業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案
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業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文第1篇
摘 要 國(guó)有醫(yī)院績(jī)效分配體系目前各有異同，存在散而亂的局面，沒(méi)有一種科學(xué)規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當(dāng)前以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主體的時(shí)代背景下，國(guó)有醫(yī)院績(jī)效分配機(jī)制如何更加完善，是當(dāng)前提高醫(yī)院分配機(jī)制的重要策略，對(duì)此，筆者從國(guó)有醫(yī)院現(xiàn)行績(jī)效分配體系存在的問(wèn)題以及對(duì)策進(jìn)行初探，以求績(jī)效分配體系方法更完善、措施更明確、目標(biāo)更科學(xué)。
關(guān)鍵詞 績(jī)效分配 問(wèn)題及對(duì)策
開(kāi)展工資績(jī)效分配體系是當(dāng)前相當(dāng)一部分國(guó)有醫(yī)院為了增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，提高廣大職工積極性而使用的一種合理分配醫(yī)院內(nèi)部資源的方法。在眾多的醫(yī)院中，實(shí)際的績(jī)效分配方法各不相同，差異很大，績(jī)效分配方案存在散而亂的局面，沒(méi)有一種科學(xué)規(guī)劃、方法統(tǒng)籌的分配體系。特別是在當(dāng)前以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主體的時(shí)代背景下，國(guó)有醫(yī)院績(jī)效分配如何更加完善，本人擬談幾點(diǎn)意見(jiàn)。
一、國(guó)有醫(yī)院績(jī)效分配存在的問(wèn)題
（一）績(jī)效分配體系單一，缺乏科學(xué)的核算途徑。按收入計(jì)提績(jī)效工資發(fā)放額方法雖簡(jiǎn)便，但卻無(wú)法計(jì)劃和控制醫(yī)院獎(jiǎng)金發(fā)放額，無(wú)法控制和降低成本，且易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學(xué)性。按收支結(jié)余計(jì)提績(jī)效工資發(fā)放額可以從一定程度上達(dá)到控制成本，增加效益的目的，但由于收支結(jié)余反映的是實(shí)際收益而不是效益，結(jié)余的增長(zhǎng)額亦不一定等于效益增長(zhǎng)率高，脫離了效益是獎(jiǎng)金分配的考核標(biāo)準(zhǔn)要求。
（二）績(jī)效分配制度失衡，缺乏有效的管理辦法。在一些醫(yī)院，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，特別是未開(kāi)展科室成本核算的單位和基礎(chǔ)較差的醫(yī)院，由于一些考核指標(biāo)在實(shí)際操作中受一些局限因素的影響，獎(jiǎng)金仍然存在按職工人頭平均分配現(xiàn)象，甚至超額完成工作量在資金分配方案中政策體現(xiàn)不明顯，導(dǎo)致有些職工上班閑卻有獎(jiǎng)金，超額勞動(dòng)的職工資金未必多的現(xiàn)象，挫傷了職工的積極性，阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。
（三）績(jī)效分配辦法過(guò)激，缺乏合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。一是在獎(jiǎng)金的分配問(wèn)題上經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核占考核體系過(guò)重的話，就變相促使醫(yī)務(wù)人員給患者進(jìn)行重復(fù)檢查、重復(fù)化驗(yàn)、多開(kāi)藥、開(kāi)貴藥等方式增加個(gè)人獎(jiǎng)金量，加重了病患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。二是獎(jiǎng)金是把“雙刃劍”，作為一種重要的激勵(lì)因素在醫(yī)院處于發(fā)展期時(shí)能起到一定的促進(jìn)良性循環(huán)作用，而在醫(yī)院發(fā)展到一定層次高度時(shí)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不明顯，獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)幅度不高或下降時(shí)，而職工對(duì)于獎(jiǎng)金的期望并沒(méi)有減少時(shí)，相反會(huì)認(rèn)為醫(yī)院管理層分配不公，產(chǎn)生怠工情緒，問(wèn)題隨之產(chǎn)生。
（四）績(jī)效分配方案錯(cuò)套，缺乏最終的激勵(lì)目標(biāo)。獎(jiǎng)金分配與醫(yī)務(wù)人員的總工資分割開(kāi)來(lái)，特別是在工資改革之后，醫(yī)院工資支出的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)速度，獎(jiǎng)金在工資改革之前作為補(bǔ)償醫(yī)務(wù)人員收入的作用減弱。應(yīng)該把醫(yī)院的工資與獎(jiǎng)金一起統(tǒng)籌分配，才符合當(dāng)前形勢(shì)的需要。
二、對(duì)國(guó)有醫(yī)院績(jī)效分配的幾點(diǎn)建議
（一）建立合理的績(jī)效管理體系。首先要樹(shù)立正確的評(píng)估目標(biāo)，短期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展并重。指標(biāo)選擇則應(yīng)注重未來(lái)取向與成果取向，專(zhuān)注于員工的成就與醫(yī)院的關(guān)鍵任務(wù)。在制訂評(píng)估指標(biāo)時(shí)可以引進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)法。其次要引進(jìn)全方位反饋評(píng)價(jià)體系。它充分體現(xiàn)公平、公正、客觀的原則，易于為評(píng)估者所接受，同時(shí)也有助于被評(píng)估者重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系，激勵(lì)整體進(jìn)步。對(duì)于醫(yī)院的整體目標(biāo)而言，可以及時(shí)獲得信息，動(dòng)態(tài)地管理員工的績(jī)效，更好地調(diào)整組織的績(jī)效和績(jī)效目標(biāo)。
（二）采取有效的分配制度改革。為了全面推進(jìn)分配制度改革，必須采取積極的措施：一是提高認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)改革的緊迫感。隨著事業(yè)單位改革的深入，特別是城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)、城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險(xiǎn)、農(nóng)村新農(nóng)合制度等方面的改革的成熟完善，迫使衛(wèi)生行政部門(mén)必須從戰(zhàn)略的高度，推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生單位的各項(xiàng)制度改革。二是解放思想，實(shí)事求是，因地制宜地推進(jìn)改革。如醫(yī)療衛(wèi)生單位的主要領(lǐng)導(dǎo)、高層次特殊人才是否可試行年薪制或特殊獎(jiǎng)勵(lì)。三是要集中精力，加強(qiáng)指導(dǎo)，督促落實(shí)。分配制度改革涉及到國(guó)家、集體與個(gè)人利益的分配，關(guān)系到醫(yī)療機(jī)構(gòu)在社會(huì)大環(huán)境下內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換的成敗，政策性強(qiáng)，工作量大，必須集中精力，加強(qiáng)指導(dǎo)，抓好各項(xiàng)政策和措施的貫徹落實(shí)。
（三）引導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制。有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該包括觀察與討論兩個(gè)步驟。首先要以親自觀察或報(bào)告、會(huì)議等來(lái)進(jìn)行，討論則需要通過(guò)實(shí)際的交談與溝通。在溝通的過(guò)程中，管理者與員工應(yīng)在一種相互尊重和相互鼓勵(lì)的氛圍中，肯定員工的有效業(yè)績(jī)，并和員工一起就如何解決這個(gè)問(wèn)題達(dá)成共識(shí)。制訂具體的績(jī)效改善目標(biāo)，確定檢查改善進(jìn)度的日期。在績(jī)效激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)把重點(diǎn)放在行為上或結(jié)果上，避免對(duì)員工的個(gè)人價(jià)值提出疑問(wèn)，盡量少批評(píng)，多指導(dǎo)，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)。
（四）制定科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)。國(guó)有醫(yī)院在今后的績(jī)效分配操作中，要修訂好獎(jiǎng)金分配的考核指標(biāo)，處理好宏觀調(diào)控和微觀管理的關(guān)系，政策在監(jiān)督國(guó)有資產(chǎn)保值增值的前提下，要放開(kāi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)使用資金、投資策略、財(cái)產(chǎn)處置的權(quán)力，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)管好用活資金，讓有限的資源創(chuàng)造更多的利益，要按照企業(yè)管理的辦法，保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)積累增長(zhǎng)的前提下，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)靈活的資金分配使用權(quán)。要根據(jù)不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，使其更具有可操作性。
參考文獻(xiàn)：
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業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文第2篇
［關(guān)鍵詞］ 高職院校； 薪酬； 分配體系
［中圖分類(lèi)號(hào)］ G647 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）15- 0125- 02
1 問(wèn)題的提出
