商業地產項目分析

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商業地產項目分析范文第1篇

關鍵詞：華潤 結構 管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A

標桿企業之一華潤置地：

1、企業發展特點：

華潤集團于1994年收購了北京華遠房地產，隨后將所持有的股份歸集到華潤置地并在香港上市。當時收購華遠的目的主要是獲取國內住宅開發經驗，為華潤進軍房地產行業創造條件。2005年，華潤將分散于集團內部的房地產業務進行整合，將華潤置地作為華潤房地產業務發展的旗艦，明確了公司的定位和發展方向。在成功開發出鳳凰城、上海灘、橡樹灣等一批高品質住宅，以及萬象城都市綜合體項目后，華潤置地迅速將這些產品在各地復制，至2012年年末，華潤置地已進入中國內地40個以上城市，正在發展項目超過80個以上。

2、產品定位：

華潤置地產品定位，從高端住宅系列（橡樹灣學府系列、橡樹灣英倫系列、鳳凰城精品都市系列）和商業地產系列（萬象城都市綜合體系、住宅+區域商業中心（五彩城）、住宅+歡樂頌）開始，至2013年年初，華潤置地旗下項目中已經形成六大住宅產品線系列：幸福里系列、藍湖城系列、中央公園系列、橡樹灣系列、悅府/凱旋門系列、九里系列；以及萬象城都市綜合體、住宅+區域商業中心五彩城兩種持有物業模式。

3、組織架構的特點：

1）、華潤置地城市公司有標準組織架構，各城市公司依據此架構，根據自身情況，作適當的微調，但必須經華潤置地公司審批；

2）、若城市公司同時運作2個（含）以下的項目：可不設置工程管理部，工程管理職能由項目管理部分管副總牽頭組織工程品質小組，行使工程管理職能；可不設置客戶服務部，在物業公司設置客戶服務線，行使客戶服務職能；在成本管理部或者行政管理部或財務管理部設置法務人員；可不設行政管理部，由人力資源部代行。規模擴大時，成本管理部的招標采購職能轉移至工程管理部行使。

3）、若商業僅僅作為住宅配套項目，且體量小于10000平米，則配套商業策劃由市場營銷部行使（若城市公司設置商業運營委員會，則由商業運營小組運作住宅配套商業的策劃與招商），商業運營職能由市場營銷部行使；若開發純商業項目或商業綜合體項目，可成立商業運營線運作商業策劃與招商；

4）、市場營銷部銷售職能線、項目部、設計管理部、成本管理部可設置行政助理，其它部門不設置行政助理。

5）、各城市公司統一設置投資決策委員會、招投標委員會、產品決策委員會、商業運營委員會，其它專業委員會可根據自身情況靈活設置。

二、標桿企業之二萬達集團

1、企業發展特點：

大連萬達集團創立于1988年，至2012年11月底，已經形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，企業資產2500億元，年收入1400億元，年納稅200億元。已在全國開業55座萬達廣場、34家五星級酒店、814塊電影銀幕、46家百貨店、51家量販KTV。2015年目標：資產3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元，成為世界一流企業。

其中，支柱產業之一商業地產情況如下：

萬達商業地產股份有限公司是中國商業地產行業的龍頭企業，萬達廣場是中國商業地產第一品牌。萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的連鎖商業管理公司，形成商業地產的完整產業鏈和企業的核心競爭優勢。

萬達商業地產公司持有物業面積903萬平方米，計劃到2015年開業120個萬達廣場，持有物業面積2400萬平方米，成為全球排名第一的不動產企業。

2、產品定位：

萬達廣場歷經十余年發展，已從第一代的單店、第二代的組合店，發展到第三代城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在世界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、城市步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈，萬達廣場就是城市中心。

萬達廣場是企業效益和社會效益的和諧統一，產生四大社會效益：一、提升城市商業檔次；二、新增大量就業崗位；三、創造持續巨額稅收；四、豐富群眾消費需求。

3、萬達集團組織架構的特點：

1）、萬達集團將所有業務領域統一劃分為項目前期、中期、后期三個階段，分別由相應專業部門進行管理。

2）、萬達采用高度集權化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區域公司，其它大部分職能由集團總部牢牢把控。

3）、萬達集團的組織架構按照業務的發展流程，進行了更加徹底的調整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負責前期的拿地、規劃設計、招商；一個總裁只管施工，達到快速統一的工廠化速度；一個總裁負責商業管理、院線、百貨的管理。

