工藝績(jī)效考核方案
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工藝績(jī)效考核方案范文第1篇
一、權(quán)重系數(shù)是指用于指導(dǎo)制定各類人員所有分配到的薪酬總額之間的比例參考數(shù)值。確定各類人員的權(quán)重系數(shù)供標(biāo)準(zhǔn)各類人員薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)作參考。目前國(guó)家對(duì)醫(yī)院各類員工之間的分配差距并無明確規(guī)范，也無量化標(biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要體現(xiàn)向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、高強(qiáng)度勞動(dòng)和貢獻(xiàn)大的崗位傾斜，并且與管理要素、技術(shù)要素分配相結(jié)合。在實(shí)際操作過程中，參照以下原則進(jìn)行：1、根據(jù)地方政府文件規(guī)定；2、根據(jù)地方勞動(dòng)部門的各類人員工資指導(dǎo)意見；3、根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況：?jiǎn)T工的承受能力、醫(yī)院的改革成本、領(lǐng)導(dǎo)的期望目標(biāo)等。（見表一、二）
二、臨床科主任年薪標(biāo)準(zhǔn)
年薪制是一種有效的激勵(lì)管理者的薪酬形式之一，是一種將目標(biāo)任務(wù)、權(quán)力、利益、風(fēng)險(xiǎn)融合在一起的分配模式。由于它有預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)壓力，又有達(dá)到目標(biāo)后的利益，同時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，管理者就能有計(jì)劃、有措施地為完成目標(biāo)任務(wù)發(fā)揮所能，并能有效地運(yùn)用職權(quán)，最大限度地激發(fā)管理者的積極性。
醫(yī)院是以臨床和醫(yī)技科室為核算單位。而臨床科室更具有相對(duì)獨(dú)立性和主動(dòng)性，對(duì)臨床科室管理者實(shí)行年薪制，推動(dòng)臨床科室全面發(fā)展，推動(dòng)臨床科室兩個(gè)效益增加，就可全面帶動(dòng)醫(yī)技科室和醫(yī)院其他部門發(fā)展。
年薪是由兩部分組成，即基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)年薪。二者所占比例根據(jù)醫(yī)院對(duì)科室管理者的要求而定，年薪定的高，風(fēng)險(xiǎn)年薪也高；年薪定的保守，風(fēng)險(xiǎn)年薪也相應(yīng)比例低些。一般基本年薪不少于員工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超過年薪總額的1/2。風(fēng)險(xiǎn)年薪根據(jù)業(yè)績(jī)考核才能得到，屬于不定收入。
為了增加風(fēng)險(xiǎn)，還可以要求管理者交納一定的風(fēng)險(xiǎn)金，風(fēng)險(xiǎn)金也隨考核上下浮動(dòng)。
嘉興新安國(guó)際醫(yī)院臨床科主任基本年薪與風(fēng)險(xiǎn)年薪各占50%，基本年薪按月分發(fā)，風(fēng)險(xiǎn)年薪考核后根據(jù)結(jié)果上下浮動(dòng)。其計(jì)算方式為：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X為實(shí)際所得年薪、W為設(shè)定的年薪、K為考核值，設(shè)定為100%。當(dāng)K值為100%時(shí)，實(shí)際年薪為設(shè)定年薪，當(dāng)K值大于100%時(shí)，實(shí)際年薪高于設(shè)定年薪，當(dāng)K值少于100%時(shí)，實(shí)際年薪低于設(shè)定年薪：（見表三）
臨床科室還交納相當(dāng)于年薪設(shè)定額度50%的風(fēng)險(xiǎn)金，風(fēng)險(xiǎn)金不計(jì)利息，按考核K值上下浮動(dòng)。例：K值為115%，風(fēng)險(xiǎn)金上浮15%；K值為82%，風(fēng)險(xiǎn)金下浮18%。
三、臨床醫(yī)生績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)
醫(yī)生是醫(yī)院生存和發(fā)展的主要生產(chǎn)者，優(yōu)秀的醫(yī)療人才是醫(yī)院的重要資源。醫(yī)生的分配是醫(yī)院績(jī)效考核的核心內(nèi)容，目前我院醫(yī)生的工資體系基本上是根據(jù)學(xué)歷、職稱和工齡來確定，與醫(yī)生的實(shí)際職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)關(guān)系不大，難以起到激勵(lì)作用。標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)好的醫(yī)生績(jī)效工資體系應(yīng)達(dá)到以下目的：
1、激勵(lì)和回報(bào)醫(yī)生完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；2、確保和提高醫(yī)療質(zhì)量；3、吸引和留住優(yōu)秀人才；4、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神；5、培養(yǎng)醫(yī)生的責(zé)任心。
嘉興新安國(guó)際醫(yī)院臨床醫(yī)生的績(jī)效工資沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)各臨床科室的特點(diǎn)和管理者個(gè)人管理方式來標(biāo)準(zhǔn)各自的標(biāo)準(zhǔn)，舉例如下：心血管內(nèi)科績(jī)效分配標(biāo)準(zhǔn)
1、實(shí)行百分制考核。其中經(jīng)濟(jì)收入占70%，服務(wù)質(zhì)量占10%，勞動(dòng)紀(jì)律占10%，醫(yī)療質(zhì)量占10%（主要在病歷、診斷、治療、用藥合理性等方面）；2、每做一例介入手術(shù)加1分；3、不管病床的醫(yī)生（學(xué)科帶頭人）績(jī)效系數(shù)為1.5，住院醫(yī)生系數(shù)為1.2，輪科醫(yī)生系數(shù)為1.0。
舉例：某月心血管內(nèi)科的醫(yī)生績(jī)效可供分配的總額為15000元，共5名醫(yī)生參與分配，其中學(xué)科帶頭人1名、住院醫(yī)生3名、輪科醫(yī)生1名。其中A醫(yī)生的收入為78000元，介入手術(shù)8例，B醫(yī)生的收入為58000元，介入手術(shù)6例，C醫(yī)生收入為49000元，介入手術(shù)2例，D醫(yī)生收入12000元。計(jì)算如下：
①學(xué)科帶頭人的績(jī)效：醫(yī)生總系數(shù)1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系數(shù)的績(jī)效為15000÷6.1＝2459元，學(xué)科帶頭人的績(jī)效為2459×1.5＝3688元；
②一般醫(yī)生的績(jī)效總額為：15000－3688＝11312元；
③分?jǐn)?shù)考核：經(jīng)濟(jì)分以最高收入醫(yī)生為70分，其他醫(yī)生以此醫(yī)生的收入為基礎(chǔ)按比例計(jì)算。
A醫(yī)生的分?jǐn)?shù)為：70（經(jīng)濟(jì)）＋10（服務(wù)質(zhì)量）＋10（勞動(dòng)紀(jì)律）＋8（醫(yī)療質(zhì)量）＋8（介入手術(shù)）＝106分；
B醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；
C醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；
D醫(yī)生的分?jǐn)?shù)：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；
醫(yī)生總分?jǐn)?shù)：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；
平均每分為：11312/304.79＝37.11元；
經(jīng)計(jì)算：A醫(yī)生106分×37.11＝3934元；B醫(yī)生為3194元；C醫(yī)生為2754元；D醫(yī)生為1439元。
眼科醫(yī)生績(jī)效舉例
某副主任醫(yī)生某月的績(jī)效工資計(jì)算：
①本科檢查收入（眼科檢查、治療加上視光檢查）按4%比例計(jì)入個(gè)人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人開單并自己執(zhí)行操作收入按5%比例計(jì)入個(gè)人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③醫(yī)護(hù)共同收入（算50%），按4.88%比例計(jì)入個(gè)人所得；655元×50%×4.88%÷6（醫(yī)生人數(shù)）＝2.66元；④外科室劃歸本科的收入按7%比例計(jì)入個(gè)人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手術(shù)收入：397.82元；⑥門診手術(shù)收入：2306.33元；⑦病歷扣款：35元；⑧藥品比例超標(biāo)扣款：95.08元；⑨各項(xiàng)考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人獎(jiǎng)320元；
個(gè)人績(jī)效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。
普外科醫(yī)生績(jī)效舉例
普外科共有醫(yī)生6名（主任除外），分為2個(gè)醫(yī)療小組，本月醫(yī)生績(jī)效共15000元。A組本月急診手術(shù)欠費(fèi)5000元，收入140000元，共出院病人39個(gè)，退回紅包4個(gè)，甲級(jí)病歷獎(jiǎng)勵(lì)800元，病歷中度缺陷扣100元；B組本月?lián)衿谑中g(shù)欠費(fèi)3000元，收入120000元，共出院病人33個(gè)，收到表?yè)P(yáng)信1封，退回紅包2個(gè)，甲級(jí)病歷獎(jiǎng)勵(lì)600元，病歷中度缺陷扣50元。
A組和B組組長(zhǎng)的計(jì)算步驟如下：
1.欠費(fèi)計(jì)算：
A組扣5000×20%=1000元；
B組扣3000×40%=1200元；
2.晚夜班補(bǔ)助：
60×10+60×5=900元；
3.表?yè)P(yáng)信、退回紅包獎(jiǎng)勵(lì)：
7×20%=140元；
4.可分配的總績(jī)效額：
15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；
