醫院行政后勤績效方案

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醫院行政后勤績效方案范文第1篇

關鍵詞：KPI 目標管理 應用

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-231-02

一、醫院職能科室目標管理存在的問題

1.目標制定與發展戰略相脫節。醫院職能科室目標往往依照上級衛生主管部門下達的目標責任書來設定，圍繞醫院的戰略來制定、執行和評估目標的相關機制不健全，目標和戰略的匹配度不夠，難于通過目標設定有效推動醫院戰略的實施，所制定的目標與醫院的戰略關聯性不夠。

2.目標的執行缺乏監控。醫院目標管理考核往往在年終進行，缺乏過程控制，過程與結果脫節，各職能部門未按照經營目標制定詳細的工作計劃和目標考核方案，管理過程缺乏有效的監控。特別是跨部門協作的任務和項目，沒有嚴格明確職能科室之間的職責要求，也沒有輸入和輸出的要求；對目標完成的總結和評估不深入，不能夠有效地總結相關經驗，優化管理。

3.指標的設計針對性不夠。公立醫院科室主要分為行政后勤科室和臨床業務科室，對于臨床科室績效考核的指標量化有一定標準{1}，例如明確的支出、明確的收入、患者的客戶滿意度評價等{2}。但是行政后勤科室主要任務是管理協調、服務臨床、后勤保障等為主。由于這些職能科室不直接盈利，在考核過程當中，定性的指標要多于定量的指標，行政職能部門的績效考核就成為了醫院績效考核中的焦點和難點。指標設置與管理職能相脫節，對所有職能科室下達相同的目標，不能體現職能科室多元的管理職能。指標缺乏量化，或是量化不夠精準。

4.考核結果應用程度低。年終目標考核流于形式，結果沒有全方位應用，難以有效發揮目標管理的改進功能。

二、KPI在醫院職能科室目標管理中的應用

2015年，醫院在職能科室目標管理中，重點突出KPI（關鍵業績）指標的考核及其考核結果的運用，將科室目標與醫院戰略目標有機結合，進一步完善評價考核機制和內部運行機制，提高醫院整體服務水平和服務能力{3}。

1.目標考核指標體系。醫院在職能科室崗位評價的基礎上，制定了目標管理考核方案，指標分為共性指標及體現各職能科室核心任務的KPI考核指標，指標體系中，剔除了難以量化、不易考核的指標。

共性考核指標共15個，其中月度考核指標4個：（1）能按時限、按質、按量上報院內各類材料；（2）決定決議、文件承辦完成情況考核；（3）相關制度落實和執行情況（含三甲持續整改情況）考核；（4）職能任務、指令性任務完成情況以及月計劃、月小結。季度考核指標6個：（1）為臨床服務情況，首問首接負責制落實情況；（2）行政查房任務落實情況；（3）外出學習、培訓、進修后在科室成員中的分享情況；（4）部門之間協作配合情況；（5）傳達院務會、行政例會精神情況；（6）部門成本控制。年度考核指標5個：（1）本科室員工滿意度；（2）預算管理；（3）固定資產管理；（4）院務公開；（5）衛生局目標責任制任務完成情況。

2.KPI指標體系。由各職能科室根據本科室核心職能任務，確定本科室的5個關鍵考核指標，由分管院領導審定，考核領導小組進行討論，班子會確定指標。使目標內容明確、目標難度合理、目標現實、具體、可操作、可監督、可考核。以人力資源科KPI指標為例：

3.考核周期。月考成績占月度績效考核分的60%，與當月績效掛鉤，占年終目標考核權重的30%；季考成績占月度績效考核分的40%，與下一季度績效掛鉤，占年終目標管理考核嘀氐20%；年考占年終目標管理考核權重的50%。

三、成效與討論

1.成效。KPI在醫院行政職能績效考核管理中使目標內容更明確、目標難度更合理、目標逐漸更加具有現實性、具體性，可操作、可監督、可考核{4}，將職能科室難以考核的指標更加趨于標準化，對各部門以及部門中具體的個人有更加鮮明的考核指標，以更加科學合理的績效考核方法促進醫院目標、部門目標和個人目標的實現，提升績效考核管理的有效性。

2.討論。KPI績效管理在我院的實施中依然有一些不足，尤其是關于KPI指標的制定方面尚待改進：比如在KPI指標制定與方法學習時部分科室未組織職工學習，導致一些職工并未深刻全面地認識KPI考評體系，在組織制定KPI指標時并未能給出科學合理的意見與建議；KPI指標由各職能科室自行制定，部分科室在制定KPI指標是標準偏寬，界定比較模糊，使得KPI指標在考核過程中缺少精準性，進而減少績效考核在管理中的促進作用；在所制定的KPI指標中，部分科室涉及面太廣，缺少對關鍵績效的突出作用；部分科室在制定KPI指標時缺乏所支撐的材料和理論依據，使得制定出來的KPI指標具有一定空想性，脫離KPI績效考核的宗旨，降低績效管理對員工的管理、激勵作用。

3.持續改進。運用關鍵績效指標法，需要制定科學、合理的指標，以實現醫院行政后勤部門的有效評估，對于醫院管理者而言，階段性地對職能部門的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展。一是需要根據醫院的發展情況進行及時、適當的調整；二是需要注重考核管理過程，通過對考核的分析發現醫院中存在的問題和不足進行完善或改進；三是需要與績效考核相結合，注重績效考核與績效管理對員工的激勵作用；四是需要根據行業要求，以《關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見》{5}等有關要求為依據，調整KPI指標體系；五是與醫院戰略相結合，加強執行力建設，促進KPI指標的落地與執行，提高管理人員執行力。