4）、獨有的倒金字塔管理。

三、新地產集團轉型期的組織架構設計

（一）、產品定位建議：

自2011年起，商業地產開發商紛紛對旗下產品進行調整，許多大型商業地產開發公司紛紛推出標準化產品線。其中，中國銀泰拋出了三大商業綜合體，銀泰中心、銀泰城、銀泰MALL；中海推出了中海廣場、中海國際中心、中海大廈系列；此外還有龍湖、綠地等多家公司均做出了產品線的集中。有明確市場定位的商業地產將更有“錢途”，相比粗放型開發，由集零售、餐飲、娛樂、休閑、文化、康體等諸多功能為一身的大型室內購物中心已經發展成為更大型的城市綜合體，這類產品需要大的資金的長期投入。相比，聚焦社區商業和社區購物中心這樣一個細分層面，或許更能贏得機會，建議“三胞廣場”的產品定位和設計有這方面的思考，同時建議采用華潤置地的產品定位策略，實現“百城千縣”目標。

（二）管理體系建議：

建議采用萬達集團的管理決策體系，結合華潤置地的產品定位策略，發展自主品牌的商業廣場模式，例如：購物中心+電子產品連鎖+自主超市+餐飲+娛樂（影院）+專門店的業態組合，形成集團城市綜合體的模式。

（三）組織架構建議：

保持現有組織架構弱矩陣管理格局不變，根據新增職能成立對應的新職能部門，同時在原部分職能部門中，調整或增設新崗位，以便與完成新增工作內容。

各部門設定如下：

1、戰略投資管理中心：負責行業及市場研究，戰略管理，拓展與投資分析，報批報建，土地獲取；

2、規劃設計管理中心：負責產品研究、設計管理、設計成本及設計供方管理；

3、市場營銷管理中心：負責營銷管理，客戶關系管理；

4、工程管理中心：負責工程管理、工程技術研究及支持、工程管理制度、工程進度、質量、安全、文明施工管理；

5、預算成本管理中心：負責預算管理，成本管理、招標管理、采購管理；）

6、運營管理中心：負責組織管理，計劃管理，組織績效管理，流程制度，知識管理，信息化管理；

7、人力行政管理中心：負責人力資源管理、行政與后勤管理；

8、財務管理中心：負責財務管理、稅務管理、資金管理、法務管理；

9、物業管理公司：負責提供物業管理全程服務、參與招商計劃和招商方案制定工作。

10、資產經營公司：自持物業資產的經營管理、參與商業資產的經營與管理；

11、商業管理公司：負責城市綜合體的招商運營管理、商業管理；

商業地產項目分析范文第2篇

關鍵詞：商業地產，工程量清單，全方位介入

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

國家出臺多項宏觀調控和貨幣政策，以限制國內房地產行業過熱的發展勢頭。“新國五條”及細則，開啟了打壓房地產泡沫的新局面。在中央政府宏觀調控以及金融緊縮政策壓力之下，大量房地產企業的長短期資金短缺問題日益嚴重。同時建設工程工程量清單計價規范GB 50500-2008的實施，工程量清單計價作為我國一種新的計價模式,對商業房地產項目全過程造價管理必然產生重大的影響。因此如何在清單模式下將有限的房地產企業資金做到最大限度的利用以及商業項目工程造價有效管理，是目前工程造價研究領域亟待解決的問題。

1清單造價控制存在的問題

1.1隨意修改工程量清單

08工程量清單作為建設單位進行招標的主要工具，是進行招標控制價編制和施工單位投標報價的直接依據之一。一些造價工程師專業素質差，在編制招標控制價時對工程量清單08規范缺乏敬畏感，根據自己個人的喜好和經驗編制工程量清單，項目特征、計量單位隨意刪改修改等，導致造成計價的基本依據存在前后不一致，造成投標人不知如何填表，需要在招標答疑會上解釋，增加不必要的工作量。

1.2項目不完整、不規范

工程量清單應按設計圖紙全面反映擬建工程內容，清單漏項屬招標人責任，漏項不利于建設單位投資控制，也會導致投標人投標報價失真，最終結算與投標時的工程造價相差很遠，導致索賠等工程結算糾紛。許多招標文件項目特征描述存在不準確或多余描述、描述不清晰、不規范，施工單位有意為之，不進行糾正利用此類漏洞，通過改變施工工藝或增加施工步驟等方式來對綜合單價進行變更、調整，來達到價款索賠的目的。