5.醫(yī)生總系數(shù)：
1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系數(shù)為：14910÷7=2130元；主治醫(yī)生的績(jī)效為：2556元；住院醫(yī)師的績(jī)效為：2130元；輪科醫(yī)生的績(jī)效為：1704元；組長(zhǎng)的績(jī)效總額：2130×1.4×2=5964元；
6.A組組長(zhǎng)的考核打分為：140000÷500+39=319分；B組組長(zhǎng)的考核打分為：120000÷500+33=273分；設(shè)500元收入為1分，每出院1個(gè)病人為1分；組長(zhǎng)的總分為：319+273=592分；平均每分為：5964÷592=10.07元；A組組長(zhǎng)的績(jī)效為：319×10.07=3214元；B組組長(zhǎng)的績(jī)效為：273×10.07=2750元；
7.各項(xiàng)獎(jiǎng)懲在每位醫(yī)生的績(jī)效上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和扣款。
醫(yī)學(xué)專用科醫(yī)生績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
個(gè)人月工作量總分由醫(yī)學(xué)專用方式、醫(yī)學(xué)專用時(shí)間、特殊情況加分以及醫(yī)學(xué)專用質(zhì)量評(píng)分四部分組成：
1、醫(yī)學(xué)專用方式評(píng)分：全麻插管：5分/臺(tái)；靜脈全麻：4分/臺(tái)；椎管內(nèi)醫(yī)學(xué)專用：3分/臺(tái)；神經(jīng)阻滯醫(yī)學(xué)專用：2分/臺(tái)；基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)專用：1分/臺(tái)；醫(yī)學(xué)專用時(shí)間評(píng)分：1分/臺(tái)。
四、醫(yī)技科室人員績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
醫(yī)技科室人員包括醫(yī)技檢查科室、功能檢查科室及門診有關(guān)科室，其工作的自主性相對(duì)較弱，工作量受到臨床工作的牽制，收費(fèi)無自主性，采用計(jì)件式績(jī)效工資比較符合其工作性質(zhì)。計(jì)件式方法一般是根據(jù)工作量的實(shí)際價(jià)值采取直接按比例提成的辦法，但許多工作量的大小并不與其收費(fèi)價(jià)值成比例，因此可以采取工作量化記分方式進(jìn)行績(jī)效考核，再將分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為金額。舉例如下：
B超室績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
1、日常工作計(jì)分說明：門診B超0.5分/人次；常規(guī)彩超1分/人次；腔內(nèi)彩超1.5分/人次；彩超系統(tǒng)產(chǎn)檢2分/人次；心臟彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超聲操作（活檢及治療）10分/人次；中、晚班1分/人次；
2、中、晚夜連班補(bǔ)助：初級(jí)50元/天；中級(jí)70元/天；副高90元/天；
3、科室個(gè)人分配計(jì)算方法：①計(jì)算個(gè)人考核分，包括日常工作計(jì)分，中、晚夜班計(jì)分，外出學(xué)習(xí)及獎(jiǎng)懲計(jì)分等；②計(jì)算支出部分工資，包括科室基本工資，中、晚班補(bǔ)助及進(jìn)修培訓(xùn)人員工資等；③考核工資等于醫(yī)院總分配金額減去支出部分工資，其中30％為職稱考核工資，按不同職稱系數(shù)考核分配（系數(shù)：初級(jí)1.0、中級(jí)1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同職稱需完成相應(yīng)的會(huì)診及教學(xué)等任務(wù)，70％用于日常工作計(jì)分分配；④個(gè)人最終分配組成：基本工資＋30％職稱考核工資＋70％日常計(jì)分工資＋中、晚夜班＋其它等。
放射科績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
1、固定部分
①放射接觸工齡：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；
②經(jīng)管費(fèi)：即參與本組內(nèi)管理人員，主要分配做計(jì)件工資計(jì)算、膠片等材料申領(lǐng)與發(fā)放等，診斷與技術(shù)組各兩人，每人100元/月；
③教學(xué)費(fèi)：診斷與技術(shù)組各300元，主要從事本組人員的教學(xué)，科研工作和集體閱片等；
④特殊補(bǔ)貼：對(duì)從事放射工作35年以上工作人員，每人每月另補(bǔ)100元，對(duì)登記室人員從事核對(duì)報(bào)告簽名及片號(hào)檢查，每月補(bǔ)100元；
⑤白班：即白天上班從事具體工作人員按20元/天發(fā)放；
⑥晚夜班：由大科發(fā)放。
2、計(jì)件工資
①診斷組：A 每閱片一份，按1分計(jì)算（包括多部位）；B 特殊檢查：食管吞鋇，4分/人次；鋇餐造影，6分/人次；鋇灌腸造影，8分/人次；全程鋇餐，8分/人次；子宮輸卵管造影，6分/人次；竇道及瘺管造影，6分/人次；其他檢查參考以上。
②技術(shù)組：A 每暴光1次，按1分計(jì)算；B 每洗或打印膠片1張，按1分計(jì)算；C 特殊：靜脈腎盂造影，6分/人次；子宮輸卵造影復(fù)查， 3分/人次；其他特殊檢查參考以上； D 床旁片，按以上3倍計(jì)算。
檢驗(yàn)科績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
1、人員組合：
分成五個(gè)小組：生化組、免疫組、臨床組、血庫(kù)組、門診120化驗(yàn)組。小組長(zhǎng)待遇為全科平均數(shù)的120％。
2、以工作量為計(jì)件工資的依據(jù)。每天工作實(shí)行百分制。
生化室：雜項(xiàng)化驗(yàn)1分/項(xiàng)，電解質(zhì)1.5分/項(xiàng)，凝血止血3分/項(xiàng)，血?dú)饣?yàn)1分/項(xiàng)，門診標(biāo)本化驗(yàn)1分/項(xiàng)，上機(jī)操作0.4分/測(cè)試。分別乘以工作量，得出每天的分?jǐn)?shù)；
免疫組：乙肝全套（2.2/個(gè)），乙肝表面抗原1.0分/個(gè)，丙肝化驗(yàn)1.0分/個(gè)，分別乘以工作量，得出每天的分?jǐn)?shù)；
臨床組：分為體液（小便常規(guī)1分/個(gè)，大便常規(guī)0.5分/個(gè)，ESR和各種常規(guī)及各種染色等1分/個(gè)），血常規(guī)上機(jī)（30＋1×個(gè)數(shù)），網(wǎng)織紅2分/個(gè)，血型化驗(yàn)（50＋3×個(gè)數(shù)），得出每天的分?jǐn)?shù)；
3、醫(yī)療質(zhì)量：根據(jù)檢驗(yàn)科質(zhì)量缺陷管理標(biāo)準(zhǔn)扣分；
4、勞動(dòng)紀(jì)律：根據(jù)醫(yī)院勞動(dòng)紀(jì)律管理考核辦法每缺一次扣50元；
5、科研教學(xué)：每講課一次獎(jiǎng)勵(lì)50元；
舉例：何章勇（初級(jí)職稱、參加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，門診化驗(yàn)室上班2天得分322.2分，在臨床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血庫(kù)1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；
2006年9月份總得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；
基礎(chǔ)工資：200（基本）＋100（初級(jí)）＋0（3年內(nèi)無工齡工資）＝300元；
本月講課一次獎(jiǎng)50元，無檢驗(yàn)質(zhì)量扣分，無違反勞動(dòng)紀(jì)律。科室0.76元/分；
總績(jī)效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。
五、護(hù)士長(zhǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)
護(hù)士長(zhǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)既要考慮各科的效益不同要有差別，又要考慮全院這個(gè)崗位上的整體平衡。
月工資由崗位工資和績(jī)效工資構(gòu)成：1、崗位工資護(hù)士長(zhǎng)均定為1300元／月；2、績(jī)效工資50％根據(jù)工作量分配，50％考核工作質(zhì)量后分配。
具體辦法：
護(hù)士長(zhǎng)薪酬總額=科主任平均年薪×40％；每位護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效工資總額=護(hù)土長(zhǎng)月工資總額-1300元；
護(hù)士長(zhǎng)計(jì)分方法：
1、所在科室一個(gè)月內(nèi)病危病人每例每天計(jì)1分；2、所在科室一個(gè)月內(nèi)I級(jí)護(hù)理：病人每例每天計(jì)1分；3、所在科室一個(gè)月內(nèi)出院病人每例次計(jì)1分；
計(jì)算每分值：全院護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效工資總額50％÷全院護(hù)士長(zhǎng)累計(jì)得分總數(shù)=元／分，另50％績(jī)效工資考核工作質(zhì)量采取倒扣辦法。
舉例：某院病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)22人，個(gè)人薪酬總額為4.6萬元／年，月工資=4.6萬×80％÷12=3066元。
基礎(chǔ)工資1300元，績(jī)效工資可供分配的為3066-1300=1766元，其中50％即883元作為工作量考核后分配，另883元作為工作質(zhì)量考核后分配。
計(jì)算出分值：某月全院出院人數(shù)2302人次，全院危重病人、I級(jí)護(hù)理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。
該月某科室出院110人，危重病人、I級(jí)護(hù)理病人共253天，護(hù)士長(zhǎng)計(jì)分253+110=363分。
該科護(hù)士長(zhǎng)工作量收入=363×4.12=1495.56元。
如果該護(hù)士長(zhǎng)工作質(zhì)量考核沒有扣分，她該月工資=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。
年底考核工資：護(hù)士長(zhǎng)薪酬總額20%放在年底，經(jīng)考核后發(fā)放。其方法為：