注釋：

{1}苗麗瓊，山德生，陳晉等.DRGs評價指標在醫療績效管理體系中的應用[J].中國醫院統計，2014（4）：255-257

{2}苗麗瓊，山德生，李禮等.疾病診斷相關組在績效管理體系中的應用研究[J].中國醫院統計，2015，22（4）：258-260

{3}米躍生，馬軍.醫院后勤精益管理和精益服務的實施路徑[J].中國農村衛生，2013（2Z）：330-331

{4}高麗清，陳晉，閆若玉等.醫院中層干部民主測評信息化的實踐與體會[J].中國衛生質量管理，2012.19（6）：75-77

{5}關于加強公立醫療衛生機構績效評價的指導意見.（〔2015〕38號）[Z].2015，12

醫院行政后勤績效方案范文第2篇

關鍵詞：績效工資 成本核算 綜合考評

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-175-02

國家衛生部在《關于印發公立醫院改革試點指導意見的通知》中規定：“合理確定醫務人員待遇水平，完善人員績效工資制度，實行崗位績效工資水平制度，體現醫務人員工作特點，充分調動醫務人員的積極性。”{1}筆者所在的孝感市中心醫院是一所地市級三級甲等醫院，按照指導意見的要求，又通過學習有關文件和資料，結合實踐工作中的經驗與教訓，從2007年1月實施績效分配制度改革已有4年多時間，經過不斷的總結與探索，建立起了一套重技術、重實績、重貢獻的獎勵分配機制。我院績效工資的分配機制，已通過省級鑒定，達到國內領先水平，對公立醫院實行績效工資制度改革具有一定的可行性與推廣性。

一、醫院績效工資分配制度改革的背景

隨著我國社會主義市場經濟的不斷深入與發展，全民參保率的不斷提高，醫療服務需求增長，不同層次病人的新需求與醫院的現狀存在差距。加上我院近臨武漢便利的地理優勢，成為醫院醫療市場的劣勢，以及地方財政對醫院的差額補助有心無力，醫院如何求生存與發展，是我院職工關注的焦點，更是院領導苦心探索的主題。為了解決這一與醫院生存攸關的問題，根據國家衛生部關于規范醫療機構經濟核算與分配工作指示精神，2005年10月，財務科領導在院領導的大力支持下，組織專班人員，對醫院近幾年的工作時、經濟、質量指示的實現情況，從全院到科室乃至到個人，進行了周密的縱橫調研，在此基礎上，擬出了一套嶄新的績效工資分配制度，即“醫院績效工資綜合考評分配”制度。2007年1月正式實施。

二、醫院績效工資分配制度的可行性研究

在堅持質量為主、效益優先、按勞分配、兼顧公平的指導思想下，搞好醫院成本核算；核定全院工作崗位，并以崗定編；制定各項考核指標，進行量化考核；在年度績效工資預算范圍內，進行總額控制、分類切塊，從而實現院科兩級分配：院方為一級分配，進行宏觀調控和綜合平衡；各科室為二級分配，享有自。

1.成本核算就是制定績效分配方案的基礎{2}。任何一種分配方案離開了科室結余是不科學的，而成本核算是反映科室結余的有效手段。因此，根據我院核算管理的需要，將醫院成本核算劃分四個部門：醫療業務部門、藥品營銷部門、保障服務部門及行政管理部門。

（1）收入的核算根據“權責發生制”的原則，核算各成本責任中心的收入。病房科室及門診科室以本科室醫療業務活動中取得收入為科室收入，包括掛號收入、床位收入、診察收入、30%檢查收入、20%放射收入、25%檢驗收入、治療收入、輸血收入、護理收入、50%手術收入、麻醉收入、醫用材料收入，以及取曖、降溫、陪護等其他收入。醫技科室以臨床科室分成后的收入作為科室收入，藥品收入不計入科室收入。

藥品營銷部門的收入，是西藥、中成藥、中草藥、自制制劑收入，其中包括加成收入、折扣收入、加工增加值。

保障服務部門包括洗衣房、鍋爐房、供應室、電工組、水工組、汽車隊，以醫院制定的內部轉移價格乘以各科室消耗量計算收入。

（2）成本費用的核算。成本費用管理的成功與否，是績效工資分配改革的關鍵。經過不斷的實踐與總結，把優質服務與高效率低成本融為一體，著重抓好了以下幾個方面的內容：

人力成本的管理。包括工資、補助工資、其他工資、職工福利費、社會保障費等，由科室全額負擔，使得科室減員增效的意識加強，體現了勞動人事制度與分配制度改革相配套。

庫存物資的管理。包括衛生材料費、其他材料費、低值易耗品，醫院采取定額管理的辦法，定時將限額領料單發放到各責任中心，厲行節約為本，嚴格控制科室形成“小庫房”。當然，定額管理是動態的，隨科室工作量增減而相應調整。

固定資產的管理。包括房屋及建筑物、專業醫療設備和一般設備，借鑒“新企業會計制度”，采用計提折舊的方法計入科室成本，提足折舊的設備繼續使用時，不再計提折舊。{2}

水、電、氣、洗滌費、寬帶通訊費、中心供氧費等，按各科室實際用量計入科室成本。

2.綜合考評是醫院績效分配的度量尺度{3}{4}{5}。績效工資等于利潤的一定比例進行分配，必然使各科室片面追求經濟收入或者過度節約成本，其結果或是病人費用上升，可是服務質量下降。因此醫院必須借助綜合考評這一度量尺度，根據實際需要核定崗位后，以崗定編，設立指標，量化考核。具體措施：

（1）臨床醫技科室考評指標（100分）。一是醫療質量考核指標（30分）。由醫務科、護理部、科教科、院感辦等相應管理科室制定目標考核指標，進行醫療質量質量、護理質量、科教質量、院感質量考核。二是服務質量考核（10分）。由黨辦、保衛科、總務科等制定考核指標，進行醫德醫風考評、綜合治理考評、環境衛生考評。三是工作量考核指標（10分）。臨床科室計算病床使用率、門診人次、出院人次和手術臺次，門診醫技科室考核其門診人次與檢查人次。四是社會效益考核指標（15分）。分別計算藥品比例控制考核指標、每門診人次負擔水平、每床日負擔水平、醫保病人費用定額結算、醫療糾紛賠付考核指標。五是成本效益考核指標（35分）。分別考核科室收支結余、科室人均收支結余、可控成本效果及人均業務收入水平。

