常見供應鏈管理方法

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇常見供應鏈管理方法范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

常見供應鏈管理方法范文第1篇

[關鍵詞]供應鏈管理；SCM沙盤；管理教學研究；沙盤應用

[中圖分類號]G642[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）49-0133-02

1引言

經濟管理專業人才培養過程中，大部分教師在課堂教學中采用了案例分析和課程設計實踐教學，較好地調動了學生的學習積極性和主動性；但是，對于抽象性的管理理論，很難達到預期的教學效果，學生無法獲得切身的實踐體會。SCM沙盤（Supply Chain Management的簡稱，即供應鏈管理沙盤）的誕生，使上課學生切身感受了系統管理過程，體驗了實際崗位的角色和職能，有效地掌握了供應鏈管理理論的實踐運用和科學管理理念，實現了實踐中求得真知的目的。

2SCM（供應鏈管理）沙盤簡介

SCM理論是當代管理科學發展的最新成果。隨著經濟全球化的發展，企業競爭的加劇和虛擬企業的出現，傳統管理理論已經不能有效地幫助企業獲得競爭優勢，于是研究全過程系統化的SCM理論于20世紀80年代誕生了。所謂供應鏈管理是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。SCM是研究現代流通方式的創新，是管理理念的革命。SCM沙盤通過手工操作和計算機模擬相結合的方式，將整條供應鏈整體戰略、原材料采購、產品研發、生產、市場、銷售、物流、庫存、團隊協作等多個方面置于游戲之中，讓學生在分析市場，制定戰略，組織生產，整體協作等一系列活動中，認識到渠道上下游對于企業的重要性，深刻理解供應鏈管理思想，掌握橫向一體化、核心競爭力、虛擬企業、服務外包、供應商管理庫存等理論觀點和方法，提升學生供應鏈管理能力。

3SCM沙盤教學主要內容

3.1SCM沙盤組織設計

該沙盤主要介紹供應鏈以及供應鏈管理的概念；加強供應鏈管理對于企業經營的重要性；介紹供應鏈狀況；組建團隊并分配角色。使學員了解供應鏈，并完成團隊組建。

3.2SCM沙盤模擬企業運營規則

明確角色定位和職責分工；掌握企業初始狀態；熟悉競爭的籌資策略、投資規劃、生產管理、營銷管理的相關規則。

3.3SCM沙盤世界盤面初始化

恢復供應鏈的初始狀態，讓學員在恢復供應鏈初始狀態的過程中，更加熟悉沙盤的運營規則。

3.4SCM沙盤企業引導季度經營

在講師的引導下，完成供應鏈引導季度的經營過程。通過引導季度的練習，使學員更加熟悉沙盤的運營流程、經營規則。

3.5SCM經營年度學習要點

（1）第一年經營與知識點評（感性認知階段）。介紹沙盤企業中整體供應鏈的流程理論、各供應鏈環節企業的職能、供應鏈的動態系統、提升業績應關注的點以及市場預測的重要性、規劃的重要性。目的是使學員充分了解供應鏈的整體流程，明確各節點企業的職能，掌握提升業績的途徑，理解財務管理的重要性以及市場預測在企業經營決策中的重要性。

（2）SCM沙盤第二年經營與知識點評（理性認識階段）。主要介紹供應鏈失調的原因及危害、如何進行供應鏈的協調與管理、如何進行供應鏈規劃。目的是使學員具有從供應鏈最優的角度做決策，經營企業的意識，掌握供應鏈協調的基本方法。

（3）SCM沙盤第三年經營與知識點評（科學管理階段）。主要介紹市場開拓戰略、產品組合策略、快速反應的供應鏈管理策略、庫存管理與控制方法。目的是使學員充分掌握企業市場開拓戰略方法，學會運用波士頓矩陣工具進行產品組合決策；了解快速反應的供應鏈管理思想，在掌握安全庫存、經濟訂貨批量和供應商管理庫存等方法的基礎上，實現科學的庫存管理與控制，最終實現供應鏈管理的有效性。

（4）SCM沙盤第四年經營與知識點評（信息管理階段）。主要介紹常見的信息技術、供應鏈信息管理系統以及供應鏈信息管理系統如何在實踐中應用。目的是使學員了解供應鏈中常見的信息技術，熟識常用供應鏈信息管理系統；了解供應鏈信息管理系統的實踐。

4SCM沙盤教學優勢

4.1實施彈性教育，簡化業務流程

SCM沙盤以學生為中心，強調教育的彈性、靈活性和多元化，注重對學生學習潛能開發和客觀環境變化應對能力培養。沙盤引入實際流通模型，簡化操作流程，只要求對管理過程進行全局規律性把握，培養學生的適應能力和創新能力。同時，以就業為導向的互動式教學方法便于學生更好掌握供應鏈管理的思想和方法。

4.2運用游戲寓教于樂，改變知識傳授方法

SCM沙盤教學不僅是掌握專業技能的一種方式，也是一種游戲。在這個游戲中任務分工明確，操作生動形象，打破了傳統的以教師為中心，以教材為重點的單向知識填鴨模式。沙盤模擬以競賽的形式，教師與學生展開雙向互動，扮演不同角色。不同團隊間爭鋒博弈研究制勝方案，團隊內部緊密團結，激烈討論，尋求最優方案。在競爭中通過實際操作鞏固專業知識，在游戲中將繁雜的表單數據體現在沙盤這一實體中，將資金和資源的流向直觀地反映在沙盤上；完整生動的視覺感受可以有效激發學生學習興趣。

4.3實施團隊合作，體驗實戰過程

SCM沙盤模擬是一種互動式的教學模式，可以充分調動學生的分析能力和動手能力，要想獲得好的模擬效果，必須提高團隊意識，實施團隊合作；通過沙盤盤面、幣子、卡片反映工程進展情況，在動手操作中化抽象為具體，體驗供應鏈管理實戰全過程。

5SCM沙盤模擬教學的改進

5.1SCM沙盤模擬存在的不足

通過總結部分高校供應鏈管理沙盤教學的情況，高校供應鏈沙盤教學存在以下問題或不足。

（1）沙盤模擬的可變環境因素較少。SCM沙盤模擬雖然接近現實過程，具有一定的針對性和生動性，但不可能完全模擬現實情況。沙盤模擬忽略了部分風險因素和突變因素，因此學員在模擬學習的基礎上，應積累更多的實踐經驗，不斷充實自己。