1、與所在科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，占50%；參照所在科室科主任考核中的全年經(jīng)濟(jì)效益得分；年底考核工資總額50%／全院病區(qū)科主任經(jīng)濟(jì)效益得分；總和×護(hù)士長(zhǎng)所在科室經(jīng)濟(jì)效益得分。
2、各級(jí)人員對(duì)護(hù)士長(zhǎng)的滿意度掛鉤，占50%；本科主任滿意度40%；護(hù)理部工作人員滿意度10%；所在科室護(hù)士滿意度30%；其他部門滿意度20%。
六、護(hù)士的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)
病房護(hù)士有多個(gè)崗位，以夜班崗位最為辛苦，一般夜班工作人員只有1-2人，要承擔(dān)全部科室的治療、觀察任務(wù)，除身體上時(shí)差影響外，還需要具備豐富的經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)較重的壓力和責(zé)任。因此在確定績(jī)效時(shí)應(yīng)為最高的崗位。其他崗位中護(hù)理組長(zhǎng)也屬比較重要的崗位，一般要求有經(jīng)驗(yàn)的專科護(hù)士承擔(dān)，負(fù)責(zé)一個(gè)小組病人的護(hù)理管理工作，也是分配考慮的重點(diǎn)。護(hù)士工作由于其創(chuàng)造性和自主能力不強(qiáng)，主要是完成醫(yī)生醫(yī)囑工作和日常的護(hù)理任務(wù)，嚴(yán)格三查七對(duì)，對(duì)執(zhí)行特別重要，因此她們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以崗位系數(shù)為主，在確定供分配的績(jī)效額度后，根據(jù)上班的系數(shù)計(jì)算績(jī)效。
例如：某月某科護(hù)士供分配的績(jī)效工資總額為12446元，護(hù)士甲（組長(zhǎng)）該月上班24天，組長(zhǎng)崗位系數(shù)是1.0，她的得分為24×1.0＝24分；護(hù)士乙上晚班3個(gè)，得分為3×1.5＝4.5，晝班4個(gè)，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，該月共計(jì)28.7分；該科所有護(hù)士累計(jì)總分為335.4分，每分價(jià)值：12446÷335.4＝35.44元；甲護(hù)士：35.44×24＝850.56元；乙護(hù)士：35.44×28.7＝1017.22元。
工藝績(jī)效考核方案范文第2篇
[關(guān)鍵詞]質(zhì)量管理體系；管理過程；作用
[中圖分類號(hào)]F273 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）10-0026-03
首鋼通鋼集團(tuán)礦業(yè)有限責(zé)任公司是有著50多年發(fā)展歷史的礦山企業(yè)，經(jīng)過50多年的發(fā)展，不斷壯大，目前已經(jīng)形成了鐵礦采礦、鐵礦運(yùn)輸、選礦加工、球團(tuán)礦加工為一體的經(jīng)營(yíng)模式和產(chǎn)業(yè)鏈條。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)專業(yè)化管控，對(duì)集團(tuán)公司旗下的各個(gè)礦山整合，決定將礦業(yè)公司與板石礦業(yè)公司合并辦公，板石礦業(yè)公司從子公司管理定位升級(jí)到直屬單位管理定位，礦業(yè)公司也從集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)換到實(shí)體經(jīng)營(yíng)管理模式。經(jīng)營(yíng)模式的改變給板石礦業(yè)公司的不斷發(fā)展帶來了機(jī)遇，也帶來了挑戰(zhàn)。
1 公司的現(xiàn)狀
礦業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子在礦業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度提出了打造“成長(zhǎng)性礦業(yè)、多元化礦業(yè)、和諧型礦業(yè)”思路。結(jié)合“三個(gè)礦業(yè)”，董事長(zhǎng)提出了“質(zhì)量是企業(yè)生存發(fā)展的核心力量”的質(zhì)量提升的思想，這是板石礦業(yè)公司戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型時(shí)期的重要思想。為了保證年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利實(shí)現(xiàn)和質(zhì)量提升思想的貫徹和有效執(zhí)行，最大限度的激發(fā)廣大員工的積極性，促使板石公司管理質(zhì)量和實(shí)物質(zhì)量上有質(zhì)的飛躍，板石礦業(yè)公司質(zhì)量提升作為管理工作的主題。公司根據(jù)目前直屬單位管理實(shí)際，在學(xué)習(xí)了行業(yè)和內(nèi)部標(biāo)桿的基礎(chǔ)上制定了指導(dǎo)全年活動(dòng)的指導(dǎo)性方案，構(gòu)建了以“鏈條式”管理為導(dǎo)向和基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系，進(jìn)行了全方位的創(chuàng)新。
礦業(yè)公司“鏈條式”質(zhì)量管理體系是以“精細(xì)化管理、生產(chǎn)工藝管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)管理、生產(chǎn)工藝成本管理”為基本鏈條，縱橫在整個(gè)公司的管理內(nèi)部，最終實(shí)現(xiàn)“八化”的目標(biāo)，即質(zhì)量管理全員化、工作標(biāo)準(zhǔn)清晰化、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、各項(xiàng)規(guī)程常態(tài)化、工作目標(biāo)明確化、解決問題自主化、績(jī)效考核公開化、各項(xiàng)工作責(zé)任化，這也是板石礦業(yè)公司愿景和使命的認(rèn)同，也是積極鼓勵(lì)員工參與管理，實(shí)現(xiàn)自我所必需的。
構(gòu)建實(shí)施“鏈條式”質(zhì)量管理體系，并能夠更好地落地實(shí)施，必須有一個(gè)完整的體系構(gòu)架，通過完整的構(gòu)架才能更好地實(shí)踐和推行（鏈條式質(zhì)量管理體系見下圖）。
要把“鏈條式”質(zhì)量管理體系落地執(zhí)行，主要構(gòu)建了四個(gè)鏈條，一是以生產(chǎn)工藝流程為鏈條，構(gòu)建實(shí)物質(zhì)量管控體系。也就是要按照生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理，從采礦源頭抓起，制定具體措施，抓住質(zhì)量管理點(diǎn)，完善制度規(guī)程，明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)責(zé)任，強(qiáng)化檢查考核，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，上道工序?yàn)橄碌拦ば蜇?fù)責(zé)，確保實(shí)物質(zhì)量處于穩(wěn)定的受控狀態(tài)。重點(diǎn)在控制原礦品位、精礦品位、尾礦品位、精礦水分、球團(tuán)品位，目標(biāo)是計(jì)劃完成率達(dá)到100%。二是以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為鏈條，構(gòu)建運(yùn)行質(zhì)量管控體系。要抓住制約產(chǎn)量和效益的關(guān)鍵指標(biāo)，與對(duì)標(biāo)挖潛緊密結(jié)合，完善指標(biāo)體系、措施體系、責(zé)任體系、檢查考核體系，抓好生產(chǎn)運(yùn)行過程中管理職能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程、工藝設(shè)備三大規(guī)程、安全操作規(guī)程的落實(shí)，提升生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。三是以工序成本為鏈條，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管控體系。切實(shí)管控好各道工序的成本，研讀定額標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際按定額標(biāo)準(zhǔn)控制各類能源、物資，推行標(biāo)準(zhǔn)化成本管理，定期進(jìn)行成本分析，及時(shí)糾偏、改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)資源無浪費(fèi)、成本無虛耗。四是以精細(xì)化管理為鏈條，構(gòu)建工作質(zhì)量管控體系。要緊緊抓住精細(xì)化管理這一貫穿各項(xiàng)管理工作的鏈條，在夯實(shí)管理基礎(chǔ)上下功夫，在執(zhí)行力建設(shè)投入精力，在部門職能和崗位職責(zé)的落實(shí)重點(diǎn)稽核，通過“人”的工作質(zhì)量的提升，帶動(dòng)礦山整體質(zhì)量管理的提升。
公司提出“鏈條式”質(zhì)量管理后，制定下發(fā)了質(zhì)量管理提升活動(dòng)方案，按照四個(gè)鏈條的方向縱向構(gòu)建了三級(jí)宣貫、管控、考核體系，從礦業(yè)公司管理機(jī)關(guān)到直屬單位管理科室再到生產(chǎn)車間，進(jìn)行了全員、全過程、全范圍、多方法的質(zhì)量管理，保證了鏈條的縱向到底。同時(shí)對(duì)各級(jí)員工開展“八化”管理和教育，讓所有員工了解“八化”的深刻內(nèi)涵和質(zhì)量提升的深刻意義，從而在內(nèi)心自發(fā)的接受，并能在工作中愿意認(rèn)真地執(zhí)行，保證了鏈條在橫向上到邊的聯(lián)系。這樣縱橫交錯(cuò)的一個(gè)質(zhì)量體系就很容易把質(zhì)量提升工作落到實(shí)處。
2 具體措施
2.1 以工藝流程為鏈條，構(gòu)建實(shí)物質(zhì)量管控體系