（2）行政后勤綜合考評指標（100分）。一是崗位人數與職能（20分）。在定崗定編前提高，核定各科崗位的人數和職能，根據缺崗與超崗人數加減分值（2分/人）。二是成本控制（20分）。根據各科工作需要，核定科室辦公費、業務費、招待費、差旅費等可控成費用，每項費用增減1%，減增1分，每項最多增減5分。三是工作任務完率（20分）。四是院領導測評（20分）。五是臨床醫技科室主任、護士長測評（20分）。

（3）首席科主任考評指標（100分）。科室綜合考評分考核（60分），院領導測評（20分），職能科室測評（20分）。

（4）風險基金考核分配。一級風險科室增發科室獎金總額5％，二級風險科室增發科室獎金總額4％，三級風險科室增發科室獎金總額3％。

3.績效工資分配。在成本核算與綜合考評之后，將全院績效工資進行總額控制，分類切塊分配，實行院科二級分配。

（1）總額控制。根據上年度業務收入與實際發放的獎金額核定醫院本年度績效工資的提取比例為A，以確保在完成上年度業務收入的同時，職工收入水平的穩定增長。然后根據這一比例核定每月應發放的績效工資總額，即應發月績效工資額(B)=月業務收入×A。為了保證院長更好地行使職權，發揮獎金的單項激勵作用，控制獎金的總水平，每月提起10%的院長基金，即實發月績效工資額=B×90%，院長基金=B×10%，每月提取5%的風險基金，即風險基金=實發月績效工資額×5％。

（2）分類切塊。將醫院績效工資的發放分為三類結構，各類按人數和系數計算后的比例分配實發月績效工資額，其具體計算公式如下：

臨床一線（x）＝人數×1.8

醫技科室（y）＝人數×1.6

行政后勤（z）＝人數×1.2

臨床一線實發月績效工資額=x／（x+y+z）×實發月績效工資額

醫技科室實發月績效工資額=y／（x+y+z）×實發月績效工資額

行政后勤實發月績效工資額=z／（x+y+z）×實發月績效工資額

各類人員績效工資分配辦法為：

臨床各科績效工資額=各科室人數×綜合考評分的積占該類別人員的比例×臨床一線實發月績效工資額

醫技各科績效工資額=各科室人數×綜合考評分的積占該類別人員的比例×醫技科室實發月績效工資額

行政各科績效工資額=各科室人數×綜合考評分的積占該類別人員的比例×行政后勤實發月績效工資額

三、結論與分析

利益兼顧，全員受益，和諧共進是實行績效工資的宗旨。醫院績效工資綜合考評分配制度必須在科學發展觀的指導下，堅持以人為本的理念，統籌兼顧，全面協調，從調動全員積極性上和構建和諧醫院上著眼，使醫院出現共同受益、團結一心、和諧共進的可喜局面。我院從實踐到理論，然后又回到實踐，經過幾年的探索，醫院績效工資分配制度改革現已取得卓越成效，具有推廣與應用的可行性。2010年3月下旬，醫院又組織全院經濟工作會議，著重強調要不斷完善醫院績效綜合考評分配制度，認真落實科室二級分配，增收節支，使院科兩級分配更科學、更合理、更公平，從而更有效地促進醫院質量管理，提高醫療服務水平，提高醫院經濟管理水平，使醫院的可續性發展得到了有力保障。

注釋：

{1}中華人民共和國衛生部.關于印發公立醫院改革試點指導意見的通知[Z].2010

{2}企業會計準則講解，人民出版社，2006

{3}陳潔.醫院內部分配制度改革的探討.臨床和實驗醫學雜志,2006，13(3):55~60

{4}王日軍，范垂清等.建立醫院人員量化考核與績效評價體系的探討.醫院管理論壇，2006，23（5）：30~32

醫院行政后勤績效方案范文第3篇

【關鍵詞】 醫院質量；督導專員；醫院管理

醫療質量和醫療安全是醫院管理的永恒主題， 也是一所醫院綜合管理水平的重要標志。為進一步深化醫院改革， 鞏固“三甲”成果， 保證醫療安全， 提高醫療質量， 強化醫院管理， 全面提升醫療質量管理水平和服務品質， 本院于2012年2月成立了督導專員辦公室， 打破了以往管理者者既是檢查者又是被檢查者的模式， 經過2年的實踐， 督導專員在醫院質量管理中發揮了重要的作用， 使醫療質量和科室科室管理得到了明顯的提高。

1 一般資料

本院是一所三級甲等綜合性醫院， 在編床位1297張， 醫師120名， 護理人員650名。設有臨床科室31個， 非臨床科室20個， 全院管理人員有210名， 醫療實行科主任負責制， 護理實行護理部、科護士長、護士長三級管理。2012年2月成立督導專員辦公室， 由一名副主任醫師和兩名副主任護師組成， 年齡50～62歲， 學歷：本科1名， 大專2名。管理經歷：從事副院長職務20年1名， 從事護士長、科護士長15年以上2名。督導專員辦公室由院長直接管理， 負責全院醫療質量管理、護理質量管理、行政后勤保障管理的督查督辦工作， 打破了過去既是檢q查者， 又是被檢查者的角色。

2 方法

2. 1 督導專員工作職責 ①督導專員在院長的直管下開展工作， 負責對全院醫療、醫技、護理、行政、后勤保障服務等工作的運行情況進行督導。②對院領導、職能部門負責人、科室主任、護士長反映的問題進行督查， 協調各科室質量控制過程中存在的問題和矛盾。③督查各科室基礎質量管理、優質護理服務、行政后勤保障服務等內容， 提出干預措施并向院長匯報。④對全院各項工作進行督導， 在督導中發現的問題進行現場指導和跟蹤督導， 幫助科室人員進行整改， 同時下發整改通知單給科室， 直到問題得到改進。⑤每月書寫一次督導工作總結給院長， 匯報醫療、護理、行政后勤等督查結果， 以便與干部職工績效工資計發及獎懲掛鉤。⑥每季度對督導工作情況進行通報， 對存在的問題及缺陷進行總結分析， 提出整改措施及持續改進計劃和要求， 使用PDCA循環原理， 跟蹤督查整改措施的落實， 達到持續改進的目的。

