企業戰略分析

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業戰略分析范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業戰略分析范文第1篇

一、企業戰略管理的涵義

企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。

二、企業戰略的層次

任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：

（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。

（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。

（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。

三、企業戰略的特征

企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：

（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。

（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。

（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。

四、企業戰略管理

1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。

五、企業戰略管理過程

（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。

（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。

（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。

（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。

（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。

（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。

（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。

六、企業戰略管理的積極意義

企業戰略分析范文第2篇

價值鏈理論最早是由邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中提出的，作為分析企業的一種工具，主要用來識別創造顧客價值的各個環節。價值鏈分析是對顧客需求進行深入分析的一種方法，它把企業的活動劃分為戰略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區別所在。一個企業的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。jefferey f.raypoa和john j.sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，價值的創造不僅通過創造物理產品的物理價值鏈來實現，而且信息同樣創造價值；kanlinsky（2000）在邁克爾·波特的價值鏈理論基礎上進行了擴展，他把公司間的聯系也考慮進去；saloner g a和podolny j（2001）認為，一個企業不僅僅是創造價值，更重要的是能夠獲得其所創造的價值，中間產品的價格決定了價值鏈環節上各企業的價值利潤的分配。

在分析企業利用價值鏈管理的文獻中，并沒有說明企業采用戰略外包模式進行經營到底得到了哪方面的競爭優勢。因而，本文轉換思路，通過分析價值鏈上戰略外包模式的方式來得出相應的結論。

一、價值鏈的相關理論

邁克爾·波特對價值鏈的定義為“顧客愿意為企業提供的產品或服務支付的價格”。價值鏈的目的在于找到能為企業貢獻最多增加值的活動并且規劃相應的戰略進行改善。價值鏈分析區分五種基本活動和四種輔助活動。五種基本活動涉及產品的物質創造、銷售、轉移給賣方和售后服務等各種活動，內容有進貨后勤、生產經營、發貨后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍的職能相互支持，內容有企業的基礎設施建設、采購、人力資源管理、技術開發。本文由收集整理

總體來說，價值鏈有三層含義。首先是企業運行的各項作業之間有著密切聯系，如原材料供應是否及時、可靠都會在很大程度上影響生產制造環節；其次是每項作業都能為企業帶來有形或無形的價值，在各個環節上進行價值的創造；最后是不僅包括企業內部的各種鏈式作業，還包括企業的外部作業，包括與供應商和顧客之間的聯系。

二、內部和外部價值鏈上的戰略外包模式

價值鏈分析可以從企業內部和外部價值鏈分析兩個方面著手。對內部價值鏈分析可以使企業了解哪些作業可以產生競爭優勢，哪些作業可以進行相應的外包以至于找出管理的重點；對外部價值鏈分析可以使企業做好相應鏈條的協調，評價其在行業中的地位及相對優勢。

（一）外部和內部價值鏈的相關理論

企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。競爭對手價值鏈表明企業可以通過對競爭對手的價值鏈分析，識別競爭對手的價值鏈的構成，了解競爭對手的情況，即他們是如何開展價值活動的，分析其價值活動對應的成本，并將其同本企業進行比較，改進本企業的不足。這樣就可以了解企業的相對成本地位，即知道本企業與競爭對手相比是處于優勢還是劣勢，從而為其戰略的制定提供決策依據。供應商、經銷商價值鏈分析主要包括以下方面。首先是識別價值鏈，即在分析任何價值鏈時，首要的就是識別價值鏈，認定其價值鏈的構成，弄清楚每個價值鏈中價值活動的組成。其次是評估供應商價值鏈、經銷商價值鏈及二者與企業內部價值鏈之間的聯系及其合理性。只有了解企業外部價值鏈與企業內部價值鏈的關系，評定其關系是否合理，才能夠找到相應的方法以便改善企業的成本。最后是采取改進行動。這是分析之后最終的活動，通過前面分析所得的結果，采取相應的對策，從而最終達到成本控制的目的。對企業外部價值鏈進行分析，即對上下游企業的價值鏈及其與企業內部價值鏈的聯系的分析，能夠幫助企業克服傳統價值增值分析的弊端，將企業置于整個價值系統進行分析，關注企業與供應商、經銷商以及客戶之間的縱向聯系，尋求縱向一體化的可能性，或者通過建立戰略聯盟，消除不增值作業，實現多方共贏。