1.3其他項目列項不當

編制人不能認真研讀招標文件，沒能結合工程實際確定具體項目或相應費率，隨意按照規范的項目列出，大致給了一個模糊數等。有的工程有一些招標人計劃自行采購設備、材料的價款，而造價工程師在編制沒有列出 材料購置金；還有的工程項目無法明確報價，沒有列出暫定金額等。對于總承包服務費、零星工作項目費投標單位造價工程師對招標文件理解不透、技術與造價脫節，不能夠準確預估投標人部分的報價。

1.4缺乏自主報價能力

原有的企業預算價格體系受到很大沖擊，新的報價體系尚待構建，缺乏企業定額，《計價規范》附錄中的項目特征，主要取自定額項目的設置內容，并于定額子目相關聯，導致投標單位在制定綜合單價時，多數按照地區定額各相應子目的工料機消耗量，乘以工料機的市場單價，再加上由地區定額制定的按工程類別的綜合管理費和優惠折扣系數便形成一個單項的報價，或者完全憑過去的經驗進行報價，同時對工程量清單報價認識不足風險估計不夠，盲目報價，導致在結算階段矛盾重重，糾紛不斷。

2全面介入造價管理理念

全面介入商業房地產項目造價管理理念：甲方造價工程師根據房地產項目建設程序與規律，圍繞基于清單模式下如何有效確定和控制工程造價這個中心，在項目可行性研究、概預算設計段、招標文件編制、施工實施、竣工結算各個階段所進行的監督和控制，確保房地產企業資金做到最大限度的利用。

3項目概況

杭州天際大廈項目位于杭州市西湖區天目山路181號，場地北側為天目山路，該項目主要功能為科研、辦公、商務配套等，是杭州寫字樓進入二十一世紀具有超前設計理念的現代化標志性建筑。該項目占地1.13萬平方米，建筑總面積約5.771萬平方米，采用現澆鋼筋砼框剪結構，其中地下室2層，1.2568萬平方米，地上19層，建筑面積約4.5141萬平方米，建筑高度82.25m，總造價9175.606萬元。

4各階段造價控制

4.1決策階段

商業房地產項目考慮的因素多，涉及的范圍廣、投入的資金數額大，為了確保杭州天際大廈項目的選址決策符合公司利益，我公司主動與西湖區規劃局進行多次討論，主動邀請技術經濟專家和政府主管部門的同志研究選址選線。公司管理層多個角度和層次進行論證分析杭州天際大廈項目收益可能，充分對比建設所在地區的投資規模，反復研究際大廈項目開發的可行性，確保了項目在決策上的正確性。經過與西湖區規劃局、杭州市建筑設計研究院有限公司、西湖區土地局多加溝通最終將杭州天際大廈項目選址在杭州市西湖區天目山路181號。同時公司還組織專家對杭州天際大廈項目的給排水、消防、建筑電氣智能化、暖通、綠化等配套設施進行了論證分析，確保了項目配套設施完備性。

4.2設計階段

為了在源頭上控制住杭州天際大廈項目工程造價，我公司決定采用建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法，采用多家競爭投標辦法，確定杭州市建筑設計研究院有限公司為中標單位，同時要求設計公司邀請相關技術經濟專家采取綜合評價、價值工程、ABC法對天際大廈項目設計對比分析，促進了設計院在杭州天際大廈項目整體布局、項目特殊要求、建筑造型、結構設計、使用功能上開拓創新，選取造價合理，結構適宜的單體建筑設計方案，從而在源頭上控制了預算。

4.3招標階段

為了防止天際大廈項目工程量清單上工程量出現不必要的偏差，我公司項目負責人多次邀請了投標單位進行答疑，在現場答疑會上對投標單位提出的問題加以分析，確定是否需要調整工程量清單，都做了會議紀要，最終討論的結果作為最終的招標清單發給了各個投標單位。

在評審投標報價時, 我公司招標代表要求評標專家組成員克服只看單價不看相應工程內容、只看總價不看單價的弊病。在天際大廈項目評標過程一旦如發現清單報價中高出市場價格的單價數量過多, 評標專家組要求投標人提供工程量單價分析及計算依據, 預防投標單位不均衡報價,減少結算時偏離原來的造價控制目標的隱患。

