基層管理者培訓總結
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基層管理者培訓總結范文第1篇
目錄
一.背景分析與關鍵問題分析
二.培訓需求調查結果分析
1.基層員工培訓需求調查結果總結
3.高層管理者培訓需求調查結果總結
三.培訓目標
四.培訓體系運作計劃
1.課程體系
2.培訓師培訓
3.培訓設施
4.培訓管理制度
五.人才培訓開發計劃
1.確定人才需求
2.確定人才來源
3.培養的方式
六.培訓課程安排與預算
七.培訓業績評價方法
1.培訓體系運行計劃評價指標
2.人才開發計劃執行評價指標
3.培訓課程實施計劃的評價指標
一.背景分析與關鍵問題分析
xxx百貨是一個高速發展的百貨企業。在將要結束的2003年，公司先后開辦了珠海店、蘭州店、陽江店，積極籌備東莞店、連店等，這一年是公司前所未有的、發展速度最快的一年。2004年，xxx將繼續在全國迅速擴張，對人才的需求提出了新的要求：一是人才的數量要求增加，無論是分公司還是總部都需要增加量的管理人員及普通員工;二是對現有人員的素質提出了新的要求，原有的管理觀念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。隨著公司的迅速擴張，公司員工數量急劇增加，對公司的企業文化、凝聚力提出了新的問題，如何深入宣導企業文化、提高員工對企業的凝聚力是培訓所要面臨的一個重要課題!
近幾年，百貨業發展迅速，人才需求激增，而人才數量的增加受一定的時間限制。在2003年的招聘中，公司所需的許多職位難以招到合適的人選，特別是具有行業特性的職位，如招商、分公司中高層管理者。鑒于此，人力資源開發中心制定2004年人才培養開發計劃，重點培養公司急需的人才。
二.培訓需求調查結果分析
2003年11月，人力資源開發中心在深圳總部及三家分店(華僑城店、量販店、華發北店)、分公司(管理顧問、音像)范圍內開展了一次培訓需求調查，共發出665份調查問卷，收回645份有效問卷。本次調查廣泛收集了員工的實際培訓需要、了解員工的工作心態和現狀，為合理、科學的制定年度培訓計劃提供了充足的依據。
總部、分店、分公司基層員工認為：
1.需要進行管理知識培訓的51;
2.愿意休息時間參加培訓的45.2;
3.內部培訓師對公司發展作用較作用以上的約50;
4.個人可以承擔培訓費用的占32.5,不承擔費用的占51;
5.認為培訓能夠提升工作績效的占35,不能夠的占15.2,說不定的占37.9;
6.可以接受簽訂協議的占32.7,不可以接受的占43.2。
分析以上數據，說明基層員工對培訓有了較初步的認識，在某些方面仍有較的改善空間。在課程的需求方面，較急需《溝通技巧》、《人際交往談判技巧》、《顧客服務技巧》等課程，而絕多數員工認為《百貨業崗位技能》、《百貨業營運知識》是必須的培訓課程。
總部、分公司經理助理以上、分店組長以上員工認為：
1.個人可以承擔部分培訓費用的占35.8;
2.培訓能夠提升工作績效的占34.3,不能夠的占11.9;
3.可以接受簽訂協議的占37.3,不可以接受的占49.3;
4.愿意利用休息時間參加培訓的占50.8,不愿意的占43.3;
5.認為內部培訓師對公司發展作用較以上的占52.3。
從數據上看，中層管理者對培訓的認識和基層員工的相差不，在某些方面略有提高。這是培訓組織部門急需解決的一個重要問題。中層管理者急需的是《人際交往談判技巧》、《時間管理》等課程，《企業文化》、《有效領導與激勵》、《職業經理的績效管理》、《如何塑造優秀團隊》等課程是必須的課程。
公司高層管理者認為：文秘114版權所有
1.可以承擔部分培訓費用的占62.5，
2.培訓能夠提升工作績效的占100,
3.可以接受簽訂協議的占87.5,
4.愿意利用是休息時間參加培訓的占62.5,
5.認為內部培訓師對公司發展的作用很的占62.5,較的占37.5;
6.現場評估培訓效果最佳的占37.5,閉卷考試的占37.5,崗位技能測試的占25。
公司高層管理者對培訓的認識明顯比基層員工及中層管理者高很多，這為公司開展培訓工作提供了有利保障。高層管理者對急需的課程是《人力資源管理》《團隊建設》，必須的課程包括《企業文化》《人際交往談判技巧》《影響力與領導風格》《如何授權》。
從問卷反映的其他數據還可以看 出，員工在公司任職期間參加的由公司組織的培訓較少，且難以形成系統，而員工對公司培訓的期望還較高。公司存在的一些問題也能反映出公司的培訓需要力提升，以提高員工的職業素質和管理技能。
三.培訓目標
xxx百貨迅速發展的2004年，人力資源開發中心將在培訓方面為公司發展提供力支持，力求達成以下培訓目標：
1.完善基層員工的培訓課程，加強培訓，顯著提高基層員工的專業知識、服務技能;
2.執行人才開發計劃，培養一批公司急需的中層管理者;
3.提高現有中層管理者的職業素質與管理技能;
4.為公司高層管理者提高自身管理技能提供條件;
5.進行規模的團隊建設培訓，加強部門、員工的溝通;
6.積極宣傳企業文化，增強員工對企業的認同，提高企業對員工的凝聚力。
四.培訓體系運作計劃
2004年，在既有的《xxx培訓課程目錄》的基礎上，繼續豐富和完善課程體系。重點開發一線員工(導購員、收銀員、防損員)的業務技能與服務意識培訓課程、中層以上員工職業素質培訓課程，同時引進重要職位所需的技能培訓課程、管理技能課程。引進的方式有兩種，一是派遣內部培訓師參加外部培訓課程，進行二次開發，形成公司內部培訓課程;一是直接聘請外部培訓師，形成外部培訓課程及外部培訓師團。通過以上各種方式，最終形成一套較完善的培訓課程體系。
培訓師資的培養是2004年培訓組織部門的工作重點之一。按照新的培訓管理辦法，2004年5月1日后，所有的培訓師應取得資格證后才能開展培訓活動。總部需要培訓一批較高素質的公共課程培訓師，各分公司(分店)需要培訓一批擔負一線員工技能培訓的培訓師和一些公共課程培訓師，在新的培訓管理辦法生效后，至少保證每個分公司的每個現場部門有一名崗位技能培訓師。在本培訓年度內，人力資源開發中心為內部培訓師創造多種機會提高培訓技能，提供開發課程便利，使內部培訓師能高效地實現培訓目標。
2004年，繼續完善培訓設施，力爭總部能建立一個獨立的合適的培訓教室，各分公司有自己的培訓場地。總部應添置光學投影儀、攝像機、數碼相機、便攜式cd機、dvd刻錄機等培訓設施。