高職院校薪酬分配制度改革，經(jīng)過(guò)10多年的試運(yùn)行，在提高教職工的工作積極性、擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模、提高教學(xué)質(zhì)量、穩(wěn)定教師隊(duì)伍等方面，發(fā)揮了重要作用。但隨著教職工隊(duì)伍的逐漸擴(kuò)大，校內(nèi)各種管理機(jī)構(gòu)逐年增加，原有的收入分配體制逐漸被打破，為了維持收入分配水平，在原有分配制度的基礎(chǔ)不斷進(jìn)行 “修”、 “補(bǔ)”，但問(wèn)題和矛盾凸顯，激勵(lì)作用逐漸減弱，急需構(gòu)建新的分配體制，以適應(yīng)高職院校快速發(fā)展的需要。
2 高職院校薪酬分配現(xiàn)狀與特點(diǎn)
據(jù)調(diào)查，以下兩種薪酬分配管理方法具有一定普遍性：
（1） 學(xué)校按照各二級(jí)學(xué)院學(xué)生人數(shù)、課時(shí)數(shù)、專(zhuān)業(yè)數(shù)、教職工人數(shù)、學(xué)科專(zhuān)業(yè)建設(shè)等要素，進(jìn)行學(xué)院績(jī)效工資總量核算，核算后將薪酬總額以學(xué)院為單位核撥到各學(xué)院（系）。由二級(jí)學(xué)院自行制定分配方案將績(jī)效工資發(fā)放至教師個(gè)人。這種做法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：它將績(jī)效工資核算標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)限下放至各學(xué)院（系），各學(xué)院（系）可以根據(jù)各自學(xué)科特點(diǎn)和實(shí)際，制定細(xì)則；此方案對(duì)于高校的二次分配和過(guò)程管理向宏觀管理的轉(zhuǎn)化非常便利。其缺點(diǎn)主要表現(xiàn)為：該校的二級(jí)管理處于起步階段，實(shí)際上院級(jí)的管理水平和能力還沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有水平。在實(shí)施的過(guò)程中，各院系沒(méi)有明確的核算細(xì)則，導(dǎo)致高校在績(jī)效工資的分配方法上存在諸多漏洞，績(jī)效分配方案起不到應(yīng)有的作用，無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效工資分配的公平性原則。另外各院系之間有自己的核算標(biāo)準(zhǔn)，存在差異，可能會(huì)導(dǎo)致不同院系中，同等貢獻(xiàn)的工作人員績(jī)效工資不同甚至差距較大等不合理現(xiàn)象。
（2） 全校統(tǒng)一的績(jī)效分配辦法。該辦法將教師個(gè)人的教學(xué)、科研等有關(guān)工作、成果均納入考核范圍。學(xué)校有關(guān)職能部門(mén)按照辦法，核算出每一個(gè)教師的業(yè)績(jī)點(diǎn)，按照業(yè)績(jī)點(diǎn)數(shù)量直接發(fā)放績(jī)效工資。這種做法的主要優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：此方案較為靈活，可以根據(jù)學(xué)校不同時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)制定不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)院校的重點(diǎn)項(xiàng)目和研究方向調(diào)整業(yè)績(jī)權(quán)重，比如，對(duì)于院校的高質(zhì)量科研成果，制定一個(gè)較高的業(yè)績(jī)點(diǎn)系數(shù)，這樣能夠充分體現(xiàn)高質(zhì)量科研成果在院校的導(dǎo)向作用。可以體現(xiàn)學(xué)校不同時(shí)期的發(fā)展重點(diǎn)，起到引導(dǎo)作用，并且可以最大限度地發(fā)揮指揮作用，提高教師要求，加快實(shí)現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)。其主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在：這種方案雖然在院校管理中較為靈活，但是它是建立在學(xué)校的整體之上，對(duì)院校教學(xué)科研人員進(jìn)行統(tǒng)一的業(yè)績(jī)點(diǎn)核算。但是對(duì)于各院系之間，制定一個(gè)適合院系自身特點(diǎn)的實(shí)施細(xì)則較為困難，這樣很大程度減小了學(xué)校二級(jí)分配的自，對(duì)于發(fā)展學(xué)院二級(jí)管理不利。整個(gè)學(xué)校統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不能顯示出各個(gè)院系的學(xué)科特點(diǎn)，缺少學(xué)校多學(xué)科特點(diǎn)的體現(xiàn)。各院系不能根據(jù)自己學(xué)院的實(shí)際工作情況制定針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則，這樣不利于調(diào)動(dòng)教師的積極性。另外過(guò)于細(xì)致的考核內(nèi)容給員工在實(shí)際工作過(guò)程中帶來(lái)更大的工作量，不利于工作的開(kāi)展。
3 薪酬分配存在的主要問(wèn)題
3．1 對(duì)內(nèi)缺乏激勵(lì)機(jī)制
目前，高職院校薪酬分配細(xì)則的實(shí)施水平有了較大提高，但是相對(duì)于高校發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，仍然存在一些不足。其中，在內(nèi)部薪酬分配的公平性方面，仍有許多需要提高和完善的地方。薪酬的公平性是衡量薪酬制度的主要標(biāo)準(zhǔn)，高校也在不斷地研究以實(shí)現(xiàn)公平性原則。薪酬公平性不是搞平均主義，平均主義是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留下來(lái)的產(chǎn)物，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要，這種平均主義缺乏激勵(lì)效果，所以高校已經(jīng)普遍認(rèn)識(shí)到改革的重要性。但是對(duì)于薪酬公平性的改革并非一朝一夕即可完成。近幾年高校開(kāi)始逐步實(shí)施一些薪酬分配細(xì)則，根據(jù)教職工的不同崗位以及貢獻(xiàn)，制訂不同的業(yè)績(jī)分配方案和崗位津貼，這樣區(qū)分了不同崗位的工資薪酬標(biāo)準(zhǔn)。但是這種方案同樣存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在行政人員和教學(xué)科研人員之間。行政人員和教學(xué)科研人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)存在較大差距，行政人員采用軟性指標(biāo)，教學(xué)科研人員采用剛性指標(biāo)，完成任務(wù)的難易程度不同，導(dǎo)致行政人員較教研人員更容易拿到津貼，這樣公平性受到了極大破壞。
3．2 對(duì)外沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力
目前，由于我國(guó)高校對(duì)于高素質(zhì)教研人才的認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致教研人員的薪酬與個(gè)人價(jià)值差距較大，在教研管理中關(guān)鍵人才的收入過(guò)低，甚至普遍低于市場(chǎng)水平，造成高校在引進(jìn)和留住人才方面存在較大困難，極大阻礙了高校學(xué)科建設(shè)，并最終導(dǎo)致惡性循環(huán)。
3．3 結(jié)構(gòu)缺乏合理性
目前，高校由于成本核算的原因，薪酬結(jié)構(gòu)一般比較簡(jiǎn)單，大多數(shù)高校以工資為主，獎(jiǎng)金及崗位津貼很少，缺乏足夠合理的薪酬體系。一個(gè)合理的薪酬體系將會(huì)有效地提高員工的工作積極性和滿意度。
4 完善高職院校薪酬分配體系應(yīng)采取的主要措施
如何通過(guò)公正評(píng)價(jià)確保分配公平以激發(fā)教職工的積極性，成為地方高職院校薪酬管理中最難把握的工作。
4．1 健全以崗位績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度
崗位評(píng)估制度是指，高校根據(jù)各院系工作崗位的特點(diǎn)，對(duì)不同的崗位依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)制定與之對(duì)應(yīng)的崗位價(jià)值標(biāo)尺，對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估大小，然后制定薪酬制度。高職院校應(yīng)該依據(jù)自身的特點(diǎn)，對(duì)不同的崗位進(jìn)行不同的薪酬分配，制定一套行之有效的、自成體系的崗位薪酬管理模式，將崗位定編和評(píng)聘分開(kāi)考核。根據(jù)崗位的不同性質(zhì)，對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比分類(lèi)，將關(guān)鍵教研崗位和普通教研崗位進(jìn)行分級(jí)考核，分別制定長(zhǎng)期和短期相結(jié)合的管理方法，激勵(lì)教師更好更快地完成工作任務(wù)。
4．2 校內(nèi)津貼分配方案制訂要有所側(cè)重，突出分配重點(diǎn)
根據(jù)高職院校特點(diǎn)、辦學(xué)目標(biāo)，考慮增加課時(shí)津貼和教學(xué)成果獎(jiǎng)勵(lì)，以穩(wěn)定教學(xué)效果好、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富的教師，這樣能穩(wěn)定高職院校人員層次結(jié)構(gòu)，也有利于高職院校辦學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)有的資源條件下，高職院校可根據(jù)自身特點(diǎn)合理設(shè)立一些專(zhuān)項(xiàng)津貼，這樣能較好吸引學(xué)科需要的人才，避免高職院校間辦學(xué)目標(biāo)不同，效益不同，卻盲目提高待遇競(jìng)爭(zhēng)同學(xué)科人才，以促進(jìn)高職院校之間人才流動(dòng)，形成良性循環(huán)。
4．3 突出“以人為本”的薪酬分配制度
（1） 崗位聘任與崗位考核有機(jī)結(jié)合。學(xué)校的總體績(jī)效是通過(guò)教職工完成崗位目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此，崗位聘任是高職院校績(jī)效工資實(shí)施的基礎(chǔ)，高職院校在實(shí)施績(jī)效工資時(shí)應(yīng)同時(shí)實(shí)行崗位聘任制度，以崗定薪，崗變薪變。崗位考核是對(duì)崗位績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的一種有效的監(jiān)督和促進(jìn)，崗位聘任與崗位考核相結(jié)合，就是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)制定與崗位任務(wù)相匹配的考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考核制度，將考核結(jié)果與崗位和績(jī)效工資掛鉤。這樣以崗定薪才有實(shí)際意義，績(jī)效工資的激勵(lì)和調(diào)節(jié)功能才能充分發(fā)揮。
