保險盈利模式

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保險盈利模式范文第1篇

保險公司正在養老產業跑馬圈地。近年來，不斷有保險公司通過建設養老社區的方式，對接養老保險，以期進一步擴大公司的養老業務。

截至2015年二季度末，保險業共有9家保險公司已投資或計劃投資25個保險養老社區項目，計劃投資金額612億元。如果截止到最新日期，投入的金額已達到上千億元。

泰康人壽、合眾人壽兩家保險公司均在全國范圍內展開了養老社區的布局，泰康人壽選擇北上廣等一線城市進行開發，而合眾人壽則偏好沈陽、南寧等二三線城市。

中國人壽、新華保險等保險公司也紛紛涉足這一領域，與養老社區掛鉤的新型養老保險產品正處于申報過程中。

與其他社會機構相比，保險公司投資建設養老社區優勢十分明顯，首先是在客戶導入上有所優勢，保險公司可以根據保單來鎖定客戶；其次由于在客戶管理方面有數據優勢，因此在定位定價方面也較為準確，利于良性發展。

不過，值得記者注意的是，養老社區屬于重資產，回報時間較長，對于一家以盈利為導向的公司來說，盈利壓力一直懸在頭頂。投入數百億元何時能盈利？如何盈利？這些都成為保險公司發展養老社區的障礙。

泰康人壽專注高端社區

在眾多保險公司中，泰康在養老社區的投入已經有10年的時間，泰康之家的養老社區主要采取醫養結合的模式，為社區居民及周邊社區提供醫療服務，形成預防―治療―康復―護理的一站式閉環式。

《投資者報》記者近日通過泰康之家的客服中心了解到，要想入住泰康之家，主要有兩種方法，一種是購買泰康人壽幸福有約系列的保險產品，同一投保人的投保金額必須超過200萬元，才能獲得入住泰康之家的資格。另一種方法則是花費20萬元押金再加上購買65萬元～200萬元的樂泰卡即可入住。入住后每位老人每個月還需要繳納5000元～15000元不等的月費，此外，一些醫療服務也需要額外收費。

合眾、新華多家加緊布局

與泰康之家有所不同，合眾人壽開發的合眾優年生活養老社區價位稍低，購買50萬元到75萬元的保險就享有入住資格。定位于中高端人群。合眾人壽相關人士對《投資者報》記者表示，目前武漢、南寧、沈陽三個地區的養老社區已投入運營。

近年來，合眾人壽不斷擴大養老社區的版圖，甚至延伸到國外，據合眾人壽方面介紹，2015年至今，公司已花費1.5億美元收購了美國的15家養老社區。

據合眾人壽提供給《投資者報》記者的最新數據顯示，截至2016年9月，合眾養老社區對接產品的保費收入達36.7億，占總保費收入的22%，可謂十分可觀。

除泰康人壽、合眾人壽外，新華保險也在加緊養老社區的布局，在2015年年報業績會上，新華保險董事長萬峰表示，“目前新華投資的養老項目有三個，分別為海南博鰲休閑度假養老社區、北京豐臺蓮花池介戶型的養老公寓，以及北京延慶城區的活躍型的養老社區。其中，海南博鰲一期工程在2016年春節期間已經部分投入運營。”此外，國壽、太保等養老社區項目也正在積極推進中。

盈利周期過長

值得關注的是，截至目前險企介入養老產業仍沒有形成一個行業行為，由于前期資金投入巨大，因此只有一些經濟實力雄厚的大中型壽險公司愿意試水。但各險企的養老社區已經形成了一定的差異化，首先在客戶入住門檻上，泰康、國壽、合眾等均優先采取對接保單方式引入，新華及太保則采取直接交費的方式。其次，在價格定位上，泰康、新華等均定位于高端群體，而合眾的價格則相對平民化。

毫無疑問，人口老齡化為養老產業帶來了巨大的市場需求，一些成熟的養老社區入住率高達100%，甚至出現排長隊的現象。據《投資者報》記者了解，目前大中型險企投資建設的養老社區首年入住率均超過30%，一年后甚至可達80%～90%。