2. 2 督導方法

2. 2. 1 熟悉醫院工作制度、職責和工作質量標準 專員在督查前認真學習醫療、護理、行政后勤等工作制度、職責及標準， 按照標準進行督查， 規范各項督導記錄。其方法如下。

2. 2. 1. 1 追蹤法 通過走訪患者， 了解患者就診過程中對護理質量、護理服務的感受， 了解護理措施落實情況， 追蹤調查患者的就醫體驗。

2. 2. 1. 2 調查訪談法 通過詢問患者， 了解優質護理服務、責任制整體護理工作的落實情況以及患者對醫療護理服務質量的滿意度。

2. 2. 1. 3 資料查閱 通過深入臨床科室一線， 查閱科室護理管理相關運轉資料及護理工作制度的落實情況， 重點查閱護理質量管理、工作制度、崗位職責、護理常規及護理技術操作規程的落實與持續改進資料的真實性。

2. 2. 1. 4 實地訪視 通過到治療室、醫護辦公室、病床單元區域實地查看， 了解病房管理情況；現場查看護理人員對護理技術規范的執行情況。

2. 2. 1. 5 抽查督導 通過現場隨機抽問形式， 了解科室管理人員對護理工作制度的督查情況， 護理人員對核心制度、崗位職責、護理常規及技術操作規程的掌握情況。

采用戴明循環（PDCA）管理方法， 對督導中發現的一般問題主要采取現場糾正的方法改進， 突出問題下發整改通知單要求科室整改， 督導專員進行追蹤督查， 達到持續改進。

2. 2. 2 督導內容 根據醫院年初工作計劃制定科室督導年計劃、月計劃和周計劃， 其次再將督導的內容分為常規、專項和重點督導。常規督導就是科室各項規章制度的執行情況， 醫療、護理質量標準要求的內容。如護理方面：環境管理、分級護理、查對制度、輸液管理、高危患者管理、高危藥品管理、冰箱管理、品管理等內容。專項督導就是工作別需要做到而實際又不能很好完成的工作事項。如行政管理的院周會傳達、深夜值班履職情況、科室業務培訓記錄、教學管理、護士長軟件資料等。重點督導就是根據衛生部等級醫院評審要求（2011版）， 對48條核心條款落實情況進行督導。

2. 3 督導時間 每月對臨床科室進行常規督導一項， 專項督導一項， 重點督導一項。根據領導安排進行臨時督導。

2. 4 督導分析 每月對督導工作進行總結分析一次， 每季度進行全院通報一次， 以便指導科室開展工作。

3 結果

開展工作2年來， 督導專員每天深入臨床醫技科室和行政后勤保障部門， 督導醫療、護理、行政后勤保障等工作制度與崗位職責、護理常規和護理技術操作規程、護理質量管理、《護理改革與優質護理服務方案》等56個方面的內容， 督導與指導工作2016件次， 發現問題并督促改進工作836件次， 專項督導工作61項， 協同部門完成工作43項， 下發整改通知單61份， 考核職能部門、班組、科室42個， 考核個人72人， 其中管理干部達34人， 收集意見及建議56條， 及時整理后向分管院領導匯報， 同時與相關職能部門進行溝通， 部門對科室存在的問題給予指導， 提出改進意見， 督導專員并對科室改進效果進行跟蹤評價， 使醫療質量得到持續提高， 醫院管理得到了良好運行。

醫院行政后勤績效方案范文第4篇

意義。

關鍵詞：管理會計;目標考核;績效工資;控制醫療費用

控制不合理的醫療費用增長，是當前醫改的重點，醫務人員的參與是關鍵。探索出一條既適合醫院發展又能開展醫療費用不合理增長，是當前醫院管理者面對的現實問題。獎勵性績效工資應是根據職工工作成績和勞動效率來衡量發放的。但在大部分醫院獎勵性績效工資管理實踐中，由于對績效的定量不易操作，往往醫院發放的所謂獎勵性績效工資多是指為職工增發的獎勵性工資。這種獎勵性工資的發放帶有一定經驗性和平均性，與職工的工作量水平基本上不掛鉤，其價值水平與職工的實際工作強度往往是不匹配的。在醫院績效工資的管理中，理論上雖然可以從職工的工作量、工作質量、服務水平等方面考核評價其績效工資。但除工作質量和服務水平等軟性指標外，實際操作起來卻很難對一個職工的工作進行定量。怎樣才能在理論和實踐中探索出一條既適合醫院發展需求又能體現按勞取酬的分配模式是當前醫院績效工資管理中亟待解決的問題，是當前醫改環境下醫院績效工資管理面臨的現實問題，也是亟須解決的問題。我們在實際工作中把管理會計的方法理念引入醫院管理中，調整收入結構，控制醫療費用不合理增長，并與績效工資改革相結合，摸索出了一套以成本控制、工作量及規范治療為基礎，以績效考評為輔的績效工資的分配模式。利用管理會計目標分析控制的方法，將管理的對象逐一分解、量化為具體的數字、程序、責任，使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責。把抽象的工作流程、工作方法，分解轉化為具體的、可計量、可操作的工作量指標及費用控制量化指標，用以作為衡量醫務人員的工作效率。把醫院提供的各項服務項目借助系統的辦法對其加以分類、計量，轉化為可以衡量工作量和工作效率的數字指標，以此作為職工績效工資分配的基礎。為此2013年本院建立了“分類目標考核法”，對控制醫療費用不合理的增長起了重要的作用，現總結如下：