2004年，繼續完善培訓管理制度，根據執行反饋的情況修改現有的管理制度，增添新的培訓管理制度。在整個公司(包括分公司)內部建立培訓管理員體系，年底前達到每個分公司(分店)有一至兩名素質較高的培訓管理員，有一個運行良好的培訓管理體系。
五.人才培訓開發計劃
近期人才培訓開發計劃主要以培訓行業特色較濃的職位人才和具有很高協調能力和服務意識的中層管理者為主，包括營運經理、樓層主任、防損經理、防損組長、收銀主管、收銀組長、物管部主任、財務主管等分公司(分店)中層管理者和總經理、副總經理等高層管理者，同時培養現有的中高層干部，提升其職業素質，提高其工作效率。通過培訓開發，培養xxx自己的人才梯隊，使公司的人力資源適應公司發展的需要。
較長遠的人才培訓開發計劃則主要考慮到公司兩年以上的人才需求，通過較長時間的培養完全融入xxx企業文化、獨擋一面的人才。
人才培訓開發計劃的采取以下步驟執行：
第一步：確定人才需求
人才需求主要是依據兩個方面的情況來確定。一是公司的新店開業計劃。根據開業計劃，確定適合分公司需求的人才;二是動態人才需求。公司的人才可能因員工離職、人才晉升、職位調動、公司發展部門增編等情況而出現的職位空缺。根據以上兩種情況，人力資源開發中心統計整個公司所需要的人才。
第二步：確定人才的來源
人才的來源有兩種方式，一種是內部竟聘、選拔。通過在公司現有的人力資源中選拔來實現人才需求，可激發員工的潛力，提高員工的積極性，而選拔的人才也更了解公司的情況，更易于融入整個團隊當中。另一種方式是外部招聘。通過招聘選拔適合公司需要的人才，能及時滿足公司的人才需求，并可以使公司獲得較新鮮的觀念、方法。
第三步：培養的方式
人才的培養采用以下方式，一是進行崗位鍛煉，在崗位鍛煉中由上一級管理者進行工作指導，這是一種最直接、迅速其崗位技能、積累行業經驗的培訓方式，;一是在不同崗位、不同的地區進行實習，通過此種方式，培養較高層次管理者的;一是按照職業素質模型對其進行培訓，提高其職業素質，管理技能。
六.培訓課程實施計劃與預算
見附表一
七.評價方法
培訓體系運行計劃評價指標有以下三項：
1.培訓課程開發數量;
2.內部培訓師數量與技能;
3.培訓制度及人員體系完善狀況。
人才開發計劃執行評價指標為人才培養數量與公司人才需求滿足程度。
培訓課程實施計劃執行的評價指標有以下四項：
1.培訓課程實施的數量;
2.員工素質及技能提高的程度;
3.員工滿意度及士氣;
基層管理者培訓總結范文第2篇
關鍵詞：信息化；教學管理；隊伍建設
本文為遼寧省民辦教育協會2014年教育科研立項課題，課題名稱：“民辦高校學院制模式下教學管理信息化建設研究”（課題編號：LMJK201409）
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年10月10日
高校教學管理信息化是一個系統工程，他充分利用了現代的計算機、手機等信息設施以及網絡、管理軟件等信息技術，使高校內部的人、財、物、事、時間、空間、信息等各要素有機配合。它減少了數據輸入、保存的重復勞動，減輕了教學管理人員的負擔，做到資源共享，從而提高了辦學質量和效率，使得教學管理人員有更多的手段與方法來提高自身的工作效率，促進教學管理改革。以保證教學活動的高效、便捷、快速運行。高校教學管理隊伍是指校、院（部）兩級教學管理人員。筆者認為信息化環境下教學管理隊伍應該分為高層管理者、中層管理者以及基層管理者三個層級，此文主要探討的是第三個層級即具體的基層管理人員的隊伍建設。因為這個隊伍是具體實施執行和落實信息化建設的關鍵人員，沒有他們的具體操作就無從談起信息化的延續和發展。
一、現狀
（一）工作理念有待進一步轉變。但凡改革都需要一個過程，其進程的快慢則取決于參與者理念轉變的快慢。受固有思想的禁錮，目前無論是中層的落實者還是基層的執行者，都缺乏主動性，缺乏主動學習信息化的熱情，缺乏主動運用信息化手段服務師生的意識，缺乏以現代化的教學管理軟件、QQ群、微信、短信平臺、專用的互動軟件等為基礎進行管理的工作理念。工作中繁亂，疲于應付，總是以老路子的傳統經驗去工作，缺少思考，缺少責任心，很多問題形成死循環，周而復始的出現。
（二）工作職責有待于進一步明確。信息化環境下如何實現管理高效，首先基于明確的工作職責和任務流程。沒有明確的工作職責和清晰的工作流程，便無法進行網絡軟件的參數設定，功能的完善以及指令的分配等。特別是一些基本的信息數據，一旦設定則輕易不要改動。信息化環境給師生帶來了網絡前端的使用便捷，但同時其后臺軟件的數據維護是需要一定的人力、物力及財力資源的。目前，在各高校學院制管理模式的改革中，基于前期工作準備的不夠充分，導致工作職責不夠明確，或者是不斷地變動，這些都不利于信息化環境下的管理，這一現狀給基層的管理人員帶來了極大的困擾。
（三）工作能力有待于進一步提高。多數高校不夠重視教學管理者，特別是基層管理者。我們很多時候會聽到“要向一線教師傾斜”，但是很難聽到“要向一線教學管理者傾斜”。決策層領導對教學管理人員的工作角色認識上存在偏差，并未真正意識到教學管理人員除了服務以外，另外一個重要角色就是起控制及組織作用以及協調、教育的角色。學校高層對基層管理者的不重視，就造成目前普遍的基層管理者整體素質不高，因此也就缺乏應有的培訓，缺乏應有的待遇和尊重。信息化環境下，要適應發展，管理者自學軟件使用的較多，有針對性的系統培訓較少，這一現狀加劇了基層管理者能力不足，工作不完美的現實。
（四）工作指標有待于進一步細化。很多人形容教學管理部門就像菜市場，就連基層管理者本人也有同感，說這個還分“旺季”和“淡季”。這一現狀縱然有諸多原因，但其中一個主要原因是缺乏細致而周全的指標體系。教學管理工作任務繁重，這個是公認的。但并不代表其不可以形成一個有序的工作氛圍，不可以制定量化的有時間限制的可操作的標準質量體系。特別是信息化環境下，從軟件的使用到與軟件公司的溝通、到與師生的聯絡、到培訓學習、到軟件的開發利用、到使用流程的制作等，目前都沒能一一列入工作的指標當中。
二、措施