市場狀況良好，使得保險公司愿意投入數百億元砸入養老社區這片藍海，泰康之家上海養老社區一個項目就投入了40余億元，全國7個項目投資總額約為203億元，合眾武漢優年生活社區投資也近百億。但何時能收回成本，獲取利潤呢？

近年來，不僅是保險行業，甚至很多房地產大亨也開始涉足養老社區產業，但至今為止業界并沒有成功的盈利案例。由此看來，養老社區前景誘人，但要從中獲利并非易事。

泰康人壽董事長陳東升曾對媒體坦言稱，一個成熟的養老社區要做到收支平衡需要6-8年，真正實現盈利要8-10年的時間。

合眾人壽方面則對《投資者報》記者表示，“我們認為，養老社區盈利的基礎是優質服務。”合眾人壽下階段將兼顧發展中高端服務及中端養老社區服務。

保險盈利模式范文第2篇

【關鍵詞】農業保險 農業風險 農業保險經營模式 公共財政

一、農業保險的概念和特點

（一）農業保險的概念界定

經濟學上的“保險”是指通過集中建立起保險基金，用于補償或給付因自然災害、意外事故或約定保險事件發生后被保險人的經濟損失。農業保險是保險人組織農業生產經營者進行風險損失分攤，建立農業保險基金，對被保險人在種植業、養殖業生產過程中因災害事故所致損失給予保障范圍內的經濟補償的一種方式。

（二）農業風險的特征

農業保險是針對農業生產過程中面臨的各種風險，通過農戶投保在更大范圍內分散和轉移農業風險，并對農民進行經濟補償的一種制度安排。農業保險具有保險的一般性質，但又不完全等同于一般商業保險和財產保險，它有一些獨特的特點：不確定性：農業受自然力的控制又受到社會因素的制約；系統性：農業風險更多表現為系統性風險；相關性：農業風險的系統性特征決定了其高度相關性的特點，一次風險事件將造成為數眾多的農業風險單位相同或相似的經濟損失。區域性：我國地域遼闊，各地氣候和自然資源條件差異明顯，總體上，我國的南方容易遭受水災，北方通常干早少雨，常常為早災所困，沿海地區則往往遭受臺風和暴雨的襲擊。

二、農業保險傳統經營模式分析

（一）商業化（準商業化）經營模式分析

在這場曠日持久的農業保險試驗中，人保一直是主力軍，其經營模式一直是商業化（準商業化）的經營模式。但在20世紀年代初，公司內外越來越強調其商業性質，注重利潤考核指標，并把經濟效益同職工工資、獎金和福利掛鉤。人保著眼于內部核算體制的改革，提出了內部實行“切塊經營”的設想，將險支公司內的大部分或全部保險業務捆綁成一“塊”，以便通過險種盈虧互補和獲得較多的稅收政策的優惠。但是這種改革和探索，并沒有從根本上解決人保公司的商業性質和農業保險業務的政策性之間的矛盾。經營農業保險的經濟效益仍然無法與人身保險和其他財產保險的效益相比，這就使人保仍然從根本上缺乏舉辦農業保險的內在動力。另外因為地方政府不可以給予人保財政上的更多支持，就不可能解決農業保險基金的廣泛征集和積累問題。目前人保還在進一步壓縮農業保險，調整現有的業務，努力按商業保險的要求打造新的農業保險。

（二）相互和合作保險模式分析

河南的農村統籌保險互助會，實際上也是人保尋求農業保險出路的改革措施，它是河南分公司設計和推廣的，通過互助會發展農業保險是一種具有很多優越性的組織經營模式。這種模式農民樂意接受，地方政府也支持。從人保來說，由于通過收取代辦費和接受30%的分保，其利益得到了較好的保障，又避免了直接經營的虧損風險。但是，互助會范圍太小，準備金積累能力差，積累速度慢，難以應付較大的災害。當時河南人保為互助會雖然也提供了再保險業務，但成數在保險和30%的分保比例使互助會的風險仍然很大，遇到廣泛發生的較大災害損失時，沒有財政的強大有力支持，僅靠這微不足道的準備金和再保險，根本就不能給投保農民充分的補償。更為重要的是這種互助會帶有濃厚的長官意志和不合法的行政強制色彩，互助會的興衰往往和地方行政長官對農業保險的認識和興趣有關，地方行政領導班子的變動足以決定互助會的命運，加之基金管理的漏洞，即使農民對農業保險有很高的熱情，其可持續性也令人懷疑。這大概就是河南的農村統籌保險互助會失敗的主要原因。

