核心競爭力的培育

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核心競爭力的培育范文第1篇

[關鍵詞]核心競爭力；企業；市場

據統計資料顯示，中國企業平均壽命8年，民營企業平均壽命3.5年，而世界500強企業的平均壽命40年左右。為什么我國的企業如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個主要原因。培養和增強核心競爭力是企業“長壽”的唯一法則。總結世界著名“壽星”企業的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業評論》上，帕拉哈德和哈默正式發表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業界和管理學界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業發展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環境的變化。首先，20多年經濟改革取得了重大成就，國家經濟實力顯著增強，國內市場供求格局發生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經濟變為過剩經濟，賣方市場變為買方市場。因此企業面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內競爭優勢消失，需要企業實施核心競爭力戰略。在經濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優勢正在逐步消失，中國企業整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業的競爭壓力，我國企業如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴峻和復雜的競爭環境，我國企業不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要眼睛向內，發現和積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的超常競爭能力，即實施企業核心競爭力戰略。

2．企業長遠發展的必然選擇。(1)我國企業經過長期的發展，已經形成一大批國內名牌企業，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰略。從戰略競爭的層次來看，我國的企業已經較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數量、質量、價格、服務等，并已經基本上形成了企業成長的內在動力機制和戰略設計，在企業內部管理、企業文化建設等方面都擁有了自己的特色和相當的水平，取得了頗具潛力的競爭優勢。現在的問題是如何適應未來高層次的戰略競爭，如何培育、發展和提高企業在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現上述目標的戰略選擇。(2)國有經濟大發展。國有經濟結構布局得到優化，國有資本繼續向重點行業、大型重點企業積聚。國有企業戰略性改組取得成效，通過兼并、聯合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業組建了一批具有戰略意義的大企業集團。大中型國有企業現代企業制度建設穩步推進。因此國有企業的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發展，而是優勢互補、協同發展、競爭發展的態勢。(3)民營經濟大發展。民營經濟走過了26年，經歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發展歷程。26年來民營經濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發展，現在，中小企業產值占國內生產總值的比重已超過60％，從業人員占城鎮從業人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業的“發家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”。“靠腦子”，也就是民營企業必須提高素質，重視科技，重視人才。

3．企業面臨的挑戰。一是經濟國際化的挑戰。我國在2001年加入WTO，已經形成了全方位、寬領域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結束，企業面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰。如何遵循國際慣例和規則，在國際范圍內進行資源的配置和資本的運作，挑戰國際市場，這是企業必須面對的。二是新經濟的挑戰。中國經濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉化，從傳統的經濟方式向知識經濟、信息經濟的轉化。由于我國企業起步晚，科技含量底，如何應對這一轉化，也向企業提出了更高的要求。

因此，隨著經濟競爭環境的改變和市場條件的日益完善，企業面臨著產品、技術、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發展，取得競爭優勢，成為企業最關心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業的核心競爭力的提出與特征

1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發現：NEC之所以獲得長期的競爭優勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認為，企業核心競爭力是企業達到“一組先進的技術的和諧組合”，而“先進技術”不僅僅是企業所掌握的科學技術本身，而且還包括企業經營管理能力、企業文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結合起來的能力結構，主要表現為企業的技術創新能力、反應能力、生產制造能力、市場營銷能力、連帶服務能力和組織管理能力等。企業就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產品；小的樹枝是經營單位；樹葉、花朵、果實是最終產品；提供撫育、營養和穩定性的根系則是核心競爭力。

2．企業核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業優勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應當有利于企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。(2)異質性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應”(spill—over)，企業能夠從核心競爭力延伸出一系列新產品和新的服務。也就是說，它必須為各種產品或服務提供支持，一旦企業建立了自己的核心競爭力，能使相關的技術領域和新的創新大獲收益。因為在生產實踐中企業可將核心競爭力組合到不同的創新中構建新的創造和發展的基礎，繼而在某一領域建立起自己的競爭優勢，不斷地推出創新成果。(4)相互關聯性。核心競爭力是一組技能和技術的集合體，而非單個分散的技能或技術。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產生的，它的載體是整個企業，而不是企業的某個部門。企業核心競爭力的形成，必然是企業整體優化的結果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環境發生劇變或管理不善，企業在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經過一段時間，企業的核心競爭力，特別是最終產品、核心產品、核心技術會隨著市場競爭加劇和科學技術發展而逐漸失去競爭優勢，甚至被淘汰。因此，企業必須不停地根據產業發展方向、管理發展的趨勢以及企業自身資源的儲存狀況，適時實現企業核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創新。

三、企業核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區

誤區一：核心產品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當多的企業總是把企業的核心產品和企業的核心競爭力混為一談。對于企業的核心競爭力要有一個系統的理解，不能以企業在某一方面暫時的優勢作為核心競爭力，更不能以某一個優勢的產品作為核心競爭力。任何一個企業都可以培養自己的核心技術，也可以在核心技術的基礎上發展核心的產品，進而形成自己的核心業務。但是，都不足以形成為企業的核心競爭力。