一、建立醫院工作指標體系

將醫院復雜的業務工作分解成量化指標，建立醫院工作指標體系。量化考核分十一大類（47個項目指標）如下：（1）醫療工作量：門（急）診人次、出院人數。（2）工作效率和費用控制：平均住院日、病區（或門診）藥品收入占總收入比例，科室業務收入增長率，職工人均收入，門（急）診均次費用，出院病人均次費用，住院病人欠費管理。（3）醫療質量：甲級病歷率、單病種及臨床路徑、質量管理年度總評。（4）醫療安全：醫療糾紛數、門診或住院病人賠款額。（5）科研與新技術開展：論文及著作、科研獲獎、科題立項、重點學科、新技術開展。（6）院感管理：醫療用品規范處置合格率、感染病人標本送檢率、手衛生依從率、院感培訓率。（7）藥事管理：抗菌藥物合理使用、門診或住院病人抗菌藥物占比、臨床藥物合理使用。（8）輸血管理：自體輸血比例、異體輸血增長率、輸血記錄規范完整情況。（9）門診管理：門診有效投訴、門診處方合格率、按時出診率、預約診療、雙向轉診。（10）教學管理：研究生教育、科室教學實績考核、教學課題和論文、教學評優及獲獎、住院醫師培訓合格率、繼教項目。（11）病人滿意度、參加周會情況、科室職工滿意度、健康教育考核達標率。

二、控制醫療費用不合理增長與醫院獎勵性績效工資相結合的指標（見表1）

三、分類考核獎勵體現公立醫院的公益性

公立醫院改革是一項綜合性改革，除考慮醫療費用控制因素，還需考慮醫院工作的多方面因素。只有平衡好多方利益，才能有利于醫院發展同時將醫療費用控制在合理區間增長。為此，仍需堅持以德醫風、服務質量、技術水平及工作數量考核為基礎，并實施量化標準管理;遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平調動廣大職工工作積極性和工作熱情，科學合理診療，進一步減輕病人負擔，緩解看病難問題，促進醫院穩定持續發展。

勵性績效工資分配不與藥品收入掛鉤，但向臨床一線傾斜，向業務科室和業務骨干傾斜，向高技術、高風險及高責任的崗位和個人傾斜，按勞分配與按要素分配相結合的多元化分配制度。病種績效分析、病種和手術難度評價、診治急位重癥數量、社會滿意度、患者滿意度、費用控制、醫療護理質量、平均住院日等等指標每月考核、分析、通報并實施獎勵。持續改進醫院的管理，確保公立醫院的公

益性。

四、控制醫療費用不合理增長的“分類目標考核法”模式

1. 控制醫療費用不合理增長與獎勵性績效工資分配相結合的模型

目標指標執行獎勵性績效工資目標

過程中間需要對各科室各項指標的執行情況反復分析與溝通以及反復循環，并持續改進。

績效管理處負責按月、季度、年度對各科室的醫療費用收入、成本支出、平均住院日、病區（或門診）藥品收入占總收入比例，科室業務收入增長率，職工人均收入，門（急）診均次費用，出院病人均次費用，住院病人欠費管理等等指標的歸集、分析，供醫院、科室領導決策參考。

2.獎勵性績效工資分配管理體系

其體系包括以下三個部分：

（1）每月綜合獎勵性績效工資（簡稱為獎金）的精細化管理（含醫療和行政后勤）。

（2）年度綜合獎勵性績效工資（簡稱為年終獎）的精細化管理（含醫師、護士和職能部門）。

（3）單項獎勵性績效工資（簡稱為單項獎及補貼）的精細化管理（含年度安全醫療獎、年度科研獎、年度其他獎及每月的各項補貼）。

以上各部分獎勵性績效工資分配管理體系都有各自的具體考核內容和分級考核分配辦法

3.獎金分配的技術方案。

（1）醫療部門獎金的分配管理。

在科室成本控制的基礎上，調整收入結構，統籌考慮經濟效益與社會效益，同時考核醫德醫風、技術能力、服務質量及工作數量，是院部對科室進行綜合目標管理而設立的一項獎勵性績效工資，每月考核，按月發放，實行院、科二級分配

管理。

①年初制訂考核指標及每月綜合獎勵性績效工資的實施細則。

②獎金的一級分配計算方法：

醫療科室獎金=成本控制指標獎金+醫療費用控制目標考核指標獎金+醫療服務質量指標獎金+工作數量指標獎金

成本控制指標獎金：控制科室成本，減輕病人負擔，對各科室每月收入、支出及收支結余等指標進行核算，根據各科室每月收支指標完成情況計算績效工資。

醫療費用控制目標考核指標獎金：根據衛生行政部門對醫院的考核要求，年初對各科室下達平均住院日、藥品收入占醫療收入比重、每門診（住院）均次費用、手術材料收入占總收入的比例、科室百元耗材、抗菌藥物使用率和使用強度、自體或異體輸血量等10個指標的目標數，每月根據各科室的指標實際完成情況來計算政府目標考核指標獎金。

醫療服務質量指標獎金：各相關職能科室每月、每季、每半年或每年對各科室病人滿意度、醫療質量、護理質量等方面實行全面或部分項目單項考核。每月對各科室各指標考核結果來計算醫療服務質量效率指標獎金。

工作數量指標獎金：每月對各科室入院或轉入病人數，門急診就診人次等13個指標的數量進行計算獎勵性績效工資。

工作量指標的獎金 = 入院或轉入等病人數×每入院或轉入人次補貼標準 + 門急診就診人次×每人次補貼標準

出院或轉出病人數的獎勵發放對象有：科室、個人（寫病歷的醫師、護士，科主任、護士長）都有規定的獎勵。

科室一級獎金的內部分配：

根據各科室獎金總額按一定的考核規則，將各科室獎金總額分配給科主任、護士長、醫師和護士四個部分獨立考核發放。對科主任、護士長考核內容是科室核定床位數、職務、職稱、學歷、平均住院日、藥品比例（指主任）以及床位使用率等14個考核指標來確定病區科主任與護士長獎金分配系數，其個人獎金系數一般在本科室醫師或護士人均獎的1.3～2.0之間浮動。醫師和護士獎獎金分開發放的比例確定：本科室的護士實發人均獎一般醫師實發人均數的70%左右。