（三）政策性農業保險經營模式分析

雖然民政部分經營的政策性農業保險沒有堅持下去，但以國營農場為背景的新班兵團保險公司取得了成功，人保上海分公司與上海市農委聯手經營的農業保險也取得了成功。從表面或從體制來看，這兩種經營模式是不相同的，但它們都比較符合政策性保險的一般操作方式和經營機制，這是共同的特點。比如，政府提供資本金和初始準備金，免征各種稅賦，補助保費使價格能夠為農民或農場職工所接受，也使準備金積累有較好的基礎。實行統保（先不管其合法性）有效防止逆選擇，政府也好，公司也好，都刁劉僧望從農業保險的經營中謀求利潤。政策性農業保險除了經營農業保險外，還允許經營一些財產和人身保險，是風險可以在不同險種之間分散，責任準備金可以在其間進行調劑使用，市分公司和地、縣支公司之間，兵團公司和兵團、場分支機構之間合理的利益機制，即解決了展業和理賠的困難，有調動了各方面的積極性。政府在農業保險中的作用不容忽視。

三、我國農業保險經營面臨的主要問題及其建議

我認為我國目前農業保險總體運行模式是商業化自主經營模式，他有如下幾個問題：政府在經營模式中的缺位，政策性保險得不到體現；農村投保人無任何支持，使得農業保險參與率低，顯性的有效需求不足；保險人主體單一，險種嚴重不足，創新和發展泛力；強制保險和自愿保險缺乏界定，使得參與率低，無法達到保險所要求的大數法則；再保險安排不合理，使得原保險人承擔太大的風險，阻礙了原保險人的積極性。

保險盈利模式范文第3篇

【關鍵詞】互聯網眾包模式；現代企業管理模式；啟示

1引言

現如今，如何利用互聯網眾包模式，將企業、用戶及互聯網有效地聯系在一起，成為企業發展中的重要環節。同時，在互聯網眾包模式下，如何更加有效地整合企業的內部資源及企業的外部信息，也是企業實現自身經濟效益的主要途徑。隨著市場經濟改革的不斷深入，我國已經進入到經濟市場發展的攻堅期，企業管理模式正不斷改革、創新。在信息技術、網絡技術的支持下，互聯網眾包模式成為現代企業的管理方向。下面，本文對相關方面展開論述。

2互聯網眾包模式的相關論述

目前，互聯網眾包模式并沒有確切的定義，相關學者、專家都從各自認為的不同層面對互聯網眾包的相關內容進行了分析、研究。其中，Howe提出的一些見解受到眾多學者的認可，其認為：企業利用互聯網平臺或相關技術，將本該是企業內部員工完成的工作任務或計劃，分包給網絡平臺上的大眾群體去完成。從這一理念不難看出，互聯網眾包模式下，企業職能發生了一定的變化；同時，在業務外包的過程中，由于網絡大眾對企業分派的某些工作的界線并不清楚，網絡大眾本身也并非全部是該行業或相關領域中的專業人員[1]。同時，在互聯網眾包模式下，企業分派的工作任務，網絡大眾也有一定的自主權，并非過去一直處于被動位置的用戶群體。其對產品或服務的認知，決定了其是否參與到企業的外包活動中。