誤區二：技術是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。技術、人才及管理只能是企業在某段時期內的相對競爭優勢而已，真正能夠經得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發展史上，不乏導致企業滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發展成為當今的世界500強。如果一定要說技術是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術才可能成為它的核心競爭力，在技術的后面是企業的核心價值觀在指導著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區三：核心競爭力等同于企業一般能力。企業的競爭力是企業在市場競爭中得以存續和發展所應具備的一般性功能，是企業的相對優勢，企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發競爭能力、經營管理的競爭能力等。對企業而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業核心競爭力是指處于企業核心地位，具有獨特優勢和領先優勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業核心競爭力的途徑

1．引入戰略管理。將企業放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業要素，對產品、品牌、技術、服務、品質、成本、企業文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業化的分析和精確求實的分析報告。以戰略的眼光看待企業的發展，制定長遠規劃和戰略目標。核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相一致。因此企業要在培育核心競爭力時，進行戰略定位和規劃，這是制勝的前提。

2．制度創新與技術創新。核心競爭力是成長在良好的企業制度土壤之中的，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術創新是核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。加強技術創新，必須增加研發資金的投入，切實使企業成為技術創新的主體。在這一點上，我國企業與國外企業存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網絡軟件開發的投資高達42億美元，相當于我國當年所有企業的科研開發經費總和，而這僅是其科研開發經費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發投入為81億馬克，占其當年銷售額的8.1％。

3．全面塑造企業文化。優秀的企業之所以優秀，是因為獨特的企業文化把它們與其他企業區分開來。核心競爭力與企業文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業文化相聯系的競爭力不具備創新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業之所以有很大的發展，因為浙江企業主都有兩板精神：“白天當老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業，其成功的關鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。

4．加強培訓，提高員工隊伍素質。無論在什么情況下，沒有素質過硬、敬業奉獻的員工隊伍和企業團隊，是沒有競爭力的。21世紀是人才的世紀，誰掌握了優秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

1．采取長短結合、軟硬結合的基本策略培育核心競爭能力。企業應將培養和鞏固核心競爭能力貫穿于企業總體發展戰略之中，根據實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術創新條件不具備的情況下，可以先從軟技術創新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創造條件，積累技術資源，開發本專業領域的核心技術。軟硬結合、長短結合，逐步培養自己的核心競爭能力。

核心競爭力的培育范文第2篇

1.通過打造人力資本來培育企業核心競爭力。企業核心競爭力歸根到底是人的能力，人是核心競爭力的操作者、培育者，是創造核心競爭力最活躍的因素。為此，企業要量身定做一套適合自身發展的人才戰略，要制定并執行一系列吸引、培養、發展和凝聚人才的政策。企業要從打造特色人文環境入手，通過人文關懷，合理地利用如薪酬體系、獎懲措施、激勵手段、培訓方案等發掘、調動人才的潛能，充分發揮知識型員工的創造力，提高他們的工作熱情。要把短缺的人力資源通過教育、培訓等手段盡快地得到彌補，使現有的人力資本最大程度地發揮作用。對員工的培訓要根據員工狀況制定相應的短、中、長期培訓計劃，并具體落實和執行。培訓的形式應多樣化，體現員工的發展特點，讓員工在培訓中既實現了知識共享和交流，又享受到相當于企業福利的待遇，激勵員工不斷向上進取、勇于開拓。

2.通過打造企業文化來培育企業核心競爭力。企業文化是人文環境的重要組成部分。面對經濟全球化和技術革新的挑戰，企業要用新的價值觀、新的視角來打造企業文化體系，使之成為一整套富有個性的企業行為方式和員工共事方法，使之成為人文環境的特色，為培育企業核心競爭力服務。可從這幾方面著手：一是明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業員工廣泛參與、理解和接受。二是正確把握和傳播企業精神，發揮積極向上的企業精神在員工成長過程中的影響作用，把員工團結起來形成合力。三是打造企業文化要突出特色。國際市場文化多元、各異、生活習慣不同，企業要用不同特色的企業文化滿足消費者差異化的要求。四是建立人性化、規范化的行為準則。正如張瑞敏所言，海爾目前沒有核心技術（冰箱、空調壓縮機等核心技術均為進口），但卻有競爭力。這種競爭力按海爾的說法就是海爾的企業文化的魅力，是海爾特色的人文環境使然。

3.通過打造發展型組織來培育企業核心競爭力。發展型組織就是通過員工成長來促使企業實現持續發展的競爭力團隊。發展型組織也是人文環境的構成要素。在一個充滿競爭的市場中，發展型組織要挖掘員工的全部潛能，鼓勵員工的個人成長，激發員工的集體智慧，形成一種創新、敬業、團結、向上的工作氛圍。這種氛圍就是企業的人文環境，也是培育企業核心競爭力的土壤。發展型組織除了要組織員工學習更精湛的技術之外，還要擔負起更多的責任，包括組織員工獲取新的知識，并在工作中理解、轉化、整合和運用這些知識。所以，進行組織變革，打造發展型組織，企業將獲得更高的效率和活力，從而使企業核心競爭力得到提高。打造發展型組織的工作主要有：一是建立學習型組織。建立員工間互相學習、共同進步的平臺，創造整體學習，人人都有所作為的工作氛圍。二是全面開展創新活動。在組織內部的每一層面都進行觀念創新、知識創新、組織結構創新、業務流程創新。三是在企業內部建立有效的激勵機制。協調戰略、流程、技術和績效的相互關系，為利益相關者創造價值。

