變更管理的步驟和流程

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變更管理的步驟和流程范文第1篇

按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設計和規劃中預留接納變更的空間。保證在產生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。

變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調研的詳細程度 T(4)等方面的數值，計算出軟件項目的各個過程中可能發生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發生的變更概率。

C (ij)為各項因素對變更比率產生影響的系數，這個系數需要根據不同的開發小組情況和項目類型有所不同。系數的產生和修改則需要根據變更評估流程產生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調通過規范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統開發的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：

變更管理的步驟和流程范文第2篇

關鍵詞：IT服務管理；ITIL；變更管理

中圖分類號：TP301 文獻標識碼：A 文章編號：16727800（2013）009003803

作者簡介：朱瑋（1982-），男，上海惠普有限公司軟件工程師，研究方向為IT服務管理。

1ITIL與變更管理

1.1ITIL簡介

IT服務管理是以流程為基礎，以客戶至上和服務質量為核心的IT服務管理所定義的標準和規范框架。與傳統IT管理的最大不同在于，IT服務管理在加強IT和業務需求融合的同時還注重IT的投入和成本效益。同時ITIL架構是以IT服務管理為核心，以ITIL規范為指導原則，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架構體系，然后掌握ITIL在整個IT服務管理體系中所扮演的角色。

ITIL整個架構由6個模塊構成，其中包括業務管理（Business Perspective）、服務管理、ICT基礎架構管理（ICT Infrastructure Management）、IT服務管理規劃與實施（Planning to Implement IT Service Manager）、應用管理（Application Management）和安全管理。圖1描述了這些模塊的定義以及它們之間的關系。

ITIL規范中強調的核心理念是從客戶方面的業務處罰而不是IT服務提供者的技術角度去看IT服務管理的需求，即在提供IT服務的同時，應該盡量抓住業務需求這個核心環節。業務管理模塊讓業務管理者根據自己的商業頭腦去分析IT相關問題，并且還需要深入掌握ICT基礎架構支持和IT服務管理在提供兩點之間的IT服務過程中所起到的作用，同時需要協助它們更好地處理與服務提供者之間的聯系，以更好地實現商業利益。

服務管理模塊是ITIL體系架構的核心模塊，它是ITIL與其它IT管理方法相比的獨特之處，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的內容進行合理的區分和管理。服務管理模塊是由服務支持和服務提供兩個子模塊構成。其中，服務提供由服務等級管理、IT服務財務管理、IT服務持續性管理、可用性管理和能力管理5個服務管理流程組成；服務支持由事故管理、問題管理、配置管理、變更管理和管理5個流程及服務臺職能組成。

1.2變更管理和ITIL

服務管理模塊是ITIL的核心，核心流程及管理職能可分成兩組。其中，服務級別管理、IT服務財務管理、能力管理、IT服務持續性管理、可用性管理為服務提供流程，其中配置管理、變更管理、管理、事件管理、問題管理流程和服務臺職能屬于服務支持流程。服務支持流程主要是面向用戶（End User），用于保證用戶得到合適的服務來支持組織的業務功能，保證IT服務提供者（Provider）所提供的服務質量符合服務級別協議（SLA）的要求。這5個流程屬于運營層面的服務管理流程，它們之間的關系如圖2所示。

商業環境中的競爭非常激烈，為了支持企業快速發展并迎接新的挑戰，IT部門需要不斷改進其架構，或者推出新的產品。然而，變更又會引起一定的風險，小的則會影響性能，嚴重的則會使整個產品停止生產。“變更管理”的目的就是在“時間”和“風險”之間做出相應的平衡，以達到最佳效果，并盡可能地降低風險；通過清楚而高效的溝通流程來加快變更確認的速度，不會因為某些步驟而延誤變更的最佳時機。以上文的門戶網站為例，當決定升級硬件，但仍然會因為硬件的升級而影響到相應的服務，所以必須提交變更申請來表述升級的原因以及可能造成的影響、如何執行以及下一階段的結果評估，同時必須獲得相應協調人的批準才能執行此次變更。

1.3變更管理簡介

變更管理（Change Management）的目的是管理整個變更的進程以及與變更相關的事件，同時減少相應的錯誤。變更控制保證了所有的變更進程都得到控制，其中包含了變更的提交控制、分析控制、決策控制、批準控制、實時控制和實施后的控制。變更管理按可控的方式控制基礎設施或者服務方面的變更，這樣能將已經批準的變更影響降至最低限度。