當招標結束后我公司與中標公司簽定施工合同之前，我公司造價管理人員與外聘造價事務所造價工程師共同審核了際大廈項目合同，發現合同中存在部分關于工程量變更和工程量清單中存在缺項，沒有包含項目變更處理方法的詳細條款。為此為了確保在施工中再出現類似問題而影響正常施工，得到公司負責人許可特意在際大廈項目合同中增加了處理辦法，明確規定如果出現以上情況，則按照現行造價信息表中材料、人工、臺班平均價格執行，并簽定相應的簽證。

4.3施工階段

現場甲方工程師實行“全員”參與、全面控制與重點控制相結合、目標控制與過程控制相結合，實行主動控制與動態控制，從組織、技術、經濟、合同與信息管理等多方面采取措施嚴格控制際大廈項目工程造價，從甲方角度在經濟、技術上提出合理意見，并做了會議紀要，留存備檔。

對于施工單位的索賠要求，甲方工程師要以合同為依據，加強對索賠資料的審查，強調處理索賠的及時性，加強預見性，盡量減少索賠案發生，以免引起投資失控。甲方工程師主動深入杭州建筑市場現場考察主要建筑材料變動情況，對杭州天際大廈項目鋼筋、混凝土、水管主要材料價格和生產廠家、品牌進行認定，與監理工程師共同簽定材料定價單，對施工單位高報材料單價的行為進行了有效抑制，為以后的工程竣工結算提供依據。

對于天際大廈項目現場簽證,甲方工程師首先界定簽證范圍, 是否為合同外項目，哪些項目是合同內的,工作內容是否已在投標價中, 是否屬于外包項目可以另行支付等。甲方工程師主動配合公司造價工程師共同核準工程變更單，并從造價的角度認定天際大廈項目工程變更單的性質，按照施工合同識別招標清單以內的項目和招標清單以外的變更項目，防止施工單位虛報清單外項目，有效地防止工程結算時出現的糾紛現象，有效控制了天際大廈項目工程造價，

4.4工程結算階段

結算階段：甲方造價工程師應該重點核對天際大廈項目合同條款，審核竣工結算工程量編制范圍及費用計取范圍。天際大廈項目實際完成工程量與清單工程量是否一致；審核結算方法、計價方法、優惠條款等是否符合合同；竣工資料與實物是否一致，審查竣工圖紙及相關資料的真實性，工程價款結算是否與合同條款一致；合同中關于工期質量等獎懲條款的實際執行情況，工程量的真實性以及工程量單價與取費的準確性；重點核實增加的項目的綜合單價是否按招標文件及施工合同進行編制，編制是否合理等。

5結束語

商業房地產項目造價控制是一項復雜的系統工作, 由于新的2013工程量清單計價即將進一步強制性推廣, 甲方造價工程師認真學習專業理論知識和相關法律法規知識,注重經驗和技能積累,必須熟悉工程量清單計價模式及其特點，不斷提高自己的工作能力和業務水平。在杭州天際大廈項目建設的各個階段, 針對影響商業項目工程造價控制的各種可能因素, 采取了切實可行的全面介入管理手段, 使杭州天際大廈項目項目開發工程造價得到有效、合理的控制，有效提高了房地產企業資金的利用效率。

參考文獻

商業地產項目分析范文第3篇

關鍵詞：“鬼屋”現象；房地產規劃；開發商

一、引言

中國房地產市場自產生泡沫以來，一直是各行各業討論不休的話題。宏觀地講，房地產市場的興衰關系到一國經濟的發展；而微觀來說，房地產又是關系到民生的問題。因此，房地產必然成為一個集政府、人民和開發商三者為主的矛盾綜合體。隨著國家對房地產市場過熱發展的宏觀調控和新一輪經濟危機的影響，各行各業對房地產市場的投資慢慢趨于理性，同時對于房地產市場發展中產生的問題也開始仔細思考。

二、問題提出

筆者在近期對房地產市場的一些觀察和實踐中，發現了一個比較普遍且影響嚴重的現象，將其稱為房地產市場的“鬼屋”現象。它是指中國一些地區，特別是一些欠發達的縣鎮地區房地產樓盤嚴重過剩，地方只會一味建房，絲毫不考慮住房的銷售和其他層面的問題，最終由于各種原因，住房銷售不動，空置率很高。這樣帶來的負面影響，一方面是造成土地和建材人力等的巨大浪費；另一方面就是給地方景觀和表情的改善留下了一個敗筆。