（一）轉變理念。信息化環境下的教學管理信息化的過程不是簡單的計算機、手機等現代設施或軟件、網絡等信息技術的引入過程，教學管理信息化的過程同時是教學管理觀念、教學管理思想轉變的過程，是以信息化的觀點對教學管理過程進行系統分析、統計、決策的過程。工作理念是工作行為的核心指導思想，有什么樣的工作理念就有什么樣的工作行為。因此，教學管理信息化建設要有成效，必須首先轉變管理者的工作理念。首先是以管理為主向以服務為主轉變，實現扁平化的管理模式，著眼點就是促進“師生參與”，著力點是“激發師生的思維風暴”，落腳點就是“簡政放權”和“促進參與”。要站在社會發展最前沿的高度來服務教師和學生，把教師和學生是否滿意、工作是否高效快捷作為服務是否合格的衡量標準。其次是以傳統的經驗管理向現代的信息化管理模式轉變，在以服務為核心的基礎上充分運用信息化進行快速、便捷、高效的管理，讓師生在辦理業務中能夠“一次結”，有效實施“一站式”服務和“一鍵式”服務，把工作做到教師和學生當中去，將管理寓于服務之中。有效保障教師和學生的權益，為師生提供更好的教學和學習環境，以推動高校“全員質量管理”的實施和進程，進而促進高校校園和諧穩定、高效發展。
（二）明確工作職責。要使信息化環境下教學管理工作有序高效，必須明確“現實中”的工作職責，細化工作的流程。學院制管理模式即校、院兩級教學管理模式是指為了實現學校的總體辦學目標，學校、院的教學管理機構（人員）在教學管理活動中，分級負責，相互協作，相互支持，共同發揮各自管理效能，以提高教學管理的效率和效益的教學管理活動。當前，教學管理信息化的關鍵之處就是教學管理隊伍之間即高層、中層和基層三個層級間的責、權、利的明晰。（圖1）
1、學校高層負責宏觀調控。學校高層成為宏觀決策中心，即主要定位于做好總體的發展規劃和專項規劃的設計，立足于宏觀決策、調控、協調和監督。學校高層主要憑借政策與制度導向從外部影響和引導各教學部門的教學活動，運用規劃、督導、評估和經費投入等杠桿來調控各教學單位的教學管理目標、發展規模和速度，以確保信息化教學管理水平的提高，使之符合學校宏觀發展的總體目標。
2、各部門中層負責研究部署。教務處、督導處以及二級院（部）這幾個核心部門的中層，應該定位于對學校宏觀規劃進行研究、分析，依據各部門的職能制定相應的計劃，并進行合理有效的設備與技術的配備和任務部署。同時，要定期總結，及時反饋工作動態，以使本部門的工作符合學校整體的發展規劃。
3、各部門基層負責落實實施。要使管理真正有效運行，離不開各部門最基層的腳踏實地地去落實實施。作為基層人員首先要明確自身職責，理解自身的任務，在認真執行的同時要不斷地對信息化的管理手段和軟件進行學習和研究，以精進業務。管理人員必須結合工作實際，提出對所運用軟件在信息化管理中更適宜的需求，以更好地創新管理模式。
（三）加強培訓。社會的發展是飛速的，信息化雖說不是最新產生的，但高校教學管理模式的改革是新的，教學管理的全面信息化是新的，是新的就需要投入一定精力和時間去研究、去學習，在實際的工作中管理者自學是一種不可或缺的途徑，但高校有組織的、有針對性的系統培訓是必不可少的。就教學管理的工作性質而言，筆者認為應從以下幾個方面進行培訓：
1、心理素質的培訓。包括耐力、定力，情緒的控制，無論是以管理為主還是以服務為主，無論是過去的傳統管理模式還是如今的信息化服務模式，教學管理工作始終面臨的一項核心工作就是――咨詢服務。無論是你做了還是沒做，無論你通知里寫了還是沒寫，無論網絡操作可行還是不可行，也許還有公認很明了的事情，在師生眼里可能因為思考問題的角度不同，人生經歷不同，而非如想象中的明了簡單、可操作。因此，總有那些個教師和學生會沉浸在“依賴的懷抱”，必須先“問問”，以求“安全感”和“自我滿足感”。所以，管理者的咨詢量始終是有增無減的，特別是在每一項改革的初期和中期。因此，高校才會推出“首問負責制”和“限時辦結制”，以督導管理者更好地開展咨詢服務，提高師生的滿意度。就是說無論多么無聊和幼稚的問題，管理者都要予以耐心的解答。因此，基層管理者必須在工作期間很好地控制自己的情緒，調節自己的心情，擁有一定的耐力和定力，始終以飽滿的熱情來應對重復問題的解答以及重復工作的實施。我們要培訓管理者在良好的心理狀態下進行微笑服務，這是一個雙贏的培訓，即保障了基層管理者的心理健康，也化解了工作溝通中不必要產生的矛盾。
2、工作能力的培訓。工作能力培訓要堅持在“精、實、新”上下工夫。“精”即培訓內容設置精確，突出針對性，所設培訓專題要能反映現階段高校管理工作的核心內容，反映教學管理工作中有關政策把握的問題；“實”即在培訓中解決實用性，堅持理論聯系實際，聯系教學各管理部門工作實際、針對管理中存在問題的找出解決的方法；“新”即體現時代性，不僅注重基本理論的培訓，還注重對創新理論的教育，及時開辟新專題，豐富培訓內容。
信息化環境下，工作能力培訓要包括工作責任心、工作思路、工作方法以及工作的禮儀、工作語言表達、計算機的熟練度、教學管理軟件的運用等。首先，必須加強管理者責任心的培訓，信息化管理中因為信息的溝通渠道增多了，溝通的媒介增多了，諸如QQ群、軟件管理平臺、短信平臺、微信平臺、郵件等等，必須要求管理者及時回復來自于各種網絡溝通渠道中師生的問題；我們的每一項工作都是要經過全校師生評價的，我們的每一個行動都是要師生過關和評價的。因此，只有擁有了基本的責任心，管理者用心服務于廣大師生，才會有和諧的校園教學和學習環境；其次，要求管理者工作思路必須清晰，工作流程必須簡潔，在關注細節的情況下，結果和過程的重視度要視不同的工作內容有不同的側重點，不能各項工作一刀切，要真正的貼近師生，了解師生，簡化流程，用最明了的流程，最快速、最直接的信息化手段，服務于教師和學生；第三，培訓管理者要避免重復勞動，常規化的一定要常規化，以節省時間，比如教務常用的通知與表格，可以固化其格式。并充分利用網絡公開公示，以更好地方便師生隨時下載使用；第四，教學管理部門從另一個角度來看也是一個“窗口單位”，凡“窗口單位”都應有自己的形象文化也就是工作禮儀，從外在的形象到內在的語言表達，包括接電話的禮儀、文件的專業、被咨詢時的態度等等；第五，信息化的模式下，計算機的熟練度是最基本的工作能力，因此在專用軟件的培訓中要結合進行基本的辦公自動化軟件的熟練掌握，特別是EXCEL操作系統的應用，包括數據的導出與導入、數據的運算、數據的比對等。
（四）量化指標。量化指標是在明確工作職責的基礎上對每一位基層管理者進行工作任務的細化分配和明確要求。量化指標的目的是要每一位管理者明確知道自己的工作職責，明確知道自己的工作目標、工作結果以及工作效率。量化指標，從心理學的角度來看，同時也是另一種形式的激勵，他可以讓員工清晰地看到自己的方向在哪里，看到自己的貢獻在哪里，自己的價值在哪里，進一步促進了管理者由忙亂向有序邁進，由有序向有質提高。指標的具體量化是整體管理質量提升的關鍵因素。信息化環境下管理者的指標制定，要包含軟件的使用、與軟件公司的溝通、與師生的聯絡、軟件的培訓學習、軟件的開發利用、軟件的使用流程的制作等。