二、通過整合價值鏈優勢環節來培育企業核心競爭力

1.通過核心技術環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。核心技術環節的整合是通過共享某些研發資源、知識、技能特別是核心技術產生范圍經濟來實現的。企業通過整合核心技術不僅獲得了稀缺要素，而且降低了轉換成本，從而形成企業核心競爭力。如日本佳能公司在開發復印機生產項目時，應用照相機業務單位的核心技術來提高復印機業務單位戰略性資產的質量，形成顯著的資產改善的優勢；在創立新的設計、生產和制造更為復雜的激光打印機的過程中，佳能公司開發出了有助于改善復印機技術的核心技術。可見，佳能公司的成功經營是通過整合核心技術，使價值鏈優勢得到延伸和擴展，從而培育企業核心競爭力的。

2.通過市場營銷環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。市場營銷環節的整合是通過共享分銷渠道和品牌資產來實現的。如娃哈哈由原來生產兒童營養液到生產兒童果奶、純凈水、非常可樂、瓜子和童裝等，通過分銷渠道和品牌共享，來培育娃哈哈企業的核心競爭力。

三、通過發展外部聯合來培育企業核心競爭力

1.通過組建技術聯盟來培育企業核心競爭力。組建技術聯盟是指與相關企業、大學和科研機構進行技術合作。技術聯盟有利于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司專業能力優勢互補，創造新的交叉技術，為雙方或多方服務。企業在尋找技術聯盟成員時，要對各成員的信息進行分析、整理、評估，按照能力互補、承諾合理和協調一致的標準來選擇。技術聯盟主要有三種：資源互補型聯盟、能力互動型聯盟、技術共享型聯盟。通過組建技術聯盟使企業從外部獲得了核心競爭力。

2.通過合理并購來培育企業核心競爭力。并購模式包括外部購買和企業兼并，是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過并購企業可以重新整合自己的內部資源，重建新的企業經營格局，重塑企業經營機制，調整產業結構和產品結構，從而達到優化資源配置、提高市場競爭力的目的。企業要選擇合理的并購整合模式。如果被并購企業的流程和價值是它過去成功的真正原因，則并購管理者應不干涉其業務發展而將并購企業的資源注入其流程和價值當中；如果資源是并購企業的主要目標，則將被并購企業的人員、產品、技術和顧客融入到并購企業的流程中。

核心競爭力的培育范文第3篇

關鍵詞：民營企業；核心競爭力；策略

一、民營企業核心競爭力培育策略研究的必要性

第一，有利于指導我國民營企業實施基于核心競爭力的戰略并且進行戰略管理，從而在促使民營企業發展壯大的同時，增強市場競爭力，實現做大做強的健康良性發展。我國民營企業往往發展到一定階段就容易出現停滯、衰敗現象，很重要的原因是只片面地注重規模擴張，而忽視了注重企業核心競爭力的培育和增強，因此導致在市場競爭中表現為核心競爭力下降，從而失去競爭優勢。

第二，有利于指導我國民營企業正確處理專業化經營和多元化經營的關系。企業發展到一定階段，都會面臨著多元化和專業化經營的選擇，許多民營企業就是因為沒有處理好這個關系，盲目實施多元化經營，尤其是在跨行業的非相關多元化經營中陷入困境。核心競爭力理論告訴我們，核心競爭力是企業進入多項業務的大門，企業多元化經營應基于核心競爭力，即實施以核心競爭力為基礎的相關多元化經營，不基于核心競爭力的多元化，多半是陷阱。

第三，有利于提高我國的綜合國力。在國家競爭力、產業競爭力和企業競爭力三個層次中，企業競爭力是最基本的，只有企業具備了競爭力，產業才有競爭力，國家也才有競爭力。中國綜合國力和國際競爭力的強大必須要有一定數量的在世界上有競爭力的大企業，特別是強大的民營企業作支撐。因此研究民營企業核心競爭力的培育的現實意義也就不言而喻了。

二、影響我國民營企業核心競爭力的因素

核心競爭力實際上就是隱含在核心產品里面的知識和技能或是它們的集合，它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列經營過程和各種決策中形成的，是由具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

制約民營企業競爭力提升的內部因素主要有：民營企業產權結構與治理結構仍不盡合理。創新能力的高低制約著民營企業競爭力的提升。人才和人力資源短缺是制約進一步提升民營企業競爭力的重要因素。

民營企業面臨的一大問題是注重企業總資產規模和銷售收入的迅速擴張，忽視企業盈利能力的提升，忽視效率的提高，不自覺地走了一條外延型、粗放式發展道路，這一發展模式嚴重妨礙企業競爭能力的提升。這是我國現階段企業做大后如何進一步做強，即進一步提升企業核心競爭力所面臨的一個突出問題。

