存貨成本管理

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存貨成本管理范文第1篇

存貨在企業(yè)的流動資產中占有很大比重，占用了企業(yè)大量資金，自然成為企業(yè)財務管理的重要對象。但企業(yè)在存貨的采購、管理、利用等方面存在諸多問題，不僅降低了資金的占用水平，增加了管理成本，而且降低了資產的運作效率，最終導致企業(yè)競爭力下降。其主要存在以下幾方面問題：

1.企業(yè)信息資源缺乏，不能及時掌握供應市場信息，錯失戰(zhàn)略采購的機會，導致采購成本比較高。

2.存貨價值和成本流轉未按照一定方法來管理，比如加權平均法、個別計價法等。發(fā)出存貨價格的確定存在很多主觀因素，直接影響到當期利潤。

3.存貨缺少定期稽核，其稽核只能靠實物盤點，總賬和明細分類賬由不同部門分別建立核算。并且倉儲分散，沒有形成集中管理，缺乏一套完整的總賬，財務部門沒有參與盤點工作，賬實是否相符無法確定。

4.企業(yè)庫存管理不合理，訂貨批量不科學，一方面導致庫存積壓嚴重，帶來過高的管理費用，增加產品成本，嚴重制約企業(yè)的盈利能力;另一方面存貨占用的流動資金比例較高，大量的存貨導致資金不能及時變現(xiàn)，降低企業(yè)存貨的周轉次數(shù)，造成企業(yè)資金持有成本過高，進一步給企業(yè)帶來較大的財務風險。

二、存貨成本管理問題產生的根源

1.信息資源缺乏

大多數(shù)企業(yè)對采購信息的管理仍然處于信息輸入階段，缺乏對供應商相關信息的分析，阻礙了企業(yè)采購管理制度的信息化。競爭市場條件下，企業(yè)之間信息資源私有化，使得采購方和供應方之間相互隱瞞信息，信息不能共享，進而導致信息不對稱，購貨方則無法及時獲得準確信息。此外，企業(yè)市場信息系統(tǒng)不健全，不能及時掌握市場信息，沒有對價格信息做到及時收集整理，不能準確預測和分析未來市場的供求趨勢及市場價格浮動情況，使得企業(yè)缺乏合理的價格預案，不能做出正確的決策。

2.存貨采購管理制度不完善

企業(yè)沒有建立健全采購體系，采購階段未形成制度化，使得采購流程不規(guī)范。企業(yè)沒有科學合理的采購管理制度，不能嚴格規(guī)范采購行為，降低了采購過程的透明度。采購員缺乏制度的約束，在采購時對采購數(shù)量和時間的自主空間過大，不能做到盡職盡責，制定出不盡合理的采購計劃，大大增加企業(yè)的采購成本;同時也使得暗箱操作的情況不斷出現(xiàn)，不僅造成企業(yè)采購資金的浪費，庫存積壓，還會由于監(jiān)督不力，使得收受折扣、虛報價款等現(xiàn)象時常發(fā)生。

3.存貨內部控制制度不健全

制度的缺失給企業(yè)帶來的問題是多方面的，在存貨內部控制方面企業(yè)對管理人員的專業(yè)素質要求偏低，再加之缺乏對存貨管理的科學規(guī)定和體系化的制度，就很容易出現(xiàn)管理失誤的問題。有些企業(yè)存貨成本的管理成果與管理人員的個人工資并不掛鉤，無法形成個人激勵機制，使得本應獲得的控制成本白白喪失。此外，存貨管理制度的不健全也導致對管理人員的權責約束力弱，導致存貨管理松懈，庫存盤點存在誤差，使得會計核算不準確。同時，在內部審計過程中，存貨領用容易違反規(guī)定程序，存在舞弊行為。

4.訂貨批量與實際不符使成本增加

企業(yè)為滿足生產經營活動的連續(xù)性需求，降低缺貨成本，同時為減少訂貨次數(shù)，降低訂貨成本，盲目擴大企業(yè)的訂貨批量，導致訂貨批量與實際嚴重不符。增加訂貨數(shù)量，雖然一方面避免了由缺貨導致的生產間斷性情況的發(fā)生，降低了缺貨成本，也減少了訂貨次數(shù)，節(jié)省了訂貨成本，但另一方面也增加了存貨的管理成本，同時存貨占用的大量資金又使企業(yè)錯失了投資機遇，使企業(yè)的機會成本大大增加。

三、降低企業(yè)存貨成本的對策

1.健全市場信息系統(tǒng)

利用互聯(lián)網健全市場信息系統(tǒng)，將供應商的信息資料系統(tǒng)化。通過互聯(lián)網及時將企業(yè)的訂貨要求公布在信息平臺，通過反饋及時收集各供應商的情況，將各供應商的條件進行比較，做到貨比三家，擇優(yōu)而取，淘汰劣質供應商。并且建立與優(yōu)質供應商的長期發(fā)展關系，做到信息共享，信息對稱。建立健全市場信息系統(tǒng)，及時掌握市場供求信息，對價格浮動情況和供求趨勢做出科學合理的預測與分析，制定合理的價格預案，確定合理的采購量。