（五）關注待遇。因為基層管理者的工作得不到重視，其工資待遇等均低于一線教師，這一現狀極大地挫傷了管理者的工作熱情。因此，決策部門必須認真考慮基層管理者的待遇問題，特別是要予以特別關注關乎其職業發展的個人規劃，出臺相關政策，在待遇上提高，要讓每一位員工真正感受到“家”的溫暖，進而才會全身心地投入到工作中。
主要參考文獻：
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基層管理者培訓總結范文第3篇
對于電力企業來講，基層班組是其生產當中的直接主體，也是電力企業從生產到管理整個過程當中最為主要的因素，因此說，打造一支技術過硬、紀律性強且責任性墻的基層班組隊伍，對于電力企業的發展有著重要的作用，這也成為當前企業發展的重要工作。本文就緊緊圍繞電力企業基層班組管理工作這一中心進行分析論述。
關鍵詞：
電力企業；基層班組；管理工作
在電力企業發展的過程中，基層班組發揮著不可小覷的作用，基層班組的建設是電力企業自身發展的出發點和落腳點，也只有更好的推進這一工作，逐步完善基層班組內部結構，才能夠實現電力企業高效安全的發展。下面本文就對電力企業基層班組管理相關問題進行分析。
一、電力企業基層班組管理工作中的缺陷
基層班組是電力企業內部的重要組成部分，班組成員按時按質按量的完成生產經營任務，能夠推動企業實現可持續發發展。當前基層班組建設的重要性日益凸顯，電力企業領導者也更加重視基層班組的管理工作。但是在實際管理當中依舊存在著一定的問題，具體表現在以下幾個方面。
1.對基層班組建設的重要性缺乏明確的認識。當前，電力企業內部對于基層班組管理工作的重要性缺乏一定的認識，關注度不夠，且并沒有將基層班組的管理納入到企業日常的管理工作當中，這樣使得很多班組建設及管理工作和企業的整體發展不協調。盡管一些電力企業對于基層班組的管理工作有所進行，但是管理要求不高，管理力度不夠，措施不當，管理工作難見成效。
2.基層班組內部矛盾頻繁，影響管理工作的開展。電力企業基層班組中容易存在著班長和成員的矛盾，加之班組內部的責權不清，缺乏合作精神，跟容易激發矛盾。對基層班組進行管理，并不是簡單的對班長及成員進行管理，則是需要采取有效的措施提升班組之間的合作力和向心力，使其真正的成為一個整體，這樣才能夠更好的發揮班組的作用。
3.缺乏完善的管理機制。從目前來看，電力企業基層班組在進行管理的過程中，缺乏完善的管理制度，且管理的水平有待于進一步提升。基層班組日常的工作管理當中，并沒有實現監督管理，在今后的管理工作中需要逐步完善。
二、電力企業基層班組管理工作措施
電力企業基層班組的有效管理能夠更好地發揮其作用，推動企業的發展，但是在實際管理中存在著一定的問題，上文中對這些問題進行了簡要的分析，下面本文就結合工作實際，對如何做好基層班組管理促進工作提出幾點切實可行的措施。
1.堅持正確的管理原則。在電力企業基層班組建設的過程中，一定要堅持正確的管理原則，才能夠將這一工作做好。要堅持以人為本的原則，要以基層班組成為作為中心，從他們的實際出發開展管理，并通過各種競爭機制和獎懲機制完善對基層班組人員的有效管理。堅持高效管理原則，為了實現這一目標，在管理的過程中一定要提升領導的重視程度，這是決定管理工作成敗的關鍵。領導需要在工作中做出表率，對基層班組的管理工作真正的起到促進作用。同時，管理者需要實時跟進，并開展各項輔導工作，更好的推動班組管理工作的開展。
2.提升管理者的綜合水平。在基層班組管理的過程中，為了更好的發揮管理者的作用，一定要提升其綜合水平。在基層班組當中，班長是小領導者，其肩負著對班組進行分工的職責，也對整個班組實行管理，因此說，作為管理人員，需要和班長做好溝通交流工作，掌握每位基層班組人員的工作情況，量體裁衣，找到最佳的管理方法。管理者除了要具備專業的管理理論知識和豐富的管理經驗外，還需要熟知電力企業運行發展的專業知識，這樣才管理起來才能夠具有專業性。這就要求對管理人員要進行定期的培訓，并且要保證培訓的系統性和針對性，能夠針對不同的崗位特點提供專門的管理對策。
3.創新管理理念，更新管理方法。在對電力企業基層班組進行管理的過程中，一定要從傳統的管理理念束縛中走出來，實現創新，要能夠以人性化的管理理念對班組進行管理，這樣不僅能夠提升管理效果，還能夠將基層班組打造成為凝聚力和向心力強大的團隊。具體來講，管理時需要融入親情化的管理理念。基層班組是一個大家庭，班組中的每個員工都是這個大家庭的一員，通過采用人性化的管理方式，從關心家庭成員的角度出發進行管理，能夠起到事半功倍的效果。同時，管理時融入團隊化的管理理念，即全員參與干禮，這樣可以是基層班組的成員都能夠從管理者的角度出發，真正的理解這一工作的意義，進而在工作中自覺的遵守規章制度。精細化管理理念也是管理者需要具備的，在管理中，需要將各種細節融入其中，使得管理工作更加具體。對于管理方法的創新化發展，則表現在以下方面。實行民主管理，也就是說在電力企業基層班組管理中實現民主化，營造出一種公平公正公開的管理氛圍，每個班組成員都能夠經濟的參與其中，通過民主投票等方式決定班組的事物，這樣能夠形成融洽的班組氛圍，起到管理的作用。同時，可以采用績效管理的方式，通過考核調動班組成員的工作積極性，使其能夠將工作和自身的榮辱感相結合，也能夠在一定程度上激發班組成員的競爭意思。在基層班組管理中，還可以通過采用文化管理的創新方法。即結合班組的實際特點，總結出班組工作當中的特殊方法、班組精神以及班組成員的共同發展愿望，通過提煉班組文化的方式，引起班組成員的共鳴，并通過對文化進行創新化管理，使班組成員形成文化向心力，這樣更利于管理。
三、結束語
基層班組是電力企業運行發展的中堅力量，要更好的發揮基層班組的作用，就需要對其進行科學的管理。基層班組管理工作需要在實踐中不斷創新，這樣才能夠實現進步。本文對當前電力企業基層班組管理工作中的缺陷進行了分析，指出了要想促進管理工作的進行，需要采取的有效措施。希望通過本文的論述，能夠實現電力企業基層班組管理工作的長遠發展，為企業培養一支強大的基層班組隊伍。
作者：郭辰晨 李華偉 朱嘉迪 單位：國網寧夏電力公司寧東供電公司
參考文獻
[1]李夢江,左濤.淺析電力企業基層班組“六化”管理[J].經營管理者,2013,(24).