（2） 崗位收入與業(yè)績(jī)收入有機(jī)結(jié)合。崗位收入是學(xué)校績(jī)效實(shí)現(xiàn)的重要保證，也自然成為績(jī)效工資的重要組成部分。業(yè)績(jī)收入是對(duì)超出目標(biāo)任務(wù)以外的付出或取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)勵(lì)。業(yè)績(jī)收入的設(shè)置是為了穩(wěn)定骨干隊(duì)伍，吸引優(yōu)秀人才，激勵(lì)中青年教師脫穎而出，保證一流的教師達(dá)到一流的收入水平。但是，業(yè)績(jī)收入只能屬于輔助激勵(lì)或頂層激勵(lì)手段，它應(yīng)建立在大部分教師基本崗位收入比較穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，這樣才能充分體現(xiàn)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，真正達(dá)到激勵(lì)的目的。
4．4 建立多元化的福利制度
福利和工資一樣，都是教師收入的重要組成部分，所以應(yīng)該充分重視福利的多元化建設(shè)。福利與工資有所區(qū)別，工資是完成普通工作所得，而福利通常不是由于完成正常工作所得，而是以工作之外的各種形式對(duì)學(xué)校做出貢獻(xiàn)所得。福利存在差異性，福利的發(fā)放可以不采用現(xiàn)金貨幣的形式。不同教師或者教師的不同階段對(duì)福利的要求不同，所以高校在制定福利制度時(shí)，一定要根據(jù)不同教師或者教師的不同時(shí)間段制定多元化的福利措施，以滿足不同教師的需求。
主要參考文獻(xiàn)
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業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文第3篇
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績(jī)效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議
中圖分類(lèi)號(hào)：F244.1
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2012）04-253-02
一、改革的背景
2006年的全國(guó)事業(yè)單位收入分配制度改革以來(lái)，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級(jí)工資制度到崗位績(jī)效工資制度的過(guò)渡，初步完成了崗位工資及薪級(jí)工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)，新醫(yī)改方案的出臺(tái)，新醫(yī)改的五項(xiàng)重點(diǎn)改革無(wú)一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績(jī)效。2009年9月2日，國(guó)務(wù)院總理主持召開(kāi)國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實(shí)施。而與績(jī)效工資密切相連的績(jī)效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開(kāi)。實(shí)施績(jī)效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本，調(diào)動(dòng)職工工作積極性，因此此次績(jī)效工資的實(shí)施是對(duì)2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進(jìn)一步的完善、深化和補(bǔ)充。
二、公立醫(yī)院崗位績(jī)效工資的結(jié)構(gòu)組成
目前各級(jí)醫(yī)療單位的崗位績(jī)效工資是由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資以及津貼補(bǔ)貼四部分組成，其中崗位工資和薪級(jí)工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國(guó)家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級(jí)工資體現(xiàn)了員工的工作資歷。績(jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分。基礎(chǔ)性績(jī)效工資又包含生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼等三個(gè)項(xiàng)目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資主要體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。基本工資本質(zhì)上具有保障，而績(jī)效工資具有激勵(lì)，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
三、公立醫(yī)院績(jī)效工資實(shí)施過(guò)程中的存在問(wèn)題
1.對(duì)績(jī)效管理的理解認(rèn)識(shí)有偏差，擔(dān)心實(shí)施績(jī)效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對(duì)績(jī)效工資的作用認(rèn)識(shí)不足，重視程度不夠，把績(jī)效工資管理簡(jiǎn)單地等同于單純的福利、獎(jiǎng)金的分配管理，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式；其次是績(jī)效工資改革是對(duì)現(xiàn)有的分配格局進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會(huì)使部分職工利益受損，這部分人員對(duì)績(jī)效工資的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，對(duì)改革缺乏認(rèn)同感，從而給績(jī)效工資制度的執(zhí)行帶來(lái)阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開(kāi)展。
2.缺少行之有效的科學(xué)績(jī)效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績(jī)效工資是可變的工資，它不同于獎(jiǎng)金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來(lái)計(jì)發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評(píng)價(jià)的績(jī)效考核體系，只是以年度考核來(lái)代替，年度考核缺乏量化指標(biāo)，過(guò)于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績(jī)、廉五方面對(duì)職工進(jìn)行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實(shí)有效、公正合理地評(píng)價(jià)職工、科室的業(yè)績(jī)；績(jī)效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎(jiǎng)金測(cè)評(píng)分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績(jī)效考核評(píng)估體系時(shí)還存在“權(quán)力分配”即對(duì)權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大，對(duì)一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績(jī)效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。
3.績(jī)效考核注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對(duì)公立醫(yī)院每年財(cái)政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%~8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)及藥品收益彌補(bǔ)，迫于生計(jì)，為了在激烈的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上往往會(huì)偏重業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績(jī)效工資中獎(jiǎng)金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，這與公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效工資改革的初衷相悖。
4.考核指標(biāo)的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門(mén)組成，而每個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績(jī)效考核項(xiàng)目的制定過(guò)于籠統(tǒng)簡(jiǎn)單，或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，缺少可比性，就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。
四、對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效工資的實(shí)施與管理的建議
1.統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定。績(jī)效工資改革和績(jī)效考核的管理是人力資源工作中的一項(xiàng)重要工作，因此人力資源部門(mén)要做好宣傳解釋工作，讓職工認(rèn)識(shí)到這種分配制度的優(yōu)越性，績(jī)效工資是可變工資，著眼點(diǎn)是績(jī)效。由于績(jī)效工資的分配方案直接涉及個(gè)人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵(lì)全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見(jiàn)，才能調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來(lái)，為社會(huì)提供更高質(zhì)量的服務(wù)。