內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動，始于原材料、外購件的采購，而終于產品的銷售，即顧客價值的實現。企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。縱向價值鏈分析的結果確定企業應該生產什么；橫向價值鏈分析指出企業生產該種產品的競爭優勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業進行生產的限制條件，即確定企業應如何進行生產。企業內部價值鏈分析強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低，從而價值增值最大的目標。現代企業可以看作是為了滿足客戶需要而建立起來的一系列有序作業的集合體。各種作業之間實際上形成了一個始于供應商，經過企業內部，最后為顧客提品的作業鏈。而這些作業又伴隨著價值的產生和成本的消耗，從而形成了一個價值鏈。

（二）戰略外包模式分析

戰略外包指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理方式。企業在資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優秀的資源予以實現。企業內部最具競爭力的資源和外部最優秀資源的結合，能產生巨大的協同效應，使企業最大限度地發揮自有資源的效率，獲得競爭優勢，提高對環境變化的適應能力。

很多企業采用將核心業務進行外包來充分整合企業自身資源，專注于企業保留業務，使企業快速在變化環境中發展。

采用核心業務戰略外包的主要原因首先為了是搶占新市場。某些產品市場出現時，技術和顧客都有著很強的不確定性，公司為了快速抓住新技術和新市場的機會，通常會對業務以復雜聯盟的形式進行外包。其次是趕超競爭對手。在企業的生產經營大大落后于競爭對手，落后于行業的平均水平并且核心能力幾乎沒有什么價值時，建立新的核心能力就成為企業恢復活力進而超趕競爭對手的關鍵。對企業的業務實行外包不僅可以降低企業的成本，還可以使企業擁有緩沖的機會，在此期間重構其關鍵能力。再次是順應價值鏈的改變。由于顧客需求正在發生劇烈的改變，把過去的核心業務進行外包專注于新的核心業務，充分挖掘新的利潤源泉。最后是應對新技術的挑戰。企業在環境更替時需要對業務重新定位，不斷獲得新訣竅和新技術，為了促進外包項目，企業不惜向外包伙伴轉讓專利知識，給與技術資助，使外包伙伴快速研發出市場需要的產品。

非核心業務外包是指企業將可用資源集中到企業最具有優勢、最有發展前途的核心業務上，而把其他的非核心的業務交由第三方專業企業運作，以實現降低成本、精益求精和靈活多變為目標的一種經營方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企業“價值鏈”中的某一環節不是最具有比較優勢的，并且也不是自己的核心競爭優勢，同時這種活動不至于把我們與客戶分開，那么應該把它外包給具有比較優勢的企業去做，這樣有利于企業更多地創造價值。面對激烈的競爭環境，一個企業特別是新成立的企業，很難具有全面的資源優勢，企業如果把資源分散到各個環節上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優勢。而對非核心業務采用外包模式，一方面，企業通過集中資源與力量，選擇自己專長的領域，并在該領域形成技術優勢和規模優勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優勢；另一方面，外包企業可以突破企業內部源約束，減少因為建設核心競爭力而浪費的時間成本和一旦損失造成的沉沒成本。企業將非核心業務進行外包主要是為了降低企業運營成本，提升企業的核心業務，縮短產品和資金的循環周期，減少進入市場的時間、分散風險等。

三、戰略外包產生競爭優勢分析

采用戰略外包的模式不僅降低了企業的交易成本，而且客戶滿意度、資源配置效率、開發新產品時間等相應提高，這些都是低成本和差異化競爭優勢的來源。

采用成本領先戰略可以有效地抵御競爭對手的進攻，提高對供應商的議價能力，形成行業的進入壁壘。企業通過實施戰略外包，將非核心業務轉移出去，或者是企業的核心業務進行轉移，借助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把企業的精力放在企業內部的保留業務上。通過這種方式可以有效地降低企業的成本，在既定的產品價格上，使企業獲得更高的超額利潤，獲得低成本的競爭優勢。

成功的差異化戰略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的客戶，從而獲得超過行業平均水平的收益。企業通過戰略外包可以提高企業的研發速度以及對環境的反應速度。這種差異可以來自設計、品牌形象、技術、性能、營銷渠道或客戶服務等各個方面。實施戰略外包，企業將資源集中到核心業務上，而具有比較優勢的外包公司擁有比本企業更有效、更經濟地完成某項業務的技術和知識。戰略外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加速了企業對外部環境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業的競爭優勢，提高了企業的競爭水平。