三、民營企業核心競爭力的培育策略

（一）建O優秀的企業文化

企業文化又稱為組織文化，是指企業在各種活動及其結果中所貫徹和體現出來的企業理念、企業制度、企業形象等的聚合，在長期的經營管理實踐中形成企業的行為規范和獨特的風格模式。

企業文化作為一個完整的系統，其內容包括企業價值觀、企業行為規范和企業形象三個部分。民營企業文化建設應遵循以下策略：

第一，差別化策略。有特色的企業文化才有生命力，企業文化作為組成企業核心競爭力的一部分，屬于企業差別化戰略的一種，它具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現了企業的個人特色和極深的文化底蘊。

第二，建設名牌企業形象策略。名牌企業形象具有極大的號召力，不僅能占領國內市場，也能占領國際市場，相反，沒有企業形象，既不能占領國際市場，也不能占領國內市場。對于民營企業來說，樹立名牌企業形象的任務還很艱巨，但要生存，這是一條必經之路。

（二）加強人力資源管理

人力資源是民營企業首要的能動性生產要素，雖然人力資源與生產資料、資金、技術等一樣都是企業的生產要素，在整個企業正常運營中缺一不可。人力資源的重要性表現在人力資源具有價值性，能為民營企業帶來價值增值，具體體現在人力資源活動能降低企業成本或增加企業效益等方面。

第一，強調“以人為本”的管理理念。“以人為本”就是把人當成是企業最具活力、能動性和創造性的資源。要把注意力放在如何開發人力潛能，使人力發揮出更大的作用，創造更大的效益上，要改革傳統的管理模式，變“控制”為“尊重”、“關心”，盡量為員工創造一種寬松的工作環境，以吸引和留住更多更好的人才。

第二，建立和健全企業的培養機制。民營企業要根據戰略目標和企業的實際情況制定總體培訓方案要認真進行培訓需求分析，包括對培訓必要性、培訓對象、目標、時間、地點、方式、內容以及培訓評估、監督的分析要建立員工培訓與使用相結合的制度。

參考文獻：

核心競爭力的培育范文第4篇

關鍵詞：旅游酒店；核心競爭力；關鍵要素

中圖分類號：F590 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0223-02

目前，中國旅游酒店業迅猛發展，客源市場競爭日趨激烈，使旅游酒店核心競爭力問題成為酒店戰略管理研究的焦點之一。到底什么是旅游酒店的核心競爭力；核心競爭力的要素有哪些；如何培育自己的核心競爭力等等。在準確把握這些方面的基礎上建立旅游酒店的核心競爭力，中國旅游酒店才能贏得持久的競爭優勢，在市場競爭日益激烈的今天，這是每個旅游酒店所必須面臨的新的重要課題。

一、旅游酒店核心競爭力的一般特征

縱觀國內外學者和業界對核心競爭力的研究可以發現，對其概念爭論的焦點都集中在特征上，也可以看出特征對實踐的意義，實際上，從核心競爭力的特征入手也是研究核心競爭力的必經之路。目前，雖然對于核心競爭力的定義和內涵的理解各式各樣，但對核心競爭力特征的認識也有一定的一致性。結合旅游酒店的行業特點，旅游酒店核心競爭力主要具有六個方面的特性：核心競爭力的積累性、核心競爭力的共生性、核心競爭力的動態性、核心競爭力的相對性、核心競爭力的可持續性、核心競爭力的難以模仿性。

二、旅游酒店核心競爭力的四要素

從旅游酒店核心競爭力的一般特征中我們可以看出：核心競爭力是酒店獨有的；它是在組織內部形成的；完全適應市場需要；這種競爭優勢是持久的，可以支撐酒店的現在和未來。由此，旅游酒店核心競爭力可以理解為：它是根植于酒店深厚的企業文化之中，以優秀的酒店執行力為保障，而形成的酒店內部組織學習能力、創新能力以及由此形成的酒店為顧客、社會創造滿意價值和從容應對市場的能力，是能為酒店提供競爭優勢的深層次能力。它強調了四個基本要素：

（一）文化力

文化力是培育核心競爭力的基礎，它是復雜的、難以模仿的，它是推動酒店不斷成長的強大競爭力的源泉。在現代酒店業激烈競爭中，必須將企業文化提到戰略高度來認識。

（二）學習力

學習力使酒店獲得知識積累，也為創新力提供了知識基礎。無論是企業內部知識積累的過程，還是外部競爭壓力推動，都要求核心競爭力是動態的而不是靜止的，因此實踐中的核心競爭力必須由持續的組織學習來不斷改變和優化。

（三）創新力

創新是酒店生存與發展的主題，它既是酒店知識學習的結果，又酒店知識創新的表現形式。酒店要提升市場競爭力，建立持久的競爭優勢，就必須進行連續不斷的組織創新、價值創新、管理創新和技術創新等全方位的創新，創新是酒店可持續發展的關鍵所在。