2.建立以績(jī)效考核為核心的績(jī)效管理系統(tǒng)。隨著績(jī)效工資改革的推進(jìn)，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績(jī)效工資制度，并強(qiáng)化績(jī)效考核的管理，成立以院長(zhǎng)為首的包括醫(yī)療、護(hù)理、人事、財(cái)物、科教、信息、綜合等部門(mén)人員組成的績(jī)效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅(jiān)持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺(tái)，通過(guò)此平臺(tái)讓人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控等部門(mén)能及時(shí)對(duì)醫(yī)院的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，極大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人為中心、工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的包含醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本、醫(yī)療工作量、醫(yī)德考評(píng)及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核指標(biāo)的項(xiàng)目績(jī)效工資制度和考核管理系統(tǒng)。2011年12月溫州市第二人民醫(yī)院以創(chuàng)三甲為契機(jī)，以績(jī)效工資改革為目的，在市級(jí)醫(yī)療單位率先啟動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)項(xiàng)目，與北京保誠(chéng)醫(yī)院管理有限公司共同合作，邀請(qǐng)臺(tái)灣巨誠(chéng)醫(yī)院管理公司等資深專(zhuān)家與團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)建置考核項(xiàng)目。此管理系統(tǒng)是以質(zhì)量控制為重點(diǎn)，通過(guò)建立項(xiàng)目來(lái)核算員工工作量。項(xiàng)目的建立是以物價(jià)收費(fèi)的項(xiàng)目為基礎(chǔ)，根據(jù)工作人員實(shí)際工作操作產(chǎn)生的工作量和以此產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用為依據(jù)，通過(guò)綜合管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)科室、個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行測(cè)評(píng)核算。它初步解決了傳統(tǒng)收支結(jié)余分配模式存在的缺陷，公平公正解決績(jī)效分配中的矛盾，并且進(jìn)一步規(guī)范績(jī)效分配工作，充分發(fā)揮績(jī)效管理在醫(yī)院運(yùn)行過(guò)程中的積極作用。
3.做好績(jī)效工資的分層工作，進(jìn)一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績(jī)效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同部門(mén)不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，對(duì)考核指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)化和量化，特別是對(duì)一些關(guān)鍵考核指標(biāo)如病人滿意度、每周出診率、科研及教學(xué)計(jì)劃完成度、甲級(jí)病歷達(dá)標(biāo)率、開(kāi)展醫(yī)療項(xiàng)目的完成情況等考核指標(biāo)要進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)，使醫(yī)院的總體目標(biāo)具體化和量化，并以此確立科室和個(gè)人目標(biāo)，制定出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定期考核打分，將整個(gè)績(jī)效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個(gè)人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機(jī)結(jié)合起來(lái)，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。
4.建立以人為本、重視價(jià)值的多種方式并存的薪酬激勵(lì)機(jī)制。醫(yī)療行業(yè)是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高科技和高競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè)，從事此項(xiàng)工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專(zhuān)業(yè)技術(shù)外，相對(duì)地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)、高壓力和高強(qiáng)度的工作量，因此他們也急需各種精神補(bǔ)償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會(huì)給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。醫(yī)院在給與職工經(jīng)濟(jì)性薪酬外，應(yīng)該要建立福利制度和增加各種非經(jīng)濟(jì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，如設(shè)立科技成果獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)、優(yōu)秀管理獎(jiǎng)等項(xiàng)目來(lái)激發(fā)高級(jí)人才的技術(shù)創(chuàng)新力；通過(guò)建立帶薪休假的補(bǔ)償機(jī)制、為各層次的技術(shù)的人員搭建外培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制、為有管理能力的優(yōu)秀青年職工提供職務(wù)晉升的機(jī)會(huì)等，使員工的職業(yè)生涯的發(fā)展有廣闊的空間，給員工以成功的期望，從而提升和激發(fā)職工的更高的工作熱情和工作效率。
五、結(jié)束語(yǔ)
績(jī)效工資是一種綜合評(píng)價(jià)員工工作效率和工作價(jià)值的先進(jìn)的工資支付制度，醫(yī)院在管理、制定和實(shí)施績(jī)效考核制度時(shí)，要結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特點(diǎn)，以國(guó)家醫(yī)療政策為導(dǎo)向，充分考慮社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，使績(jī)效工資與收入全面脫鉤，與職業(yè)道德、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)等綜合目標(biāo)相結(jié)合，向重點(diǎn)科室重要崗位傾斜，分配要公開(kāi)、公正、合理、透明。同時(shí)國(guó)家要加大對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入，在薪酬政策上能體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、重大責(zé)任的特點(diǎn)，使績(jī)效工資的改革真正起到激勵(lì)醫(yī)院職工工作熱情，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，減輕病人負(fù)擔(dān)，使醫(yī)院、職工和病人的三方利益有機(jī)結(jié)合，確保人民群眾得到安全、有效、合理的醫(yī)療服務(wù)，保證醫(yī)療市場(chǎng)和諧發(fā)展。
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業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文第4篇
關(guān)鍵詞：績(jī)效；分配；改革
一、績(jī)效工資二級(jí)分配方案及核算
1、各科都計(jì)提科室基金3-5%，計(jì)提比例不超過(guò)總績(jī)效工資的5%，由才務(wù)科統(tǒng)一保管分別記賬，用于科室共同支出、獎(jiǎng)勵(lì)（如表現(xiàn)突出、、科室小講座、競(jìng)賽獲獎(jiǎng)等等）。
2、小于等1/3的績(jī)效工資與工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)、職務(wù)掛鉤。績(jī)效分參考值：學(xué)歷（中專(zhuān)0.10、大專(zhuān)0.15、本科0.20、碩士0.30、博士0.40）、技術(shù)職稱(chēng)（士0.10、師0.15、中級(jí)0.20、副高0.30、正高0.40）、執(zhí)業(yè)工齡（每年0.01）、職務(wù)（科主任0.30、副主任0.20、護(hù)士長(zhǎng)0.20、副護(hù)士長(zhǎng)0.10）。
3、2/3略強(qiáng)的績(jī)效工資與工作量桂鉤。各科都有醫(yī)生、護(hù)士工作量計(jì)量方法，有科室工作量細(xì)到處方病歷書(shū)寫(xiě)、輸液打針次數(shù)登記，也有科室只記收治人數(shù)、手術(shù)臺(tái)數(shù)、管床數(shù)。
4、醫(yī)、護(hù)比總體分配比例接近4：6。但各科有細(xì)化比例，每月收入結(jié)構(gòu)不同，比值會(huì)有波動(dòng)。如兒科實(shí)行的三種分配比例，醫(yī)護(hù)之間“收入”獎(jiǎng)按1：2分配、出院病歷獎(jiǎng)按1：1分配、收治病人獎(jiǎng)按2：1分配；胸腦外科醫(yī)、護(hù)比，醫(yī)生占48-49%，護(hù)理占51-52%；口腔科比例，出院收入獎(jiǎng)醫(yī)護(hù)比6：4，手術(shù)收入獎(jiǎng)醫(yī)護(hù)比7：3，門(mén)診收入獎(jiǎng)醫(yī)護(hù)比7：3，總收入獎(jiǎng)醫(yī)護(hù)比5：5。
5、臨床、醫(yī)技科室績(jī)效考核每月進(jìn)行，按月兌現(xiàn)，各科室病歷（處方）缺陷、有效投訴、藥品比例、醫(yī)療、護(hù)理責(zé)任事故等績(jī)效扣分落實(shí)到主要責(zé)任人。醫(yī)療糾紛及賠償扣分不管責(zé)任大小、有無(wú)責(zé)任全部與科室績(jī)效工資掛鉤。科室明確責(zé)任，又能明確責(zé)任人的由責(zé)任人、科室領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)，無(wú)法落實(shí)明確責(zé)任人的及科室責(zé)任小或無(wú)過(guò)錯(cuò)賠償責(zé)任（遇到醫(yī)鬧）的，由全科室共同承擔(dān)。
6、2013年為了體現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)向臨床一線傾斜，醫(yī)院針對(duì)臨床科室開(kāi)展流動(dòng)紅旗評(píng)選，外科評(píng)出前三名、內(nèi)科評(píng)出前四名，科室績(jī)效工資計(jì)提比率按名次分別增加0.9-1.2個(gè)百分點(diǎn)。獲獎(jiǎng)科室科主任、護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效工資在原有基礎(chǔ)上增加10%。