變更管理流程的目標是保證使用標準化的方法和規范來有效并及時處理所有的變更請求，這樣就能使變更所引發的故障對服務質量的影響度降到最小，并改進公司的正常運作。

變更管理是企業中IT部門成功運營最重要的一個模塊。當前，IT部門是企業業務流程的重要組成部門，并且集成到常規業務的結構中。失敗的變更、停滯的變更、超預算的變更、資源不足的變更、溝通不暢的變更、獨立的變更以及處理不當的變更都是無法接受的，同時還要記住變更控制和變更管理之間的區別。

2變更管理設計與實現

2.1變更業務流程

變更的流程需要多級部門進行審核，變更業務流程如圖3所示。

2.2變更管理設計

3結語

隨著時代的發展，企業的業務和管理越來越需要IT信息化的管理系統，企業IT環境內的設備和系統數量迅猛增長，同時IT環境負載也越來越嚴重，實現基于ITIL架構的IT服務管理系統是一個非常具有挑戰性的項目。因此，要充分參考ITIL這個集聚大規模企業在多年IT管理領域的成功經驗以及完善的標準和規范。

本文根據國際上推行的ITIL體系規范，結合我國當前情況和企業的實際狀況，以流程為基礎，以客戶至上為核心，提出了一套IT服務管理系統的整體架構，設計并實現了變更管理，對于國內企業實現IT管理和構建一套IT服務管理系統具有極大的參考價值。

參考文獻：

[1]JOHN BARTLETT.Service Support[S].OGC，2001.

[2]PAUL GRAHAM.ICT Infrastructure management[S].OGC2002.

[3]孫強，左天祖，劉偉.IT服務管理：概念、理解與實施[M].北京：機械工業出版社，2004.

[4]左天祖.中國IT服務管理指南[M].北京：北京大學出版社，2004.

[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.

變更管理的步驟和流程范文第3篇

    關鍵詞:精細化管理;問題管理系統;管理信息系統

    1 系統開發背景

    某公司是屬于異地辦公形式,銷售客戶部分在北京,技術部在桂林分公司,協作進行一個大型的綜合性網絡平臺的開發,該平臺在開發過程中有個比較特殊的情況是,所有需求都是總公司逐步設計完善出來的,一邊開發一邊修改的過程,所以整個開發過程,需要北京公司的市場和規劃人員和桂林的技術開發人員密切的高頻率的交流,同時,因為該項目是個很龐大的門戶網站,包含幾十個子網站和獨立的小系統,在研發過程中,舊的問題還沒有解決的時候,又出現了新的問題,新的問題在解決的過程中又出現更新的問題。盡管公司從各個方面進行了強化管理,但由于龐大的系統和有限的人力,總是不能很好的解決。

    對此筆者通過精細化管理的思想來設計一套適用于當前這種情況的問題管理系統。隨著在開發應用完善的過程中,筆者發現該系統大大的減少了問題管理中的各種不足和低效率的情況,提升了項目開發速度,同時對于精細化管理思想的細致應用,使得該系統逐步拓展成為一個頗具規模的大型IT公司應用的大型平臺。

    2 基本設計需求和開發步驟

    北京實創信通公司自從其2007年成立以來,就接受總公司委托,一直致力于面向上地信息產業基地和創新園等幾個高科技園區的綜合產業服務平臺的建設。由于該公司采取市場部在北京,技術部在廣西桂林分公司,兩邊協同開發的模式,因而在市場和技術以及技術開發本身對需求的實現程度等多個方面出現問題,尤其是大型平臺的開發過程中,出現了各類問題,數量和種類繁多,因此,公司很有必要設計并開發一套專門針對此問題及任務管理的系統,利用信息化管理的手段嘗試解決這個問題。

    該系統的開發和設計經歷了4個步驟,第一,分析實創公司當前項目開發過程中對于各類問題處理的方法和措施以及其他相應問題,第二,針對現狀設計問題管理系統的需求分析。第三,設計問題管理系統的具體功能和表現形式。第四,根據具體應用情況設計相應的參數指標和內部績效管理體系。