（四）執行力

執行力貫穿于核心競爭力的形成過程，也作用于各個層面并為各個層面的實現和提升提供保障，也是培育核心競爭力的必要條件。

在酒店執行力的保障下，通過酒店文化力、學習力和創新力之間的相互作用，使酒店核心競爭力在長期的培育過程中得以動態發展，也造就了酒店獨特的核心競爭力以及超過行業平均水平的價值，最終使酒店在市場競爭中獲得了源源不斷的競爭優勢。

三、旅游酒店核心競爭力四要素的培育方法和途徑

（一）獨特的酒店文化――酒店培育核心競爭力的基礎

沒有企業文化，就談不上核心競爭力；沒有優秀的企業文化，核心競爭力就會受到局限。但企業文化建設是一項長期的系統工程，必須全面規劃，逐步推進。

1.要塑造酒店的核心價值觀，增強員工的認同感。企業文化的理念體系一旦確立，就必須明確本身希望達成的目標，拒絕不接受企業文化的員工。因為只有通過酒店員工對企業文化的認同感，才能夠真正地把酒店全體成員的積極性充分調動起來，才能使員工與企業同呼吸、共命運。

2.要將企業文化融入酒店管理的各個環節。要將企業文化與酒店的用人標準結合起來，錄用與本酒店文化契合程度較高的人員；將企業文化的要求貫徹于員工培訓之中，營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為；將企業文化的要求融入員工的績效與激勵之中，將酒店核心價值觀用各種職業化行為標準來具體描述，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋酒店核心價值觀的目的。

3.要適時地進行企業文化的創新。任何一種企業文化都是與一定的社會發展階段相聯系的，當酒店的內、外部環境發生變化時，酒店必須適時地變革企業文化。企業文化是形成酒店核心競爭力的深層次因素。企業文化能否創新發展，關系酒店的興衰成敗。

（二）高效的學習能力――酒店培育核心競爭力的手段

建立學習型團隊，制定有效的學習機制，及時攝取外界知識和能量，就能夠提高酒店的靈活性和反應能力，增強酒店的核心競爭力。要使學習成為酒店的高效率行為，具體來說，需要提高以下兩種種學習能力：

1.內部學習能力。酒店內部本就擁有十分豐富的知識，酒店必須提高內部學習能力，讓每一個員工都分享知識，使知識流動起來，以提升酒店的核心競爭力。

2.外部學習能力。酒店可以通過組織培訓、團隊學習、相互交流、跨職能或跨企業的交流溝通與知識共享等途徑，提高員工和組織的學習能力及技術創新能力，使酒店獲得互補性資源，提升自己核心競爭力。

學習可以把酒店內部、外部以及員工個人的知識有機地融合在一起，從而促進知識的進一步提升。這個提升的過程是循環的、螺旋上升的過程，在這個過程中，個人間的、團隊間的、組織職能間的乃至酒店與酒店間的知識有機結合并共同作用，使得酒店核心競爭力得以顯著提高。

（三）領先的創新能力――酒店培育核心競爭力的動力

創新已成為當今企業發展的靈魂，創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉。旅游酒店要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新。

1.保持品牌優勢，持續酒店產品創新。酒店品牌的樹立能夠引發消費者的消費偏好，建立客戶的友好感情，產品的不斷創新向消費者展示著酒店的實力與不斷進取的精神，增強消費者的認同感和對品牌的忠誠度，從而達到營銷目的。不過，知名酒店品牌的形成不是一蹴而就的，是依靠酒店長期的科學管理和堅持不懈地營銷努力取得的。要留住顧客，產品就必須有變化、有創新、有突破，因此在進行品牌營銷的同時，要不斷創新酒店產品，走在市場的最前端。

2.積極策劃營銷創新。營銷創新首先表現營銷理念的創新。先進的營銷理念指導酒店在經營中不但使消費者滿意，還更進一步要求使消費者忠誠，使消費者堅信你的產品或服務；其次在營銷過程中要創建獨特的營銷方式和運行機制。不斷進行營銷策略和經營手段的創新，才能有效控制市場，市場營銷接軌就是在營銷方式和機制方面適應新產品市場的不斷開拓、占領，從而滿足新的目標客源市場的需求。

3.努力探索服務創新，提供個性化服務。酒店作為一個高度依賴服務的行業，提供個性化、差異化服務有著重要的意義，它是酒店塑造自己核心競爭力的一個基點。酒店的個性化服務一般非常煩瑣，也非常多，但在信息、技術、手段等各方面都迅速發展的今天是完全可以做到的，個性化服務都是小事，但積少成多，也就形成酒店的個性化品牌。通過給顧客提供個性化、親情化的服務，是酒店的取勝之道，可以說是酒店培育核心競爭力的著力點。

（四）優秀的執行力――酒店培育核心競爭力的保障

擁有良好的執行力是發展核心競爭力的有力保障。如果酒店的執行力差，就會削弱管理層、員工的斗志，破壞工作氛圍，影響酒店的整體利益，長此以往將會斷送酒店的事業。那么酒店如何才能打造一支團結協作、特別能戰斗的員工隊伍，形成優秀的執行力呢？