（2）學生容易違反游戲規則，模擬結果失真。SCM沙盤模擬擁有特定的一套游戲規則，但一旦進入操作過程，學生會遇到一些因操作失誤而造成的不利，難免會出現違反周期和違反約束關系的情況，導致模擬結果失真。因此學員應秉承誠實守信原則，遵守沙盤規則，發展自我基本素質，做到誠信經營。

（3）成績評定標準有待提高。目前，大多數高校進行沙盤教學時，只靠模擬結果評定成績，沒有形成有效的學生成績評價方式。由于沙盤教學是團隊配合完成的教學項目，最終權益是團隊總成績，無法反映每個學生的具體學習效果，混淆了學生個體間的差異。同時，通過一次實驗就決定學生成績，有悖于管理才能評定的客觀性。

5.2SCM沙盤模擬教學的改進

（1）加強教學團隊建設。教學團隊是保障教學活動正常開展的基礎，要想順利實施SCM沙盤教學，就必須有一支高水平、專業性強的隊伍，各校應建立SCM沙盤課題組。從相關專業抽調教師，負責講授SCM沙盤相應模塊的課程。同時，加強教師的培訓工作，積極開展教學研討和教學觀摩；參加SCM沙盤模擬對抗競賽；鼓勵教師到企業中實踐和調研；不斷完善教學設計和教學文件，提高教學質量和效果。

（2）探索教學體系改革，建設規范化課程體系。SCM是適應新經濟時代的重要管理理念和管理思路，在經濟管理專業中應廣泛開設，市場營銷、財務管理、國際經濟與貿易、電子商務管理、物流管理等專業應逐步將SCM設為必修課或選修課；將SCM沙盤模擬開設開放性試驗。建立基于自主學習的專業網站，構建 SCM原理與實踐課程網絡信息平臺，使教師和學生獲得實時更新的信息和知識；使得經過授權的教師和學生可以通過網絡遠程訪問該系統，實現遠程學習。

（3）成績考核。SCM 沙盤模擬課程的考核不同于工科實驗考核。由于其帶有對抗性，受參加模擬對手水平的影響，考核成績的不確定性較高。對學生最終能力進行評價時，要綜合評價，避免由于學生偶然性決策及操作失誤，造成成績評定以偏概全現象產生。考核成績一般由 3 部分構成，包括：實訓日志和報告，即經營者工作過程與總結，占40%；團隊的經營權益和經營結果，占 40%；歷史實訓成績累計，占 20%。通過對 3 個部分適當分配權重，最后得出學生的最終能力評價結果。

參考文獻：

[1]陳玲玲.供應鏈管理體驗式教學探析——淺談ERP沙盤模擬在供應鏈管理教學中的運用[J].科教文匯（上旬刊），2012（5）：72-73.

[2]陳勇.《供應鏈管理》桌面實訓實例分析——商丘職業技術學院高職實訓新方式[J].商丘職業技術學院學報，2011，10（4）：57-58.

常見供應鏈管理方法范文第2篇

一、傳統管理模式下企業庫存控制缺陷分析

（一）供應鏈管理欠缺整體觀念 目前，各個供應鏈節點的績效構成了供應鏈整體績效，但是每個節點處的部門又都是相互獨立的單元。他們擁有獨立的目標以及使命，他們的有些目標又與整體目標是不相干的，甚至還有可能是沖突的。

（二）交貨狀態數據不準確 交貨狀態數據不準確主要體現在顧客下訂單方面，由于顧客一般想要知道商家什么時候能夠交貨，但是由于很多企業過分強調一次貨的重要性，而忽視了及時且準確的把修改過的數據來提供給顧客查詢，因此造成了用戶的不滿。

（三）信息傳遞系統效率較低 在供應鏈系統中，庫存狀態、需求預測以及生產計劃等都是在進行供應鏈節點企業管理的重要數據，這些數據主要分布在不同的供應鏈組織中，因此，只有實時的傳遞才能做到有效且快速地響應用戶需求的標準。

（四）忽視不確定性對庫存的影響 供應鏈的運作過程中存在著許多的不確定性因素，比如貨物需求的變化、原料的質量以及生產過程的時間、訂貨提前期、運輸狀況以及運輸時間等。

（五）庫存控制策略逐漸簡化 庫存控制在各種性質企業中的應用都是為了保證供應鏈的良好運行，還可以使它能夠應付各種不確定性需求。這個過程主要分為兩個部分：一是了解并且跟蹤不確定的因素；二是利用跟蹤而得到的信息來制定庫存管理控制策略。由于存在的不確定性始終處在不斷變化的狀態，因此這個過程是動態的。

二、聯合庫存（JMI）給企業庫存管理帶來的比較優勢

供應鏈的庫存管理不是每一個企業各自去追求最低的庫存從而降低成本，主要是用系統優化的思想來降低供應鏈的整體庫存水平，通過這種辦法來提高供應鏈的綜合競爭力。傳統供應鏈的運行主要涉及兩個步驟：首先是從供應商到制造商，然后再由制造商到分銷商。這個過程中，每個企業都有單獨的庫存。即供應商、制造商及分銷商都擁有屬于自己的庫存，用來儲存處于不同階段的產品。這種現象引起了嚴重的庫存浪費，并且增加了供應鏈整體的庫存成本，同時減弱了供應鏈的綜合競爭力。

庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想的出現為庫存成本問題提供了新的解決思路。該思想主要是用于解決供應鏈系統中所出現的因為各個節點的企業中，因為沒有進行良好資源配置以及資源的整合而導致需求放大的現象，所以JMI對于提高供應鏈的同步化程度擁有顯著的效果。它主要有四個優點：一是實現了供應鏈運作的同步化，同時，JMI還為同步化的正常運作提供了保證；二是可以保證供應鏈的穩定運行，減少庫存風險，并且解決了供應鏈中的需求扭曲現象；三是每個供應商重復建設倉庫的成本很高，進行聯合管理可以降低這一成本，同時，這一點有利于庫存管理的集約化；四是聯合庫存強調信息的溝通交流，在信息傳遞中可以及時發現問題，及時改善管理水平。最后，供應鏈中的問題會通過JMI體現出來，如果合理解決必將提高供應鏈的管理水平。