    利用內部管理系統以科技驅動型實現成本管理的發展步驟:

    第一步:問題管理。

    包括問題的提出,備案,問題的分配,問題的確認,問題的限時解決,問題的評論和交流,問題解決結果的提交,問題的驗收,驗收失敗的流轉,問題類型的統計,解決問題花費的時間,責任人完成情況評價等功能。可以實現對于公司所有問題的精細化管理

    第二步:計劃管理。

    包括計劃的制定,整合、修改、流轉、批注到確認和,分配,確認,自動統計和總結全程在線流程,可以大大節省計劃階段的耗費時間,節約成本

    第三步:流程管理。

    包括對項目實施流程的多元化定制以及流程固化,對于控制點的驗收和對整個項目的進度把控等功能,可以避免對于流程的執行經常出現問題的情況等

    第四步:成本管理。

    包括公司日報,周、日工作時間統計查詢,周、日成本自動核算查詢,項目日成本核算查詢,項目成本自動預警,項目成本效益自動計算查詢,項目成本多維度查詢,個人任務成本查詢,公司周度月度成本報表自動生成等功能,可以全盤清晰化掌握公司的全部環節的成本。

    第五步:績效管理。

    包括個人詳細工作及耗費時間列表,請假管理,會議管理,身份管理(專職,兼職,臨時等),個人超時任務及提前完成任務自動統計,個人績效分自動統計等功能,可以清晰有依據的評估出員工的價值度以便真正在保證公司效益的基礎上,根據個人所產生的價值落實對個人的激勵,產生促進作用。

    第六步:發展管理。

    建立起完善的項目效率庫,記錄公司已有項目所有步驟和功能環節所耗費的時間和完成人員以及相關技術水平,根據設置的百分比值,自動估算同類項目應該提高的效率和完成時間等,可以使得公司發展按預定的軌道進行,實現自筆者激勵功能。

    3 問題管理系統的初步參數和流程設計

    3.1 任務管理的流程是

    提出任務——確認任務等級和緊急程度——分配給主管——主管分配給技術員——確認任務以及具體完成時間——完成任務的過程或者階段性報告——完成任務并申請主管驗收——主管驗收成功則提交總監驗收——主管驗收失敗或者提交了修改意見則任務返回未完成狀態(要對任務完成情況進行評定,如任務失敗還是需要完善)——繼續完成并提交驗收申請——主管驗收成功提交總監驗收——總監自己驗收或者委托某人驗收并進行評定——驗收完成后正式交付任務——任務歸檔 。

    3.2 任務管理的狀態有

    狀態有:提交任務——任務性質確定——第一次分配任務(總監)——第二次分配任務(主管)——確認任務(包含完成時間)——進行任務并階段性匯報(通過現在的日志或者跟帖實現)——申請主管驗收——主管驗收并提修改意見——確認修改意見(包含完成時間)——進行修改并階段性匯報——再次申請主管驗收——循環該過程——主管驗收成功并評定改任務完成情況以及提交總監驗收——總監驗收或委托某人驗收——提交修改意見并分配給主管——主管二次分配給技術員——技術員確認修改意見并上報修改時間——循環該過程——總監或總監委托人驗收成功——總監簽字提交交付——任務日志評價。

    3.3 任務變更的情況

    第一次提交任務——走任務流程——任務出現變更或者需求變更——在原有任務下進行跟帖——該變更任務由總監進行第一次分配到主管——主管第二次分配到技術人員——技術人員確認需求并上報時間——該新確認時間自動更新原任務完成時間(但不刪除原先提交的預期時間)——進行任務并階段性報告(通過日志)——提交主管驗收——走任務管理流程 。

    任務變更的簡單的說,就是在原先的問題的那個帖子下,再加一個跟帖,并以這個跟帖作為重新任務分配的的任務 。

    3.4 問題管理的流程

    問題管理的有些區別,就是多了一兩個環節主要是:

    ①提出問題(可以寫重要性和緊急狀態,但是不是確定狀態)——②問題的分類和重要性的確定(由總監確認,如該問題是屬于無效問題還是有效問題,還是暫緩解決問題,以及該問題的重要性)——③問題的第一次分配給主管——④主管對該問題的第二次分配給技術員——⑤技術員確認該任務以及完成時間——走任務管理流程——主管驗收——總監驗收——問題提出人驗收——總監對該問題的歸檔和分類(如個人責任問題,還是非責任問題)——問題終結——記錄該問題整個流程——將該問題記錄到責任人的個人文檔。