制定了一級綜合獎勵性績效工資科室間的平衡舉措：外科手術室收入分配的平衡措施：外科手術材料收入不作病區收入;手術費收入需減手術費支出后方能按比例分配到病區作提獎。確定人均獎超額累進遞減額的基數、幅度和比率。

③醫療科室獎金的二級分配。

在科室一級分配的基礎上，科主任和護士長根據單位相關考核規定對本科室人員的職務、職稱、學歷、工齡、工作量、技術含量、醫德醫風和服務態度、崗位風險等8個指標進行考核發放。

（2）行政后勤獎金的分配管理。

制訂行政后勤綜合獎勵性績效工資的分配方案實施細則，根據職工人數、人均獎、崗位系數及工作質量考核測評等考核指標計算各科室行政后勤人員獎金，科內又根據職務、職稱、學歷、工齡、工作能力等指標進行考核發放。

4.年終獎的分配技術方案。

年初院部與科主任或護士長簽訂目標責任制。明確各科室主任控制醫療費用的量化考核指標、各項指標的年度目標數及考核細則。量化考核分醫生、護士和職能部門三大部門：①醫生考核指標分個性和共性考核指標，個性指標臨床44項考核指標、麻醉和醫技各15項考核指標，共性30項考核指標;②護士53項考核指標;③職能部門24項考核指標。年終考核每項指標達標得基礎分、比目標數增減相應加或扣分，科室管理工作的好壞決定著主任總得分率的高低，科室的年終獎與其總得分率的情況來發放。這樣進一步強化了主任科室指標管理意識，同時也明確了科室全年的工作任務，以及努力的

方向。

5. 單項獎及補貼的技術方案。

制訂年度醫療安全獎勵制度、科研業績及項目獎勵辦法、各項補貼的暫行規定及上報流程和管理辦法。

（1）年度醫療安全考核獎。

根據醫療安全風險程度高低對科室進行分級考核，臨床科室、醫技科室分ABC三級，根據不同等級給予不同的獎勵。醫院醫療安全管理委員會年終依據全年各科室醫療安全指標完成的情況決定各科室獎勵的額度。

（2）年度科研業績考核獎。

對科研成果、學術論文、學術專著等根據所得獎項的級別及起的作用大小分別給予一定的獎勵。

（3）年度的其他獎。

對突出貢獻人才、各級年度先進工作、競賽和質控優秀案例、合理化建議等指標進行考核，根據考核結果給予一定數額的獎勵。

（4）每月的各項補貼。

各項補貼的暫行規定及上報流程和管理辦法，對每月節假夜間來院搶救病人的加班費各項補貼進行考核計算并發放。

五、建立醫院控制醫療費用不合理增長，“分類目標考核法”與獎勵性績效工資相結合的監控機制

“分類目標考核法”與獎勵性績效工資分配管理制度的監控機制，見流程圖1。

為有效持續的控制醫療費用不合理的增長，必須建立監控機制，同時也有利于獎勵性績效工資實施中的持續改進，盡量減少因獎勵性績效工資分配不公引起的負面效應，持續推進醫院的收入結構調整、成本控制、控制醫療費用不合理的增長。

六、“分類目標考核法”實施的效果

1.醫療費用控制目標管理指標對比

分析。

2015年平均住院日同比縮短了0.72天;醫療費用增長逐步下降，由2013的21.82%降到2015年的10.4%;控制藥品收入占醫療收入比為32.08%;每住院人次收入同比增長控制在5%以內;每門診人次收入同比增長0.1 %以內;百元醫療收入衛生材料消耗控制在18元以內;醫保目錄外費用比例控制在7%以內;10典型單病種例均費用維持在較低水平，費用沒有增長;住院的人次人頭比控制在3.6%以內;手術類型構成比Ⅲ、Ⅳ類手術占44%;管理費用率控制在7.5%以內;檢查和化驗收入占醫療收入比重控制在21.0%以內;衛生材料收入占醫療收入比重控制在15%以內;掛號、診察、床位、治療、手術和護理收入總和占醫療收入比重逐步提高，2015年達27.42%;抗菌藥物使用比例和強度，用血量等均符合相關規定;異體血用量與去年同期相比下降4.0%，有效地加強了醫院臨床用血的管理，促進更加科學合理用血，保障臨床用血安全。醫療費用不合理增長得到

遏制。

2.成本控制考核對比分析。

2015年醫療收入10.4%，醫療成本支出增長10.0%，收入增長速度大于支出增長速度，收支結余增長8.0 %，收支結余率10.0%，凈資產同比增加增長13.5%。獎勵性績效工資發放總額同比增長率為20.0%，人均獎勵性績效工資發放總額增長率為10.0%。

3.工作數量指標對比分析。

2015年醫院開放床位數增加到1579張;出院病人同比增長10.0 %;手術臺次同比增長16.0%。門急診人次同比增

長7.0%。

利用管理會計的方法建立的“分類目標考核法”實施，有力助推了醫院精細化管理的實施，更大限度地調動廣大職工的主觀能動性和創造性，對優化醫療流程，加強精細化管理，控制醫療費用，調整收入結構，減少醫療成本，以及提高醫療技術水平及醫療質量，進一步減輕病人負擔，緩解看病難問題，都起到積極的指導作用。

總之，我們所建立的“分類目標考核法”，對醫院控制醫療費用不合理的增長、收入結構的調整、提高醫療成本的效益、業務人員工作積極性的提高具有重要意義，是醫改深入推進的有效方法，是醫院實施管理會計的有益實踐。

參考文獻：

[1] 高紅海. 加快發展中國特色管理會計[N]. 中國會計報， 2014-08-08（01）.