7、職能科室績(jī)效工資總額控制在臨床科室平均值的70%以?xún)?nèi)。各職能科室員工按職稱(chēng)、職務(wù)分別按全院平均獎(jiǎng)的60%-100%（科員或初級(jí)職稱(chēng)60%、主辦科員或中級(jí)職稱(chēng)75%、高級(jí)職稱(chēng)或科長(zhǎng)90%—100%）計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金。績(jī)效考核每月進(jìn)行，按月兌現(xiàn)。差錯(cuò)、失職、有效投訴扣分落實(shí)到責(zé)任人。
二、主要存在的問(wèn)題
1、醫(yī)、護(hù)分配比例接近4：6，護(hù)理人員提出意見(jiàn)多，有代表性的幾種情形，第一是醫(yī)生人數(shù)少護(hù)士多的情形，如有科室醫(yī)生8人，護(hù)士25人。護(hù)士認(rèn)為科室績(jī)效工資醫(yī)護(hù)差距大，工作二十多年的護(hù)理人員還沒(méi)有剛分配來(lái)的醫(yī)生高，連科室平均獎(jiǎng)都拿不夠。第二是科室醫(yī)生、護(hù)士沒(méi)有達(dá)到規(guī)定比例配置的，護(hù)士提出護(hù)理人員配備不足，工作量大，獎(jiǎng)金低，建議按照醫(yī)護(hù)比配置護(hù)理人員，如不足則按照配置數(shù)發(fā)放護(hù)士獎(jiǎng)金。還有護(hù)士提出，護(hù)理人員配備不足長(zhǎng)期加班，每年未休工休假，建議醫(yī)院考慮待遇。第三特殊情況的是手術(shù)室，提議醫(yī)護(hù)獎(jiǎng)金分配比例1：2（每臺(tái)手術(shù)需1個(gè)麻醉醫(yī)生，2名護(hù)士，手術(shù)室護(hù)士還承擔(dān)所有麻醉護(hù)士的工作，因醫(yī)院無(wú)單獨(dú)麻醉護(hù)士，2名護(hù)士承擔(dān)麻醉復(fù)蘇室工作）。對(duì)于醫(yī)護(hù)分配比例醫(yī)生意見(jiàn)相對(duì)少，只有急診科部分醫(yī)師提出醫(yī)師工作壓力大，比護(hù)士辛苦，覺(jué)得現(xiàn)有醫(yī)護(hù)比例不太合理，希望增加醫(yī)師分配比例。
2、醫(yī)師的主要意見(jiàn)是對(duì)自己所在科室的績(jī)效工資系數(shù)提出異議，認(rèn)為自己所在科室績(jī)效工資計(jì)提系數(shù)應(yīng)更高一些。獎(jiǎng)勵(lì)更進(jìn)一步向臨床傾斜，醫(yī)技、體檢的獎(jiǎng)勵(lì)比率太高，臨床壓力大，獎(jiǎng)勵(lì)力度反而低于醫(yī)技體檢科室。醫(yī)護(hù)獎(jiǎng)勵(lì)分開(kāi)核算，由醫(yī)院實(shí)行垂直管理。
3、醫(yī)師意見(jiàn)中提出醫(yī)技科室考核指標(biāo)不健全、不完善，導(dǎo)致醫(yī)技科室績(jī)效考核得分高于臨床科室，臨床績(jī)效工資普遍低于醫(yī)技科室，未體現(xiàn)技術(shù)價(jià)值，建議醫(yī)院提高臨床績(jī)效分配系數(shù)。
4、代表所有科室愿望的，一是績(jī)效工資總的來(lái)說(shuō)計(jì)算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月績(jī)效工資能達(dá)3000-4000元。二是糾紛賠償如科室無(wú)過(guò)錯(cuò)，建議不扣科室；如有過(guò)錯(cuò)，醫(yī)院應(yīng)建立糾紛賠償風(fēng)險(xiǎn)基金，制定院、科賠償比例，參照比例扣款。
5、最有建設(shè)性的提議是耗材、藥品、醫(yī)保費(fèi)用考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)手術(shù)級(jí)別、病種制定使用比例及費(fèi)用，細(xì)化考核指標(biāo)不應(yīng)采用一刀切的方式。
6、經(jīng)過(guò)本次調(diào)查收集意見(jiàn)，醫(yī)護(hù)滿意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常簡(jiǎn)潔，只有如下幾條。最后是科主任、護(hù)士長(zhǎng)、考核聯(lián)系人簽字。年每年根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，已執(zhí)行多很有借鑒價(jià)值。
三、績(jī)效工資二級(jí)分配制度改革思路
1、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)去繁就簡(jiǎn)。
績(jī)效考評(píng)目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)化，制定簡(jiǎn)化的考評(píng)項(xiàng)目及完成時(shí)間。目標(biāo)過(guò)細(xì)讓醫(yī)護(hù)人員在工作中事事小心、時(shí)時(shí)注意別忘了記錄。如象打針、輸液、量體溫、都要記錄次數(shù)并進(jìn)行打分等等太過(guò)繁瑣，分配核算過(guò)程又非常復(fù)雜。容易讓員工中形成過(guò)于計(jì)較次數(shù)的錯(cuò)誤觀念，員工之間也容易產(chǎn)生計(jì)較“次數(shù)”相互搶活干的惡性競(jìng)爭(zhēng)的情形。簡(jiǎn)化二級(jí)分配核算指標(biāo)，就是把績(jī)效任務(wù)分類(lèi)記分、分時(shí)間段計(jì)分、人員分組計(jì)分進(jìn)行考評(píng)。即有分工也講合作，讓員工自己統(tǒng)籌計(jì)劃去完成任務(wù)，同時(shí)也要相互合作配合的完成任務(wù)。
2、核算明晰。
計(jì)算方法要充分討論，在全科室形成統(tǒng)一意見(jiàn)。成立績(jī)效考評(píng)經(jīng)管小組。計(jì)算方法公開(kāi)透明。進(jìn)行必要的公示。制定恰當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)可以由最低目標(biāo)、中級(jí)目標(biāo)、高級(jí)目標(biāo)，分階段設(shè)置逐步提高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)比率。把員工個(gè)人的晉級(jí)、晉升、進(jìn)步與科室以及全院的總體目標(biāo)緊密聯(lián)系。個(gè)人達(dá)到什么績(jī)效目標(biāo)同時(shí)也是科室、醫(yī)院總體績(jī)效目標(biāo)的一部份。通過(guò)績(jī)效二級(jí)分配體系分解設(shè)置，讓績(jī)效考核成為激勵(lì)員工的一種動(dòng)力。讓人能看到有希望的目標(biāo)、得到希望的獎(jiǎng)項(xiàng)。
3、推行“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，讓我看到“錢(qián)”。
績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)分形如“紙上談兵”、準(zhǔn)確及時(shí)的核算頒獎(jiǎng)才是實(shí)實(shí)在在的“真金白銀”。二級(jí)核算分配要及時(shí)的兌現(xiàn)。在每月的績(jī)效溝通會(huì)上，讓大家都知道為什么得獎(jiǎng)，人人都可以通過(guò)努力去爭(zhēng)取獲得獎(jiǎng)項(xiàng)。在醫(yī)院這樣的事業(yè)單位以“收付實(shí)現(xiàn)制”為會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則，在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中就出現(xiàn)本月工作業(yè)績(jī)與會(huì)計(jì)核算時(shí)間不一致，會(huì)計(jì)核算是以醫(yī)療服務(wù)終止患者“出院時(shí)間”為結(jié)算時(shí)間。
4、集中核算直接到賬
在調(diào)查收集到的意見(jiàn)中，個(gè)別科室出現(xiàn)了二級(jí)分配不透明，在二級(jí)分配總額分到科室后，科室計(jì)提單項(xiàng)獎(jiǎng)、中干獎(jiǎng)比例過(guò)高，造成不同程度的分配不公。還有是績(jī)效工資拖延發(fā)放時(shí)間，員工反映最長(zhǎng)有拖延半年之久的現(xiàn)象。這樣的二級(jí)績(jī)效分配就起不到績(jī)效激勵(lì)作用，惡化了干群關(guān)系，影響到員工之間的團(tuán)結(jié)。改革的思路，可以由考核辦集中收集全院?jiǎn)T工的績(jī)效考核資料進(jìn)行綜合評(píng)分。再接合各科室績(jī)效考評(píng)資料匯總，將全院職工的績(jī)效考核分值直接通知財(cái)務(wù)科匯算，直接轉(zhuǎn)賬到職工績(jī)效工資卡上。減少分配環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化分配工作流程。避免出現(xiàn)二級(jí)績(jī)效分配不透明不及時(shí)的滯留現(xiàn)象。真正發(fā)揮績(jī)效激勵(lì)作用。（作者單位：內(nèi)江市第二人民醫(yī)院）
參考書(shū)目：
[1]《高級(jí)統(tǒng)計(jì)師實(shí)務(wù)》四川省統(tǒng)計(jì)局 2013年4月
[2]《國(guó)家衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)調(diào)查制度》衛(wèi)生部 2007年版
業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配方案范文第5篇
“”是一定經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)環(huán)境下的階段性業(yè)務(wù)員行為組織形態(tài)，她在一定階段和一定程度上推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，但她的缺陷也是明顯的。她無(wú)力承擔(dān)企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中，全面參與系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)國(guó)際化、過(guò)剩化、同質(zhì)化以及微利時(shí)代的鮮明特征，此時(shí)，對(duì)“”組織進(jìn)行改造和變革，建立新型業(yè)務(wù)員行為組織就是適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然需要，同時(shí)，也是企業(yè)發(fā)展的客觀要求。
這種與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的招聘體系、培訓(xùn)體系、分配體系以及管理體系的特征主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
一、與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的招聘體系
1、 更加關(guān)注應(yīng)試業(yè)務(wù)員的是素質(zhì)而非工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)