三、企業供應鏈管理思維與聯合庫存管理融合研究

（一）引入供應鏈庫存管理機制的原因 理論上，科斯給出了供應鏈庫存管理的解釋：相同合作效果下，交易的兩方或者多方傾向于選擇交易成本較低的契約，這就是合約的制度安排。諾斯認為當交易成本為正的時候，制度是非常重要的。現實中，庫存管理的模式不同，參與主體也不同，而且供應鏈常常是多層級庫存，而絕不是簡單的單層庫存。多級管理就不能單純地以庫存所有者和庫存控制等同。在復雜的管理中，重點是供應鏈的全面、協調、系統。庫存管理制度就在這個系統中擔當著不可缺少的計劃者、協調者角色，即庫存管理的復雜性特點產生了對規范性的供應鏈庫存管理機制的需求。

（二）庫存管理運行機制的構成要素 庫存管理的運行機制在具體運作上具有針對性、目的性的特點，庫存管理是供應鏈中的指導者。一般而言，各方之間的合作是庫存管理的出發點和基礎，用來協調雙方供求的機制就是保證。供應鏈庫存管理的運行機制重點應該放在這三個方面：（1）實現供需雙方的共同平衡發展。共同的合作目標是合作的前行條件。常見的共同目標有追求利潤增加、減少不確定性和風險，提高服務水平和客戶滿意等；實施具體方法實現資源優化管理，常見的管理方法有需求方之間庫存矛盾協調，庫存量的數量控制、安全庫存等；構建信息全面溝通渠道或者系統，從而保證需求信息能夠及時、準確、有效地在供應鏈中傳遞；實現最大化激勵可以通過具有公平性和競爭性的利潤機制手段來進行刺激參與者的積極性，進而促進供需機制的協調發展。最后，實現風險分擔，制定相應的政策措施以保證企業間的責任分擔，風險共享。（2）實現供應鏈的規范運行。這主要是制度、政策方面的要求。在供應鏈整個流程中的各個環節、各個參與者都應該用制度、政策來進行規范。比如交易時規范的合同，管理中信息的共享機制、財務上規范的結算體系等。（3）實現合理有效地績效管理。在供應鏈庫存管理中要有績效評價、管理制度相配套。在評價指標上應多元化，借鑒平衡計分卡方法實現內部流程、外部客戶滿意度以及財務指標的結合。

（三）聯合庫存管理的思想基礎 合作是聯合庫存管理中最為基礎也是最為核心的思想，主要表現在各個供應商之間的戰略合作。合作的目的是實現雙贏。該思想主要強調供應鏈中的各個節點的管理者要同時參與并且共同協商來制定庫存計劃等。另外，每個處于供應鏈節點的管理者都要考慮到各個節點管理者之間相互的協調性，只有這樣才能使各個節點的庫存管理者保持一致的需求預期。協調是實現雙方需求統一的最好方法，決不能將各個參與者獨立化，我們需要的是整個紐帶上各方的協調發展。JMI思想中的協調管理主要由上游和下游兩方主導，它們實現了供需雙方的對接。在事實上，參與各方首先從各自需求出發，積極協調后達成一致，進而一起制定雙方滿意的庫存計劃。這樣的過程保證了信息流通、風險減低，促進了庫存管理的穩定。

四、基于供應鏈管理思想的企業聯合庫存管理策略

（一）實施促進供需平衡的管理機制 供需平衡是聯合庫存管理的基礎，實現聯合庫存中的供需平衡離不開充分的協調。他們既要堅定自己的目標，了解自己的職責，又要參與到合作中，充分溝通，積極構建協調機制。供需協調機制構建要從以下方面著手： （1）聯合庫存管理機制的構建，達成共同目標。這是實現雙方共同目標的重要力量，只有雙方在共同目標上達成了一致，樂意為了互利共贏參與到合作來才能實現共同目標。針對每個參與者各自的需求和供給能力進行分析，可以發現他們之間的共同之處和不同之處，進而找到雙方契合點，共同目標。（2）協調控制機制的構建，實現利益共享。利益永遠是各方共同追求的目標，因此必須要把供需各方的利益放在制高點，這就需要協調協調控制機制發揮作用。其中，庫存優化是有效途徑。常見的庫存優化措施有庫存量大小的控制，安全庫存的控制等。（3）信息溝通渠道及機制的構建，實現信息共享。信息是最為重要的資源。在庫存管理中，對信息的要求也很高，要求信息流暢、及時、正確，要減少冗雜的信息，要提高信息的預測能力，實現信息傳遞的透明化。因此，信息溝通渠道的建立是實現供應鏈順利開展的重要保證。（4）協調中心的構建，實現有效激勵。利益分配及其激勵效果的實現需要一個協調中心。協調中心要試圖建立公平公正的利潤分享機制，加強對供應鏈中剛剛參與企業的監督管理，減少不必要的破壞行為，提高整體運行的有效性。

（二）發揮兩種資源計劃系統的協同效應 在聯合庫存不同階段有不同的資源計劃系統，其中產品的協調管理階段適用于物資資源配送計劃（DRP）運用，而原材料的協調管理適用制造資源計劃系統（MRPII）。兩種系統如何有序、有效運用到整個聯合庫存管理中是關鍵。最為成熟的結果就是將兩種手段科學合理的結合，同時運用到庫存管理中。這樣帶來的協同效應會促進資源的優化配置，勢必提高庫存管理效率。

（三）實現快速響應系統的構建 快速響應系統起源于20世紀80

年代，是一種使用的供應鏈管理手段，它可是實現整個供應鏈中的庫存環節和庫存時間的減少。這個系統的發展主要包括三個階段：第一階段的重點是實現商品的條碼化管理；第二階段實現了內部業務的自動化處理功能；第三階段是采用更有效的企業間的合作。據美國著名協會的調查結果顯示，快速響應系統的作用極其重要，它對供應鏈管理具有很大好處：一方面保證了貨源，快速響應系統內很少出現缺貨情況，甚至出現了24小時不間斷的協作；另一方面提高了存貨的周轉率，促進了存貨的流動；此外，快速響應系統還有一個有點，就是滿足了客戶的需求。這些研究結果充分證明了快速響應系統構建的必要性。

