類業務系統，分別擁有三個部門，且都設有獨立的全球技術支持部

門，擁有全行綜合性的服務系統，匯集了信息技術部門、人力資源部門和研究部門等，直接組成了兩大系統的內設部門，最底層的股權投資部門負責該行的對外長期股權投資。這種內部職能劃分滿足了客戶業務多樣化的需求。

英國渣打銀行三大業務的開展需要接受本專業上級職能部門的領導，這種專業線的領導主要是通過財務計劃和考核展開的，在財務報表的編制上也有三大業務匯總的損益表。這種矩陣式的管理模式不僅滿足了客戶多樣化的業務要求，獲得經濟收益，而且能通過積極的客戶關系和高質量的滿意服務獲得優質客戶對服務的長期需求。

而我國國有商業銀行是一種典型的直線職能型組織結構，從總行、分行到支行，都按照信貸、財會、零售和資金計劃等專業進行分工，各級銀行都建立相應重復的各級職能部門，且只能管理下級行，整個系統中的管理人員分為直線指揮人員和參謀人員兩大類。按業務和產品品種設置內部職能，這種內部職能部門設置狀況，一方面割裂了客戶與銀行的必然聯系，另一方面也成為增大內部交易成本、降低協同效應的根源，給客戶帶來了很大的不便，既不利于提高服務水平，也不利于加強業務管理，加大了成本支出，降低了工作效率。

(二)部門間權責規范程度

西方商業銀行分工明確，權責規范，部門之間的銜接順暢；而國有商業銀行部門目標模糊，責權利不清晰。

德意志銀行是按照業務分配部門的權責，它賦予其4個管理中心以下權力：有權根據當天的經營情況調整內部利率、調動資金、負責大額貸款的審批以及大客戶的商人銀行業務，比如股票買賣等，超過管理中心權限以上的大額貸款交由董事會批準。其下設的18個管理行在管理中心的直接領導下，對分行業務進行管理，審批分行權限以上的貸款，還經營大額貸款和私人銀行業務。每個業務部都設有自己的管理層，由4個高級管理人員處理日常業務，還有至少兩個集團一級的高級主管擔任領導，通過上一級管理層授權來實現部門間的協調。

渣打銀行在由業務分工和地理分工形成的條塊矩陣中，每階層的員工都對自己所處的位置及權責十分明確。當條的直線管理和塊的分行管理不能一致時，前者的上級業務主管擁有最終決定權。若業務盈利指標由分行的業務部門和行長共同完成時，重要崗位上的員工任免由條塊共同決定。甚至對對業務條線員工的期末考核也是采取條塊結合的辦法，即根據年初確定的全年業務計劃和年終實際完成情況，綜合條塊意見進行評級和獎勵。

而國有商業銀行部門之間分工不明確，職能交叉重疊。根據排隊論的結論認為，部門越多，整體所能承擔的工作量反而越小，效率越低。國有商業銀行的各業務部門往往承擔著管理和經營的雙重職能，前臺經營部門的職能與后臺管理部門的職能界定不清，真正應由后臺部門負責的信貸戰略、信貸政策的研究制定、風險控制及信貸綜合管理工作又沒有很好地承擔起來，導致銀行業務發展缺乏長遠、完整的規劃，缺乏明確統一的目標指引、目標激勵和權威的綜合管理評價，同時也易造成政出多門以及下級行有責無權的狀況。

盈利模式和商業模式范文第3篇

創新三要素

何謂商業模式一直是仁者見仁智者見智，簡言之，商業模式就是企業整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實現盈利。

在同一產業領域，中小企業如果以相同或類似的商業模式和大型企業競爭，是沒有任何勝算機會的。中小企業的成功商業模式肯定是創新的商業模式，肯定是受機構投資者和資本市場歡迎的商業模式。

我認為，商業模式主要包括三大要素：客戶需求、業務模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結合。商業模式優化和不斷創新將伴隨著企業的整個經營周期，在企業的不同發展階段，商業模式主要關注環節和創新點有所不同。