企業戰略分析范文第3篇

關鍵詞：遠洋漁業企業 戰略聯盟 戰略分析

所謂遠洋漁業，是指在公海及他國專屬經濟區內的漁業活動，遠離本國漁港或漁業基地，在別國沿岸海域或深海從事捕撈活動的水產生產事業。我國的遠洋漁業一般是指遠洋捕撈業，分為大洋性漁業和過洋性漁業。發展遠洋漁業，開發遠洋水產資源，有利于減輕和緩和沿岸、近海捕撈強度，合理布局漁業生產力；促進工業、儀器、海洋科學的發展；提高水產品總產量，增加外匯收入，密切與沿岸國家的經濟聯系等。

一、遠洋漁業企業分析

1.競爭戰略

目前，我國遠洋漁業采用的核心戰略是低成本戰略。遠洋漁業發展的27年里，我國企業一直保持著低成本的競爭優勢與其他國家的競爭者競爭。遠洋漁業成本主要由人工成本，管理費用，燃油費，船舶設備設施購置或建造成本，入漁成本等五方面成本構成。在整個遠洋漁業的發展過程中，發達國家始終占據著技術優勢和低入漁成本優勢。因此在當時實施低成本路線是遠洋漁業企業必須走也應該走的一條路。

2.主要問題

（1）遠洋漁業低成本優勢逐步喪失

從燃料成本來看，雖然世界原油和成品油價格最高翻了近乎兩倍， 對號稱“一噸油換一噸魚”的我國遠洋漁業來說， 燃料成本已占遠洋漁業成本的50%， 并成為消蝕遠洋漁業利潤的主要因素。

（2）我國遠洋漁業的技術優勢尚未形成

遠洋漁業技術優勢主要體現在遠洋漁船建造及漁具裝備技術水平、探魚設備水平、魚品加工水平、綜合補給運輸服務水平、遠洋漁業綜合服務水平、國內遠洋漁業產學研技術整合水平等幾個方面。而我國遠洋漁業在這些方面的技術水平多處于劣勢。

二、遠洋漁業戰略聯盟的成因與障礙分析

1.遠洋漁業戰略聯盟的成因分析

（1）遠洋漁業的產品的自然屬性和產業特征是建立戰略聯盟的內在要求

漁業產品的保質期短，遠洋漁業價值鏈中的冷鏈建設非常重要，這一方面依賴遠洋企業自身的實力，另一方面依賴于零售商提供的良好的制冷設施。通過戰略聯盟，企業可以共同開發新客戶，并分攤高額的廣告費用，共享收益。遠洋漁業的產業特點決定了企業必須由低成本戰略向技術優勢戰略轉變，而遠洋漁業屬于高投資高技術行業。

（2）嚴峻的市場競爭是遠洋漁業企業戰略聯盟形成的外在條件。

遠洋漁業市場的特點決定了國內的競爭者并不是企業現階段的主要競爭者，大量的掌握技術優勢的國外企業才是主要競爭對象。由于在技術上，我國企業與國外企業差距較大，單一企業依靠自身力量是不足以抵御外國企業掠奪式的競爭，戰略聯盟可以使企業在轉變產業模式的關鍵環節進行合作，發展我國遠洋漁業的獨特的競爭優勢，又不會形成行業壟斷，違反國家法律。

2.遠洋漁業戰略聯盟的障礙分析

（1）從企業領導的思想認識看，傳統觀念比較重視競爭，不太愿意合作，不善合作競爭，或只將競爭不講合作，沒有戰略打算和規劃嗎，看不到合作協同共贏是現代企業彌補市場缺陷，參與國際，國內市場競爭的必要手段。

（2）我國還沒有建成適合戰略聯盟的經濟法律環境，商業欺詐和違約的可能性仍然存在，企業間相互博弈很難達到相互合作的情況。

（3）公平問題是戰略聯盟的能否長期堅持的主要問題。實力強的企業擔心競爭對手學習模仿企業的優勢，弱小企業害怕實力強的企業壓迫自己。聯盟利益若不能公開、公平及相互監督很難長期堅持下去。

三、遠洋漁業的戰略聯盟模式

經過上文的分析，初步考慮三種戰略聯盟的模式

1.開發型戰略聯盟

該聯盟一般是橫向聯盟，主要是考慮我國遠洋漁業不存在技術優勢，而且單個企業開發能力不足這一問題。建立開發型戰略聯盟，聯盟成員在關鍵的開發環節合作，共同開發漁船、探漁設備，研發漁船技術，開發新型漁產品，分攤開發成本，共享開發收益。同時在其他環節，例如捕撈，銷售，聯盟成員是競爭關系。