基層管理者培訓總結范文第4篇
隨著醫療衛生體制改革的推進，人們對護士提出了更高的要求。然而醫院普遍存在護理人力資源匱乏，人才隊伍建設滯后等諸多問題，尤其是基層醫院更加突出，給基層醫院的護理管理者帶來極大的困擾。本文就近年醫院護理管理者針對護理人力資源管理的難點所采取的對策進行綜述，旨在為基層醫院做到合理、有效使用護理人力資源，調動護士的工作積極性，保證優質護理服務質量提供指導。
關鍵詞:
基層醫院;護理;人力資源管理;對策
護理人力資源管理是護理管理工作的重要組成部分，是保證護理質量和提高專業技術的關鍵，也是影響患者滿意度的重要因素。然而，目前基層醫院存在護理人力資源短缺，護士整體素質不高，護士使用不恰當，護理管理者重心偏移等諸多問題，成為嚴重阻礙基層醫院護理專業發展的重要因素之一，因此須加強護理人力資源管理。護理人力資源管理是應用現代管理科學的基本理論和技術，對護理組織的人才需求進行科學的規劃、選配、使用、培訓、考核和開發的過程，是護理管理者為護理組織做好選人、用人、育人和留人的基本工作［1］。隨著公立醫院改革試點工作的迅速推進，優質護理服務的深入開展，基層醫院護理人力資源管理也面臨新的挑戰。因此，筆者將近年來基層醫院護理管理者在護理人力資源管理中采取的方針、對策，包括爭取領導支持、科學管理護理人力資源、健全激勵機制、合理使用人才、加強護士教育和培訓、重視護理人員職業生涯的管理，更好地發揮護士的主觀能動性，提高患者的健康水平等綜述如下。
1護理人力資源管理中存在的難點
1．1護士數量不足
1．1．1床護比配置不達標
隨著公立醫院改革的推進，基層醫院患者數量不斷增加，部分醫院存在著加床現象，護士相對不足;另外，基層醫院以一級和二級醫院為主，隨著優質護理的推進及開展，根據《優質護理服務評價細則(2014版)》要求，二級以下醫院根據護理工作量和患者病情配置護士，病房實際床位數與護士數的比例應當≥1∶0．4，每名責任護士平均負責患者數量不超過8個。孫彩玲等［2］調查結果顯示，僅個別科室達到此標準，大多數科室護士配置不足;基層醫院護士群體以女性為主，且大多數為獨生子女，年輕人處于人生的結婚生子的重要階段，同時由于國家計劃生育政策的調整，部分護士符合生二胎的政策，多重原因導致臨床一線護士人力資源明顯不足。
1．1．2醫護比例倒置現象普遍存在
醫院存在重醫療輕護理的現象。有研究顯示，一、二級醫院醫護比平均水平分別是1∶0．77和1∶1．160，可見現有的各醫院醫護比遠低于原衛生部1978年所規定的醫護比1∶1和1∶2的標準。且醫院級別越低醫護倒置現象越嚴重［3］，這一現象反映了護士配備的不合理性。
1．2護士整體素質不高
1．2．1護士學歷層次偏低
基層醫院護士基礎學歷低，大部分以中專學歷為主。即使近年來部分護士通過各種繼續教育途徑提高了學歷水平，但整體素質提升較緩慢。趙軼煊［4］提出，招聘的護士80%都具有大專學歷，但是理論和臨床實際工作能力較差。護士習慣以醫囑為工作依據，滿足于基礎護理技術的執行，工作狀態較為被動，思考和解決問題的能力比較薄弱。護士運用整體護理程序和評估思維方式仍然沒有很好地建立，影響護理質量的提高。
1．2．2護士職稱偏低
基層醫院護士高級職稱人數偏少，缺乏專家型的護理人才，從而影響了專科護理質量的提高，護理教學、護理科研的發展。研究表明［5］，護理從員的職稱構成以主管護師和護師、護士為主，高職稱人員所占比例不但少，而且年齡偏大，難以發揮指導作用，不能滿足醫療護理事業發展的需要和患者對護理服務的需求。另外醫院從人力成本核算考慮，近年來聘用制護士逐漸增多，而對他們的職稱晉升規定卻尚未明確。
1．3護士使用不合理
1．3．1護士在編不在崗現象較重
由于臨床護理工作任務繁重、風險高，在崗護士承受的工作壓力大，造成一些護士向行政、醫技、后勤等方面轉崗，導致實際從事護理工作的人員減少，護士在編不在崗的現象普遍存在。調查顯示［6］，醫技、后勤、行政等非臨床護理崗位上護士的人數占護士總數6．82%，導致護理編制使用不合理，影響了一線護士工作的積極性和主動性。
1．3．2合同制護士增多，護理隊伍不穩定
編外合同制人員離職率高、流動性大，護理隊伍穩定性差，增加了護理管理的難度。方達飛等［7］研究提出，編外合同制人員與編內護士相比，其社會保障和工資待遇都相對較低，存在同工不同酬的現象，一定程度上挫傷了其工作積極性，嚴重制約了護理工作的健康發展。
1．3．3未體現按能力上崗
李春嵐等［8］研究顯示，基層醫院不同能力、學歷、職稱的護士普遍干同樣的工作，而不是按職稱及工作能力合理安排工作。特別是有部分主管護師及以上職稱護士僅從事導醫、門診分診等基礎性的事務工作，沒有發揮出傳幫帶的作用，導致護理人力資源的浪費，也影響著臨床的護理質量和安全。
1．4護士繼續深造機會少，人才流失嚴重
首先，醫院普遍存在對護理隊伍的建設、培養重視不夠的現象，護士繼續教育剛起步，職業教育有欠規范;其次是對護士的激勵機制不健全，工作壓力大，待遇偏低，易出現護理職業倦怠現象，造成護理人才流失［9］。
1．5護士長管理重心偏移
護士長的管理是整個護理管理的關鍵環節。目前基層醫院護士長科學化管理知識和管理經驗還欠缺。加之由于患者多，人員少，護士長經常要頂班，后勤保障系統不完善，又要將大量精力花在瑣碎的行政后勤事務上［10］，嚴重影響了護士長對人力資源和護理質量的科學管理。
2防范對策
2．1爭取領導支持
護理工作產生的是社會效益，工作質量的好壞直接關系到醫院的醫療質量及醫療安全。故應當爭取院領導對護理工作的關注及支持，解決護理工作中的實際問題［11］。
2．1．1制定規劃，做好護士聘用工作