客戶需求創新

在企業初級階段，投資者主要關注的是客戶需求創新和業務模式創新，通過獨特的業務模式把優質的產品和服務盡快變成用戶消費，形成市場領先。

客戶需求創新：主要是產品或服務、目標客戶群體等要素創新，以產品或服務創新為核心，打造適合特定目標客戶的產品或服務，滿足顧客的差異化需求或復合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。

以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產品質量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創新的服務模式。服務創新體現在等位、就餐和買單等各個環節，用戶從接受服務到就餐結束無不體驗“上帝”的感覺，“海底撈”的商業模式創新就是服務創新。

業務模式創新

業務模式創新：核心為資源組織方式創新和供應鏈流程創新。

什么是業務模式？業務模式即公司為客戶提供價值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創新，業務模式創新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標市場變化、產品組合變化、購銷模式變化、價格組合變化、業務流程變化、管理工具變化、供應體系變化等種種方面。

凡客誠品、當當、淘寶、京東商城等的商業模式創新主要為業務模式創新，改進了供應鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產品供應時間，滿足了客戶核心需求，把體驗營銷發揮到了極致。。

盈利模式創新

企業到了發行上市階段，一般在業內都具有很好的品牌優勢和規模優勢，是否具有穩定的有特色的盈利模式和可持續發展能力，是投資者最關注的問題，也是其是否能發行上市成功的核心。

簡單地說，盈利模式就是企業賺錢之道，即借助商業模式哪個要素和環節獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創新多種多樣，包括但不限于收費方式、收費對象、收費內容、收費種類、采購方式、采購對象、成本控制等方面創新和改變。

新興產業和第三服務產業內企業的盈利模式創新主要是搭配收費、間接收費、品牌授權等模式創新。

所謂搭配收費即免費和收費相結合，客戶部分產品或服務消費不收費，部分產品或服務消費要收費，通過免費消費提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費項目來實現公司盈利目標。

騰訊、360安全衛士等互聯網企業即是搭配收費模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費的即時聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務、SP增值服務以及網絡游戲等進行收費，從而獲得巨大成功，日進斗金，先后拉來IDG、盈科數碼等風險投資機構投資并在2004年成功實現上市融資。

所謂間接收費，即收費對象和消費對象分離。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報紙、雜志等本身贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品、會展、大型活動等獲取主要利潤。

所謂品牌授權，即通過品牌輸出獲利。《喜羊羊與灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發衍生品，影視轉播采取低收費，主要獲取衍生品業務利潤。

在傳統產業領域，企業的盈利模式創新主要是采取規模經濟和運營成本控制。比如雛鷹農牧、大康牧業、大湖股份等養殖類上市公司均是走規模經濟之路，雛鷹農牧通過“公司+基地+農戶”迅速擴大養殖規模，通過統一化、標準化運營模式在成本控制、生豬質量、食品安全等方面提升優于其他企業的系列保障，毛利率遠高于同行業平均水平，發行上市時受到投資者追捧，發行市盈率約60倍，超募近6億元。

動態創新

商業模式與資本運作相輔相成、互相依仗，資本運作是企業商業模式創新成功的重要保障，成功的商業模式創新為投資者進行資本投入并獲得超額收益保駕護航。

盈利模式和商業模式范文第4篇

商業模式受到企業家和投資家的高度重視，是創司評判創業企業的重要標準之一。國際管理學大師德魯克稱：當今企業之間的競爭，不是不同產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

一、企業商業模式

商業模式的定義至今在學術界還未有統一的認識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認為：商業模式是一個企業的邏輯，描述企業如何運營、如何為它的利益相關者創造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認為：商業模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業和他的相關伙伴企業共同去創造價值的分享價值。

當前大家比較認可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組合。

㈠商業模式的兩個特征

1、商業模式是一個系統層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織結構（自成體系的業務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業模式的組成部分之間必須有內在聯系