2.生產型戰略聯盟

該聯盟可為橫向聯盟或縱向聯盟，橫向聯盟主要是共享聯盟成員的技術和生產能力，例如合作創辦深加工廠，優化產業下游，共同創收。合作購買大型設備，分攤生產能力。縱向聯盟，可為上游企業與遠洋漁業企業聯盟，共同研發新設備或遠洋企業與下游企業聯盟，共同開發漁業加工品。

3.核心業務型戰略聯盟

是指企業在價值鏈關鍵環節聯盟，包括上文的開發型戰略聯盟和生產型戰略聯盟，合作的環節可以使一個或多個。

四、遠洋漁業戰略聯盟的經濟效益分析

（1）規模經濟

戰略聯盟可以使企業不通過擴大規模而實現規模經濟。企業之間通過戰略聯盟可以使聯盟企業的各種投入要素重新組合并實現更多的產出，形成聯盟的規模經濟。兩個或兩個以上的企業在研究開發，生產和營銷等各個環節通過聯盟的上市進行合作，可以減少生產成本和組織成本，從而實現規模經濟效應。

（2）范圍經濟

范圍經濟是指一個企業生產兩種或兩種以上的產品而產生的單位成本的降低。對遠洋漁業企業來說產品的范圍經濟非常重要。企業可以通過與其他企業建立戰略聯盟而拓寬產品鏈，尤其是富有高附加價值的深加工產品鏈來取得范圍經濟。

（3）協同和共生效應

資源基礎理論認為，企業的資源具有異質性和非完全流動性特征，因此不同的企業之間會存在很大差異。建立戰略聯盟可以實現企業之間的資源共享，相互彌補資源的不足。首先可以調動格子的研發力量，使聯盟企業的資源在更大范圍和更高層次上得到有效配置。

（4）學習和創新效應

戰略聯盟是組織學習的重要方式，其核心在于學習聯盟伙伴的經驗性知識。

參考文獻：

企業戰略分析范文第4篇

（天津市地下鐵道集團有限公司，天津 400030）

摘　要：面對變化、競爭日益激烈的外部環境，戰略管理成為關乎企業成敗的重要工具，而戰略實施又是其中最重要、最困難的環節。本文基于對文獻的回顧，歸納了戰略實施的觀點和方法，并且分析了“7S”戰略實施模型，為企業的戰略管理提供理論依據。

關鍵詞 ：企業；戰略實施；戰略管理

中圖分類號：F270文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0069-02

一、引言

隨著經濟全球化加劇，企業面對的外部環境的動態性、競爭性更加激烈，近些年來，戰略管理已經成為了關乎企業成敗的重要管理手段。企業戰略管理由戰略規劃、戰略實施、戰略控制三個階段組成，這三個階段表面上看相互分離，但實際上卻內在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業研究者發現，戰略實施是其中最重要的卻又最被低估的環節。

戰略實施作為戰略管理的一部分，會受到諸如管理者、員工、組織以及企業文化等多種因素影響，其主要任務就是將企業戰略深化到企業的日常決策過程中去。在實施過程中，必須要找到合適的指標來準確衡量企業活動并采取有效的措施削減企業不足。此外，戰略實施的另一個基本要素就是準確的定義戰略。戰略可以看作是企業的基本行動綱領，細化的資源分配策略以及企業實現目標的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰略是一個明確企業為實現目標所必須實施的活動的復雜的過程，它更適合于確定企業的中長期發展目標[2]。

二、戰略實施

過去，戰略規劃一度被認為是一種實施戰略的有效方法。如圖1所示，戰略規劃與戰略準備過程有著密切關系，它支撐著戰略的有效實施并且可以將戰略轉化為詳細的戰略計劃[3]。

近些年理論界又出現了許多戰略實施的新觀點，戰略規劃已經不再是戰略實施的唯一選擇，表1通過對近期的一些文獻回顧列出了一些觀點和方法，從中可以看出，組織學要素為企業戰略提供了制度化準備，包括企業管理、企業文化、組織架構以及控制、獎勵、管理工具等戰略實施方法。基于對相關文獻的研究，我們可以確定如果企業缺乏有效的戰略實施過程則將無法成功實現戰略目標。