    3.5 時間管理

    就是對于完成時間,由責任人或者主管提交的時間,假如筆者覺得不合適的話,可以進行修改,修改后,再交給主管以及責任人進行確認。 涉及到的管理

    ①任務管理;②問題管理;③時間管理;④問題的性質管理;⑤任務的過程管理;⑥任務的交付管理;⑦問題和任務的歸檔管理。

    4 功能模塊設計

    該系統功能模塊的設計是從以前以文檔處理和工作流為主的管理方式,發展成為以知識的共享和交流,強調協作和團隊精神的協同化的辦公和服務,以問題和任務(計劃)管理為主要應用的功能。創建一個共同使用的辦公平臺和集成的辦公環境,使所有的辦公人員都在同一個桌面環境下一起工作,擺脫時間和地域的限制,實現電子化協同工作與知識管理。具體來說,在長期實踐過程中,逐步完善修改,確定出以下幾個方面的功能的構造設計。

    5 問題管理系統應用條件及初始步驟

    該系統是專門針對IT企業進行設計的,其需要的一個必要條件就是每個員工都有自己的電腦,而且在工作期間一直處在開機狀態,這樣才能保持系統一直處在激活狀態,并對員工的相關工作進行精細化的把握和控制。下面是該系統初次使用的基本流程和注意事項。

    (1)該系統默認保存帳號密碼,登錄一次后,下次使用時候不用重新登錄,建議大家作為自己電腦的主頁,若是在外面電腦上使用的時候,則每次用完必須退出登錄。

    (2)每次打開頁面后,最上方顯示的是兩個欄目是“筆者未確認的任務”和“筆者未完成的任務”。

    (3)提出問題(任何人):就平臺以及管理管理,經營上出現的任何問題,注意提問題的時候標明期望解決時間,同時最好上傳問題截圖圖片。

    (4)分配問題解決任務(總經理、副總經理或技術總監直接分配或委托部門主管分配):分配問題之前和責任人協商好大致的時間,分配的時候直接到具體的責任人,協助人以及完成時間。若有必要,需要對問題做一些分析說明。

    (5)確認任務(任務責任人和實施人):任務責任人到系統確認自己的任務已經接收。

    (6)完成任務(任務責任人和實施人):接收到該任務的所有人都完成任務并提交任務完成,由任務責任人提交驗收申請。

變更管理的步驟和流程范文第4篇

我們通過“利潤=銷售收入-成本費用”這一簡單的財務公式可看出成本管理的重要性。因為隨著這一行業的不斷發展，及這幾年國家對房地產行業不斷的進行宏觀調控，提高售價已不被消費者所接受。各地產商只有通過內部挖潛，采取科學、系統的方法進行成本內部控制，通過精細化成本管理，使之企業利益最大化。 “省錢就是賺錢”，誰在成本管理領域走在前面，誰就在競爭中占據優勢！

本文從房地產企業成本內部管理的幾大步驟及有效利用成本管理軟件以實現幾大步驟的嚴密無縫對接，從而做好全成本內部控制；企業的財務部門在成本內部管理中所起到的作用，這幾方面來作闡述。

1. 房地產企業所成本內部管理的幾大步驟是制定目標管理成本、跟蹤執行動態成本、最后進行業績評估，并將此過程與結果中的得與失在企業成本庫中進行沉淀，以為下一個項目的成本管理汲取經驗。

1.1制定目標成本

目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。

目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

在目標成本的具體制定中，常因項目為了趕進度達到預售節點，未等設計完成應開始匆忙招標、施工，造成在項目前期無法對目標成本進和準確測算。企業應該認識到“欲速則不達” ，不能因為進度就犧牲了成本。應嚴格規范開發流程，重點加強“規劃設計”、“招標”環節，通過制定統一的流程與標準，保證目標成本的準確性。

在制訂目標成本時，企業應綜合公司開發項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線，使目標成本的準確度不因項目差異而不同并作為招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理的指導。