1.科學地選拔人才、正確地使用人才。在人才引進時嚴格把關：首先力爭選取認同酒店文化的人，然后再考察人才的其他方面。要選拔能夠切切實實地執行，認認真真地落實，一切從工作出發，一切為事業著想的人才；制定科學、合理的提拔、任用或撤免人才的標準，真正建立起公開、公平、公正的人才選拔任用制度。

2.建立一套強化執行力的培訓機制，明確目標。對執行人員進行執行前強化培訓，讓執行人員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。

3.建立績效評估體系，對執行結果進行科學客觀的考核。當執行人員明白了如何去執行，清楚執行目標后，然后去執行。但是，是否執行到位？是否與執行目標一致？就要有檢查、監督。而且也要對執行過程進行監督。進行績效評估，與執行力提升的互動、融合，最終會帶來執行效力在組織中的整體提高。

4.營造良好的工作氛圍，建立良好的溝通環境。酒店要傾心營造企業愛心文化，倡導相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長，重視部門溝通，加強團隊協作，給酒店的執行力營造了優越的環境。

在全球化競爭日益激烈的今天，中國旅游酒店只有盡早培育其核心競爭力，才能在國際旅游市場的競爭中立于不敗之地，并真正走上持續、健康、科學的發展之路。

參考文獻：

[1] 徐虹.酒店企業核心競爭力的研究[M].北京：旅游教育出版社，2004：8.

[2] 翟雨芹.論中國旅游飯店核心競爭力的培育與提升[J].現代商業，2007，（17）.

[3] 潘誠.用核心競爭力支撐擴張[J].CO.公司，2013，（10）.

核心競爭力的培育范文第5篇

【關鍵詞】電信企業；核心競爭力；培育

【中圖分類號】F626 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01―0083―03

【作者簡介】湯水林，江西財經大學博士生，研究方向為產業組織與企業制度。(江西南昌330013)

自1990年“企業核心競爭力”一詞首次在《哈佛商業評論>上出現以來，企業核心競爭力就一直是經濟學者、管理學者和企業管理者關注的焦點，對企業核心競爭力的內涵界定、企業核心競爭力的強弱、如何構建企業核心競爭力等問題的研究已取得了大量的成果，但是，這些研究成果更多的是基于企業或組織的共性來分析的，對如何充分結合電信企業的生產經營特點探討影響電信企業核心競爭力的因素，如何評價和培育電信企業的核心競爭力等問題還有待于進一步探討，本文試著從這些方面談些個人見解。

一、電信企業的生產經營特點

1．電信企業所生產的產品不具有實物形態。電信企業生產活動的結果，只是為使對象物(信息)實現預定的空間、場所變更，而不是改變其原有內容，因而產品不具有實物形態。首先，電信生產的勞動對象(信息)是由消費者提供的；其次，電信生產過程的目的只是使信息實現預定的場所、空間變更，而不能改變其原有內容。為此，就要求電信企業能夠準確、安全地進行信息傳遞。

2．產品的消費過程與生產過程不可分割。這是指用戶消費電信產品(服務)的過程不能脫離電信企業的生產過程而獨立進行。

3．實現信息傳遞過程通常需要兩個或兩個以上企業共同參加才能出現。由于信息傳遞總是在兩方消費者之間進行，而他們通常并不歸屬于同一地理區域(或電信企業范圍)，這就使得一個完整的信息傳遞過程通常要由兩個或兩個以上的電信企業共同參與才能完成。這要求企業在生產上要樹立“全程全網，聯合作業”的整體觀念，并在技術維護、業務處理上實行統一的制度和標準，同時遵循統一的互聯互通技術規范要求，以保證信息傳遞的通暢。

根據上述電信企業生產經營的特點，本文利用價值鏈識別方法對我國電信企業的生產價值鏈進行分解，從而識別出我國電信企業的核心競爭力。

電信企業的基本價值活動包括：

1．基本環節

(1)內部后勤。用戶接入，業務受理等。

(2)生產經營。網絡建設、數據交換、傳輸和運營維護等。

(3)外部后勤。訂單處理、業務受理等。

(4)市場和銷售。媒體廣告、促銷措施、營銷隊伍和業務宣傳等。

(5)服務。客服中心，投訴受理和服務信譽等。服務是指與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，而電信企業的產品本身就是一種服務，因而，以服務改善和促進服務(產品)便成為電信企業的一項重要任務。

以上所述是企業價值鏈的基本環節。對電信企業這樣極具現代化大生產特點和網絡規模經濟性的企業來說，各種輔助價值活動是極其重要的。雖然每一種輔助活動都可以分解為各種類型、具體而復雜的細分活動，但這樣一些輔助活動無疑應引起我們的重視。