三、問題的規劃角度分析

對于以上問題，筆者想從自身從事的角度去做簡要的探討。房地產規劃是指房地產項目建設之前的設計和計劃工作，它一般會決定房地產項目的具體內容和發展前景，是非常重要的一個階段。針對“鬼屋”現象，筆者基于規劃的思想，認為其產生主要有幾方面原因：

房地產開發商規劃時理念局限于小區樓盤的開發，缺少宏觀分析。開發商沒有共贏的思想，一心只是想著把房子蓋好，然后賣掉，賺取高額利潤。沒有考慮這樣的房地產項目對于地方發展和居民生活質量的影響。

房地產商目光短淺，只會建房，缺少相關公益項目、景觀及配套服務業的投入，導致房子銷售不動。這也是“鬼屋”現象產生的一個直接原因。開發商建設出來的只有一棟棟住宅，單調且無生活和居住品質。

房地產開發就地產談地產，沒有引入相關產業來形成房地產發展的動力；在房地產可持續發展的動力機制上缺少研究。

部分政府考慮個人功績，一味追求短期建成，未考慮土地的動態成長和升值。殊不知基于快速求成所建造的工程，只能算是一個新的工程，對于城市表情的改善往往會起到負面作用。

開發商缺少與政府部門的互動合作，缺少支持和動力。一個房地產項目牽扯到開發商和政府的共同利益，如果雙方不及時溝通合作，往往會導致項目夭折；，即使建成，也會成為“鬼屋”工程，對雙方利益都有損傷。

四、案例借鑒及問題改進建議

為了對“鬼屋”現象的產生和如何改善具體認識，本文引入一個實際案例做解釋。這一案例形象反映了“鬼屋”現象產生的背景原因，另外案例的改進建議對于“鬼屋”現象的改善具有非常普遍的借鑒意義。

（一）案例借鑒――A房地產項目規劃

A房地產項目位于一個經濟欠發達的縣城。該縣城新城開發，對外招商建設，給予優惠政策。B房地產開發公司聞訊，作為首批投資開發商進入該縣城。縣政府低價批給B開發商1300畝地，要求5年之內建成40萬m2商業和90萬m2的住宅。B公司對該縣城房地產市場調查分析后認為，縣政府要求的5年目標很難完成。一是商業地產部分，該縣城老城區經過10多年發展也就形成差不多40萬m2商業，靠縣域人口100萬，其中城區人口20萬的動力支撐，縣政府要求5年內再建40萬m2商業實在是無從消化；另外住宅房地產部分，該縣城目前有4家房地產開發商占據住宅房地產銷售的90%左右，而且還存在很多房屋空置，特別是只有單調住宅的物業基本無人問津，所以這90萬m2的住宅也是個棘手的問題。開發商請專家尋求解決方案。專家對問題分析后制定了該項目的規劃方案。但經研究總覺得不踏實。因此決定再請專家，這次請到一位專做城市規劃的王專家，王專家接到項目，帶領其團隊，仔細做了兩個月研究，提供了一套操作方案，以免予這一項目變成“鬼屋”工程。

（二）問題改進建議

王專家對于該項目的研究是從城市發展規劃的視角切入，跳出地塊看地塊。他對于A項目的規劃建議主要有以下方面：

第一，A項目的規劃，應該用城市發展的規劃理念取代小區樓盤的規劃理念。王專家強調，他們的規劃方案跟上一個專家的方案區別之處就是規劃理念的不同，上一位專家堅持的是小區樓盤的規劃理念。對于為什么要利用城市發展的規劃理念，王專家提供一個重要論據，即該項目地塊的區位重要性分析，讓開發商和當地政府信服。王專家認為A項目地塊在未來縣城發展中處于十分重要的核心地位，即西臨工業開發區、東靠新行政中心區、南接老城區、北到大新城區，可以說是新城中心。根據TOD理論，即“以公共交通為導向的發展模式”，在規劃居民或商業區時，應采取公共交通使用最大化的非汽車化的規劃設計方式，通過多種手段結合來鼓勵公共交通的使用。未來縣城的發展是朝有著規劃中火車站的北部新城發展，A地塊承載著老城向新城發展的節點和引導作用，同時也要服務工業開發區和行政中心。因此這一地塊決不能用簡單的小區樓盤的規劃思想來做，要從城市發展規劃入手，將其按照新城中心區來打造。