實(shí)物質(zhì)量是質(zhì)量管理最直觀的體現(xiàn)，生產(chǎn)技術(shù)處針對(duì)礦業(yè)公司生產(chǎn)實(shí)際，制定了2013年各實(shí)物質(zhì)量目標(biāo)，按照礦業(yè)公司生產(chǎn)的工藝流程特點(diǎn)，在礦業(yè)公司宏觀的層面控制原礦品位、精礦品位、尾礦品位、精礦水分、球團(tuán)品位，并構(gòu)建了實(shí)物質(zhì)量考核體系，結(jié)合礦業(yè)公司專業(yè)管理考核體系公開考核。直屬單位按照這一要求有效承接各自指標(biāo)，采礦為主的直屬單位，結(jié)合工藝管理鏈條要求，從自身工藝?yán)眄槼霭l(fā)，從井下采礦的工藝源頭開始，按照采礦工藝走向，找出工藝流程中每一個(gè)制約質(zhì)量的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，然后針對(duì)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析、研判，然后制定出解決問題的方案和措施，同時(shí)明確完成工作的標(biāo)準(zhǔn)、要求、時(shí)限，把各個(gè)制約質(zhì)量的問題點(diǎn)解決在萌芽中。同時(shí)清晰每道工藝的工作標(biāo)準(zhǔn)，把涉及三項(xiàng)操作規(guī)程認(rèn)真貫徹，使員工對(duì)規(guī)程的掌握程度達(dá)到常態(tài)化，構(gòu)建采礦工藝鏈條的質(zhì)量管控體系。選礦為主的單位理順磨選工藝流程，依據(jù)精礦生產(chǎn)工藝中每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的主要設(shè)備，圈定提升質(zhì)量的節(jié)點(diǎn)工程，納入整個(gè)設(shè)備管理流程，建立設(shè)備鏈條管理，遵循責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)的原則，逐級(jí)的落實(shí)職責(zé)，構(gòu)成了一個(gè)既互相聯(lián)系依賴，又相互作用制約的管理責(zé)任體系，通過上級(jí)傳達(dá)準(zhǔn)確，下級(jí)執(zhí)行到位，信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí)的鏈?zhǔn)襟w系，完成了人與人互動(dòng)和人與機(jī)的互動(dòng)，保證產(chǎn)品質(zhì)量的提升。
2.2 以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為鏈條，構(gòu)建運(yùn)行質(zhì)量管理體系
為了較好控制運(yùn)行經(jīng)濟(jì)質(zhì)量，礦業(yè)公司決定以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，開展對(duì)標(biāo)挖潛管理，把質(zhì)量提升工作目標(biāo)化、數(shù)據(jù)化和具體化。根據(jù)礦業(yè)公司主要生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，通過內(nèi)部最好和行業(yè)領(lǐng)先的兩個(gè)體系相融合，全年確定對(duì)標(biāo)指標(biāo)，通過對(duì)標(biāo)指標(biāo)管理要求各直屬單位按照技術(shù)指標(biāo)、效率指標(biāo)、消耗指標(biāo)分類，然后制定總體規(guī)劃和階段性計(jì)劃；建立管理機(jī)構(gòu)及組織體系；收集必要數(shù)據(jù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析；選擇合適的對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)；對(duì)比分析業(yè)績(jī)差距數(shù)據(jù)；全面實(shí)施最佳整改實(shí)踐；對(duì)整改實(shí)踐進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；根據(jù)評(píng)價(jià)反饋持續(xù)改進(jìn)。并根據(jù)整體指標(biāo)完成情況在公司內(nèi)部開展了日考核管理辦法，根據(jù)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的計(jì)劃，把全年的計(jì)劃按季度、月份、旬、周、日逐次分解，結(jié)合全年技術(shù)指標(biāo)和對(duì)標(biāo)要求對(duì)影響指標(biāo)提升的關(guān)鍵點(diǎn)和日平均計(jì)劃施行動(dòng)態(tài)考核及時(shí)整改保證產(chǎn)品質(zhì)量的提升。同時(shí)主管技術(shù)質(zhì)量的部門為了更好的提高產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)產(chǎn)品指標(biāo)實(shí)施了“動(dòng)態(tài)的紅線預(yù)警”管理，即保證目標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)在日動(dòng)態(tài)考核的前提下，預(yù)算一個(gè)科學(xué)合理的預(yù)警紅線，以3天為一個(gè)周期對(duì)標(biāo)。如果在實(shí)際運(yùn)行中指標(biāo)超預(yù)警線，立刻對(duì)生產(chǎn)、工藝、設(shè)備等方面全系統(tǒng)分析，保證指標(biāo)在計(jì)劃軌道運(yùn)行。
2.3 以工序成本為鏈條，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)質(zhì)量管控體系
為了較好控制礦公司各項(xiàng)工序成本，以成本核算為鏈條，制定了成本三級(jí)核算體系。在采礦、運(yùn)輸、選礦、球團(tuán)礦加工工序中，從各個(gè)工序的源頭到結(jié)束按照工序走向核算成本，使全年的各個(gè)工序的成本變化在掌控中，針對(duì)影響經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的關(guān)鍵工序進(jìn)行優(yōu)化、實(shí)施各種降本增效的措施、引用新的工藝、設(shè)備等方法保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提升。井采方式開采的生產(chǎn)單位根據(jù)年初的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，把所有的成本任務(wù)倒推至井采的每一道工序中，然后按照月季度年的核算時(shí)間段把工作成本細(xì)化落實(shí)，通過細(xì)化成本目標(biāo)以后在工序管理中找出癥結(jié)點(diǎn)，制定出每個(gè)癥結(jié)解決的方案，實(shí)現(xiàn)天保證周，周保證月，月保證季度，季度保證全年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)模式。他們按鑿巖掘進(jìn)—出渣—深孔鑿巖—爆破—出礦—運(yùn)輸—提升的工藝工序，把每道工序的成本匹配以后，結(jié)合技術(shù)工藝和設(shè)備工藝管理要求把影響整個(gè)年度經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的癥結(jié)點(diǎn)找出來，結(jié)合目標(biāo)針對(duì)這個(gè)癥結(jié)點(diǎn)制定相應(yīng)的工作措施和責(zé)任人。在爆破工序中利用優(yōu)化布空設(shè)計(jì)，改進(jìn)裝藥結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大“三心布空法”的應(yīng)用等技術(shù)手段使得生產(chǎn)成本降低，礦石產(chǎn)量增加。同時(shí)在設(shè)備維護(hù)上通過加強(qiáng)管理，把設(shè)備管控納入到工序成本核算體系，使得設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率達(dá)到97%。按照工序結(jié)構(gòu)，把核算分為直屬單位級(jí)、車間級(jí)、班組級(jí)別。將工序成本直接下發(fā)給車間班組“以達(dá)到人人都是管理者”的目的。通過每一道工序成本控制，有效地控制了礦業(yè)公司生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證成本完成情況的真實(shí)運(yùn)行，也保證了年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
2.4 以精細(xì)化管理為鏈條，構(gòu)建工作質(zhì)量管控體系
精細(xì)化管理是板石礦業(yè)公司構(gòu)建并認(rèn)真實(shí)施的一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工程。公司提出質(zhì)量提升的活動(dòng)主線之一就是以成形的精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)為鏈條，把礦山的管理工作質(zhì)量提升一個(gè)境界。在精細(xì)化管理原則指導(dǎo)下，板石礦業(yè)公司從機(jī)關(guān)處室到直屬單位、車間班組對(duì)規(guī)章制度、崗位責(zé)任、操作標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一進(jìn)了梳理標(biāo)定。結(jié)合專業(yè)管理和績(jī)效考核制定了相應(yīng)的考核機(jī)制，把管理工作和指標(biāo)質(zhì)量提升工作通過精細(xì)化專業(yè)管理鏈條和績(jī)效考核公開轉(zhuǎn)為了實(shí)踐管理，使得管理工作鏈條化、簡(jiǎn)單化、數(shù)據(jù)化。各直屬單位結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際的特點(diǎn)制定相應(yīng)的質(zhì)量管理提升方案，把工藝管理、專業(yè)管理和績(jī)效考核有機(jī)統(tǒng)一在一起。從管理層到車間班組一線所有員工積極參與到質(zhì)量提升工作中來，通過工作標(biāo)準(zhǔn)清晰化和生產(chǎn)目標(biāo)明確化的手段，使得礦業(yè)公司各層面的員工都能夠清楚地知道自己所從事的工作要達(dá)到一個(gè)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，才能完成所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；通過崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化手段，使得各層面的員工能夠清楚地明白做哪些工作達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，才能夠把工作標(biāo)準(zhǔn)提高；通過“三規(guī)一制”管理常態(tài)化手段，保證安全、設(shè)備、技術(shù)指標(biāo)的順利完成，提升了生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量管理工作；通過責(zé)任追究化手段是讓所有管理工作落到實(shí)處的一個(gè)保證，做到考核有結(jié)果，有獎(jiǎng)有罰，通過精細(xì)化管理為鏈條，實(shí)現(xiàn)了管理的“八化”提高，達(dá)到了“事事有標(biāo)準(zhǔn)”，工作質(zhì)量得到了提升。參考文獻(xiàn)：
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[2]張新國(guó).新科學(xué)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011.