2．輔助環節

(1)企業基礎設施。它由大量活動組成并通過整個價值鏈而不是單個活動起作用，包括企業的總體管理、規劃、財務、會計、法律和質量管理等。

(2)人力資源管理。通過它決定員工們的技能和積極性以及雇傭和培訓成本所起的作用，影響著企業的競爭力與競爭優勢。

(3)技術開發。技術開發不僅僅指通常意義上的狹義的研究和開發(R&D)，還包括廣泛的為改善產品和服務而做的各種努力。所以，信息系統、市場研究和服務質量標準的開發等都屬于廣義上的技術開發的一部分。

(4)采購。采購是指購買用于企業價值鏈各種投入的活動，而不是外購投入本身。

在這兩大環節中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動，這些真正創造價值的活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。它既可以是輔助環節，也可以是基本環節。抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。

從這個電信企業的價值鏈可以看出，起核心作用的是市場、營銷、客戶服務，因為根據電信行業的生產特點，它要銷售的產品就是服務，因此，要求企業有較強的市場營銷能力與把握市場需求變化的能力，而這些能力也是能為顧客帶來核心價值的能力。所以說，我國電信企業的核心能力主要在市場和客戶兩個方面。

雖然價值活動是構筑競爭優勢的基石，但是價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個價值系統。聯系不僅存在于一個企業價值鏈內部，而且還存在于企業價值鏈與供應商和渠道的價值鏈之間，即是縱向聯系。這包括與其上游產業的設備供應商和下游的內容服務提供商進行合作。因為，他們的產品特點和他們與企業價值鏈的其他接觸點能夠十分顯著地影響企業的成本。因此，企業的合作競爭能力也成為電信企業核心競爭力的重要內容。

二、我國電信企業核心競爭力構成要素

1．企業的戰略管理能力。企業的戰略管理能力是打造企業核心競爭力的基礎。在經濟全球化競爭中發展起來的現代企業，應有一定的發展規劃和戰略。企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業打造核心競爭力提供最基本的條件。

2．研究開發和創新能力。研究開發能力是指為增加知識總量，以及用這些知識去創造新的產品而進行的系統性創造活動。它包括基礎研究、應用研究和技術開發。研發能力和創新能力倍受企業的重視，是企業核心競爭力的重要構成因素之一。

3．企業核心組織管理能力。企業核心組織管理能力是打造企業核心競爭力的組織保證。企業的組織管理能力應是企業獨特的組織管理模式，企業只有根據自身的特點，在原來管理模式的基礎上進行揚棄，在現有的基礎上推陳出新，研究開發適應企業自身需要的、并能反映企業個性的科學的企業管理模式，才能保證企業組織結構合理、管理優化，企業在管理上才具備有真正意義上的核心競爭力。

4．企業核心營銷能力。企業核心營銷能力是打造企業核心競爭力的基礎。經濟全球化的競爭，實際是全球化的市場競爭。在全球化的市場競爭中，企業的核心競爭力同時也應體現在企業的營銷能力方面，企業生產出來的產品價值必須通過市場配置才能體現。由于歷史原因，中國電信企業的營銷能力及售后服務水平是急待改進并加強的工作環節。

5．企業財務狀況因素。企業的財務狀況是企業生產經營過程動態和靜態的貨幣反映，包括所有資產、負債、資本損益的增減變化情況。企業在培育自身核心競爭力過程中要注重企業財務狀況的分析，將定量分析與定性分析相結合，從效益、營運、償

債、發展幾個方面進行綜合分析。電信企業要根據自身行業特點在營運方面做重點分析，以便提高自身的核心競爭能力。

6．企業的人力資源管理能力。電信企業是由特定的要素以特定方式結合在一起的引領國民經濟發展潮流的能力系統。在這個系統中，人是唯一具有自我變革和自我發展能力的要素，只有人才能對企業的構成要素及其相互關系進行調整。當企業內部及其與其他系統之間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能達到企業與環境的適配。

7．企業文化凝聚能力。電信企業有著優良的傳統，企業文化凝聚能力是企業核心競爭力的具體表現，企業文化凝聚能力的增強有利于提升企業核心競爭力的地位。

8．客戶服務能力。對電信企業這個以服務為生的行業來說，客戶就是真正的上帝。企業的一切運作都要圍繞客戶來進行，相應地為客戶服務的能力就變得舉足輕重起來。

9．品牌經營能力。在市場競爭中，成本、技術、網絡等要素都是可以模仿和取代的，只有企業的品牌、企業的信譽是不可替代的。品牌是消費者對企業提供的產品或服務的感知總和。企業的品牌經營能力也是電信企業核心競爭力的重要內容之一。

10．合作競爭的能力。傳統的競爭方式就是采取一切可能的手段，擊敗競爭對手，但是現在的競爭方式起了根本性的變化，即企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手進行合作，即為競爭而合作，靠合作來競爭。戰略的真正目標應該是爭取找到“雙贏”模式，即促進市場增長，使市場中多方參與者都能獲益。

三、我國電信企業核心競爭力培育

1．明確戰略規劃。培育企業核心競爭力屬于企業重大戰略范疇。“凡事預則立，不預則廢”，制訂這一戰略，實現應當確立未來的奮斗目標，然后分解目標和落實措施，即要制定出可行的戰略規劃。早在1954年，美國管理大師德魯克就指出，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