這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環。

㈡商業模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業模式的設計工具——價值鏈分析

1、價值鏈是把業務分解成戰略上的相互關聯的價值創造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關系管理；二是關注競爭優勢的構建；三是關注從供應商到最終客戶的產品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業價值鏈演變

傳統保險業的價值鏈主要包括產品研發，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環節。

全球領先的保險集團基于價值鏈的戰略選擇的本質在于對價值鏈各環節的選擇和組合，表現為整合與進一步發展、共享與內化、外包等多種類型，以探索新的商業模式。

價值鏈整合與專業化發展產生了產品專家，外包產生了平臺/交易專家，共享與內化產生了渠道專家。

⑴產品專家：聚焦于產品創新和價值增值服務的創造，具備卓越的、基于客戶數據的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導向的商業模式，以客戶需求為中心的解決方案導向方法，提供客戶所需的架構、維護和相關服務，規模經濟是關鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產品相關的附加服務。

二、保險集團的商業模式

隨著全球保險業進入漸進性產業演變的成熟階段，整個行業的增長也趨于放緩，傳統保險價值鏈和原有模式正在受到質疑和挑戰，保險價值鏈也在發生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應客戶價值主張的變化，保險集團不得不通過在分解后的保險價值鏈上進行重新定位，設計新的商業模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈是設計新商業模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團實際上的新商業模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團為了充分利用其龐大的客戶群基礎，以強勢品牌為立足點，發揮渠道優勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團必須是產品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團通過交叉銷售各種金融產品和服務，將業務線擴展到其他金融業務領域（如養老基金、投資基金、資產管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務需求的同時，在不同業務間產生協同效應。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與其他金融服務之間產生協同效應。

綜合性保險集團通過發展保險關聯產品和服務，將業務擴展到與保險業相關聯的產業（如與意外險相關聯的救援救助業、與健康險相關聯的醫療產業等等），向客戶提供保險與關聯綜合服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關服務利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是承保業務與保險關聯服務之間產生協同效應。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業外包需求的刺激下，還產生了一批專業化平臺公司（如專業保險公司、專業理賠公司、專業再保險公司、專業模型公司等）。其中，全球領先的保險經紀集團（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術支持及咨詢等外包服務，逐步發展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經紀集團的盈利模式是：利潤=保險經紀業務+咨詢服務利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是以保險經紀業務為基礎的高增值咨詢服務。

㈢第三類：產品專家模式

產品專家模式是將資源、能力和業務聚焦于某個細分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業化服務。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是產品創新和穩健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業模式外，實際上還有一種商業模式，那就是投資型保險集團的代表——伯克希爾-哈撒韋集團采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產融投資價值鏈模式，即以保險業務的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉化為實業投資的資本金，實業投資的利潤成為保險業務擴張的流動性后盾。這類保險集團的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關鍵成功因素是嚴格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團商業模式案例

㈠安盛集團——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團的新商業模式是價值鏈整合商業模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業）提供范圍廣泛的金融保障產品和服務，包括滿足客戶生命周期內的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務規劃等需求。

為了實現全方位金融服務模式，安盛希望鞏固、增強、發展內生增長，保留現有客戶并吸引新客戶，保證集團能夠抓住真正的外部增長機會，將發展努力集中于更有盈利性的部門，集團尋求鞏固在發達市場和高增長市場的地位。

安盛設置了五條運營優先權或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產品創新：是差異化的源泉，反映了安盛每當在其市場引進新產品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業務專長：安盛的目標是以最優價格提供最好的服務。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業績的渴望。

4、服務質量：是安盛不斷追求的目標。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質量。

為了實現卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續的流程改進計劃。全球戰略是利用集團規模和網絡，鼓勵本地化發展和開發協同效應。

㈡AON（怡安奔福集團）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認為其優勢就是聚集客戶，由戰略客戶管理人和客戶關系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產品、功能和客戶行業等方面提供專業化解決方案，滿足客戶需求，實現與客戶業務的無縫連接。