[2]中華人民共和國財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見[Z].財會[2014]27號.

[3] 方霞波.在公立醫院精細化管理中實施管理會計[J].中國衛生經濟，2015，34（6）：92-94.

[4] 李俊磊.深化管理會計制度完善醫院管理[J].中國中醫藥現代遠程教育，2011，9（8）： 129-130.

醫院行政后勤績效方案范文第5篇

【關鍵詞】 醫院 績效工資 改革

[Abstract]How to speed up the implementation and explore the "on deepening the reform of medical care system in opinion (draft)" :Change the medical and health institutions operation mechanism, establish a service quality as the core, take the post responsibility and on the basis of performance evaluation and incentive system. The hospital managers face is one of the most important work, changshu third people's hospital at some beneficial exploration and practice, the public specialized subject hospital to be able to promote the long-term health of the development.

[Key words] Hospital; Performance salary; Reform

引言

常熟市第三人民醫院是一所二級甲等公立精神病專科醫院，擔負著全市103萬市民及35萬流動人口的精神病普查及防治工作。目前常年住院病人380人，年門診病人12萬，擁有職工210人。國家發改委《關于深化醫藥衛生體制改革的意見(征求意見稿)》指出：轉變基層醫療衛生機構運行機制，加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制。作為基層精神病專科醫院，如何深化改革、建立現代薪酬激勵制度，形成既講求效率又保障公平的機制，是擺在基層醫院管理者面前的一項重大任務。常熟市第三人民醫院作為本市衛生系統分配制度改革試點單位之一，經過兩年來的實踐和探索，積累了一些經驗，取得了一些成績。在這里拋磚引玉，希望同行不吝賜教。

一、精神病專科醫院分配制度

改革面臨的問題與一些綜合性醫院存在的“經濟利益至上”分配體系相反，目前大部分精神病專科醫院的分配處于平均主義“大鍋飯”狀態，其弊端是以公平的面目出現，忽視工作質量和技術質量。不講效率、缺少競爭性、沒有激勵作用、不能發揮分配機制的導向作用。這種貌似公平實質卻是不公平，極大地挫傷了員工的積極性和創造性。因此，如何調動和激發廣大醫務工作者的積極性和創造性，既要打破平均主義“大鍋飯”的陋習，又要避免走向“經濟利益至上”的道路，這便是我們當前深化公立精神病專科醫院分配制度改革需要解決的突出問題。

二、確立指導思想、明確改革目標分配制度

改革的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”，使得醫院今后的“蛋糕”做得更大。因此要有明確的指導思想和近、遠期目標。

1. 指導思想

堅持按勞分配與按質分配相結合，鼓勵生產要素參與分配;堅持效率優先、兼顧公平，打破平均主義，適當拉開收入差距。堅持分類管理，建立靈活多樣的分配體系。采用科學、客觀、公正的評價指標，杜絕績效工資分配直接與醫療業務收入相掛鉤。

2. 改革目標

2.1 近期目標

充分釋放人們對物質追求的正常欲望，激勵人們為了爭取獲得更多的獎金而努力創造更多的社會效益和集體經濟利益，還原于“獎金”的真實作用。實現醫院增效、職工增收的目標。

2.2 遠期目標

通過激發職工活力來推動醫院經營管理的變革與創新，尋求一種符合社會公益準則、遵循市場經濟規律、滿足醫院經營需求的經濟管理模式，促進醫院長期健康發展。使醫院發展戰略和規劃得以實施。

三、統一思想認識、合理選擇方案

我院績效工資改革前的分配模式存在著諸多問題。其突出問題就是平均主義，即基本工資固定不變、獎金基本平均分配，干好干壞差別不大。精神病醫院對財政撥款的依賴性大又不存在吸引病人、爭取市場的壓力和動力，工作量與業務收入不匹配甚至呈負相關狀態，這是造成平均主義現象突出的根本所在。要打破平均主義、解決公平與效率之間的矛盾，首先要轉變員工的思想觀念。為此，醫院在各個層面反復召開座談會，廣泛聽取職工意見。向職工詳細解釋改革的目的、意義，經過全院反復的討論，最終獲得了大多數職工的理解和支持，使改革方案在醫院職代會上高票通過。如何設計符合專科醫院自身特點的績效工資改革方案是改革中的一大難點。分配改革是一個利益調整過程，就是要打破不適應現代醫院發展的分配體制，建立一種以工作績效考評為核心，按貢獻、按能力分配的“正向激勵”機制，從而不斷改善和提高員工在分配上的不公平感和滿意度，提高工作效率，凝聚人才，為醫院可持續發展提供動力支持。基于這一思路，醫院從眾多備選方案中選擇了以平衡記分卡為原理設計的多維度考核方案。全稱：《常熟市第三人民醫院績效工資改革四維度考核方案》。

四、四維度考核方案的設計要點

1.分配制度改革與人事制度改革密切結合、同步推進

充分調動員工的積極性和創造力，創建緊密協作的團隊，有利于提高工作效率。按照醫院現實狀況，對各科室進行定編、定崗、定員。由原來的身份管理轉變為崗位管理，什么崗位拿什么錢，核定同類科室醫、護、工的不同考核基數。臨床科室通過公開競聘，實施科主任、護士長領導下的主診醫師、責任護士負責制。

2.效率優先、兼顧公平，適度拉開差距(起步階段高低在一倍左右)

分配向臨床一線傾斜;向技術、管理崗位傾斜。績效工資分配與科室業務收入完全脫鉤。

3.啟動步驟

先粗后細、由淺入深，先易后難、分步實施。自2008年第四季度開始先在病區試行，2009年全院全面啟動。

4.合理劃分核算單元，實施成本核算精細化，提高統計信息質量

把各核算單元的可控成本作為考核的重要指標。實施院、科二級分配，打破科內平均主義。

5.總額控制、適度調控

在時間上分月度、半年度、年度;在形式上按績效獎、安全文明等單項獎考核發放。若遇事業單位工資政策變化，則將現行實施方案過渡調整為事業單位績效工資改革后的獎金考核方案。