工藝績(jī)效考核方案范文第3篇
［關(guān)鍵詞］班組管理；信息化；數(shù)據(jù)庫(kù)；精細(xì)管理
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.023
［中圖分類號(hào)］F272.7［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673-0194（2013）02-0051-02
班組是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的基本單位，是各項(xiàng)管理工作的落腳點(diǎn)。改變傳統(tǒng)班組管理理念、方式、方法，推行班組管理信息化，打造信息化管理班組，是現(xiàn)代企業(yè)班組建設(shè)的必然選擇。
尿素分廠班組管理信息系統(tǒng)是尿素分廠以國(guó)資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》（以下簡(jiǎn)稱“指導(dǎo)意見”）及公司相關(guān)班組建設(shè)文件為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)班組管理工作的實(shí)際情況，配套分廠制訂的《班組陽(yáng)光精細(xì)管理績(jī)效考核體系》，利用數(shù)據(jù)庫(kù)編程應(yīng)用軟件自主開發(fā)的一套面向客戶端的F／S模式的信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用不僅強(qiáng)化了班組在安全生產(chǎn)、成本控制、績(jī)效考核、班組建設(shè)等方面的基礎(chǔ)性管理，而且還極大地方便了班組之間信息交流，加強(qiáng)了管理層與執(zhí)行層的溝通與交流，也通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了分廠對(duì)班組的精細(xì)管理考核，從而達(dá)到班組管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的目的。
1 指導(dǎo)思想
以國(guó)資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》文件中對(duì)班組建設(shè)的基本要求為主要指導(dǎo)思想，將精細(xì)管理的理念貫穿始終，用現(xiàn)代績(jī)效管理的理念進(jìn)行系統(tǒng)的分析與設(shè)計(jì)，將該系統(tǒng)建設(shè)成班組信息管理的平臺(tái)。
2 需求分析
建立班組計(jì)算機(jī)信息化管理系統(tǒng)平臺(tái)，結(jié)合班組精細(xì)化考核管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)班組日常管理事務(wù)的計(jì)算機(jī)管理，達(dá)到國(guó)資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)班組建設(shè)的指導(dǎo)意見》文件要求的“堅(jiān)持改革創(chuàng)新，不斷完善加強(qiáng)班組建設(shè)管理機(jī)制，堅(jiān)持以落實(shí)崗位責(zé)任制為核心，以高效安全完成各項(xiàng)生產(chǎn)（工作）指標(biāo)（任務(wù)）為目標(biāo)，以不斷提升班組管理水平和員工隊(duì)伍素質(zhì)為重點(diǎn)，增強(qiáng)班組團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、實(shí)踐能力，切實(shí)加強(qiáng)中央企業(yè)基層組織基礎(chǔ)管理，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展、共同進(jìn)步”的總體要求。
2．1 對(duì)系統(tǒng)的要求
（1）方便的錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)提供多種選擇框、提示框，對(duì)數(shù)據(jù)錄入具有自動(dòng)校驗(yàn)功能。
（2）權(quán)限設(shè)置全面，根據(jù)管理級(jí)不同的使用者設(shè)置修改和瀏覽權(quán)限，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的安全保護(hù)。
（3）支持多種數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)的移植，比如dbf、exl格式的轉(zhuǎn)換等。
（4）事務(wù)提醒，對(duì)各種應(yīng)錄入和更新上傳的資料及時(shí)提醒。
（5）系統(tǒng)能依托公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，在分廠內(nèi)部各班組計(jì)算機(jī)間聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。
2．2 對(duì)具體功能的要求
（1）班組生產(chǎn)信息的數(shù)據(jù)庫(kù)管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、分類統(tǒng)計(jì)、各類查詢。
（2）以生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)生產(chǎn)勞動(dòng)競(jìng)賽的實(shí)時(shí)更新及月度統(tǒng)計(jì)。
（3）班組建設(shè)要求的各類會(huì)議、活動(dòng)記錄上傳公布。
（4）實(shí)現(xiàn)分廠、班組兩級(jí)管理內(nèi)部信息的快速傳遞、公開、共享。
（5）根據(jù)分廠《班組陽(yáng)光精細(xì)管理績(jī)效考核體系》的考核規(guī)則，實(shí)現(xiàn)班組、個(gè)人的日考核得分的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、計(jì)算，績(jī)效考核日清日結(jié)。
（6）分廠管理文件、分廠生產(chǎn)旬報(bào)的上傳共享及更新管理。
（7）提供班組需要的裝置工藝、設(shè)備基礎(chǔ)技術(shù)資料。
3 開發(fā)軟件平臺(tái)的選擇及主要技術(shù)架構(gòu)
班組管理信息系統(tǒng)是以計(jì)算機(jī)為工具，利用VisualFoxPro數(shù)據(jù)庫(kù)編程平臺(tái)，采用File／Server結(jié)構(gòu)體系開發(fā)完成。
（1）編程軟件的選擇：VisualFoxPro簡(jiǎn)稱VFP，是Microsoft公司推出的數(shù)據(jù)庫(kù)開發(fā)軟件，獨(dú)具特色的數(shù)據(jù)庫(kù)容器為交互式用戶和應(yīng)用程序開發(fā)者提供了集中的數(shù)據(jù)管理功能，它不僅支持面向?qū)ο蟮木幊谭椒ǎ缮烧嬲录?qū)動(dòng)的應(yīng)用程序，可方便地與其他應(yīng)用程序共享和交換數(shù)據(jù)，具有客戶／服務(wù)器能力，是理想的中小型數(shù)據(jù)庫(kù)軟件開發(fā)應(yīng)用軟件，所以選擇該系統(tǒng)軟件為開發(fā)平臺(tái)。
（2）數(shù)據(jù)庫(kù)的規(guī)劃：根據(jù)需求分析，將需要的字段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并進(jìn)行分類，規(guī)劃到一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，建立表單，根據(jù)各表的結(jié)構(gòu)分析，設(shè)置“工資編碼”“工作票編號(hào)”等關(guān)鍵字段，建立各表間的關(guān)聯(lián)并進(jìn)行參照完整性和存儲(chǔ)過程設(shè)置。通過建立字段規(guī)則和默認(rèn)值實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)校驗(yàn)和自動(dòng)輸入。
（3）類的規(guī)劃：將項(xiàng)目操作表單、工具條、常用功能按鈕等，按照使用要求，預(yù)先設(shè)計(jì)成類庫(kù)，大大提高了后期操作界面的設(shè)計(jì)效率。
（4）授權(quán)權(quán)限功能的實(shí)現(xiàn)：權(quán)限設(shè)置根據(jù)具體需求，設(shè)置管理員級(jí)、分廠管理級(jí)、班組管理級(jí)、班組成員級(jí)四級(jí)管理權(quán)限，其中又針對(duì)專業(yè)、班組的不同對(duì)各模塊的瀏覽和操作權(quán)限進(jìn)行限制。其主要實(shí)現(xiàn)方式在用戶登錄時(shí)自動(dòng)對(duì)應(yīng)設(shè)置器“權(quán)限”字段屬性，在菜單設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)權(quán)限屬性的不同，進(jìn)行對(duì)應(yīng)表單“顯示”或“隱藏”設(shè)置。
（5）數(shù)據(jù)共享及網(wǎng)絡(luò)功能的實(shí)現(xiàn)：File／Server體系結(jié)構(gòu)的實(shí)現(xiàn)是依靠一臺(tái)計(jì)算機(jī)做為主機(jī)，在主機(jī)中將該系統(tǒng)文件夾設(shè)置為共享文件，同時(shí)將把windows＼system32＼下相關(guān)動(dòng)態(tài)鏈接庫(kù)考到目錄，客戶機(jī)端不需要安裝VF系統(tǒng)軟件即可直接運(yùn)行編譯后的EXE應(yīng)用程序文件。
4 主要模塊介紹
4．1 班組建設(shè)模塊
（1）班組概括：主要涵蓋班組整體概括，如班組工作職責(zé)、人員構(gòu)成情況、班組特點(diǎn)、獲得榮譽(yù)、班組愿景等，并對(duì)班組成員個(gè)人崗位、學(xué)歷、技能等級(jí)等基本情況的進(jìn)行了介紹，提供報(bào)表打印和查詢功能。
（2）班組活動(dòng)：模塊主要是實(shí)現(xiàn)班組中各種活動(dòng)的動(dòng)態(tài)記錄、上傳，具有錄入、修改、查詢功能。記錄內(nèi)容主要包括“指導(dǎo)意見”要求的思想建設(shè)、創(chuàng)新建設(shè)、技能建設(shè)等9項(xiàng)建設(shè)活動(dòng)開展情況。
4．2 工藝管理模塊
以生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，提供各類查詢、統(tǒng)計(jì)和報(bào)表，為各班組生產(chǎn)問題的分析、優(yōu)化提供依據(jù)，并以此為基礎(chǔ)開展勞動(dòng)競(jìng)賽，創(chuàng)造各班組“比學(xué)趕幫超”的氛圍。
（1）日生產(chǎn)記錄：包括產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、工藝、設(shè)備運(yùn)行基本情況的實(shí)時(shí)錄入，并要求對(duì)當(dāng)班超指標(biāo)原因進(jìn)行分析。
（2）生產(chǎn)情況的查詢：提供各系統(tǒng)各班組生產(chǎn)情況日查詢、產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、排名查詢，讓班組實(shí)時(shí)了解自身在工序各班組的排名情況，促使班組以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，認(rèn)真、系統(tǒng)地分析一個(gè)階段內(nèi)生產(chǎn)操作中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，總結(jié)提出優(yōu)化方案，增強(qiáng)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的緊迫感。