王飛等［12］提出，做好護理人力資源規劃，建立護理人才的合理使用機制。以需求為導向，優化護理人力資源配置，保持人才配置的合理性:一是數量上配置的合理性;二是專業結構配置的合理性;三是學歷層次上配置的合理性;四是素質能力上配置的合理性，要求人才配置與崗位職責相一致。作為基層醫院的護理管理者，首先要制定規范的護士的招聘與錄用制度，可按照面試、理論考核、技能考核、綜合測評后準入的程序進行［13］。可采取以下方法挑選護士:采取學校推薦、面試等方法到高校選拔優秀護士;在實習中考察選拔挑選試用護士;在試用人員中挑選聘用。做好基層護士的聘用工作，是做好基層護理人力資源管理的第一步。
2．1．2有效合理進行人力資源配置
基層醫院根據《優質護理服務評價細則(2014版)》要求，合理配置護士，使得病房實際床位數與護士數的比例≥1∶0．4，每名責任護士平均負責患者數不超過8個。衛軍［14］提出，管理部門應制定護理人力資源管理機制，進行護理人力資源工作量分析，進行護理單元定編，在定編方面注重職稱和能力的合理配置，以成本最小化為原則，在年齡、職稱結構方面合理優化人力資源配置，對現有不合理的配置情況按照分析結果進行調整，降低人力資源成本。
2．2科學管理護理人力資源
2．2．1實施分級管理制度
管理者對臨床護理崗位護士實行分級管理，以業務能力為主要評價指標，結合護士職稱、工作年限及學歷水平將護士劃為不同層級［15］。不同層級的護士，完成護理任務的難易度也不同。對護士實施能崗相配，分層使用，既可保證患者得到高質量的護理服務，又能最大限度地調動護士的工作積極性，充分體現了能級對應的管理原則。
2．2．2制定合理人力資源調配方案
制定合理的請假制度，設立機動護士隊，為日常護理工作中的休假人員進行補缺，如休產假、病假、公休假等，承擔臨時性護理任務的及時增援及特殊突發公共衛生事件時的應急響應。同時應建立完備的機動護士的培訓考核機制，并進行相應的績效考核［16］。另外管理者還應對護士的管理實施彈性排班、預約休假，適時改進排班方法緩解護士人力不足的現狀，在滿足臨床護理工作量變化及患者的服務需求的同時，保障護理質量與安全。
2．2．3建立合理的職稱聘任制度
改變現有的職稱聘任制度，提高護士工作的積極性。在臨床一線和護理管理崗位聘任一定中高級職稱的護士，輔助科室不聘任中高級職稱護士，并提高臨床一線中高級護士的績效，從而鼓勵中高級護士從輔助科室、機關向臨床一線流動［17］，使護理人力資源得到充分、合理的利用。
2．2．4提高合同護士的待遇
合同護士是當前護理隊伍的重要力量，他們工作的成效與護理質量密切相關，所以亟需提升合同制護士的工作積極性，進一步實行同工同酬。為合同制護士辦理“五險一金”，增強合同制護士的主人翁意識，增強其責任心，進而全面提高科室護理服務質量［18］。此外，管理者應注重提高他們的待遇，應與在編護士享有外出培訓、進修、晉升評優、護士長選拔的同等機會。這將會提升合同護士的歸屬感，減少護士的頻繁換崗。
2．3健全激勵機制，合理使用人才
2．3．1制定科學的績效考核方案
醫院制定可行性好、易操作的績效考核方案，將護理工作技術難易程度、工作質量、患者滿意率、職稱、工齡等內容納入考核體系，做到多勞多得、優績優酬，并向臨床一線傾斜，轉編時充分考慮在醫院長期堅守的優秀護士，充分調動護士的工作積極性，使其感受到自己的付出得到了認可［19］。
2．3．2建立激勵管理機制，提高護士職業歸屬感
把激勵機制引入到護理人力資源管理中，建立獎罰分明制度，對優秀護士給予獎勵，鞭策落后護士努力前行，營造一個積極向上的工作環境。不同的激勵手段可以提高護士對自身價值的認可和肯定，降低離職率，有效地穩定護士隊伍［20］。護理管理者還可對在考核中表現優秀的護士給予評優、評先、優先晉升(晉升后優先聘用)、優先選派進修、提高薪酬等方式的獎勵;鼓勵護士撰寫護理論文，對在期刊雜志上發表文章的護士給予一定的獎勵，激發護士內在的潛能和科研意識，提升其成就感，增強護理隊伍穩定性，為人們的健康提供高質量的護理服務。
2．3．3運用管理“雙因素”理論，提高護士積極性
科學管理方法是運用護理管理理論指導臨床實踐。管理者可通過多種形式活動，如開展演講比賽、護理理論知識競賽、操作技能比賽等，大力弘揚南丁格爾精神，樹立起護士崇高的職業理想和職業感情;也可以對優秀的護士并進行表揚、提升或發放獎金，促使護士們在得到精神、物質全面、雙重提升的同時提高護理積極性，最終使醫院的經濟效益和護理質量不斷得到提高［21］。
2．4加強護士教育和培訓
在醫學技術日新月異的今天，注重專業技術人員的個人成長，對員工進行教育和培訓，既是出于個人的需求，也是出于醫院發展的需求。洪美英［22］提出，護士的培訓可采取以下培訓方式:崗前培訓，制訂培訓計劃、培訓內容和目標;基本知識、基本技能、基本理論的培訓;持續護理繼續教育，把繼續教育作為崗性制度固定下來，包括鼓勵提高學歷教育、護士短期外出學習進修和院內的三基訓練，專科護士的培訓等，使配置的護理人力資源達到行業要求，新技術和新理念得以推廣使用，保證護理整體隊伍的綜合能力穩步提高。對合同護士要進行定期動態綜合考核，考核優秀者，可轉成編制護士，或提高工資、增加獎金比例等。
2．5重視對護士職業生涯的管理
2．5．1幫助護士確立職業規劃目標
基層醫院護理管理者應引導護士正確地認識自己，正視專業價值，主動計劃未來，充分發揮自己的潛能，在實現組織目標的同時滿足自己的需求，在個人和專業發展中達到自我實現的最高境界。李薇［23］認為，護理管理者要協助護士及早做好職業規劃，開設相關課程，幫助護士制定適合的職業規劃目標和路徑，正確引導護士的職業發展。開展各類職業心理培訓，幫助護士提升個體的壓力管理能力，提升護士的職業成就感和對工作的投入程度，使護士遠離工作倦怠。