1.2在過程中作好動態成本的跟蹤執行與控制。

對目標成本執行過程的跟蹤——動態成本，這一步驟在成本管理是最重要的一步。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本，通過實時反應目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，以實現對成本的控制。

我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助。

在執行過程中可以“一個中心，三條主線”來實現動態成本的跟蹤。

動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。

三條主線：“動態成本”、“實際發生成本”、“實付成本”。“動態成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布：“實際發生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態成本”對比可反映出項目整體進度：“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。

1.3業績評估

在完成前面的步驟之后，最后我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估。將項目最終的“動態成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執行過程“實際完成的經濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業績進行評估，并真正做到“優獎劣罰”拿數據說話。

通過評估，我們可以找出差距，分析原因，制定改進措施。

2. 在成本管理中，企業選擇一套適合于自己經營模式的成本系統管理軟件可有效有實現上述步驟的順利開展及對項目的監控。

為了能實時得到動態成本相關數據，實現成本核算、成本控制的目標，企業借助信息化手段提高企業成本管理水平。成本管理系統其實是一個能夠實時反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結構體系、規范操作流程、實時記錄跟蹤核心業務進展，實現業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結算、付款管理、資金計劃、動態成本等功能。各部門可通過系統共享成本控制中一系列數據，大量的基礎工作能夠依靠成本管理來簡化，減少重復工作，大大提高工作效率并且對項目進行監控。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大幅提升企業對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業的核心競爭力。

企業通過成本管理系統建立起自己的成本數據庫，可對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結，并將之與項目“目標成本數據”、“動態成本數據”一起進行歸檔，在此基礎上，提煉出關鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數據庫”。通過“成本數據庫”的建立，所有項目的關鍵成本數據都沉淀下來，并對未來業務的開展發揮重要的指導作用。

企業在選擇成本管理軟件前要對自己企業的成本管理模式有所規劃，目前國內的房企成本管理模式可供參考的有龍湖的合約規劃模式，萬科、中海等目標成本管理法。大概的框架相差不大，都是確定目標成本，進行動態成本檢測，責任成本考核等步驟。企業可根據自己的發展戰略及管理方式選擇一套行之有效的成本管理系統。

3. 房地產企業的財務部門在成本內部管理各環節中的作用

3.1參與項目前期招標工作及合同簽訂工作。

成本管理是以合約為主線的……..

3.2把握和控制好資金支付節奏。

3.3參與對工程結算的審計。

工程結算要以我方掌握的設計變更和現場簽證為準，施工單位提供的設計變更和現場簽證，一般只能作為參考。

3.4正確進行項目的成本核算，合理進行竣工項目的成本結轉。以全面正確地反映所開發產品的成本全貌，也為項目的務清算打好基礎。

3.4.1對項目部形成的竣工動態成本，形成項目決算成本

變更管理的步驟和流程范文第5篇

【關鍵詞】建設項目；工程變更；造價控制

1 引言

工程變更的原因多種多樣，工程變更引起的造價工作也是復雜的，變更對造價的影響也是各不相同的。我們應對各種變更進行有效識別，通過不同控制方法，設定不同的變更處理流程，有效地控制工程變更。在建設工程項目管理的過程中，工程項目的變更作為一項關鍵因素，管理不好往往將導致工期延誤，難以控制投資。工程變更進一步導致的工程索賠，合同糾紛和訴訟，加劇了業主和承包商之間的沖突。但是，由于建筑產品的獨特性能和各種主觀和客觀的因素，任何建設項目，工程變更是不可避免的。因此，加強工程變更管理和建設工程項目造價控制具有重要意義。

2 工程變更產生的原因分析

工程變更，包括項目的變更，數量變更，進度的變化，建筑的變化和其他條件。變化的原因也多種多樣，如由雇主發出的訂單變更，由于設計錯誤和設計圖紙必須修改、實施的新的技術和知識需要更改方案或計劃，環境的變更，政府規章或要求的變更等。引起工程變更的因素可以歸結為以下幾種：

2.1 設計變更

擬建項目施工合同履行的過程中，所有參與者提出，最后由設計單位補充或更改發出工程變更訂單的形式，可以歸結為設計變更。設計變更包括范圍十分廣泛，是工程變更的主要內容。常見的設計變更包括：由于計算錯誤下發的工程變更，遺漏或不足的設計發出補充通知設計，業主、承包商或監理方所提出的設計的優化調整。