從現(xiàn)階段業(yè)務(wù)人員招聘來(lái)看，應(yīng)屆畢業(yè)生被一些優(yōu)秀企業(yè)錄用的比例空前增大。例如，華為近幾年來(lái)每年新員工招聘過(guò)千人，2000年竟高達(dá)5000人，從新招員工中不難發(fā)現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)，一是基本為應(yīng)屆畢業(yè)生，二是名牌大學(xué)生所占絕大部分。為什么說(shuō)絕大部分是應(yīng)屆畢業(yè)生？華為認(rèn)為應(yīng)屆畢業(yè)生剛剛畢業(yè)，從未掙過(guò)錢(qián)回報(bào)養(yǎng)育自己的父母，加上強(qiáng)烈追求事業(yè)的上進(jìn)心，因此，應(yīng)屆畢業(yè)生往往有極強(qiáng)的動(dòng)力源；另一方面，應(yīng)屆畢業(yè)生對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)不熟，手里無(wú)客戶(hù)，往往壓力比老業(yè)務(wù)員大，正是動(dòng)力加壓力，使應(yīng)屆畢業(yè)生更加吃苦、勤奮和堅(jiān)韌。而老業(yè)務(wù)員幾年工作下來(lái)，該有的都有了，動(dòng)力源嚴(yán)重不足，再者，認(rèn)為自己懂產(chǎn)品和市場(chǎng)，手里又有客戶(hù)資源，擺老資格，缺乏必要的壓力。這樣以來(lái)，新業(yè)務(wù)員取得的業(yè)績(jī)往往優(yōu)于老業(yè)務(wù)員。為什么說(shuō)在招聘的人員中絕大部分是清華、北大等名牌大學(xué)生，因?yàn)槊拼髮W(xué)學(xué)生的素質(zhì)更高。
在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，要求業(yè)務(wù)員必備具備七大素質(zhì)，即：
1） 成就導(dǎo)向意識(shí)
2） 非凡的適應(yīng)能力
3） 工作主動(dòng)性強(qiáng)
4） 人際理解力強(qiáng)
5）善于建立關(guān)系
6）強(qiáng)烈的服務(wù)精神
7）信息意識(shí)
作為一名老業(yè)務(wù)員“倚老賣(mài)老”，躺在經(jīng)驗(yàn)上睡覺(jué)，或者帶有一身不良習(xí)氣，進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，不是快速的融入到新的企業(yè)中去，而是做一名裁判，以過(guò)去的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)來(lái)評(píng)判企業(yè)，必將束縛自己的手腳，很難發(fā)揮自己的聰明才智，也將成為末路英雄。相反，作為一名業(yè)務(wù)員，只要具有良好的素質(zhì)，是完全可以通過(guò)兢兢業(yè)業(yè)的努力工作取得非凡業(yè)績(jī)的。
在招聘業(yè)務(wù)員時(shí)，可適當(dāng)增加應(yīng)屆畢業(yè)生比例，相關(guān)行業(yè)優(yōu)先；即使是有工作經(jīng)歷者，應(yīng)重視素質(zhì)的要求而非經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)的看重。素質(zhì)可通過(guò)專(zhuān)業(yè)的問(wèn)卷測(cè)試測(cè)評(píng)。
2、 新型業(yè)務(wù)員行為組織關(guān)注應(yīng)試業(yè)務(wù)員的性格特質(zhì)
“選對(duì)業(yè)務(wù)員等于市場(chǎng)成功一半”這句話夸張地說(shuō)明選對(duì)業(yè)務(wù)員是多么重要。有的人其他方面很優(yōu)秀，但其人格特質(zhì)并不適合做業(yè)務(wù)，可謂“巧婦難為無(wú)米之炊”。進(jìn)入平安保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)員必須通過(guò)業(yè)務(wù)人員甄選系統(tǒng)測(cè)評(píng)，平安公司就是通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)識(shí)別和選拔符合做業(yè)務(wù)特質(zhì)的人進(jìn)入公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。
企業(yè)可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)的人才甄選系統(tǒng)測(cè)評(píng)或設(shè)計(jì)問(wèn)卷來(lái)檢測(cè)。
3、 新型業(yè)務(wù)員行為組織關(guān)注應(yīng)試業(yè)務(wù)員的綜合能力
1） 決策能力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使業(yè)務(wù)員面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境更趨復(fù)雜，對(duì)市場(chǎng)反饋的及時(shí)性提出了更高要求，這就需要業(yè)務(wù)員具有根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)、客戶(hù)等狀況，結(jié)合公司資源狀況及時(shí)科學(xué)的做出決策。
2） 信息收集能力。營(yíng)銷(xiāo)就是發(fā)現(xiàn)需求并滿足需求，來(lái)自市場(chǎng)一線的信息往往是最真實(shí)的，這就要求業(yè)務(wù)員具有做好市場(chǎng)情報(bào)工作，收集消費(fèi)者、經(jīng)銷(xiāo)商、終端、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面信息，乃至行業(yè)、技術(shù)面的變化與走勢(shì)。
3） 市場(chǎng)分析能力。任何活動(dòng)和方案的制定，拍腦袋、憑感覺(jué)帶來(lái)的損失和風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。現(xiàn)代市場(chǎng)活動(dòng)需要用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在理性分析基礎(chǔ)制定方案，這就需要業(yè)務(wù)員掌握必要的分析工具，具有市場(chǎng)分析的能力。
4） 上下溝通能力。在過(guò)去我們發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)人員喜歡與客戶(hù)溝通，不喜歡與上級(jí)匯報(bào)工作，或者喜歡與上級(jí)匯報(bào)，不喜歡與客戶(hù)或下級(jí)業(yè)務(wù)人員溝通。就曾有一位老總問(wèn)我：區(qū)域經(jīng)理不向我匯報(bào)工作，每次都是我打電話找他們?cè)趺崔k。在新型業(yè)務(wù)員組織行為中，打破了組織的溝通障礙，要求業(yè)務(wù)員具備溝通的能力，突破自己心理上難與上級(jí)溝通的鴻溝，能夠在組織中將自己的想法傳遞給需要表達(dá)的人。
5） 計(jì)劃的能力。業(yè)務(wù)人員需要對(duì)客戶(hù)拜訪、市場(chǎng)推廣、促銷(xiāo)活動(dòng)、市場(chǎng)管理等做計(jì)劃。計(jì)劃能力的高低是衡量業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的重要標(biāo)準(zhǔn)，能夠保證工作的有序進(jìn)行，能夠很好地執(zhí)行公司的相關(guān)政策和決議。一個(gè)沒(méi)有計(jì)劃的業(yè)務(wù)人員會(huì)將當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)帶入一片混亂的局面。
6） 市場(chǎng)、客戶(hù)管理能力。新型業(yè)務(wù)員要有對(duì)市場(chǎng)控制、管理的能力。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員往往被經(jīng)銷(xiāo)商牽著鼻子走路，盲目地滿足經(jīng)銷(xiāo)商提出的不合理的要求，致使公司處于被動(dòng)的局面。新型業(yè)務(wù)員對(duì)市場(chǎng)有清晰的認(rèn)識(shí)，能夠指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展市場(chǎng)推廣工作，為經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)除物質(zhì)利益外的過(guò)程利益、關(guān)系利益，他們能夠獲取經(jīng)銷(xiāo)商的支持和認(rèn)同，經(jīng)銷(xiāo)商愿意配合其工作。
4、 在招聘方式上過(guò)程規(guī)范，關(guān)注細(xì)節(jié)
筆者曾經(jīng)過(guò)一件事久久不能忘記，一家很優(yōu)秀的公司招聘業(yè)務(wù)員，其中有一名條件不錯(cuò)的應(yīng)試者沒(méi)有被選上，但是這名應(yīng)試者來(lái)該公司找過(guò)三次，一直希望該公司給他一次機(jī)會(huì)，該公司提供給他的收入和待遇并不高，但是為什么這名應(yīng)試者有這么強(qiáng)烈的愿望要進(jìn)入該公司呢？他說(shuō)通過(guò)該公司的招聘過(guò)程就判斷出該公司是非常優(yōu)秀和有實(shí)力的公司。因?yàn)槊~有限的緣故，他還是沒(méi)有被錄用，最后他問(wèn)能否把應(yīng)試考題送他一份，理由是他認(rèn)為應(yīng)試考題非常專(zhuān)業(yè)，能檢驗(yàn)一個(gè)業(yè)務(wù)員的水平和實(shí)力。
在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，業(yè)務(wù)員必須經(jīng)過(guò)投入簡(jiǎn)歷、簡(jiǎn)歷評(píng)估篩選、初級(jí)面試、筆試、二次面試、人力資源主管訪談六道關(guān)；不僅如此，在進(jìn)入公司后的入司培訓(xùn)過(guò)程中，仍然處于準(zhǔn)員工狀態(tài)，需經(jīng)過(guò)產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)、理論、技能和文化諸方面的培訓(xùn)，并進(jìn)行嚴(yán)格考試，考試不及格，補(bǔ)考一次，補(bǔ)考不及格就要被淘汰出局。
在招聘過(guò)程中，招聘人員應(yīng)為專(zhuān)業(yè)化的招聘人員，招聘環(huán)境良好，招聘過(guò)程嚴(yán)謹(jǐn)，有口試、筆試，必要時(shí)開(kāi)展演講形式，使企業(yè)全方位了解應(yīng)試者，同時(shí)使應(yīng)試者有良好充分展示。
二、與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的培訓(xùn)體系
1、 打造一支營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)選手
做一種設(shè)想或假設(shè)，一個(gè)業(yè)余乒乓球選手與一個(gè)職業(yè)乒乓球選手比賽，或者說(shuō)一個(gè)羽毛球業(yè)余選手與一個(gè)職業(yè)羽毛球選手比賽，比賽結(jié)果將會(huì)怎樣？業(yè)余選手以零分收?qǐng)觥槭裁床罹嗑谷蝗绱酥螅吭蚝芎?jiǎn)單，業(yè)余選手根本沒(méi)有掌握握拍的方法，接、發(fā)、削球等姿勢(shì)不對(duì)，而且，腳下缺乏步伐……一個(gè)圍棋業(yè)余選手與圍棋三段、四段下棋，不到中盤(pán)，都會(huì)放棄，因?yàn)樵倮^續(xù)下下去，面子已過(guò)不去，心里素質(zhì)差的，有崩潰的感覺(jué)。