㈢RGA——產品專家模式

RGA集中于壽險再保險業務，目前在全球壽險再保險的市場份額已經躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠景是成為以客戶未來發展需求為導向的全球領先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業技能，提供創新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應；雇傭有潛力的員工，為他們創造高效環境；為股東提供持續增長和盈利。

㈣伯克希爾集團——投資模式

伯克希爾集團是最為成功的投資型金融保險集團，其業務分布廣泛（涵蓋財產保險與再保險、公用事業與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務和零售業等）而且相關度不高。其中，保險業是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業投資（公司收購）的資本金，最后實業投資的利潤為保險業務擴張提供了堅實的后盾，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進一步擴張，證券投資業務有了更充足的資金，然后是更大規模的實業投資。在這個產融價值鏈的循環中，伯克希爾的資產和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團——（再）保險金融創新模式

作為領先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風險提供再保險產品和金融服務。瑞再2007年提出新戰略，認識到全球風險轉移市場的環境正在快速演變，為贏得持續的盈利性增長，瑞再努力革新商業模式，采取更加整合的業務處理流程，著眼于擴大客戶基礎和有效率的風險轉移解決方案范圍。

瑞再的商業模式是，瑞再捕捉到對于融傳統再保險產品和保險相關資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創新解決方案的開發中扮演主要角色，新的商業模式有助于為客戶提供巨大的風險承保能力及更多的解決方案。

盈利模式和商業模式范文第5篇

人就是指創業團隊，任何投資人都不會否認，人是創業成功最核心的要素！

投資人格外看重創業團隊的成員構成和創業人員的經驗。

投資人做投資決策時，首要的著眼點是團隊。

①、團隊成員需要有很好的互補性，要在不確定性中找到方向。

②、團隊成員要有足夠的靈活性、快速學習能力、執著、專注、強烈的求勝心。

③、團隊成員要懂得合作與分享以及具備非常棒的解決問題的能力。

④、團隊成員要有不知疲倦的激情和死磕的態度。

創業團隊不一定擁有身經百戰的創業經驗，但要在自己所負責的領域具有與之匹配的技能，不一定每個人都很優秀，但組成的團隊需要擁有強大的協作能力。

創業是一個動態變化的過程，初創公司從成立那一刻開始，就不斷的面臨產品、市場、競爭、融資等各種挑戰，創業團隊必須能在動態變化的環境中不斷糾正航向，在不確定性中尋找到正確的方向，減少試錯的成本，改進策略，有時甚至需要做較大的變動。

整個團隊在面對不確定性和變化時要處之泰然，所以好的團隊尤其是創業經驗豐富的團隊可以大大降低創業失敗的風險。

2、事：所處行業、市場規模、商業模式和盈利模式

創業成功的另外一個關鍵成功因素就是“事”。

所謂“事”其實指的就是創業所選擇的行業、市場規模、商業模式和盈利模式。

①、行業選擇是“事”成功的關鍵要素，雷軍曾經說過“站在風口上，豬都能飛”，指的就是選對行業和創業方向，你就更有可能成功。

②、市場規模和想象空間很重要，創業者當然可以選擇自己熟悉的領域創業，但一定要選擇具備比較肥的想象空間和市場潛力的市場，要知道，在一塊貧瘠的土地上，你即便辛勤的澆灌和培育，你能收獲的糧食依然有限。風險投資投的是未來和預期，在一個有限的市場，即便你的項目是一個掙錢的生意，依然很難獲得投資人的青睞。

③、商業模式和盈利模式同樣重要，創業者必須認真思考創業項目的商業模式和盈利模式，并且兩種模式能夠逐漸成型，這兩種模式也是探索和實踐出一個好的創業項目的根本途徑。

清晰的商業模式和盈利模式是支撐一個企業不斷壯大和持續發展的源泉，創業者融資的最初原動力就是探尋和實踐出最佳的運行模式和盈利方法。

3、執行力：學習能力、解決問題能力、協作能力等等的綜合體

創業成功的最后一個關鍵要素是“執行力”。