（四）發揮第三方物流系統的作用 第三方物流系統是指在供應鏈管理中，面向聯合庫存問題時使用的一種技術方法。第三方物流也就是物流活動張的第三方提供者。第三方物流的職責在于為客戶提供供應鏈中各個環節的活動，從庫存到下單、運輸。毫無疑問，第三方物流系統的出現在于其強大的功能。首先，第三方物流的存在減少了企業的工作壓力，第三方物流專注于企業的物流活動，企業專注于自身的核心任務，即業務擴展；其次，第三方物流是樞紐，架起了上游供應商和下游的客戶之間的聯系；再次，第三方物流系統存在成本優勢；最后，企業可以獲得更豐富的市場信息，保證物流服務的質量。總之，從供應鏈參與的供需雙方來看，第三方物流的出現帶來了極大便利，提高了物流傳送的靈敏性和活躍性；從客戶角度來看，專業的第三方物流可以帶來高質量的物流服務水平和搞笑的物流速度，進而提高客戶滿意度。

（五）共建供需雙方戰略愿景 共同的戰略愿景是最高層次的管理思想，也是實現聯合庫存管理模式的思想精髓。在操作中表現在供應雙方共同目標的建立，這需要雙方站在自身利益的基礎上，充分理解對方的利益，找到雙方的共同契合點，并在不斷協商中構建更高層次的共同愿景。

（六）注重利潤分配，實施激勵機制 合理、科學的分配利潤可以直接刺激企業的積極性，而其他配套的激勵措施會加強庫存管理的協調發展。建立競爭性的利益分享機制是基礎，建立有效性的激勵機制是重要保證，兩者一起發揮作用才能促進聯合庫存的前進，減少不必要的機會主義現象，提高聯合庫存中的協調。

（七）開拓信息溝通渠道 為了實現供應鏈的穩健運行，避免信息不暢，需要持續開拓有效地信息溝通渠道，提供可靠、透明、及時的信息來源。現代供應鏈管理應該是信息化、電子化的管理系統，物流企業要跟上時展要求，建立適合企業實際特點的物流信息化系統，通過信息化管理來減低成本，提高質量，提高效率。

五、結論

隨著互聯網等電子信息技術的迅速發展，現代物流企業更多表現在了供應鏈上的競技。因此，如何設置和維持一個合理的庫存水平成為一個企業必須解決的問題。本文嘗試建立從供應鏈角度出發的聯合庫存體系。聯合庫存是一個集合多方面因素的系統，既需要精神方面的支持，即以合作互贏作為基本指導思想，又需要配套的機制、措施相運行。其中，有效的供需協調機制是基礎，資源計劃系統的協調實施以及快速響應系統是重要手段。另外，信息機制是現代化管理的要求，信息化管理是未來庫存管理的必經之路。通過構建聯合庫存管理體系，實現庫存管理中資源配置最優化、利潤分配最優化。

參考文獻：

常見供應鏈管理方法范文第3篇

關鍵詞：物料供應；CQDS；渠道競爭；物料競爭

中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）11-0254-01

1 引入競爭，優化物料供應狀況的關鍵

隨著企業的快速發展，市場競爭日益激烈；供應鏈作為企業的“第三利潤源泉”，需要不斷地提升其效益，以增強企業競爭力。衡量物料供應狀況的四大關鍵指標：成本（Cost）、質量（Quality）、交期（Delivery）與服務（Service）（以下簡稱CQDS），是所有采購及供應鏈管理人員孜孜以求，不斷追求改善的目標。國內大部分企業的采購及供應鏈管理人員大多采用“價格談判”來降低成本、用“預防糾正”來提升質量、用“訂單跟蹤”來保障交期、用“供應商績效評價”來提高整體服務水平，等等。這些方法在采購管理的初期階段，的確能給企業帶來不少收益，但隨著不合理利潤空間的不斷壓縮，管理方法的不斷提升，可改善和提升的空間越來越小。

如成本控制，年年談判價格，從sales（銷售經理）談到CEO（首席執行官），價格一降再降，最后無法再降。一是因為供應商確實降到了利潤極限，再降就虧本；另一種是因為作為獨家供應商，其有能力保持自己的較高利潤，不降價銷量也不受影響。若有競爭資源，無需勞師動眾作“車輪式談判”，簡單的招標或比價，即可高效地達到降本目標。而且，“價格談判”的降幅往往只有兩三個點，而招標或比價卻能達到近十個點，甚至二三十個點。同樣，交期與服務的改善，光靠訂單跟蹤、交流互動等還遠遠不夠，必須得激發供應商的原始動力，使其從被迫改善，轉變為主動改善，才能事半功倍。這就好比學習教育，“填鴨式”的效果永遠比不上激發“學習興趣”來得有效。可見，如何引入競爭，發揮市場的“杠桿作用”，將采購管理的“蠻力”轉化為事半功倍的“巧力”，是優化物料供應狀況的關鍵。

2 引入競爭的類型

供應的競爭關系大致可分為兩類：“渠道競爭”和“物料競爭”。所謂“渠道競爭”，是指物料從渠道采購時，渠道之間的競爭。建立渠道競爭，是迅速改善物料供應狀況的有力武器。以筆者做過的某品牌為例，原采購渠道為A，后引入了B，最后整體成本下浮42%，交付方面也由于B的積極備貨有效應對了2008和2009年經濟危機的不良影響。然而，受行業資源的限制，合適的“B”并不常見，或者即便是被發掘出來了，也會受到原廠渠道保護政策的阻撓，無法進行渠道切換。或者，如果物料原本就從原廠采購，也就談不上建立“渠道競爭”了。

所謂“物料競爭”，是指有多個備選型號（不同品牌）時，既可采購A物料又可采購B物料，甚至C物料，所形成的A、B、C物料間的競爭。一個物料一旦擁有了可選的替代型號，很多問題都會迎刃而解。比如，A物料出現了質量問題或者停產時，改為采用B物料或C物料，避免影響生產和交付。價格方面，也可以采用招標或比價，直接獲得最優惠的價格。