需要注意的是，在現代企業進行外包的過程中，其外包的工作任務與項目外包有很大的區別。首先，兩者的參與主體并不相同。項目外包中，承包方往往是相關領域中具有一定優勢的組織或機構，擁有豐富的資源，能夠在短時間內完成相關的工作任務；而互聯網外包模式下，其面對對象主要是網絡大眾，這些人員或組織，可能并不是相關領域的專業人員，甚至有可能只是業余愛好者。其次，合作方式上有很大的差異[2]。在過去的項目外包中，比較重視不同主體之間的配合，注重工作的協調性。而在互聯網眾包模式下，比較重視現代企業與網絡大眾之間的互動，并鼓勵大眾參與到創造企業價值的活動中。

3互聯網眾包及威客模式的發展現狀

3.1互聯網眾包模式的發展現狀

互聯網眾包這一理念最早是出現在1991年的開放源軟件運動中，并在國外企業的發展過程中逐漸完善，被應用到越來越多的企業管理中。目前，我國很多現代企業的管理中，也開始引進了互聯網眾包這一管理模式，并對企業的發展產生了重要的影響。隨著人們思想意識的不斷提高，傳統的企業管理模式已經難以滿足現代社會的發展需求，企業的管理者必須不斷引入創新的管理模式，提升企業的創新水平[3]。而互聯網眾包模式在企業中的運用，就是一種企業管理模式創新發展的重要途徑，利用互聯網技術，企業將過去需要自己來完成的工作任務，外包給其他的個人或單位，節約了企業的經濟成本，并有助于增強企業在經濟市場中的影響力。我國經濟市場上有很多互聯網眾包模式的成功案例，例如：人人獵頭、人人設計網以及微差事等。這一情況對我國傳統的企業管理帶來了巨大的沖擊，企業想要在經濟市場中占有一席之地，就必須結合實際環境進行管理創新，提高企業的技術應用水平[4]。近兩年來，網絡實名制已經開始正式實施，世界范圍內的互聯網平臺都在盡量規避互聯網運行過程中存在的安全風險，企業也盡可能發揮出互聯網眾包模式的優勢，完善企業的管理體系。總之，希望互聯網眾包模式的優勢能夠被充分發揮出來，促進經濟社會的建設及發展。

3.2威客模式的發展現狀

威客模式最早出現在我國的相關領域中是在2005年，并在之后的十幾年里得到不斷地完善。劉峰作為我國威客模式理論的創始人，通過長期實踐總結，得出有關威客模式的基礎理論：電子公告牌具有的分離功能。同時，劉峰還將互聯網與社會價值方面進行了研究，分析了中國企業的創新管理模式，為開辟中國的威客時代奠定了一定的基礎。在威客模式下，人類個體掌握的知識，按一定資金懸賞的方式，被一些企業所使用，企業通過將個人的知識體系進行處理，以實現其價值的最大化[5]。在這種情況下，人們參與到互聯網的積極性就有所增加，在實現自身價值的同時，也能夠為企業提供有價值的參考，是其制定出合理的決策方案。實際上，威客模式的運營過程及相關理念，與互聯網應用中的信息傳播、資源查詢又有一定的不同。換言之，威客模式下主要是創造信息的過程，其并不是通過某一特定的程序完成信息的編制，而是通過“一問一答”的方式，實現信息的傳播。也就是說，該模式下產生的信息資源，不再局限于計算機中的知識體系，而是融合了人類大腦的主觀思考，更具有創造性。

4互聯網眾包對現代企業管理模式的創新啟示

4.1基于互聯網眾包的優勢進行分析

目前，我國經濟社會中互聯網的覆蓋率已經超過70%，為互聯網眾包模式的實施奠定了良好的基礎，也為現代企業應用互聯網技術進行企業管理提供了平臺。企業可以從過去的管理中吸取成功的管理經驗，再結合現代的技術手段，提高管理水平，創新企業的經營模式。同時，企業也應重視自身的轉型及升級，結合經濟市場的實際需求，將企業的產品進行升級換代。在這一過程中，企業始終要將消費者放在企業發展的核心位置，在決定產品理念及管理方式的過程中，一定要充分結合消費者的實際需求，使企業能夠實現可持續發展。首先，在企業的發展過程中，應已改傳統企業對某一行業進行壟斷的局面，增加經濟市場中更多企業的存活率[6]。實際上，在我國經濟市場中，很多行業都處于被大型企業或集團壟斷的情況，這使得其他企業的生存空間不斷縮小，而自身的發展創新也相對缺乏。在互聯網眾包模式下，消費者面對的產品及服務不斷增加，接觸的相關理念也更加豐富，若企業缺乏對消費者的吸引力，就會逐漸在市場中失去其競爭優勢。因此，現代企業必須調整其產品的設計理念及生產方式，并加強與其他企業之間的聯系，打破經濟市場中的壟斷現象，促進我國經濟市場的發展與建設。