運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上比賽如此，做市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍有沒(méi)有職業(yè)選手？如果我們的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍是業(yè)余選手，對(duì)方是職業(yè)選手，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果將會(huì)怎樣？不敢想象！我們可能會(huì)想：這種情景只會(huì)在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)出現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍還沒(méi)有職業(yè)選手吧？這里要告訴大家的是這樣的企業(yè)已經(jīng)有了，而且還不少。華為公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生，需要培訓(xùn)一年時(shí)間才可以上崗從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，其實(shí)，其目的很簡(jiǎn)單，就是要把營(yíng)銷(xiāo)人員打造成為職業(yè)選手。新型業(yè)務(wù)員行為組織就是要打造一支營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)選手。
2、 系統(tǒng)化培訓(xùn)
說(shuō)起培訓(xùn)，大家都不陌生，有的企業(yè)培訓(xùn)舉辦的還挺多。但是，在新型業(yè)務(wù)員行為組織里培訓(xùn)體系的一個(gè)最大特點(diǎn)就是系統(tǒng)性，從內(nèi)容上來(lái)講，主要包含以下五個(gè)方面：
1） 產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)。首先是本公司產(chǎn)品，比如性能、長(zhǎng)度、寬度、含量、重量、配方、特征、優(yōu)點(diǎn)、價(jià)格等性能指標(biāo)參數(shù)；其次，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，包含以上諸方面，并能很好進(jìn)行比較。
2） 專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)。之所以要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，就是讓業(yè)務(wù)員不僅要知其然，還要知其所以然。比如，銷(xiāo)售別克轎車(chē)，知道別克轎車(chē)的油耗、動(dòng)力、長(zhǎng)度、寬度、配置、特征、優(yōu)點(diǎn)、價(jià)格等是不夠的，還必須知道汽車(chē)的構(gòu)造和原理，還必須知道為什么要用這樣的材料？為什么要裝ABS等？專(zhuān)業(yè)知識(shí)包括：行業(yè)知識(shí)、技術(shù)、原理等。
3） 營(yíng)銷(xiāo)理論知識(shí)培訓(xùn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，以找?guī)讉€(gè)業(yè)務(wù)員跑跑市場(chǎng)、在媒體上做做廣告為特征的大眾營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)離不開(kāi)現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理論的指導(dǎo)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場(chǎng)心理學(xué)、定位理論、整合營(yíng)銷(xiāo)傳播、品牌形象理論等。
4） 銷(xiāo)售技能與技巧。日本保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員原一平五短身材，形象“對(duì)不起觀眾”，但是，其最終成為亞太地區(qū)百萬(wàn)圓桌會(huì)議MDRT的會(huì)長(zhǎng)，被譽(yù)為推銷(xiāo)之神、保險(xiǎn)之父。正如原一平所說(shuō)：“一個(gè)頂級(jí)的推銷(xiāo)員是什么都可以推銷(xiāo)的，關(guān)鍵在于技巧的掌握。”一個(gè)業(yè)務(wù)員必須掌握推銷(xiāo)技巧、溝通技巧、談判技巧、公關(guān)技巧、客戶(hù)拜訪技巧、服務(wù)技巧、客戶(hù)訴怨處理技巧等。
5） 心態(tài)。一個(gè)業(yè)務(wù)員掌握了營(yíng)銷(xiāo)的技術(shù)和方法，如果他不愿意做，他恐懼、害怕，他回避，他不想做，他認(rèn)為他做不了，那么，這個(gè)業(yè)務(wù)員就不能充分發(fā)揮其潛能，取得奇跡。企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員的心態(tài)進(jìn)行培訓(xùn)是排在首位的。
3、 培訓(xùn)組織化運(yùn)作
在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，培訓(xùn)還有以下幾個(gè)典型特征：
1） 培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問(wèn)題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷(xiāo)工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。
2） 實(shí)現(xiàn)組織上的保障。設(shè)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)和崗位、有專(zhuān)員，一般設(shè)有人力資源部培訓(xùn)部。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排而是有計(jì)劃的安排。年初，公司將年度培訓(xùn)計(jì)劃安排出來(lái)，將按照計(jì)劃有條不紊地開(kāi)展。
3） 有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)基地和良好設(shè)施設(shè)備，良好的培訓(xùn)環(huán)境。通過(guò)一定的硬件確保培訓(xùn)的質(zhì)量和效果，使培訓(xùn)現(xiàn)代化，注重培訓(xùn)的效率；也通過(guò)良好的培訓(xùn)環(huán)境使學(xué)員積極參與和投入到培訓(xùn)中來(lái)。
4） 建立專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)師隊(duì)伍。一是建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，當(dāng)然，可以是兼職，二是擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。一般產(chǎn)品、技術(shù)面的知識(shí)由內(nèi)部培訓(xùn)師完成，專(zhuān)業(yè)、策略面的知識(shí)由外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師完成。
5） 不僅有培訓(xùn)預(yù)算，而且看作一種投資。過(guò)去企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說(shuō)預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。
6） 對(duì)培訓(xùn)的效果嚴(yán)格考核評(píng)估。過(guò)去絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。在新型業(yè)務(wù)員行為組織里，十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。業(yè)務(wù)員在入司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過(guò)考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。另一方面，通過(guò)問(wèn)卷對(duì)培訓(xùn)師的專(zhuān)業(yè)水平、理論水平、思想性、系統(tǒng)性、生動(dòng)性、互動(dòng)性及可操作性、敬業(yè)精神等評(píng)估。
三、與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的分配體系
處于生存階段和簡(jiǎn)單以賺錢(qián)為目的企業(yè)，管理能力薄弱、組織建設(shè)缺乏及營(yíng)銷(xiāo)水平不高的企業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)員個(gè)人的依賴(lài)程度是十分高的。為了能把業(yè)務(wù)員的積極性和潛能充分發(fā)揮出來(lái)，傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)員行為組織一般采取了純利益激勵(lì)的簡(jiǎn)單包干制，收到的效果是十分明顯的。但是，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，組織行為和對(duì)組織的要求發(fā)生翻天覆地的變化，現(xiàn)代化企業(yè)一定是按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略來(lái)經(jīng)營(yíng)的，與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的分配體系呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：
1、 分配方案和機(jī)制是在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下。策略健全的企業(yè)戰(zhàn)略界定了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)域，描述了企業(yè)的愿景，確立了企業(yè)的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)：如利潤(rùn)目標(biāo)、銷(xiāo)售目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)、組織目標(biāo)、品牌目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)地位目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、成長(zhǎng)目標(biāo)等，業(yè)務(wù)員的分配方案和機(jī)制是企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的重要組成部分。