（3）實(shí)現(xiàn)分廠組織的各項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、查詢、班組排名展示等功能。
4．3 設(shè)備管理模塊
收集錄入設(shè)備檢修內(nèi)容、備件消耗、運(yùn)行周期等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，形成設(shè)備檢修電子檔案。提供班組包機(jī)設(shè)備的基礎(chǔ)技術(shù)資料，方便班組對(duì)設(shè)備狀況的學(xué)習(xí)了解；提供按時(shí)間或按設(shè)備對(duì)檢修情況和維修費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、查詢功能，為班組設(shè)備故障、設(shè)備維修費(fèi)用分析提高依據(jù)；提供設(shè)備計(jì)劃?rùn)z修定時(shí)提示功能，促進(jìn)計(jì)劃?rùn)z修。
（1）以檢修工作票為索引，對(duì)每天的設(shè)備檢修情況、備件費(fèi)用消耗進(jìn)行記錄。
（2）以工序、班組或以時(shí)間為索引對(duì)設(shè)備檢修情況進(jìn)行查詢、統(tǒng)計(jì)、分析。
（3）以工序、班組或設(shè)備為索引對(duì)設(shè)備檢修備件費(fèi)用消耗進(jìn)行查詢、統(tǒng)計(jì)、分析。
（4）提供班組包機(jī)設(shè)備的基礎(chǔ)技術(shù)資料信息，便于班組學(xué)習(xí)、查閱。
4．4 考勤管理模塊
各班組進(jìn)行計(jì)算機(jī)考勤登記，使班組人員考勤公開、公示，并自動(dòng)形成考勤統(tǒng)計(jì)報(bào)表，規(guī)范班組的考勤管理，也方便管理者掌握班組動(dòng)態(tài)出勤情況。
（1）各班組對(duì)當(dāng)班人員出勤情況如實(shí)進(jìn)行計(jì)算機(jī)記錄。
（2）以班組、個(gè)人、時(shí)間為索引對(duì)出勤情況進(jìn)行查詢、統(tǒng)計(jì)，形成考勤報(bào)表。
4．5 績(jī)效考核模塊
分廠專業(yè)管理績(jī)效考核管理的平臺(tái)，配套《班組陽(yáng)光精細(xì)管理績(jī)效考核體系》文件制訂的各項(xiàng)專業(yè)考核辦法和“日考核管理辦法”實(shí)施績(jī)效考核。該模具有績(jī)效考核記錄、績(jī)效考核查詢、績(jī)效考核積分統(tǒng)計(jì)等功能，同時(shí)考核信息實(shí)時(shí)進(jìn)行更新、公示，使績(jī)效考核公開、透明，更便于落實(shí)。
（1）分廠績(jī)效考核管理人員對(duì)考核進(jìn)行計(jì)算機(jī)記錄。
（2）按月對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行自動(dòng)統(tǒng)計(jì)、排名。
（3）各班組可對(duì)考核明顯進(jìn)行分類查詢，使考核公開透明。
4．6 預(yù)算考核管理模塊
分廠指標(biāo)績(jī)效考核的平臺(tái)，結(jié)合分廠《陽(yáng)光精細(xì)管理考核體系》文件制訂的“預(yù)算管理考核辦法”，在各班組主要生產(chǎn)指標(biāo)錄入后，系統(tǒng)根據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)的自動(dòng)對(duì)比，計(jì)算出當(dāng)班班組、個(gè)人的預(yù)算管理考核得分，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資日清日結(jié)。并實(shí)現(xiàn)各班組每日考核的明顯查詢和月度統(tǒng)計(jì)計(jì)算及排名。
（1）班組生產(chǎn)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)對(duì)比計(jì)算，自動(dòng)形成考核得分。
（2）提供各班組每日考核計(jì)算結(jié)果的查詢服務(wù)。
（3）工序各班組月度考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)及排名。
4．7 旬報(bào)管理模塊
主要用于分廠創(chuàng)辦的電子報(bào)——《生產(chǎn)旬報(bào)》的在線閱覽，同時(shí)在此平臺(tái)上可實(shí)現(xiàn)維護(hù)、查詢、瀏覽、下載等功能，使各班組及時(shí)了解分廠生產(chǎn)任務(wù)完成情況、近期工作點(diǎn)評(píng)分、重點(diǎn)工作安排等內(nèi)容，以便各班組針對(duì)重點(diǎn)，采取具體措施。
4．8 制度文件管理模塊
用于分廠制定的各類管理制度的公布，在此平臺(tái)實(shí)現(xiàn)維護(hù)、查詢功能，便于各班組學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)，使各項(xiàng)制度能夠得以切實(shí)執(zhí)行。
4．9 系統(tǒng)維護(hù)模塊
工藝績(jī)效考核方案范文第4篇
關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè) 績(jī)效考核 企業(yè)管理 對(duì)策
煤礦企業(yè)由于具有地下作業(yè)、地質(zhì)條件復(fù)雜、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、突發(fā)事故多等特征，因此績(jī)效考核工作是非常復(fù)雜的，既要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、安全生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的考核，又不能忽視員工素質(zhì)、人才流失率等非經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的考核。因此，煤礦企業(yè)需要重視自身績(jī)效考核中存在的各種問題，及時(shí)采取有針對(duì)性的改進(jìn)對(duì)策，逐步建立起科學(xué)規(guī)范、切實(shí)可行的績(jī)效考核體系，這樣才能對(duì)員工實(shí)現(xiàn)最好的激勵(lì)，最大限度的發(fā)揮員工的潛能，理順企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各種問題和矛盾，促進(jìn)煤礦企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升。
1.煤礦企業(yè)績(jī)效考核中存在的問題
1.1對(duì)績(jī)效考核存在管理上阻力
煤礦企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，由于在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上的缺陷，很難兼顧到企業(yè)每個(gè)員工的利益，加上有的領(lǐng)導(dǎo)或員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)不重視、不理解、不接受，尤其是在績(jī)效考核力度相對(duì)較大時(shí)，有的員工甚至認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)跟自己過不去，導(dǎo)致很多績(jī)效考核措施無法得到真正的貫徹與落實(shí)。
1.2將績(jī)效考核與績(jī)效管理混為一談
有的煤礦企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效考核就是績(jī)效管理，這顯然是不合理的，因?yàn)榭?jī)效管理還應(yīng)當(dāng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋等內(nèi)容，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于有的煤礦企業(yè)并沒有理清績(jī)效考核與績(jī)效管理之間的關(guān)系，將績(jī)效考核同其他的績(jī)效管理內(nèi)容割裂開來，在很大程度上限制了績(jī)效考核職能的發(fā)揮。
1.3績(jī)效考核的指標(biāo)體系不合理
由于煤礦企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特殊性，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，將考核的重點(diǎn)主要放在了生產(chǎn)效率、安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益等方面，而沒有從戰(zhàn)略上對(duì)員工管理等非經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的考核給予重視，導(dǎo)致企業(yè)制定的績(jī)效考核的指標(biāo)體系存在很多不合理的環(huán)節(jié)，不利于煤礦企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
1.4重考核、輕溝通與反饋
煤礦企業(yè)績(jī)效考核的根本目標(biāo)就是要提高員工工作和企業(yè)管理的效率，不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是有的煤礦企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí)，卻忽視了同員工之間的溝通，導(dǎo)致員工不了解考核的實(shí)際內(nèi)容。此外，有的企業(yè)往往將考核結(jié)果作為最終目的，而忽視了績(jī)效結(jié)果反饋的重要性，缺少對(duì)績(jī)效考核數(shù)據(jù)的分析，沒能對(duì)績(jī)效考核方案進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，從而在很大程度上影響了企業(yè)績(jī)效管理的水平。
2.煤礦企業(yè)加強(qiáng)績(jī)效考核的有效對(duì)策
2.1重視對(duì)員工的培訓(xùn)
為了提高煤礦企業(yè)績(jī)效考核工作的順利執(zhí)行，提高績(jī)效管理的可行度，煤礦企業(yè)的績(jī)效考核部門應(yīng)當(dāng)重視對(duì)員工的培訓(xùn)，提高員工的整體文化素質(zhì)，提高員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)程度，讓員工能夠積極、主動(dòng)的配合企業(yè)的績(jī)效考核工作，提高煤礦企業(yè)績(jī)效考核工作的可行度。例如，有的煤礦企業(yè)的員工中存在小學(xué)學(xué)歷甚至文盲員工，他們的工作環(huán)境比較辛苦，對(duì)績(jī)效考核工作常常抱有抵觸情緒，企業(yè)只有對(duì)他們多加強(qiáng)培訓(xùn)與教育，才能更好的推行績(jī)效考核工作。
2.2加強(qiáng)溝通與交流