對比“渠道競爭”和“物料競爭”兩種方式，各有優劣勢。前者收效快，難度小，但受外部環境限制，可利用的機會不多；后者雖然工作量大，技術性強，但能給企業帶來的利益更多，且有利于企業的長遠發展。

3 如何引入“物料競爭”

3.1 引入“物料競爭”的對象選取

引入競爭可以解決很多物料供應的問題，但擺平不了所有的問題。為保證有限的管理資源可以發揮最大的效益，在引入競爭之前，需慎重選取工作的對象。比如，有些物料，技術要求高，供方具備壟斷優勢，市場上還沒有能夠替代的成熟資源，或者進行替換驗證的成本非常之高，需要到專業機構重新申請資質，或者采購量和采購額非常小，投入大于收益等，這些都不適合成為引入競爭的對象。因此，工作開展前，需至少考慮以下關鍵問題：

（1）投入的開發驗證成本是否大于未來的收益（成本收益、交付收益等）？（2）替代的風險及必須經歷的“學習曲線”是否小于物料供應優化的收益？（3）是針對某個品牌引入競爭？還是針對某個系列？某個型號？抑或是某個項目？（4）引入競爭資源時，是需要PIN對PIN的兼容？還是只需互配兼容？抑或是只需方案級的兼容即可？

3.2 引入“物料競爭”的時機選擇

供應鏈的管理是動態的管理，“物料競爭”的引入不能生搬硬套，同樣的對象，不同的時機，會產生差別，甚至很大的差別，需擇機而動。比如，一個定制物料，在科研試制階段引入競爭，看上去從一開始就降低了成本，但定制件的開發往往涉及一系列的開模、試驗等大量研發費用，這些費用或單獨列支給供方，或被分攤在單價中，若此科研項目沒能形成批量，也就是]有足夠的采購數量來分攤這筆研發費用，那么最終反而會導致綜合成本上漲。再比如，一個通用物料，如果放在批量生產后引入競爭，那么其所花費的驗證成本會遠遠高于一個定制物料，因為通用物料的應用范圍廣，涉及產品多，需要確認和驗證的過程更長、工作量更大。因此，如何選擇引入“物料競爭”的時機，需結合以下幾個因素：

（1）項目的性質。是科研試制項目，需求量不多，還是批量生產項目，需求量很大？（2）項目的生命周期。項目處在上升期，后續會有很多的物料需求，還是在淘汰期，后續物料需求很少？（3）物料的性質。定制件，還是通用件？一般的，前者的開發成本高，后者的驗證成本高。

比較通用的做法是，針對通用物料，在科研試制階段批量引入競爭；針對定制物料，尤其是開發費用高昂的定制物料，到批量生產時再引入競爭。比如，某國內知名通信企業，在科研試制階段評審產品物料清單時，要求物料的“替代率”至少達到95%。這樣，在試制階段，集中對通用物料進行驗證，不僅效率高成本低，而且從一開始就給物料供應打下了良好的基礎。即便是在使用專屬物料更多的鐵路行業，筆者也見到國外某知名鐵路信號公司，早在多年前，電阻電容的替代率就達到了60%，連接器的替代率也達到了40%。

3.3 引入“物料競爭”的環境營造

物料供應優化是一個系統工程，不是某幾個人，或者采購一個部門就能做到的事情，必須有方方面面的資源與支持，因此，營造一個良好工作環境至關重要：

（1）觀念先行。加強與研發等兄弟單位的溝通與交流，多做宣傳，在企業上下形成對供應鏈建設的正確觀念。從產品設計、生產實現、到銷售預測，各個環節都緊密配合，系統地改善物料供應的狀況。（2）人才投入。采購不是花錢買東西這么簡單，企業管理發展到現在，供應鏈建設早已成為國內外先進企業的關注焦點。隨著采購戰略地位的日益凸顯，如何做好采購的戰略轉型，實現采購的戰略價值，人才的培養與團隊的壯大，無疑是關鍵。（3）機制保障。在采購與供應鏈管理工作中，許多采購人員都會有這樣的感受：攘外必先安內，但是，攘外容易，安內難。如何取得兄弟單位，尤其是研發人員的支持，首先要解決的就是激勵問題。正激勵方面，可以采用員工積分制、項目成本節約制、或者納入層級的評定；負激勵方面，可以設立考核指標，比如成本控制目標、物料替代率等，由此引導全體員工積極參與供應鏈的優化。

4 結語

所謂物料的“歸一化”，就是規范設計選型，將物料需求集中統一到一些通用型號上，以減少選型的數量，集合采購需求，實現規模效益。如果“物料歸一化”沒有做起來，引入“競爭”就會喪失最重要的基礎--規模效益，也就是沒有足夠的需求量來支撐或分攤引入競爭的成本，沒有足夠的市場吸引力使得供應商愿意投入到競爭中去。不論是引入“競爭”，還是物料“歸一化”，都是未雨綢繆的工作，早開展，早收益，盡量避免“下雨天背稻草”，最后發展到無法支撐企業的發展。

參考文獻

常見供應鏈管理方法范文第4篇

國際管理咨詢公司科爾尼在近日的消費品供應鏈管理報告中指出：消費品供應鏈需要加以調整，以適應中國經濟的“新常態”。

作為世界第二大經濟體，中國的消費人口占世界總消費人口的五分之一，國內市場一直是本土和國際消費品公司的發展重點。過去十年，中國經濟經歷了超高速的發展，帶動消費品行業每年增長10%（2005-2014），這一增長速度令人艷羨。但這種增長來得“太過容易”，催生了“只要能夠生產出來，就能賣出去” 的心態。

經濟與消費品行業的顯著變化

經濟增長放緩，行業競爭加劇――“零和”博弈

兩位數的增長不可能一直持續下去。中國零售銷售增長速度將從17%下降到9%。未來的消費品行業的競爭更像是一場“零和”博弈――各家消費品公司越來越多地爭奪同一類消費群體的錢包份額。他們開始大力投資研發、建設品牌與促銷，從而滿足消費者的不斷變化的需求和建立消費者忠誠度。但是，將這些新開發的產品和促銷產品及時推上零售貨架離不開優秀的供應鏈。