4.2基于現代企業的創新需求進行分析

互聯網眾包模式下，傳統企業的管理方式及管理理念都受到巨大的沖擊，其固有的管理思維已經難以滿足企業發展的需要。因此，企業必須建立自己的科研團隊，加強對產品的研發力度，引進市場中先進的科學技術，完成產品或服務的升級或轉型，促進企業的發展。在互聯網眾包模式下，企業中原有的整體工作被分為不同的個體，并由各領域的相關人員進行完成。企業通過利用互聯網，改變了運營模式，將之前由企業內部人員的研發工作，交由外部組織來完成，減少了研發工作的費用投入。

5互聯網眾包在現代企業創新管理模式中的應用及發展

5.1應用方面

通過上述論述，說明了在互聯網眾包模式下，企業內部與外部的聯系越來越緊密，企業的運行效率得到了提升，企業生產、研發過程中的費用成本有所降低。實際上，在應用互聯網眾包模式的條件下，企業外部的非專業人員參與到企業的業務項目中，并根據自己的想法發表相關意見，企業的員工也可以在網絡平臺上發表自己的想法。再由企業對這些想法進行整合，從中選出最適用于企業發展的建議，并將其逐漸運用到企業的相關方面[7]。同時，在應用互聯網眾包的過程中，所有相關信息都可以在網絡平臺上顯示出來，各單位之間的競爭也更加公平。

5.2發展趨勢

針對目前互聯網眾包模式在現代企業中的應用現狀來說，其未來的發展趨勢主要有以下幾個方面：首先，互聯網眾包模式的應用，能夠推動企業生產組織方式的變革。長期實踐證明，企業運用了互聯網外包方式后，企業的內部組織結構逐漸發生改變，過去需要由企業單獨完成的工作任務，現在外包了出去，相關的組織結構就應進行適當的調整，減去不必要的部分。其次，在互聯網眾包模式下，企業的人力資源管理也將發生一定改變，人力資源管理過程中信息化的技術應用將會不斷增多。

6結論

綜上所述，互聯網外包模式已經成為現代企業發展過程中其管理模式轉變的主要方向，企業必須加大對該模式下相關方面的建設力度，提高企業的信息化應用水平，并通過利用互聯網增強企業與外部環境的聯系，實現企業的可持續發展。同時，企業在發展過程中，應利用互聯網隨時關注當下的社會熱點信息，了解用戶的實際需求，從而提高自身的服務水平，解決在運用互聯網眾包模式中存在的一些問題。信息技術的快速發展，提高了企業的生產效率、工作質量，但也對企業的技術運用能力提出了較高的要求。因此，現代企業必須加強對相關方面的研究，促進自身的發展，為推動我國經濟社會的整體發展奠定良好的基礎。

【參考文獻】 

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【2】任重.基于萬眾創新的科研眾包研究：定義、理論內涵與啟示[J].自然辯證法通訊，2017，39（04）：105-113. 

【3】石妙悅，陳亦全，羅妮，等.互聯網+下眾包模式對企業影響的研究——以Uber、京東為例[J].現代商業，2017，14（19）：122-124. 

【4】黎娟.互聯網眾包對現代企業管理模式創新的啟示及應用[J].商業經濟研究，2017，36（02）：113-115. 

【5】陳小云.“移動互聯網+”共享經濟時代零售企業商業模式研究——零售眾包購物模式[J].寶雞文理學院學報（社會科學版），2016，36（06）：76-81. 