2．5．2制定個性化職業發展路徑
職業生涯的規劃可通過各種因素的綜合考慮分析，結合護士的個人專業技能和能力以及興趣、價值觀等，對護士的個人職業發展和目標進行統計分析，同時結合一定的培訓與教育［24］，制定出一套貼合實際、適合個人的職業發展路徑，通過自身努力，逐步實現職業生涯目標。
2．6充分發揮護士長的管理才能
護士長作為最基層的護理管理者，在做好病區管理、持續提高護理質量中起著至關重要的作用。因此，醫院須建立護士長競聘上崗制度、護士長年度述職制度，對新上崗的護士長需進行培訓，學習護理管理新理念、新方法。魏飛［25］指出，管理者應不斷地更新管理觀念，適應現代管理模式。優質護理服務要求管理模式從經驗型向科學化進行轉變，現代管理者從管理角度加強理論學習和研究，不斷接受新知識、新信息，建立新觀念，才能做好病區的管理工作。同時，護理部應每個月對護士長進行綜合素質與績效考核，每年進行目標管理考核，對考核優秀的護士長予以表揚及鼓勵。建立和完善支持系統，合理配置護理人力資源，避免護士長把大部分精力和時間用于治療和一些瑣事，確保護士長有更多的時間用在護理管理上，這樣才能充分發揮護士長的管理才能，調動護士長的積極性，確保護理人力資源的合理應用。
3小結
隨著公立醫院改革試點工作的迅速推進，優質護理服務的深入，基層醫院護理人力資源也面臨著新的挑戰。本研究通過對基層醫院人力資源管理的難點進行綜述，認為護理管理者要爭取領導支持，合理配置護理單元人員，做好護士的招聘、錄用及培訓工作，科學地管理護理人力資源，健全激勵機制，做好護士職業規劃管理等，有效地解決基層醫院護理人力資源面臨的難點問題。醫院人力資源管理是一項持續推進的工程。現階段我國進行的醫療體制改革進程中，人才和低成本日益成為醫院生存和發展的主要戰略［26］，也是各家醫院亟待解決的難題。護理管理者只有及時更新管理理念，不斷創新，不斷總結，不斷提升自己的管理能力，才能科學合理地管理好護理人力資源，才能做到人盡其才，才盡其用。
作者：肖丹 傅一會 單位：重慶市梁平縣中醫醫院
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基層管理者培訓總結范文第5篇
[關鍵詞]中小企業；人力資源；基層職前培訓
[中圖分類號]C962
[文獻標識碼]A
[文章編號]1671-5918（2015）05-0100-02
doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.05-049
[本刊網址]http：//
在中小型企業成長與發展中，人力資源的基層職前培訓有特殊的作用。基層職前培訓是讓新員工在入職前對公司有一個全方位了解、認識并認同公司的事業及文化，堅定自己的選擇，理解并接受公司的規范，使新員工明確崗位職責，掌握工作程序和方法，盡快進入角色。
一、中小企業人力資源之基層職前培訓概述
（一）何謂中小企業基層人力資源。中小企業往往將有限的人力、財力和物力投向被大企業所忽略的細小市場，專注于某一細小產品的經營。廣州市本色嬌姿皮具有限公司屬于小型企業，專注于時尚包包。2013年營業額計劃5000萬。公司構架：專業視覺部5位，客服團隊7位，推廣運營部8位，總共有20名員工。基層人力資源是一個企業得以有效運作的基層工作人員，例如企業的一線員工、行政人員等。溫州瑞明工業股份有限公司劃分為決策管理層（總經理、副總），高級管理層（總監、研發技術中心主任），中層管理層（廠長、部長、副廠長、副部長），基層管理層（科長助理、組長），科員。基層管理層及科員是該企業的基層員工。
（二）什么是基層職前培訓。基層職前培訓也稱為新員工人職培訓，是企業錄用員工從局外人轉變為企業人的過程。培訓的內容包括：通過各種教導或體驗的方式在知識、技能、素質等方面改進新員工的行為方式，以達到期望的標準。三星對員工的基層職前培訓包括：首先進行培訓需求分析，然后對培訓方案個組成要素分析，例如培訓目標、培訓內容、培訓方法等，以及對培訓方案的評估與完善等。
二、我國中小企業人力資源之基層職前培訓的問題分析
（一）管理者不重視基層職前培訓工作。管理者認為新員工會逐漸適應工作環境，把基層職前培訓當作一項簡單的行政手續，有些將基層職前培訓與工作一起進行，新員工心理適應性差就會導致短期內迅速離職。卡斯爾公司是美國加州一家生產廚具和壁爐設備的小型企業，因為操作員工缺乏適當的基層職前培訓，使得公司產品不合格失去許多重要的客戶。雖然公司有設立基層職前培訓這一項崗位，但管理層擔心生產進度問題，他們認為培訓計劃干擾了生產運作，總是以各種方式阻礙員工參加此類培訓，最后導致培訓效果不理想。
（二）培訓沒有針對性。我國中小企業沒有將基層職前培訓對象進行劃分，無論是一線經理還是基層員工都參加同一培訓。不進行分類的培訓，對受訓者來說無法收集到相關信息：崗位職責，工作如何進行，與其他部門的關系等。深圳嘉姆特科技有限公司在對新進員工進行基層職前培訓時采用PPT授課的模式，主要介紹了公司概況、產品介紹、公司文化建設、客戶管理意識、規章制度、獎懲條例。但未對新進員工進行相關的崗位培訓，員工對崗位的工作流程不熟悉，工作上頻頻出錯。
（三）培訓形式單一、無吸引力。我國中小企業基層職前培訓是單向溝通，向受訓人員介紹公司歷史與概況、日常工作需注意事項和安全消防事項。而且大多采用集中講授形式，使得員工對工作職責模糊不清。這樣的培訓對受訓者不夠吸引力，最終培訓只是走過場。東莞傻二哥食品有限公司的新員工基層職前培訓分四個階段：人職制度培訓，上崗培訓，產品知識培訓，崗位公司培訓。上崗培訓是在車間崗位上進行實操培訓，其它三個階段以授課形式進行。員工覺得培訓內容枯燥，無法引起他們的興趣，培訓效果比計劃中低很多。