企業經營成本攀升――利潤率受到擠壓

中國幾乎所有的關鍵生產要素都面臨成本的上漲，例如，過去三年關鍵節點城市的物流地產成本每年上漲5-10%，中國單位產出勞動力成本已經超過美國。此外，對外商投資的稅收優惠和補貼也在不斷減少。隨著法律的不斷完善和執法力度的不斷強化，企業“節約”成本的灰色地帶變小了，而且，企業需要增加對安全、環保和知識產權保護的資源投入。

消費者變得更加精明――看重服務水平/有貨率、價格和新鮮度

社交媒體使現在的消費者比以前更加精明，更加成熟。值得注意的是，最近兩年社交媒體上的零售交易翻了一番，估計2015年已達到50億元人民幣。通過網絡，消費者能夠比較產品的方方面面，包括功能、服務、價格等。例如：消費者可以通過一淘網對比各大電商的價格，從在線零售平臺獲得大量真實的客戶評論與反饋；京東還通過微博和微信等社交媒體輕松獲得真實的產品評價。此外，“新鮮度”成為食品飲料產品和時尚產品的一項關鍵績效指標，而決定服務/有貨率、價格/成本和新鮮度的關鍵因素是供應鏈。

現代零售業興起――顧客議價能力和服務要求提高

現代零售渠道逐漸建立了在中國零售市場上的主導地位。以食品和雜貨為例，2014年現代渠道在食品雜貨零售額占比已經超過60%。現代渠道零售商對服務水平的要求高而且議價能力很強，這使得消費品公司的供應鏈需要以經濟劃算的方式實現很高的產品的貨架有貨率。

電子商務對傳統渠道的顛覆――對傳統實體零售供應鏈帶來挑戰，但也提供了O2O的發展機遇

中國電子商務經歷了迅猛增長，預計未來幾年仍將以每年30%以上的速度增長。2014年，電商渠道零售額占比超過了10%。電商不僅顛覆了傳統實體零售的供應鏈（請參閱科爾尼白皮書《打破物流黃金法則》），提供了更加快速和經濟的供應鏈解決方案，還鼓勵實體零售商創建了O2O模式，該模式的出現對供應鏈設計有著深遠的影響。

這些經濟與行業的變化要求消費品公司提高客戶服務水平與效率，供應鏈在這其中發揮著至關重要的作用。

“現在的中國消費者早已超越了滿足于基本產品和服務的初級階段。隨著消費品市場增長的放緩、消費者變得日益挑剔、以及消費品行業的其他結構性變化，消費品公司需要積極采取措施，提高自身的創新和響應能力，采取更具經濟性的方式來滿足消費者的需求。”科爾尼公司合伙人、大中華區總裁石德瑞（Dan Starta）指出，“在這樣的市場環境下，供應鏈轉型的重要性比以往任何時候都更為重要。那些不愿意加快腳步追求自身進步的公司只會逐漸過時，最終被市場淘汰。”

企業供應鏈不能與時俱進的“七宗罪”

中國很多領先企業已在加速解決供應鏈挑戰，并取得了顯著的進步。科爾尼公司經研究發現，中國消費品的供應鏈設計與執行方面仍存在七個常見的有待改善領域。

缺乏對市場真實需求的掌握，導致高庫存和低服務水平的并存。在中國的企業多采用第三方銷售的模式（如通過經銷商）來獲得消費者，中國有很多規模數十億美元的大型企業通過經銷商銷售90%以上的產品。“只要能夠生產出來，就能賣出去”的心態導致企業采用推動模式，重點放在向經銷商“推銷”產品上，因為以前這種推動模式能夠保障產品的銷售。而如今，采用推動模式銷到經銷商的產品要再賣給零售商和消費者已不那么容易。很多消費品生產商的計劃需求和實際訂單量存在明顯的出入。銷售區域層面的單品需求預測準確率僅有50-60%。消費品公司和他們的經銷商都存在成品庫存高企、以及在“老/舊”產品促銷上投入資金過多的現象。

人工干預增加波動性。因為不了解市場的真正需求，往往出現暢銷產品庫存不足，而滯銷產品庫存積壓的情況。很多消費品公司從訂單處理環節一開始就增加人工干預，例如：當被訂購的商品缺貨時，讓經銷商終止訂單或延遲訂單，從而真實的訂單信息無法流入供應鏈的各個上游環節。此外，消費品公司的計劃部門也往往根據扭曲的經銷商訂單對需求進行猜測。這樣會增加波動性，產生典型的牛鞭效應。供應鏈上游的波動性可能達到終端市場波動性的2-3倍。

次優的網絡布局，犧牲了客戶服務水平，帶來高昂的供應鏈成本。歷史增長和擴張使消費品公司保留了一些遺留下來的供應鏈網絡。這樣的網絡往往存在很多不足之處：例如產品在不同工廠之間的分配不夠優化、基礎設施不具規模、庫存點過多和產品流向不合理等。不論是國內公司還是在中國的國際公司，很多消費品企業在中國都有幾十間工廠，而物流中心的數量也旗鼓相當，缺乏優化。

缺乏以服務水平為導向的庫存政策和補貨規則，經常同時出現斷貨和庫存積壓的情況。在恰當的地點設定恰當的庫存水平可以支持銷售，并緩解市場波動對供應鏈上游的影響。然而在中國，供應鏈習慣上采用推動模式，在這種模式下市場需求信號和庫存補貨計劃沒有任何聯系。總體庫存水平一般根據上面下達的業務目標來規劃，不一定與客戶服務水平掛鉤。而對于制定了庫存政策的企業來說，庫存管理比較粗放，沒能深入到單個品類的層級。