【6】王立.新經濟形勢下我國眾包產業發展的現狀與建議[J].經營與管理，2016，14（12）：16-18. 

保險盈利模式范文第4篇

我們認為，首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：（1）人性剛需是盈利基礎；（2）數據決定發展空間；（3）社群帶來流量沉淀；（4）整合線下服務鏈是競爭壁壘。基于此，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。

其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元

第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。

互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、 醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。

向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多

向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的 9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好 病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上， 對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。

對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。（1）硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑 戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體 現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。 （2）軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費（獲取流量和粘性），增值服務收費（剛需）的模式進行。（3）社群模式，這部分的收費模式仍在探索之 中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。

國外案例分析借鑒：Zeo

1.公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。

2.主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周 期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個 性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。

3.盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務（SAAS）――通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99 美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3 千萬美元。

4.汲取的經驗和教訓：

（1）服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。 Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit 這樣的競爭設備就會做的更好。

（2）佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。

（3）不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。

向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括（1）增加合法收入、（2）增加個人的品牌知名度、（3）發表更多論文并評上更高職稱以及 （4）減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患（院外）病情并建立個人病歷庫等需 求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。

向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等中國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。

目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用 藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如 Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征。總之，針對醫生的盈利的創新點較 少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺

1.公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市 場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。

2.提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。

3.盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。

4.經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備 的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者 是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這 樣一個平臺來接收患者資源。基于以上兩點，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也 進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。

向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展

向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。

目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。

國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費

1.主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要 問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴 在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。

2.Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家， 包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售 以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。

3.經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提 升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方 向轉型。

向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣

向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。

目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費 的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期， 該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務

1.公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。

2.主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。

3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入 1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案（包括60%的廣告和20%市場調研服務），剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫生客戶資源和 軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根 據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來 源。

4.經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth 收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯網醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR 系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。

向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。

目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費

1.公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。

2.發展歷程和現狀： 2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨 床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥 上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件 BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過 FDA認 證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁 有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金（MerckGHI）和風險投資公司溫德姆（WindhamVenture Partners）2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。

3.主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。患者將他們的藥物和 碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。

保險盈利模式范文第5篇

【關鍵詞】車險費率改革 中小財險公司 機遇 挑戰

2015年2月3日，保監會了《關于深化商業車險條款費率管理制度改革的意見》，標志著新一輪的商業車險費率改革正式開始。

此次車險費率改革的主要內容：一是放開財險公司擬定費率的自，各財險公司可在自有風險數據的基礎上合理擬定車險費率；二是以行業示范條款為主體，同時倡導個性化的財險公司自主擬定的條款，建立合理的商業車險條款體系；三是在“償二代”的基礎上，建立以償付能力為核心的監管方式，全方位的對財險公司的償付能力進行測算。

這次改革改變了傳統A、B、C條款模式，由市場定價，對中小型財險公司既是機遇也是挑戰。

一、中小型財險公司的機遇和應對策略

（一）機遇

為了滿足國內汽車市場的迅猛發展，車險市場細分已成為行業發展的必然要求。車險市場細分就是財險企業根據車險消費者需求的不同，把車險消費者劃分為若干等級的群體，根據每個群體相同的車險消費需求，來確定營銷策略。由于我國保險經紀人的發展還處于起步階段，大型保險公司大包大攬的業務模式，所以我國車險市場細分還比較滯后，只是由大型保險公司進行了初步細分。車險費改后，財險公司可以自主擬定條款和費率，車險產品差異化擴大。這給車險市場細分提供了發展機會，有助于財險公司根據不同階層客戶的不同車險需求劃定服務范圍。

相比于大公司“瘦身”難，中小公司人員少、經營地域范圍小、負擔輕、成本低，再加上成立時間短，機構層級少、隊伍年輕有活力，溝通成本低，管理效率高，低成本優勢將有利于中小公司細分市場、精準定位，有利擴大目標客戶可選擇空間，有利于提高經營靈活性與自由度。