2.2 施工措施變更

承包商在施工過程中，由于地質環境，施工境況，施工條件等因素的變化，向監理工程師和業主提出的變更。施工措施的變化在施工合同履行中可能全過程存在。

2.3 條件變更

施工過程中，施工條件沒有達到業主按照合同約定的或者發生不可抗力因素，致使工程無法按照預定計劃實施。如業主承諾交付的施工圖紙沒有及時完成，致使工程無法繼續；業主提供的施工臨時用水用電發生斷水或者斷電情況，導致施工生產無法順利進行；特大暴雨導致山體滑坡致使工程停工。

2.4 計劃變更

施工過程中，由于上級的命令，技術或運作上的需要，發生時間順序的改變或者原定施工進度計劃的調整。如工程施工中，根據工程的進度，部分項目需提前竣工，這種情況就是典型的計劃變更。

2.5 新增工程

施工過程中，業主往往增加施工項目建設規模或者安排的建設內容是原招標工程量清單之外的。

3 工程變更的管理

為加快工程變更處理進度、縮短時間周期、盡量避免或減少變更對工程實施的影響，工程變更可實行分級管理審批制，即:先按變更項目的種類、工作量大小劃分為一般變更設計、重要變更設計、重大變更設計等3級；在實施中再根據所發生的變更等級逐級上報有關部門審批。

3.1 一般變更設計

一般變更設計在項目實施中最為常見，也必然會發生，但它涉及規模較小、技術要求不高、投資變化不大，往往可由監理工程師在與設計代表會審后直接批復，報項目業主備案。

3.2 重要變更設計

重要變更設計是指在項目實施中發生的涉及規模較大、技術要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監理工程師、設計單位（代表）及項目業主提出審核意見后報項目法人主管單位（地市級）審批。

3.3 重大變更設計

重大變更設計是指超越上述重要變更設計規模的、或重大工程質量事故處理以及地（市）主管部門認為有必要上報審批的工程變更。它涉及的建設規模、技術標準與工程投資變化都大，必須在監理、設計單位、項目業主、地（市）主管部門提出審核意見后報省級主管部門進行專題研究處理。

4 現階段建筑項目工程變更管理所存在的問題

現階段我國建設項目工程變更管理的現狀不容樂觀，存在的問題表現在以下方面：

4.1 缺少對建設項目工程變更全過程的管理和控制

工程變更往往存在項目的全過程。目前，大多數業主和監理單位一般把工程的實施階段作為控制的重點，對決策階段、勘察設計階段以及項目建成后缺乏相應的管理和控制。實際上，絕大多數實施階段工程變更產生的原因正是由于項目前期決策和設計階段質量不高，只有管理和控制好項目前期的決策和勘察設計質量，才能根本的控制好實施階段的工程變更。所以要加強全過程控制，從源頭上抓起，降低工程變更的頻率和程度。

4.2 建設項目管理機構中變更管理職能失位

各類工程變更往往內容繁多，情況各不相同，很多業主和監理方的項目管理機構缺少高效、科學地應對。對于如何受理工程變更、如何準確計量工程量以及如何商定變更價款，項目管理機構往往組織職責不規范明確，沒有確定的崗位職責和法定的處理程序，盲目處理工程變更，也做不到及時有效的反饋工程變更處理后的效果。

4.3 對工程變更缺乏有效的評審比選

項目各參與方往往對工程變更的技術、經濟、進度、安全、質量等諸多因素缺乏綜合評審，沒有進行有效的價值分析或者是多方案比選，結果一些沒有意義的工程變更得以發生，或者是工程變更方案本身就是個錯誤的方案，造成不必要的損失。

4.4 未能建立起合理的責任考核制度

大多數建設項目對工程變更管理的績效沒有進行科學的考核。由于缺乏相應的責任制度和激勵機制，項目管理人員在進行工程變更時沒有管理的壓力，也沒有對工程變更進行控制的動力，造成工程變更管理的失控。結果是我國建設項目“三超”現象無法控制，投資大大超出。