6.四維度設計

即財務、病員、內部管理、員工學習與成長。

6.1 財務維度

設計若干效率和結構指標，如標準工作量、病床周轉率和使用率、設備利用率和完好率、成本費用率、藥品比例、醫保、農保及三無、救助、協議病人費用定額等。目標是提高效率和效益。

6.2 服務滿意維度

病人信任度(服務滿意率、病人或家屬知情率)，零缺陷服務(無投訴、無醫療糾紛)。職工滿意度(職工對行政、后勤服務臨床認可度)。結合每月病人家屬及職工滿意度測評實施。目標是創造病人信任度及職工忠誠度。

6.3 內部管理維度

醫療質量(基礎質量、環節質量、門急診病歷質量、住院病歷質量)。護理質量(基礎護理、病區管理、整體護理、護理文件)。科室行政管理(政策執行、學習制度、醫德醫風、勞動紀律、愛國衛生、團隊協作、綜合治理、醫患矛盾)。目標是質量保證。

6.4 學習與成長維度

繼續教育、人才培養、科研論文(醫院、社區講座、上級或院內三基考試、教學差錯、教學事故)。實施院內學分制辦法。目標是提升全員素質。賦予上述四個維度中每個指標及各分解指標一定的分值，實施百分制考核。

7.提前判斷方案執行的重點和難點，重點在于指標的選擇、難點在于考核的執行

把握分配方案關鍵環節的設計：即要便于操作和考核，針對醫院崗位設置的特點分類設計分配方案。

8.加強考核隊伍建設，嚴肅考核紀律，每月考核一次

切忌講情面、走過場。

五、考核方案順利推進、分配改革初見成效

由于考核方案針對性強，目標明確，符合專科醫院發展特點，試行兩年來成效顯著，初步達到了醫院增效、職工增收的預期目標。使我們深刻體會到：只要勇于探索、善于實踐，小改革也能取得大成效，小醫院也能做出大文章。

1. 改革方案的推進，促進了醫院的文化建設

職工的平均主義觀念被打破，醫院為員工創造了機會均等、公平競爭的條件，把員工注意力從結果均等轉移到機會均等上來。

2.科室關注醫院發展，重視各項考核指標

在客觀條件受限的情況下，克服困難，抽調人員組建新病區，多收治病員70余人，使住院難的矛盾得以緩解。在一定程度上加快了政府投入巨資新建醫院的進程。

3.員工的成本意識大為加強

醫院增效、職工增收已成為一種共識。通過核算單元分裝水電表，一年就節約水電費5.2萬元，下降率為8.6%，目前水費繼續呈下降趨勢。這是在工作人員和業務量雙增的情況下取得的，數額不大但意義深遠。

4.全院工作量、人均工作效率大幅提升

與改革前相比：門診人次年均遞增25%;住院病人有所增加、實際占用床日年均遞增7%;業務收入年均遞增16%;成本比例下降，醫院經費自給率由原來的73%提高到目前的79%。

5.職工從改革中看到希望，也從改革中得到了實惠

職工獎金收入有了較快增長，平均增幅超過了15%。從而激發了更大的工作熱情，反過來促進了醫院的發展。

6.服務態度改善，醫護質量有了明顯提高

重視繼續教育和人才培養，院內、院外月月有講座。新技術、新項目得到應用，科研項目也已啟動。由于各項考核指標緊扣主管部門簽訂的綜合目標責任書，年終考核成績連年優秀。

7.處理好醫院經濟總量增長與個人收入增長的關系

醫院提倡職工利益和醫院發展雙贏，反對通過增加病人費用負擔來獲利，明確了向管理要效益、向效率要效益、向工作量要效益的方向。

8.調整收入結構，降低藥品比例，提高設備利用率

把藥品比例、病人門診及住院費用、病人住院天數作為重要的考核指標，從而把這些指標控制在合理的范圍內。

六、績效工資改革中存在的問題及體會

1.精神病專科醫院同時承擔著“防”和“治”兩項工作職能

目前的考核方案偏重于“治”，亦即醫院內部建設。弱化了“防”的環節，如何使游離于醫院外部的走村串戶防治普查工作納入醫院統一的考核體系是接下來要解決的問題。另外，醫院行政、后勤部門也是考核的盲區，如何量化其工作并完善考評指標，有待進一步研究。

2.分配制度改革是通過一系列指標考評來完成的

指標設計至關重要，指標設計好壞會直接影響到改革的進程。同時考評指標的評定是由人來完成的，如何體現考核的嚴肅公正性，就必須既有嚴格的考核程序又有高素質的考核隊伍。

3.醫院的績效分配一般是院科二級核算

核算到科不成問題，但科到人則往往是走過場，形成了新的大鍋飯。因此，科主任必須由院部來考核，科主任要把主要精力放在科室管理上，避免在分配上無權時要權，放權時不會用權。要在科內形成新的競爭機制，“按功論賞”。

4.分配制度改革要從基礎工作做起

一是成本核算要精細化，并成為獎金核算工作的支撐。二是要提高信息質量。醫院信息管理系統(HIS)提供的信息要準確無誤，提高核算質量。并逐步向臨床診療信息系統發展，最終目標是建成以病人信息為中心的完整網絡系統。

5.分配制度改革要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以依照的規范作依據

考核方案要有一定的透明性，要讓職工自覺參與進來，要區分不同工作類別，建立不同的分配體系，逐步消除員工的不平衡感。

6.要正確處理好效率與公平的關系，要讓職工認識到公平只是相對的，效率才是絕對的

要研究投入與產出的比例關系，只有高效能、低消耗才能獲得高收益。

結語

常熟市第三人民醫院希望通過分配制度改革的嘗試來轉變基層醫療衛生機構運行機制，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度。真正激發職工活力，使醫院得于科學持久發展。