從下表我們可以看到一些學者關于戰略實施的關鍵因素持有的不同觀點，歸納起來主要因素主要有：員工和執行者對戰略的認可，有效的溝通以及對企業活動的配合。

Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業有效實施戰略的幾條基本原則：

（1）在全公司范圍內對企業的戰略進行有效的溝通：員工通常不喜歡面對因戰略實施伴隨的組織變革，所以必須要將戰略目標、戰略實施成果以及戰略實施對員工日常活動的影響進行充分的溝通；

（2）讓員工參與到戰略實施過程中來：使員工始終保持尋找有效方法實現戰略目標的積極性可以使企業消除員工對變革的抗拒；

（3）給戰略項目賦予職責：明確員工的職責并賦予財務關聯可以對戰略目標的成功實現產生重要的影響。

（4）適時調整企業組織架構：企業需要根據員工及控制系統的產出在企業發展的不同階段調整組織結構；

（5）實施有效控制：在戰略實施過程中控制是必不可少的，其主要問題是對內容和方法的控制，而且不僅僅是關注項目實施的控制，還要對企業內外部環境變化對戰略產生的相關性影響進行重點關注。

三、“7S”模型

在企業戰略管理系統中，有很多方法可以應用于戰略實施，McKinsey公司于上世紀80年代提出的“7S”模型是企業戰略實施過程中應用較多的工具。該模型提煉出了企業的7個內部要素并且認為要想成功實施戰略，企業必須保持這7個要素的均衡統一。

從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴重和溫和”要素組成，嚴重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。

戰略：正確表述出企業如何實現愿景，如何對外部環境的機遇與威脅做出反應，對戰略的解釋不僅僅局限于企業內部還包括外部主體。

結構：企業組建的方式，下屬與上級的關系，組織架構支撐著戰略實施；

系統：員工每天執行的正式、非正式的活動與流程，與之有關的如計劃系統、控制系統以及支撐戰略實施的信息系統等。

另一方面，模型中的溫和型要素則相對比較難于定義和識別，他們較少被明確而且受企業文化影響較小，但是企業要想成功實施戰略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。

風格：領導風格以及企業選擇合適的領導風格是影響企業戰略實施的重要因素；

員工：員工素質以及他們的基本技能也是企業成功的關鍵因素，企業需要知道如何將合適的人放在合適的位置；

技巧：指企業員工實際掌握的技巧和能力，企業應該關注員工未來技能的發展以及知識和經驗的積累；

共享價值觀：戰略中體現的價值觀必須要基于利益共享并且要包含企業使命，這些價值觀是影響其他因素有效性的關鍵因素，也是企業文化的一個重要屬性。

“7S”模型可以應用到任何的企業中，在戰略實施過程中也可能存在個別要素的沖突，通過有效識別差異并且使沖突重新協調后，企業將形成明確的目標和價值觀。大量的企業經驗表明這些要素可以有效的支持戰略實施并且對企業的長期成功有重要的貢獻作用。

四、結論

戰略實施作為戰略管理必不可少的一部分，對企業提升競爭力并走向昌盛起到至關重要的作用。戰略反映了企業目標實現的路徑的基礎思想，因此，制定一個好的戰略并不是件容易的事，戰略規劃、目標制定以及將戰略目標充分融入到商業計劃中都是非常困難的過程。

企業戰略分析范文第5篇

【關鍵詞】財務報表 戰略分析

一、山東東阿阿膠公司簡介

山東東阿阿膠股份有限公司，是全國最大的阿膠及系列產品生產企業，公司擁有中成藥、保健品、生物藥三大主導產業。其前身為山東東阿阿膠廠，1952年建廠，1993年由國有企業改組為股份制企業。1996年成為上市公司，同年7月29日，“東阿阿膠”A股股票在深交所掛牌上市，隸屬央企華潤集團。

二、基于財務報表的戰略分析

（一）母公司向子公司提供資金的三種方式

1.長期股權投資

2014年母公司長期股權投資期末金額為6.23 億元，而合并財務報表中金額為0.74億元，“長期股權投資”項目母公司金額與合并報表金額的差額約為5.49億元（6.23億元-0.74億元）是控制性投資的基本投資規模，同時整個集團對外的長期股權投資為0.74億。