5 工程變更的處理原則

在處理工程變更時應遵循的原則有以下幾點：一是為嚴肅工程項目建設管理，加強工程的質量、進度和投資控制，必須明確工程設計文件，一經批準，不得任意變更。除非確實需要，才根據工程變更分級按規定程序上報審批，并嚴格遵循部、省各有關規定。二是各級工程變更設計的管理與審批必須以確實需要、符合工程技術標準和規范、有利工程進展、節約工程成本、保證工程質量與進度、兼顧建設各方利益等為基本原則。三是工程變更項目不得將同一工程細化分解成多次、多項小額工程變更設計上報審批。四是在工程變更設計過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當手段獲取工程變更設計的審批，杜絕工程變更設計中的各項腐敗行為。五是提出變更設計申請時，必須隨附完整的工程變更設計資料，即申請報告、變更理由、原始記錄、變更設計圖紙、變更工程造價計算書等。六是對于工程變更設計，駐地監理人員必須嚴格把好第一關，根據工程現場實際數據、資料嚴格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準確地做好工程變更的核實、計量與估價，切實做到公平、合理并按規定程序正確受理。七是為避免影響工程進度，工程變更的審批應規定嚴格的時間周期，一般在7～15d內批復。八是工程變更設計經審查批準后，由監理工程師根據批復下達工程變更令，承包人應按變更令及批準下達的變更設計文件施工，并相應增減有關工程費用。

6 建立工程變更控制流程

由于工程變更對工程項目的影響巨大，國內外研究人員針對性的提出了很多工程變更的控制辦法，如程序控制、強化監理制度以及加強投資決策者對投資的管理和引導等。但由于工程變更的復雜性，對工程變更的控制還應該從技術手段、經濟手段以及法律手段多方位進行系統研究，建立系統控制流程。

6.1 業主方控制流程

業主方工程變更內部控制流程中，各個部門要各負其責。可以由工程部負責受理工程變更建議書，初審工程變更建議方案，包括確定工程變更的種類、決定是否屬于重要的工程變更或重大的工程變更。對于一般工程變更，工程部既受理工程變更的審查同時也要受理變更建議方案的審核。對于重要的工程變更或重大的工程變更，工程部則在初審合格的前提下提交設計部。設計部門的任務是進行技術性評審，主要評審工程變更方案是否可行和先進。設計部技術性評審完成后一般提交合約部。合約部的任務是經濟性評審。經濟性評審進行的環節包括測算或復核工程變更方案成本，比較分析工程變更方案實施前后投資額的變化以及工程變更對進度的影響等。銷售部可以進入價值性評審環節，主要是比較分析工程變更方案實施后的功能改進與成本之間的關系，進行價值系數比較，選擇系數較大的方案作為推薦方案。業主方總工程師最終審要的工程變更。對于重大工程變更，應該進入業主方董事會進行審查。如果重大變更造成規模和標準超出原批準范圍時，則應報原項目審批機關重新審核確定。工程變更實施完成后，合約部進行價款的中間結算和合同價款及進度調整。同時，根據對工程變更進行效果評估實施獎罰。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程變更的原因有很多，可以歸結為兩個方面：一是對原圖紙提出變更，引起設計變更；二是對已確定的施工組織設計或施工方案提出變更，屬于施工措施上的變更。第一種情況往往是承包商考慮自身利益或從順利推進工程角度提出的，監理工程師和業主及設計各方應認真分析審核，善于識別，有針對性地按照合同條款和相關規定的流程進行處理。

第二種種情況既可能是承包商自身原因導致，也包括業主、不可抗力或第三方原因引起的。對因承包商自身原因導致的，在滿足進度和質量的前提下，增加或減少的工程費用不予調整。對因業主、不可抗力或第三方原因引起的整，據實結算增加或減少的工程費用。

7 結語

工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應用計算機管理系統及時準確地掌握工程項目的造價動態信息，達到主動控制造價目的，使不致發生工程做完、結完帳才知道工程已經突破預算的事情，各級領導在事情并未發生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態。這樣工程造價就得到根本性的控制，整個工程管理也將從粗放式管理進入一個科學管理的時代。

參考文獻

[1]張衛棟，黃黎榮.工程變更的控制管理研究[J].科技資訊，2011，(05).

[2]方俊.建設項目工程變更的管理與控制[J].建筑經濟，2004，(10).