2、 分配方案和機(jī)制符合現(xiàn)代人力資源管理的原則。這個(gè)分配方案和機(jī)制的前提是能夠充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性，最大程度挖掘業(yè)務(wù)員的潛能，同時(shí)，必須兼顧幾個(gè)方面：一是考慮行業(yè)水平，二是考慮企業(yè)所在區(qū)域的水平，三是解決好企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的平衡，四是充分考慮企業(yè)的中長(zhǎng)期利益等。
3、 有標(biāo)準(zhǔn)：新型業(yè)務(wù)員行為組織的分配方案是建立在多角度、多層面的考核體系下的，從不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考核分配，有針對(duì)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)、也有針對(duì)市場(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)、還有針對(duì)客戶(hù)滿意度的標(biāo)準(zhǔn)，而不是過(guò)去的包干到底。同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力和素質(zhì)也有自己的標(biāo)準(zhǔn)體系，業(yè)務(wù)人員不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的差異帶來(lái)收入和分配的差異，而是對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行綜合評(píng)估，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)人員在實(shí)際過(guò)程中，為公司創(chuàng)造的長(zhǎng)期和短期價(jià)值來(lái)分配。
4、 有預(yù)算：新型業(yè)務(wù)員行為組織中建立了預(yù)算體系，公司實(shí)行預(yù)算管理。公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用、工資費(fèi)用、推廣費(fèi)用等都有清晰的預(yù)算，就像戰(zhàn)士一樣，知道攻某個(gè)山頭，有多少槍支彈藥。每個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)自己所管轄的市場(chǎng)心中有數(shù)，目標(biāo)清晰。在公司的預(yù)算體系下，能夠清晰地看到通過(guò)努力后的結(jié)果。
5、 分配方案和機(jī)制關(guān)注業(yè)務(wù)員與企業(yè)的一同成長(zhǎng)和發(fā)展。我們看到，過(guò)去業(yè)務(wù)員包干確實(shí)把業(yè)務(wù)員“激活”了，但是，在業(yè)務(wù)員賺錢(qián)的同時(shí)，有不少企業(yè)并沒(méi)有盈利，或者盈利很少，結(jié)果企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的來(lái)源。有的業(yè)務(wù)員“竭澤而漁”，把企業(yè)變成賺錢(qián)的工具。而新型業(yè)務(wù)員行為組織追求業(yè)務(wù)員與企業(yè)的協(xié)同成長(zhǎng)和發(fā)展。
6、 提成這種方式愈來(lái)愈為新型業(yè)務(wù)員行為組織所屏棄。業(yè)務(wù)員拿提成，不論是以銷(xiāo)售額作為考核依據(jù)，還是以回款、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等都難免要算帳，結(jié)果是業(yè)務(wù)員要與企業(yè)算帳，要與領(lǐng)導(dǎo)算帳，甚至還要與自己算帳，久而久之，企業(yè)就形成了算帳文化。我們發(fā)現(xiàn)，常常出現(xiàn)三種情況：一是少算，二是沒(méi)有算明白，三是說(shuō)而不算。太多的企業(yè)因?yàn)樘岢墒箻I(yè)務(wù)員與企業(yè)成為對(duì)立的兩面。新型業(yè)務(wù)員行為組織不再采用提成這種粗放并易激化組織矛盾的分配方式，而固定工資、獎(jiǎng)金、分紅、期權(quán)、股權(quán)等分配方式被廣泛應(yīng)用和采納。
四、與新型業(yè)務(wù)員行為組織相配套的管理體系
業(yè)務(wù)員遠(yuǎn)離企業(yè)工作現(xiàn)場(chǎng)的特點(diǎn)決定了對(duì)業(yè)務(wù)員的管理成為營(yíng)銷(xiāo)乃至企業(yè)管理中的最難點(diǎn)。新型業(yè)務(wù)員行為組織的鮮明特征之一不再是簡(jiǎn)單的結(jié)果導(dǎo)向，不再是“不管白貓黑貓，只要抓到老鼠就是好貓”。新型業(yè)務(wù)員行為組織建立的是一支能夠勝任現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的職業(yè)化的“營(yíng)銷(xiāo)鐵軍”，因此，從以下五個(gè)方面建立相配套的管理體系：
1、 建立系統(tǒng)健全的管理制度與規(guī)范
“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。” 新型業(yè)務(wù)員行為組織建設(shè)的基礎(chǔ)就是管理制度與規(guī)范，比如貨款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與控制制度與流程、對(duì)帳制度與流程、發(fā)貨制度與流程、退貨制度與流程、票單據(jù)管理制度與流程、市場(chǎng)預(yù)測(cè)制度與流程、信息制度與流程、考核與評(píng)價(jià)制度與流程等。
2、 多層面、多角度、多時(shí)空的全方位考核
在新型業(yè)務(wù)員行為組織突破了傳統(tǒng)純粹以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的極端考核，主要從以下方面考核：
1）結(jié)合多種考核指標(biāo)，除了業(yè)績(jī)指標(biāo)外，還有業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、客戶(hù)的滿意度、內(nèi)部流程等方面。同時(shí)對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。
2）注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益的結(jié)合，通過(guò)不同指標(biāo)的考核，指導(dǎo)員工在完成公司短期目標(biāo)的前提下，關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)期利益；
3）從不同層面進(jìn)行考核，傳統(tǒng)考核體系只關(guān)注員工層面的業(yè)績(jī)考核，而新型業(yè)務(wù)考核辦法則從公司、部門(mén)、員工三個(gè)層面來(lái)考核，每個(gè)層面都有在戰(zhàn)略指導(dǎo)下相應(yīng)的考核指標(biāo)。
4）考核辦法靈活多樣，傳統(tǒng)考核辦法完全是自上而下的考核方式，而新型業(yè)務(wù)考核是一種互動(dòng)的考核方式，相互之間可以評(píng)估和監(jiān)督，可以是自上而下，也可以是雙向的。
5）前置指標(biāo)和后滯指標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行考核，傳統(tǒng)考核辦法是以結(jié)果為導(dǎo)向的，而新型業(yè)務(wù)考核既有有關(guān)業(yè)績(jī)的后滯指標(biāo)，同時(shí)也有員工學(xué)習(xí)、產(chǎn)品研發(fā)的前置指標(biāo)，即關(guān)注員工為公司后期利益帶來(lái)的成果和勞動(dòng)。
3、 檢視與考核更趨嚴(yán)格
考核成為推動(dòng)公司業(yè)績(jī)與發(fā)展的重要組成部分，因而考核更加受到重視。要建立一支過(guò)硬的隊(duì)伍，“嚴(yán)”字當(dāng)頭，一支過(guò)得硬的隊(duì)伍就要經(jīng)得起檢查。建立制度與流程，定期和非定期的檢視是確保制度落實(shí)的保證；嚴(yán)格考核才能使業(yè)務(wù)員的行為和績(jī)效等到真正改善和提高。建立了制度與流程，如果不嚴(yán)格考核就形同一紙空文。優(yōu)秀的公司就要對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行嚴(yán)格的考核，才能使?fàn)I銷(xiāo)隊(duì)伍經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
4、 指導(dǎo)成為管理的一種手段
在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)員行為組織里，有一種共性就是企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn)，有的沒(méi)有培訓(xùn)，就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員有良好市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開(kāi)。常常營(yíng)銷(xiāo)管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做。而企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員如何做市場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)后，業(yè)務(wù)員就有了方向，有了標(biāo)桿，有了方法，就會(huì)按照模型去做，就會(huì)少走彎路，不再去“摸著石頭過(guò)河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本，企業(yè)也不再依賴(lài)個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無(wú)保障的業(yè)績(jī)。華為《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》和依波手表《專(zhuān)銷(xiāo)員手冊(cè)》就是用指導(dǎo)來(lái)有效管理業(yè)務(wù)員的成功典范。
5、 企業(yè)文化成為管理的重要組成部分
物質(zhì)資源終會(huì)枯竭，唯有文化才能生生不息。在一個(gè)新型業(yè)務(wù)員行為組織里，不能沒(méi)有文化，只有文化才能支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展。對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)，要面對(duì)很多挑戰(zhàn)、挫折、委屈、困難，要處理好與企業(yè)榮辱與共，一同成長(zhǎng)的關(guān)系，這時(shí)，一個(gè)企業(yè)就必須擁有自身的核心價(jià)值和價(jià)值觀，并用其去統(tǒng)一業(yè)務(wù)員的責(zé)任感和使命感。每個(gè)業(yè)務(wù)員必須認(rèn)同直至消化接納企業(yè)的文化，在反映企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)和行為系統(tǒng)的統(tǒng)一牽引下開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)。