2.其他應收款

在東阿阿膠2014年度的報表中，其他應收款母公司期末金額為6.23億元，而合并財務報表期末金額為0.44億元，其差額約5.79億元就是本公司向子公司提供的除了基本入資以外的資金。

3.預付款項

在東阿阿膠2014年度的報表中，母公司年末預付款項金額是0.74億元，合并報表預付款項金額是2.13億元，其差額約-1.39億元。因此，本公司通過預付款項向子公司提供資金的跡象不明顯。

（二）擴張戰略

企業實現增長或擴張有兩個途徑：一是靠經營；二是靠對外控制性投資。下面主要分析東阿阿膠對外控制性投資所能產生的效應。

下表是東阿阿膠股份有限公司2014年度財務報表的部分信息。

首先，“長期股權投資”項目母公司金額與合并報表金額的差額約為5.49億元（6.23億元-0.74億元）是控制性投資的基本投資規模。其次，母公司通過“其他應收款”項目向子公司提供資金5.79億元（6.23億元-0.44億元）。這部分資金也是母公司的控制性投資。

由于東阿阿膠的年末預付款項母公司數據小于合并報表數據，沒有出現越合并越小的態勢，因此，子公司易以預收款的方式從母公司獲得資金的狀況不明顯。

結合東阿阿膠的數據可以得出結論：截止當年末，企業的控制性投資占用本公司資源的規模為5.49億元+5.79億元=11.28億元。

進一步分析：在資產總計中，合并報表和母公司報表數據的差額為-9.88億元，這-9.88億元就是控制性投資增量撬動的資源。也就是說，企業用11.28億元的投資增量撬動了-9.88億元的資源：子公司整體可利用的有效資源至少是約1.4億元（-9.88億元+11.28億元）。從這一情況來看，子公司擴張的狀況很差。

（三）集團管理

1.籌資管理

首先，分析母公司報表。2014年度，母公司短期借款、一年內到期的非流動負債、應付債券和長期借款項目金額都為0。母公司貨幣資金年末是25.13億元，而合并報表中貨幣資金有25.5億元。因此，母公司沒有融資性借款且貨幣資金的利用效率不高。

然后，分析合并報表。合并報表中，短期借款等項目也都為0，因此子公司也沒有融資性負債，子公司年末的貨幣資金存量也較高。其他應收款的合并報表數據小于母公司數據（由于預付款項的合并數據大于母公司數據，因此母公司以預付款項的方式向子公司提供資金的情形不明顯），同時母公司以及合并報表財務費用數據均為負，其中母公司財務費用為-0.67億元，合并財務報表中財務費用為-0.4億元，且母公司數據絕對值大于合并報表數據絕對值，這說明母公司利息收入大于利息支出以及銀行業務手續費之和，對于整個集團來說利息收入也大于利息支出與銀行業務手續費之和。

總結：東阿阿膠當年的融資性負債基本為0，但是母公司和子公司年末都有大量的貨幣資金存量。公司融資需求小，同時資金利用效率低。

2.銷售費用管理

東阿阿膠2014年報表信息顯示：母公司銷售費用為5.45億元；母公司營業收入為33.17億元。銷售費用率大概為16.43%。而合并報表顯示，銷售費用為7.51億元，這意味著子公司大概有2.06億元左右的銷售費用。合并報表的營業收入約為40.09億元，從而子公司的營業額約為6.92億元，進一步計算得出子公司的銷售費用達到29.77%，比母公司的銷售費用率更高。

總結：在銷售費用的管理上，東阿阿膠采用集權與分權相結合的方式，母公司的銷售費用率約為16.43%，子公司的銷售費用率約為29.77%。

三、總結

戰略對于企業管理具有極其重要的作用，首先，企業戰略是企業整體經營管理策劃中的核心，其次，是企業整體經營管理策劃的重點和關鍵，第三，企業戰略是企業整體經營管理策劃中的“指向標”。對企業戰略進行分析，也十分有必要，戰略分析可以從多個角度進行，而從財務報表出發進行分析，也為企業戰略分析提供了一種可能。本文就結合山東東阿阿膠2014年度財務報表提供的信息，我們對山東東阿阿膠企業戰略進行了分析，主要包括企業發展和擴張方式以及集團管理分析，通過分析，可以得出以下結論，東阿阿膠對子公司投資的撬動效應欠佳，同時公司融資需求小，同時資金利用效率低，除此之外，企業采用集權與分權相結合的方式進行管理。

參考文獻：