（四）培訓職責不清。我國中小企業員工的基層職前培訓只在人力資源部門開展，人力資源部門對用人部門的工作內容、工作規則等并不是最清楚的，還需要各用人部門的積極參與。三九醫藥貿易有限公司的基層職前培訓是總部、片區新招聘人員的培訓，著重公司組織文化、崗位技能、規章流程、法律法規等方面。培訓體系主要由人力資源部進行規劃和實施，使得培訓規劃不夠完善。在培訓方案真正實施過程中，各部門參與少，人力資源部開展工作很吃力，培訓進度緩慢。員工覺得培訓中真正學習到有用知識很少，效果不好。
（五）培訓缺少調研與評估。我國中小企業基層職前培訓前沒有進行調研，對培訓需求缺乏了解，效果不樂觀。培訓結束也沒有對結果進行評測，憑相關領導直覺將人員分配到需要的崗位。三太子有限公司在基層職前培訓結束后由人力資源部負責考核，考試合格到所派部門報到。不合格者暫時到所派部門上崗，下期培訓時接受補訓、補考，考試合格轉為正式上崗，不合格予以解聘，不參加者立即解聘。許多員工認為單一的考核不夠全面，除培訓后筆試考核，在培訓中可穿插其他能力方面的考核，更能考核員工全方面的工作能力。
（六）培訓有頭無尾。我國中小企業培訓部門對新員工培訓完畢，脫手交給用人部門。員工到崗后，對業務不熟悉，無法順利開展工作。廣東順德博大生物科技有限公司的新員工基層職前培訓工作結束后由人力資源部門負責考核，對培訓工作的后期管理，人力資源部門只是建立培訓檔案。人力資源部還應策劃組織進行問卷調查及對培訓情況進行分析，改善各項培訓工作，向領導提交總結報告。對新員工上崗后的適應情況，應跟蹤調查后做好記錄，進行相應的調整。
三、我國中小企業人力資源之基層職前培訓的措施分析
（一）建立規范的培訓制度。許多中小企業不重視員工的基層職前培訓，培訓活動實施困難，所以在制度層面就要加以規范。如安德魯森有限公司沒有將員工的基層職前培訓制度化，使得培訓活動較為混亂，沒有依據可尋。基層職前培訓制度規范包括：新員工指導人選拔確定原則、指導的內容、指導人的考核要求、考核項目、考核方式、新員工考核結果的應用與制度相配，還包括一些操作性強的工作手冊和表格。并將培訓活動制度化，放在日常工作會議上加以討論，對于培訓工作每一環節按照制度規定一步步的進行，管理層依照制度規范檢查自身是否認真進行培訓，員工也可按照制度規范對管理者進行監督。深圳航空公司對新進員工制定了《新員工基層職前培訓管理制度》，制度中對培訓課程如何開展、培訓需要的課程、培訓頻次、考核時間、教員聘任及資格認定、課堂時間管理等有明確詳細的規定。使培訓工作能夠順利開展，各部門明確自己職責并積極配合。
（二）確定適合本企業實際的培訓內容。在對新員工進行培訓前，應結合實際情況制定一套針對性強的培訓內容，包括三方面：首先是認知培訓，包括企業的創立、現有的規模建設、未來發展目標、規章制度、企業文化的宣傳等。其次是技能培訓，包括企業的工作流程、各部門工作職責及工作中的銜接、各自崗位專業技能等。最后是素質培訓，包括幫助新員工養成良好的職業道德，樹立正確的人生觀、價值觀，培養團隊協作精神和溝通能力，樹立更高職業目標等。我國中小企業要更多關注員工培訓后技能的實用性和效果性。聯想在新員工4天的基層職前培訓中，共設5個講座，清楚明白地介紹聯想集團是怎樣創立發展、現有的規模建制、未來的發展目標；規定了作為一個聯想人應有的姿態與精神風貌。這些講座內涵豐富，針對性強，提升了培訓效果。
（三）提高培訓的生動性和趣味性。培訓形式多樣化會增添生動性和趣味性，激發新員工的學習熱情，提高培訓效率。不同課程內容需要不同的培訓形式，例如公司歷史文化、制度規范等內容采取E-leaming的形式，適應新員工報到時間不同而帶來的不便。產品服務和工作職責采用參觀考察的方式，直觀且印象深刻。通用能力和職業培訓采用集中講授的方式，利于集中得到知識和訓練，能力迅速提高。技能培訓和人員信息采用指導人指導方式，針對性較強。海爾集團的新員工基層職前培訓采用新穎多樣的方式。第一步：端正心態。海爾舉行新員工見面會，互相交流使新新員工盡快了解海爾，解決疑問。第二步：說出心里話。海爾給新員工每人發“合理化建議卡”，有什么想法都可提出來。有合理化建議，海爾立即采納并實行，且對提出人有一定的物質和精神獎勵；對不適用的建議給予積極回應，讓員工有被尊重的感覺。第三步：樹立職業心。引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身價值。海爾對新員工的培訓包括導人培訓，拆機實習、部門實習、市場實習等。
（四）強化各部門共同參與。基層職前培訓需要各部門的共同參與才有更好的效果，人力資源部門善于人員規劃，各用人部門熟悉本部門專業技術和工作流程。各級主管尤其是高層領導要廣泛參與到新員工的基層職前培訓活動中。康佳集團相當重視新員工的基層職前培訓，對各部門做了明確規定。第一，由人力資源部負責人介紹公司勞動用工合同、工資、獎金、福利、休假等方面的制度。第二，由企業文化中心、發展中心負責人講授康佳發展歷史、組織架構、發展規劃等介紹。第三，通信及電視的開發管理課程，由通信與家電開發中心負責人帶領新員工參觀兩開發中心，逐項介紹公司新產品在投產前產品開發的主要流程及各個階段。第四，由營銷公司負責人介紹公司產品的營銷戰略、市場定位、銷售策略及競爭對手分析。第五，安全、健康、紀綱教育課程由安全委員會負責講授，介紹公司基本的規章制度和違規處罰標準。