煤礦企業(yè)績(jī)效考核工作的過程實(shí)際上也是員工與領(lǐng)導(dǎo)不斷溝通的過程，當(dāng)企業(yè)制定好績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效考核計(jì)劃后，應(yīng)當(dāng)及時(shí)針對(duì)員工進(jìn)行宣傳和溝通，降低管員工的戒備心理，為績(jī)效考核工作的開展?fàn)I造一個(gè)和諧的內(nèi)部環(huán)境。同時(shí)，績(jī)效考核工作的順利進(jìn)行離不開員工的積極參與，因此企業(yè)在制定整體戰(zhàn)略時(shí)，一定要保證員工考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性，提高員工工作的積極性和主動(dòng)性。此外，績(jī)效考核的目的之一是要激勵(lì)員工，讓員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的缺陷和不足，提高員工的自我管理能力，而為了避免績(jī)效考核的負(fù)面影響，需要同員工加強(qiáng)溝通與交流，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)。
2.3制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)，重視考核結(jié)果的應(yīng)用
煤礦企業(yè)在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)在安全生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)效益等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加大管理指標(biāo)等非經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的考核力度，要根據(jù)不同的崗位和職責(zé)制定不同的考核指標(biāo)，并將定量考核與定性考核充分結(jié)合起來，盡量減少主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響，確保績(jī)效考核過程的科學(xué)性、合理性、公平性。同時(shí)，要重視績(jī)效考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用，可以將其與企業(yè)的薪酬體系相掛鉤，進(jìn)一步提高績(jī)效管理的效果。
2.4嚴(yán)格績(jī)效考核制度的貫徹與實(shí)施
績(jī)效考核作為績(jī)效管理中最關(guān)鍵、最核心的環(huán)節(jié)，需要有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度作保證，但僅僅有參考依據(jù)還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須保障績(jī)效考核制度的深入貫徹與執(zhí)行。首先，要收集足夠具有有效性與可靠性的信息，并積累一定的資料，以備對(duì)考核指標(biāo)和考核制度進(jìn)行完善。同時(shí)，在對(duì)員工的行為與表現(xiàn)進(jìn)行考核時(shí)，也應(yīng)該盡可能地對(duì)其行為過程、具體的發(fā)生環(huán)境與行為結(jié)果全面考核。此外，還必須制定嚴(yán)格的績(jī)效考核程序，盡量將績(jī)效考核工作進(jìn)行全方位的量化、細(xì)化，落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)單位和每一個(gè)職工。
3.總結(jié)
綜上所述，煤礦企業(yè)績(jī)效考核制度的建立與完善，需要煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)給予足夠的重視，在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行不斷的完善，并在實(shí)踐中對(duì)其進(jìn)行不斷改進(jìn)，確保績(jī)效考核職能和作用的充分發(fā)揮，更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行。
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工藝績(jī)效考核方案范文第5篇
（上海微波設(shè)備研究所 201802）
【摘要】降低軍工科研生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，是單位提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要。文章通過對(duì)軍工單位的科研產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品兩類產(chǎn)品的成本控制進(jìn)行分析，結(jié)合工作實(shí)際，提出了加強(qiáng)軍工產(chǎn)品成本控制的思考建議。
【關(guān)鍵詞】軍工 產(chǎn)品 成本控制
一、軍工科研產(chǎn)品的成本控制
科研產(chǎn)品的特點(diǎn)是批量小、品種多、流程復(fù)雜，以最小的成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品基本的技術(shù)功能為目標(biāo)，以最優(yōu)的設(shè)計(jì)為成本控制的啟動(dòng)點(diǎn)，規(guī)范科研產(chǎn)品在可行性研究階段、方案確定階段、產(chǎn)品研制階段、產(chǎn)品定型階段的成本支出。通過對(duì)產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)的梳理，結(jié)合產(chǎn)品功能的實(shí)現(xiàn)，建立成本預(yù)算模型，合理確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。以目標(biāo)成本對(duì)外引導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷，對(duì)內(nèi)明確產(chǎn)品的成本控制目標(biāo)。
1. 可行性研究階段的成本控制。科研產(chǎn)品可行性研究階段的主要工作是通過研究論證，進(jìn)行必要的性能試驗(yàn)，初步確定產(chǎn)品的技術(shù)功能指標(biāo)、總體研制方案、研制經(jīng)費(fèi)預(yù)算、研制周期和必要的保障條件。在本階段，產(chǎn)品的整體計(jì)劃、技術(shù)實(shí)現(xiàn)和質(zhì)量安全三個(gè)方面對(duì)成本的影響較大。產(chǎn)品在可行性研究階段受產(chǎn)品能否立項(xiàng)，技術(shù)瓶頸能否突破等多方面因素影響，成本支出的不確定性較大。財(cái)務(wù)人員在產(chǎn)品的可行性研究階段應(yīng)及時(shí)介入，與科研技術(shù)人員一起，對(duì)技術(shù)應(yīng)用進(jìn)行梳理，通過對(duì)同類技術(shù)產(chǎn)品成本進(jìn)行類比，對(duì)產(chǎn)品成本開展預(yù)決算分析，形成產(chǎn)品的成本估算，分析產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)技術(shù)的可行性。對(duì)于由單位總部牽頭，若干下屬單位共同參與的大型產(chǎn)品研制，成本的可行性研究工作更為重要，需要總部組織，下屬單位配合，自上而下，上下結(jié)合，進(jìn)行充分的研究分析。單位全體成員應(yīng)當(dāng)牢固樹立一體化思路，對(duì)內(nèi)模擬市場(chǎng)化運(yùn)作，堅(jiān)持成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)策略與產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)策略并用，實(shí)現(xiàn)大型產(chǎn)品可行性研究階段的成本控制。
2. 方案確定階段的成本控制。科研產(chǎn)品方案確定階段的主要工作是通過可行性研究后，根據(jù)產(chǎn)品研制總要求，開展產(chǎn)品研制方案的論證和驗(yàn)證，形成具體的產(chǎn)品研制方案，以合理的價(jià)格與客戶簽訂產(chǎn)品研制合同。在本階段，應(yīng)以可行性研究階段的成本估算結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)算，形成產(chǎn)品目標(biāo)總成本。設(shè)計(jì)出兩套或多套設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比較，在不影響產(chǎn)品技術(shù)性能、質(zhì)量和完工進(jìn)度的情況下，選擇成本較低的方案。一般來說，軍工單位承接研制的產(chǎn)品技術(shù)為部分創(chuàng)新、部分繼承，處理好技術(shù)創(chuàng)新與繼承的比例關(guān)系是本階段成本控制的關(guān)鍵。繼承性技術(shù)的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)前期產(chǎn)品的實(shí)際支出情況分析進(jìn)行；創(chuàng)新性技術(shù)的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)國(guó)內(nèi)外相關(guān)性能指標(biāo)類似產(chǎn)品的價(jià)格資料分析進(jìn)行。
3. 產(chǎn)品研制階段的成本控制。科研產(chǎn)品研制階段的主要工作是完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制和試驗(yàn)。產(chǎn)品全過程的詳細(xì)設(shè)計(jì)和各種測(cè)試、試驗(yàn)均在本階段完成，本階段是產(chǎn)品成本控制的主要階段。成本控制應(yīng)采用掙值管理等方法，掙值管理是用與進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)際成本和成本預(yù)算相聯(lián)系的三個(gè)獨(dú)立的變量，進(jìn)行績(jī)效測(cè)算，通過比較計(jì)劃工作量、實(shí)際完成工作量與實(shí)際成本支出，以評(píng)估成本、進(jìn)度和績(jī)效是否符合原定計(jì)劃的一種方法。將產(chǎn)品目標(biāo)成本層層分解，同研制內(nèi)容緊密結(jié)合，制定合理的年度成本預(yù)算，明確責(zé)任主體，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，不僅關(guān)注目標(biāo)總成本的結(jié)果，更關(guān)注產(chǎn)品研制過程成本的控制，特別關(guān)注設(shè)計(jì)方案的變更。如前所述，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案在大的方面決定了產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品成本在一定程度上可以認(rèn)為是被設(shè)計(jì)出來的。設(shè)計(jì)方案一旦變更，成本也會(huì)隨之變更，變更前支出的成本可能會(huì)成為沉沒成本，較大地影響了產(chǎn)品的成本控制。單位普遍在本階段存在較多的因購(gòu)買的材料性能過高而導(dǎo)致購(gòu)買成本過高的現(xiàn)象。究其原因主要有以下幾點(diǎn)：（1）由于軍工單位新材料采購(gòu)審批流程繁瑣，手續(xù)復(fù)雜，而購(gòu)買已使用過的材料的審批手續(xù)相對(duì)簡(jiǎn)單。因此部分科研人員習(xí)慣地申購(gòu)已用過的材料，但此材料可能性能和規(guī)格大大超過本次研制產(chǎn)品所需，為保研制產(chǎn)品進(jìn)度，科研人員往往會(huì)忽略成本使用高規(guī)格的材料。（2）研制產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作量較大，部分設(shè)計(jì)人員盡可能使用已用過的成熟設(shè)計(jì)，不針對(duì)該產(chǎn)品的性能需求進(jìn)行新的合理的設(shè)計(jì)，產(chǎn)生了因設(shè)計(jì)規(guī)格過高而帶來的配套成本過高。（3）部分科研人員因職稱等原因過于看重技術(shù)的創(chuàng)新，希望多創(chuàng)新多出成果，在需要?jiǎng)?chuàng)新的地方進(jìn)行創(chuàng)新，在不需要?jiǎng)?chuàng)新的地方也進(jìn)行創(chuàng)新，導(dǎo)致成熟產(chǎn)品因不必要的創(chuàng)新增加了大量的研發(fā)成本和維護(hù)維修升級(jí)成本。