推動式供應鏈的結果就是經常同時出現部分產品庫存不足和部分產品庫存積壓的情況。對于食品或易腐產品，這意味著可能出現新鮮度問題、庫存過期甚至食品安全問題。

缺乏應對市場需求變化的靈活性。在類似中國這樣的一個迅速變化的市場，高預測準確率只是一個理想狀態，這就要求供應鏈具有一定的靈活性，能夠在需求計劃不準確的情況下快速響應。中國很多消費品公司仍然采用僵化的供應鏈，生產和物流活動根據原有的月度產銷協同計劃確定，而不是根據計劃制定后的實際市場情況確定。其中關鍵的績效表現通常用“計劃依從度”來衡量，而不是根據對市場需求的高效響應。由于擔心修改生產排期和物流計劃會帶來高額的成本，所以企業選擇去忽略更加實時的市場需求。

缺乏差異性，導致次優的服務水平和成本。在擴大渠道/客戶/產品多樣性的過程中，很多公司仍然采用一刀切的供應鏈管理方法。他們沒有針對滿足多樣性產品需求或具有不同服務水平要求的客戶群進行細分，所以導致部分客戶/產品服務水平過低，部分服務水平過高，進而造成了次優的服務水平和成本。

組織架構與KPI不匹配。很多消費品公司供應鏈的不同職能部門之間采用孤島式管理，缺乏端到端的責任制。此外，受以前推動模式的遺留影響，關鍵績效指標專注于計劃依從度，而不是下游活動的服務水平。這引發了一種現象，即每個部門關鍵績效指標（KPI）表現都特別好，但是整體供應鏈表現卻很糟糕。

加速供應鏈轉型

隨著“超高速增長”的逐漸消失，建立高效且靈敏的供應鏈成為企業關注的課題。如果想在中國建立并保持長期競爭優勢，消費品公司應向新一代供應鏈轉型。

建立新一代的供應鏈需要模式上的根本改變，包括向以市場為導向的拉動模式轉型，創建靈活性與適應性，采用“端到端”的可視性和服務的思維模式。根據科爾尼在中國的項目經驗，快消品公司能夠在保持成本結構不變的情況下將服務水平提升10%以上，這意味著用同樣的成本結構來創造更大的收入增長。

轉變為以市場為導向的拉動模式

拉動模式要從市場需求入手。客戶訂單產生了拉動信號，這一信號將傳遞給物流分撥中心，通過那里的庫存來滿足客戶訂單。然后物流分撥中心的庫存變化會向生產環節發出信號，繼而發出原料采購信號。拉動模式的實施有以下幾個關鍵要素：

最終拉動力應來自于終端零售市場。中間經銷商訂單不能100%地反映零售市場的需求，而且經銷商有很多動機歪曲終端市場的需求表現。所以，終端市場銷售數據的可見性非常關鍵。

在拉動模式中，庫存戰略發揮著重要的作用。零庫存（JIT）生產在消費品行業中并不常見。恰當的產品、存放在恰當的庫存地點、恰當的庫存水平以及恰當的補貨機制有助于優化供應鏈上游的經濟性，并應對市場需求的波動。

設定恰當的關鍵績效指標有助于建立正確的行為。在拉動模式下，供應鏈的每一個環節都將與自己最近的下游環節視為客戶。例如，工廠的客戶是成品物流分撥中心。恰當的KPI能夠激勵工廠確保分撥中心保持健康的庫存水平。這一點也適用于原料供應商，即使用服務水平來衡量原料供應商的表現。

建立靈活性和適應性

面對快速變化的市場，推動式供應鏈已經過時。拉動式的供應鏈因為其具有靈活、適應性強等特點，在中國消費品市場中的重要性與日俱增。建立供應鏈靈活性的方法有很多。首先可以從采購開始，例如適度增加供應商數量和制定靈活的合同條款（如供應商管理庫存VMI），這樣有助于快速上調或下調原料供應量；其次，采用恰當的外包生產戰略、產品在生產線之間的分配優化（如專門生產大宗產品的生產線和專門生產小單品的生產線）、提高產品換線效率等舉措，使生產更為靈活；提高物流網絡各節點的庫存共享水平可以增加物流的靈活性。

“端到端”的可視性及服務的思維模式

消費品供應鏈要平衡服務、成本和資本效率等要素。孤島式思維往往能夠局部優化小范圍的績效，但卻會犧牲整體效益。例如，如果銷售部門的關鍵績效指標中不包括對庫存水平的衡量，那么他們的服務水平可以高到極端；而如果生產部門的績效評估不用考慮對下游的服務，那么他們會盡力延長生產周期，減少產品切換頻率。在新一代的供應鏈中，無論組織結構還是關鍵績效指標的設定都應該做到整合，這樣才能夠實現端到端的全面效果。而要實現這樣的效果，需要恰當的組織架構、合理的關鍵績效指標和有效的IT工具。

常見供應鏈管理方法范文第5篇

【關鍵詞】ERP 作業成本法 應用

隨著信息技術的快速發展和應用，現代企業為了提高自身的應變能力與競爭能力，ERP成為最常見有效的選擇之一。ERP將企業的業務模塊、財務會計模塊與管理會計模塊整合為一體，體現了信息技術的較高水平應用，使管理高效。僅有業務層面的效率顯然不夠，決策層次的管理十分依賴及時、正確、相關的成本信息，高水平的成本管理一直是精細化經營的重要環節。成本管理的關鍵環節是成本核算，ERP作為管理軟件本身并不能自動解決方法的先進性，在已實施ERP的企業中仍會保留傳統成本計算方法，這將阻礙管理經營提升到精細化水平，甚至誤導決策。本文將簡要分析企業在ERP環境下對作業成本法的導入和應用。

一、ERP與作業成本法結合的重要性與合理性

我們看到，現代制造業的生產方式由傳統的大批量、少品種向小規模、多品種生產方式轉變，生產制造過程中的自動化程度不斷提高，總成本中的間接費用比例越來越大。傳統成本核算計算通常將各項間接費用假定為與產量相關進行比例分配，扭曲成本信息，嚴重影響到企業的客戶、盈利分析、產品定價及戰略決策。作業成本法（Activity―Based　Costing　system），簡稱為ABC，即基于作業的成本計算法，這種方法首先進行作業分析，將各項間接費用通過資源動因歸集到作業，再以作業動因為基礎，將作業成本對象化到產品或服務。作業成本法的核算方法體系適應現代制造業的特征，更復雜和準確，能促進業務流程優化，與信息技術的發展相輔相成。　ERP和作業成本法均為先進管理方法與信息技術相結合的產物，在ERP提供的全方位的計算機信息系統管理環境下引入和實施作業成本管理，將有力地提高企業精細化經營的能力，從而在市場競爭中立于不敗。