2．建立客戶導向的企業運行機制。如前所述，電信企業需要培育客戶服務能力與市場營銷能力作為其核心競爭力，為了達到這個目標，首先就需要建立客戶導向的企業運行機制。

(1)深入了解用戶特別是商業用戶對電信消費的需要與欲求是建立客戶導向型運行機制的基礎。

(2)增強與用戶雙向、互動的溝通。電信企業應與客戶經常性的建立互動關系，盤點可能的互動點(營業人員、客戶服務部門、裝機人員、維修人員、市場調查人員等)，尋找關鍵互動點(營業人員和客戶服務人員)，衡量互動點的管理績效。

在與客戶的溝通過程中，需要根據時間和環境的變化不斷對客戶進行跟蹤，了解客戶的需求和行為有何變化，產生了何種潛在需求，哪些客戶使用了其他電信運營商的業務，并了解業務流失的原因；一些業務何以在客戶中難以推行；與客戶的通信負責人、聯系人溝通，了解其個人工作生活中的重要變化，并提供相關服務；建立客戶資料庫，以保證工作的連續性。

(3)應重視客戶特別是商業用戶的利益和客戶的使用成本。電信企業必須真正關心顧客的利益，學會從顧客的需要出發來開發業務，制定通信解決方案和服務舉措。應以提升客戶價值和收益率為原則，制定的解決方案應有利于客戶價值的實現。只有這樣，才能留住老顧客，吸引新顧客，實現持續發展。

另外，還必須理解客戶成本，即客戶在接受電信服務中的費用和付出。它不僅表現為金錢而且還包括時間、精力和其他方面的損耗。企業不僅要在降低自己的交易費用中有一套方法與規程，對客戶的支付成本也要考慮到。例如，盡量避免裝機不及時，手續繁瑣等問題的出現。

(4)建立客戶資料庫，以爭取對客戶的全面了解。客戶資料庫的內容應包括以下幾個方面：客觀情況統計，即客戶(商業客戶)的人員素質情況，組織結構、業務構成、企業文化等；通信負責人，聯系人統計資料，即姓名、性別、年齡、教育程度、收入、家庭結構、住址、聯系通信方法、個人偏好等；心理統計資料，即客戶購買電信服務的態度、購買要求、現場購買時的情感反應、使用后的情感反應以及其他性格特征和心理特征等；消費者使用電信業務的記錄，客戶流失情況記錄，如流失原因是否采取了補救措施等。

(5)面向大客戶實施項目經理負責制。大客戶項目經理對外代表公司，對內代表客戶，能夠及時反映客戶的意見和要求，及時解決客戶的各種問題，保證服務工作流程的暢通。從組織上、工作體系上，保障大客戶享受優質、優先、優惠的滿意服務。

3．提升企業網絡的競爭能力。網絡是電信企業經營和發展的基礎，面向市場建設、優化電信網絡是企業經營和發展的前提，也是企業進行電信服務的依托。提升與優化網絡的競爭能力就是要在繼續保持網絡的先進性和統一性的基礎上，進一步優化網絡結構、完善網絡組織架構、提高網絡的利用率和靈活性。

4．利用關系營銷以提高營銷能力。在企業與客戶的關系發生了本質性變化的市場環境中，搶占市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關系，從交易變成責任，從管理營銷組合變成管理有顧客的互動關系。只有處理好與顧客的關系，才能實現長期擁有客戶的目標。

(1)制定針對不同類型用戶的關系管理策略。

(2)建立起與用戶溝通的多種渠道。

(3)把握客戶關系生命周期的特征，制定相應營銷策略。

(4)用廣義的、動態的觀點看待關系營銷并加強顧客關系營銷管理。

5．建立學習型組織。學習和培訓就是電信企業的生產力。快速學習能力和有效學習能力至關重要。學習是為了提高中國電信企業的管理和業務創造能力。通用電氣公司的韋爾奇說得更為肯定：一個企業學習的能力，以及把學習轉化為行動的能力，就是最終的競爭優勢。作為中國電信企業，應該告訴員工：靠壟斷網絡和知識來保持競爭優勢是愚蠢的想法，想獲得持久性競爭優勢的唯一可靠的辦法，就是比對手學習得更快、更好，同時要學會善用人力資本，提高智能效率。中國電信企業應創建成一個“學習型的企業和組織”，整合電信企業員工的各種知識，系統集成各種信息，讓廣大員工共同分享知識和信息，提高知識和信息的附加價值。

6．注重人力資源建設。市場競爭的核心在人才，企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須建設一支高素質的人才隊伍。雖然核心能力并不存在于單個人中，但核心能力的形成歸根結底是知識、技能的學習與積累，而人才是這些智力資源的載體，因此，企業核心能力對人才有高度的依賴性。目前，我國電信企業缺少專業技術人才和市場開發、管理方面的人才，是制約核心能力形成的一個重要原因。所以，必須努力培養造就一支高水平的人才隊伍。