第二，既然這是城市發展的項目，就不僅關系到開發商，同時也關系縣政府。開發商應該充分與當地政府合作，幫助政府創造功績，換得更多優惠政策，以盡可能實現5年目標。最終在雙方商談下，1300畝土地有400畝公園和學校用地，政府免費讓開發商代建；另外政府也同意將部分公務員住宅和政務服務部門遷入此地塊，幫助開發商促銷售，實現雙贏。

第三，分析項目發展的動力機制，從整個區域發展盤活存量，激活增量，不然單靠當地100萬人口無法消化這么多商業和住宅。王專家認為該項目動力可分為內部和外部兩部分。內部動力分為3方面：一是十七屆三中全會規定農村土地可流轉，這樣農民實現了解放，自身有著農民變市民的向往和訴求；二是當地老城拆遷，會帶來住房的剛性需求；另一個就是居民舊房換新房的心理需求。至于外部動力，就是靠當地產業的引入。據調查，當地旅游資源和有機農產品非常豐富，因此這個地塊可以部分做生態旅游配套；另外本地塊靠近工業區和行政中心，可以做商務和政務辦公及接待；再者靠近職教區，可以做勞工培訓的配套等。

第四，開發商要向政府講述土地動態成長與升值，借鑒蘇州工業園區的規劃理念。所謂土地動態成長與升值，是指將土地合理規劃，分期拋出，隨著時間推移和周邊經濟發展，后期拋出的土地及相關物業會大幅升值。蘇州工業園區就是這樣一個規劃理念，開園15年來，一直儲備大量彈性綠地。“彈性綠地”是在用地性質確定的情況下，由于建設實際的需要而出現的一種用地過度狀態。“彈性綠地”的一邊或兩邊是不同性質的用地，在規劃建設前期由于實際建設需要以綠地形式加以保留，隨著建設推進，“彈性綠地”可以慢慢壓縮，最終成為一個小型綠化帶。這樣下來，土地和相關物業的邊際價值逐漸遞增。因此5年快速建成并不如長遠規劃實現的效益高。

第五，公益項目先行，借鑒蘇州工業園區。占地約12 km2的金雞湖是中新合作蘇州工業園區的“眼睛”，環湖周邊22 km為開放式公共綠帶，以道路分隔后才是低密度住宅。規劃基于公共利益先導理念（即金雞湖是市民的金雞湖，湖濱是城市的公共資源），立足于公共資源受益者首先應該是公眾，不允許其以任何方式私有化或被少數人占有，只有讓市民時刻感受到自己是這里的主人才能激發起創造、工作的激情。因此應該先造景，后造房，公園和學校建設先行，會帶來后期住宅的大幅升值。

第六，借鑒蘇州工業園鄰里中心的理念，引入生活性商業配套。鄰里中心是指鄰里單位的公共中心，包括商業、醫療、圖書館、教堂等公共機構，開放的空間和住宅，即我國的社區服務中心。鄰里中心起3個作用：為園區居民提供配套的生活服務；成為社區商業服務的載體；聚集商氣人氣，促進園區區域性繁榮。因此要努力完善這些生活服務設施，這樣才能吸引人來居住。

五、結論與不足

我國房地產市場目前的發展已經到了一個轉型期，基于簡單的樓盤建設思想形成的樓盤已經很難吸引到購買人群，時間長了也就會形成一棟棟“鬼屋”。對于這樣嚴重的問題，我們不能忽略，一定要轉變研究視角和理念。規劃階段是非常重要的一環，我們要摒棄簡單的小區樓盤規劃理念，站在更高的角度思考問題，從城市發展、產業發展層面尋求突破，利用土地動態成長和升值，不斷從多方面、細微處滿足人們對高品質生活空間的需求。只有這樣，房地產市場才會越來越少的出現“鬼屋”，居民的生活空間才會成為真正的養生宜居之所。本文只是從規劃層面對“鬼屋”現象簡要分析，沒有利用嚴格的分析工具是本文的不足之處。

參考文獻：

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4、中國房地產估價師學會.房地產開發經營與管理[M].中國物價出版社,2002.