（二）應對策略

（1）成本精細化管理。由于中小型財險公司的公司規模小、分支機構少、職員少，所以成本管理的流程和阻礙相對來說比較少，實施成本精細化管理更為容易。控制好了成本才能更好的盈利。在成本精細化管理上，中小型財險公司首先要在核保核賠上下功夫，擠干核保和理賠中的水分，切實管控風險，降低賠付率，提高車險的盈利空間。其次，就是要加強財務的精細化管理，加大財務數據的真實性的檢查和巡視工作，切實排除會計工作和資金管理方面的隱患，做到數據真實和可靠。

（2）保險精細化服務。隨著費率市場的逐步放開，財險公司的競爭會更加激烈，中小型財險公司如果繼續按照大型財險公司的意愿實施壓低價格的策略，最終的結果也只能是失敗。費率放開之后，中小公司可以根據其組織機構少，經營靈活的特點，實施差異化的市場競爭策略，推出專業化和個性化的的保險產品和服務，這就可以避開中小型財險公司區域局限、定價能力不足和品牌知名度不高的缺陷。

二、中小型財險公司的挑戰和應對策略

（一）挑戰

（1）產品差異化加大.在本次車險費率改革前，全行業使用保險行業協會制定的A、B、C條款。在條款和費率上沒有太大的差別。但是，本次車險費率改革后，各保險公司在商業車險上將實現各方位的差異化，這種差異化包括車險條款的差異和費率的差異，條款的差異主要體現在各財險公司車險合同保障的范圍不同，而費率的差異則主要現在依據不同精算能力的定價不同。中型小財產保險公司由于保費規模小、承保范圍窄風險數據較少，專業技術人才少，服務水平一般，本來就無法于保險市場中的大公司抗衡，如果在費率和條款上再存在差異，將更難與大公司競爭。

（2）經營管理難度加大。機動車商業保險條款和費率改革后，在償付能力和承保能力充足的情況下，市場參與者會逐漸增多，保費會下降，承保利潤也會因費率厘定和市場競爭的原因而趨薄，甚至虧損，這將導致中小型財險公司在短期內發生支付困難，經營狀況會因此出現惡化。在這種情況下，中小型財險公司會通過抬高中介手續費和傭金的方式來保證銷售，這樣的話，就比較容易吸收風險較高的保單進來，賠付率就會進一步上升，盈利就很難得已實現。同時中小型財險公司如果僅通過增加競爭成本的方式，試圖改善惡化的經營狀況，可能會導致其經營狀況進一步惡化。

（二）應對策略

（1）利用行業知識溢出，創新盈利模式。由于中小財險公司對于車險費率的研發能力相對較低，沒有穩定的盈利模式，這就導致了中小財險公司在車險業務中綜合成本率過高，出現盈利水平低下的現象。現階段的車險盈利模式大多數都是對賠付率的測算，從而管控風險，確保保費的充足性。而且，現在越來越多的財險公司認識到現階段的盈利模式已經不能完全滿足市場發展的需要，紛紛開始創新盈利模式。如“車險生命表法”、“車險4+1因子法”和“車險保費充足度法”等。中小型財險公司可以利用行業這一發展趨勢，通過對行業知識溢出和轉移的有效利用，根據自身的實際情況，選擇合適自己的盈利模式，并且根據市場的反饋不斷調整盈利模式的結構，最終形成獨具特色的車險經營體系。

（2）建立合作聯盟，實現數據共享。雖然新車險費率改革放開財險公司的自主定價權利，但對于任意一家中小型財險公司來說，要真正實現自主定價，還有很多難關需要克服，僅僅在數據方面的劣勢就會使得其在定價上捉襟見肘。而且，如果只是參照大型財險公司所制定的費率和條款，沒有結合自己的實際經營狀況，可能會導致經營成本太高，使得車險業務狀況迅速惡化。因此，同一地區的中小財險公司可建立同業聯盟，加強業務合作，相互交換車險行業數據以達到自主定價的基本數據要求，一起開發新費率，增強承保能力，創新產品并分散風險，提升技術服務能力和風險管理水平。

參考文獻：

[1]張俊龍.機動車商業保險條款和費率改革對中小財產保險公司的影響[J].發展研究.2013，（03）.