4. 產(chǎn)品定型階段的成本控制。科研產(chǎn)品定型階段的主要工作是完成產(chǎn)品的設(shè)計(jì)定型和生產(chǎn)定型。設(shè)計(jì)定型是對(duì)科研產(chǎn)品性能和使用要求進(jìn)行全面復(fù)核，確定已經(jīng)達(dá)到了研制合同約定的各項(xiàng)性能指標(biāo)。生產(chǎn)定型是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)條件和質(zhì)量安全情況進(jìn)行全面復(fù)核，確定單位已經(jīng)達(dá)到了大批量生產(chǎn)的條件。本階段的產(chǎn)品成本控制重點(diǎn)是做好產(chǎn)品的實(shí)際成本支出和成本預(yù)算之間的比較分析和成本評(píng)價(jià)，建立已定型產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)庫(kù)。
二、軍工生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制
生產(chǎn)產(chǎn)品的特點(diǎn)是批量大、品種少、流程單一，是經(jīng)研制和技術(shù)鑒定定型后進(jìn)行大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。從流程上看，研制產(chǎn)品經(jīng)定型轉(zhuǎn)為生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)部門根據(jù)研制部門轉(zhuǎn)入的相關(guān)設(shè)計(jì)文檔和技術(shù)方案進(jìn)行產(chǎn)品零部件器材的采購(gòu)齊套，形成物資采購(gòu)齊套清單并形成定額成本。從技術(shù)上看，生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)較為成熟，可以將產(chǎn)品分解為較小單元的成熟技術(shù)和成本模塊進(jìn)行成本控制。1. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本的定額控制。根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)、內(nèi)部組成、成本支出等方面變動(dòng)較小的特點(diǎn)，可以建立單位產(chǎn)品成本定額對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，通過分析實(shí)際成本與定額成本的差異，采取相應(yīng)的措施來降低成本。單位產(chǎn)品定額成本應(yīng)細(xì)化到產(chǎn)品的最小單元，將生產(chǎn)產(chǎn)品最小單元成本固定，建立和完善成本定額數(shù)據(jù)庫(kù)，為產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)過程的成本預(yù)算提供依據(jù)，也為單位銷售產(chǎn)品向客戶報(bào)價(jià)提供成本方面的支撐。
2. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本的材料控制。按照銷售合同建立產(chǎn)品生產(chǎn)的工作令號(hào)，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中通過相應(yīng)的工作令號(hào)歸集領(lǐng)用和耗費(fèi)的材料。因生產(chǎn)產(chǎn)品的交貨周期較長(zhǎng)，客戶的需求在過程中可能會(huì)發(fā)生變動(dòng)，造成訂貨數(shù)量或交貨內(nèi)容的變動(dòng)，建立清晰的工作令號(hào)是防止材料成本核算因變動(dòng)而串項(xiàng)的有效方法。加強(qiáng)對(duì)材料的管理，物資領(lǐng)料嚴(yán)格按照工作令號(hào)進(jìn)行。材料管理部門應(yīng)明確職責(zé)，不僅對(duì)材料采購(gòu)的質(zhì)量、周期負(fù)責(zé)，也要對(duì)材料價(jià)格負(fù)責(zé)，對(duì)超定額領(lǐng)用材料加強(qiáng)監(jiān)管，避免材料的浪費(fèi)。生產(chǎn)部門應(yīng)嚴(yán)格按工藝定額使用材料，加強(qiáng)在生產(chǎn)過程中的材料控制。
3. 生產(chǎn)產(chǎn)品成本控制的優(yōu)化。生產(chǎn)產(chǎn)品購(gòu)買材料量和外包外協(xié)量較大，產(chǎn)品技術(shù)性能要求與研制階段有較大區(qū)別，因此有較多的產(chǎn)品成本優(yōu)化的空間。如對(duì)容易報(bào)廢、價(jià)格昂貴、禁運(yùn)、獨(dú)家供應(yīng)商的材料，可以尋找替代材料或替代方案；可以與供應(yīng)商協(xié)商調(diào)整材料訂貨起點(diǎn)費(fèi)、傭金、運(yùn)費(fèi)、整理費(fèi)等中間環(huán)節(jié)費(fèi)用；可以與外包外協(xié)的廠家協(xié)商調(diào)整運(yùn)費(fèi)、管理費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用的價(jià)格；可以在篩選性試驗(yàn)中的振動(dòng)試驗(yàn)選用更大的振動(dòng)臺(tái)同時(shí)做調(diào)試而避免振動(dòng)試驗(yàn)和調(diào)試分開做；可以擴(kuò)大合作供應(yīng)商的范圍和合作內(nèi)容，共同降低材料器件的成本和價(jià)格；可以通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝來實(shí)現(xiàn)優(yōu)化生產(chǎn)成本的目的。
三、 對(duì)提高軍工產(chǎn)品成本控制的思考
1. 建立健全產(chǎn)品成本控制的組織機(jī)構(gòu)。為切實(shí)加強(qiáng)軍工單位產(chǎn)品的成本控制，可以成立專門的產(chǎn)品成本管理委員會(huì)。委員會(huì)下設(shè)技術(shù)組和經(jīng)濟(jì)組，技術(shù)組由產(chǎn)品科研生產(chǎn)負(fù)責(zé)人牽頭，由產(chǎn)品科研生產(chǎn)骨干組成。經(jīng)濟(jì)組由單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭，由相關(guān)職能部門人員組成。產(chǎn)品成本委員會(huì)從可行性研究階段開始介入成本預(yù)算，將成本分為創(chuàng)新類成本和繼承類成本，前者按類比法測(cè)算成本，后者按歷史成本法測(cè)算成本。在產(chǎn)品方案確定階段，委員會(huì)根據(jù)產(chǎn)品成本總體方案和產(chǎn)品科研生產(chǎn)計(jì)劃，測(cè)算產(chǎn)品的總成本，并將總成本細(xì)化分解到最小單位。在產(chǎn)品研制生產(chǎn)階段，財(cái)務(wù)部門將委員會(huì)訂立的目標(biāo)成本錄入財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，以會(huì)計(jì)電算化為工具，抓好產(chǎn)品全生命周期成本的管控，制定成本標(biāo)準(zhǔn)和控制流程，完善產(chǎn)品成本超預(yù)算的預(yù)警機(jī)制。在產(chǎn)品定型階段，委員會(huì)的技術(shù)組和經(jīng)濟(jì)組聯(lián)合對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)審，分析總成本支出的合理性，制定本次產(chǎn)品的成本標(biāo)準(zhǔn)定額，逐步完善本單位的產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)定額庫(kù)，以健全的組織機(jī)構(gòu)促使產(chǎn)品成本降低。
2. 加強(qiáng)對(duì)材料費(fèi)和外包外協(xié)費(fèi)的控制。在軍工單位的產(chǎn)品中，材料費(fèi)和外包外協(xié)費(fèi)占了總成本的70% 以上，可見加強(qiáng)對(duì)材料費(fèi)和外包外協(xié)費(fèi)控制的重要意義。對(duì)于材料的選購(gòu)，應(yīng)堅(jiān)持合適的原則，根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)性能要求，不降低選購(gòu)材料的標(biāo)準(zhǔn)，也不拔高選購(gòu)材料的標(biāo)準(zhǔn)。積極引導(dǎo)培育供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，消除獨(dú)家供應(yīng)商供貨。堅(jiān)持貨比三家的原則，積極推行招標(biāo)、詢價(jià)機(jī)制，促使產(chǎn)品材料費(fèi)和外包外協(xié)費(fèi)降低。在外包外協(xié)方面，我們要緊緊掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，明確不能外包外協(xié)的核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心軟件的范圍，防范自己科研產(chǎn)品技術(shù)成果的空心化。應(yīng)當(dāng)剛性規(guī)定核心的東西不準(zhǔn)外包外協(xié)，再難也要自己攻關(guān)解決。否則，不僅自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)降低，同時(shí)也培育了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且價(jià)格還會(huì)受制于人，導(dǎo)致單位戰(zhàn)略成本的增加。在保證產(chǎn)品技術(shù)功能的基礎(chǔ)上，大量采購(gòu)貨架化、社會(huì)化的成熟材料器件，堅(jiān)決不投入人力物力去開發(fā)研制類似材料器件。建立對(duì)大額材料采購(gòu)、外包外協(xié)合同進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)審會(huì)簽機(jī)制，財(cái)務(wù)評(píng)審具有一票否決權(quán)。材料費(fèi)和外包外協(xié)費(fèi)控制必須是事前和事中控制，按照成本支出與完工進(jìn)度的相匹配的原則，以全面預(yù)算為抓手，在產(chǎn)品科研生產(chǎn)的全流程中降低成本。