二、　ERP環境下作業成本法的應用要點

ERP系統中產品成本管理模塊要建立成本對象，分配各項直接、間接費用，進行成本估算與預測，提供及時數據。作業成本法的核心是作業，需分析各項作業，區分增值作業與非增值作業。將作業成本法導入ERP系統可從如下幾方面進行：

（一）ERP系統基于供應鏈管理思想

它將企業的制造流程看作是一個從供應商到顧客緊密連接的供應鏈，這條供應鏈的每個環節都各自獨立且相互聯系。作業成本法圍繞作業，對各項與成本相關的作業進行確認和分類，形成同質成本庫。因此，可將作業融入供應鏈，把為顧客提品和服務的供應鏈中內部業務的部分看成一條作業鏈。各項作業均會消耗料、工、費等要素費用，資源消耗形成費用，作業的產出又形成產品價值，沒有產生價值的作業經過分析將調整和消除。增值作業的成本構成合理成本，按作業的產出對象將歸集的作業成本分配到產品上去。結合ERP的供應鏈分析作業，就可以在ERP的功能中實施作業成本核算。

（二）用作業成本法計算產品標準成本

首先須優選設計出最佳工藝流程，對流程進行作業分析。因為作業成本影響最終產品或服務的成本，需充分考慮流程中作業是否必要和增值性，區分和消除非增值作業，再合理界定標準成本的作業鏈，劃分同質作業庫。將歸集的各類生產費用按資源動因分配到各個作業，以作業動因為分配標準將作業成本分配到產品和服務，完成標準成本的計算。標準成本中消除了非增值作業，對非增值作業形成一個良好的控制，能促進業務流程的優化，降低成本。支持標準成本計算的數據通過財務子系統輸入ERP系統，分為兩類數據：　（1）實際發生費用的數據，根據材料出庫單，工資計算表等憑證輸入；（2）作業消耗量數據，如生產準備次數、定貨次數、驗貨次數等。

（三）產品實際成本結轉與差異分析

ERP的財務系統根據出庫單結轉原材料成本，根據加工報告結轉直接人工，根據產品完工單將各項已分配費用結轉到相應產品的庫存成本。成本差異自動結轉到相應的差異調整科目。傳統成本法將費用分配并結轉至產品，作業成本法則是費用將分配至作業，作業成本結轉到產品，作業庫的設置和多樣化作業動因的采用，使標準成本控制深入到作業層次。作業成本差異成為ERP系統中作業成本法的成本差異分析對象。作業成本差異的計算公式為：

作業成本差異=（作業實際消耗量－作業標準消耗量）　×單位作業標準成本

因為作業成本法將作業區分為增值作業和非增值作業，相應的作業成本便區分為增值的作業成本和非增值的作業成本。增值的作業成本為作業標準消耗量與單位作業標準成本的乘積，即標準成本；非增值的作業成本為不利的作業成本差異。將非增值作業的作業標準消耗量定為零，其成本差異即為作業實際消耗量與單位作業標準價格的乘積，為非增值的作業成本；增值作業的正的成本差異是無效率浪費成本，也屬于非增值的作業成本。

（四）以作業成本核算為基礎，建立現代責任會計模式

作業成本法的實施使得現代責任會計思想得以實現，從而建立起作業管理的管理方法。將管理重心放在作業上，并以提高顧客價值和利潤為目標。對作業的管理，而不是對成本的管理，就成為動態多變的環境中經營的企業成功控制的關鍵。圍繞作業產生了四種成本節約方式：作業消除、作業選擇、作業減低、作業分享。在ERP中可以依據標準成本及各項測算完成作業彈性預算的編制。根據預算控制作業消耗及作業成本，業績考核也在作業層面上進行，考核作業的效率、質量、時間。通過對作業的強化責任，提高作業的效率，可以更有效地控制成本和提高質量。

三、ERP環境下應用作業成本法取得成功的關鍵因素

作業成本法和ERP技術對我國企業來說都是從西方引入的管理思想和技術，都與先進高效的制造環境密不可分，兩者在我國的發展明顯顯得先天不足，管理水平和技術水平的基礎沒有西方完善，要在ERP系統中成功應用作業成本法就更須注意以下關鍵因素：

（一）注意作業成本法的適用性

通常具有下列條件的企業適合運用作業成本法：制造費用占全部產品成本的比重較高；產品的產量、批量或產品生產存在較大差異；產品品種結構復雜、生產工藝復雜；管理層在生產經營決策及產品定價決策時對完全成本法提供的成本信息的準確性提出了疑問。

（二）宣導新的管理理念

作業成本法和ERP系統都是信息技術下先進管理方法的運用，需要與供應鏈管理、適時生產制、業務流程優化等新的管理方式配合。應重視對各層級員工的管理知識和素質的培訓，宣導新的管理理念，變“產品為中心”思想為“顧客需求導向”，才能將先進的管理方法成功引入并貫徹實施。

（三）提高會計人員的素質

我國會計人員素質普遍不高，沒有較好的計算機應用水平和管理知識，難以滿足ERP系統下應用作業成本法的一系列復雜的操作要求，這會對ERP和作業成本法的應用構成極大的阻礙。國家、學校、企業要加大對高素質會計人員的培養和繼續教育工作，使其理解掌握先進管理工具的應用。

（四）全面提高企業的基礎工作水平

企業本身需具備良好的管理水平，有較好的信息化基礎，內部成本核算工作細致，才能成功實施ERP系統和作業成本法，并將兩者整合，發揮效益。在已實施了作業成本法和ERP的企業中，失敗的例子常常歸咎于基礎水平的不足而導致瓶頸，而成功的企業都具有較好的管理基礎

參考文獻

[1]　劉莉.作業成本管理系統探析[J].山東財政學院學報，2001（4）.

[2]　康笑叢，韓棟.“作業成本法實質及應用”　[J].池州師專學報，2005（2）.