2.加強存貨采購管理

建立嚴格、完善的采購制度，采購制度應對商品的采購申請、授權人的批準權限、采購流程、各種商品的具體采購規(guī)定和方式、商品報價和價格審批等做出規(guī)定。采購制度明確規(guī)定采購流程，提高采購效率。嚴格規(guī)范采購人員的采購活動，制約采購人員的行為，限制其在采購過程中的自主空間。增強采購活動的透明度，預防采購人員的不良行為，加強對存貨采購資金支付的監(jiān)督控制，杜絕暗箱操作行為。杜絕部門之間扯皮，制定出合理的采購計劃，降低企業(yè)的采購成本。

3.完善存貨內部控制制度

完善企業(yè)存貨內部控制制度，提高對管理人員的專業(yè)素質要求，明確存貨管理的規(guī)定，將管理人員個人的工資與存貨成本管理績效相掛鉤，形成個人激勵機制，同時建立管理人員的權責機制，嚴格規(guī)范管理人員。加強存貨內部審計，切實做好存貨盤點及處置的內部控制工作，定期盤點，保證存貨安全、會計核算準確。管理人員和審計人員互相監(jiān)督，嚴格遵循盤點程序，避免舞弊行為。

存貨成本管理范文第2篇

近年來，科學技術的迅速發(fā)展對傳統(tǒng)成本體系帶來了巨大的沖擊。先進制造企業(yè)生產的高度自動化，顧客需求的小批量多品種化，導致了存貨成本中直接人工成本所占比重日益縮小，制造費用則大幅上升。顯然，傳統(tǒng)成本法根據(jù)單一標準將大額間接費用分配給成本對象的做法，已難以準確反映真實的成本信息，嚴重影響到企業(yè)預算的可靠性和科學性，降低了企業(yè)的盈利能力。本文在分析作業(yè)成本管理運用于企業(yè)預算的可能性的基礎上，詳細介紹了具體運用步驟，并結合實例加以說明，試圖將作業(yè)成本管理引入企業(yè)預算，以克服傳統(tǒng)成本體系的不足。。

一、作業(yè)成本管理運用于企業(yè)預算的現(xiàn)實可能性

作業(yè)成本管理（ABCM）源于作業(yè)成本法（ABC），是其進一步延伸。作業(yè)成本法是以作業(yè)為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業(yè)上，再通過作業(yè)動因的確認、計量，歸集作業(yè)成本到產品或顧客上去的間接費用分配方法。它引導人們將管理重點放在成本動因上，根據(jù)成本動因分配成本，而不是就成本論成本。它具有重要的現(xiàn)實意義，被認為是成本會計體系的第三次革命。隨著作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理中的成功運用，其發(fā)展已偏離了成本計算的本意，被廣泛應用于作業(yè)過程改進、轉移價格的確定、廢品計算等多個方面，形成了以作業(yè)為基礎的成本管理體系，即作業(yè)成本管理

國內有一些人存在這樣的看法，認為作業(yè)成本管理主要適用于制造費用比例高的企業(yè)。但是，朱云、陳工孟對作業(yè)成本管理在香港應用情況的調查表明：制造費用比例高并不是使用作業(yè)成本管理的公司的顯著特征。對使用作業(yè)成本管理的公司和未使用作業(yè)成本管理的公司的統(tǒng)計表明，兩者在成本結構方面并無明顯區(qū)別。通過對12類行業(yè)的調查顯示，房地產（28．57％）、公用事業(yè)（40％）、郵政快遞（100％）和零售業(yè)（100％）4類行業(yè)中作業(yè)成本管理的使用率遠高于制造業(yè)（11．54％），制造業(yè)作業(yè)成本管理的使用率甚至低于總體平均使用率（15．55％）。可見，作業(yè)成本管理這一先進管理思想本應有著更廣闊的適用空間。

國內會計信息系統(tǒng)相對落后也是運用作業(yè)成本管理思想編制預算的一大顧慮。先進的技術手段固然可以為作業(yè)成本管理提供更為準確可靠的信息支持，但這并不等于要等企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)資源計劃（ERP）、精益生產（LP）后才能進行作業(yè)成本管理。我們將作業(yè)成本管理運用于企業(yè)預算，就是要以作業(yè)為對象，在對作業(yè)進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能地消除“不增加價值的作業(yè)”，改進“可增加價值的作業(yè)”，利用作業(yè)成本法提供的成本信息，提高企業(yè)預算的合理性和可靠性，并與企業(yè)過程管理相結合，更好地發(fā)揮決策、計劃、控制的作用，從而促進企業(yè)管理水平的提高。

二、作業(yè)成本管理的具體運用步驟

作業(yè)成本管理以定單牽拉方式確定各環(huán)節(jié)的作業(yè)水平，進行營運整合，并根據(jù)作業(yè)成本法提供的信息進行成本控制。具體步驟如下：

1．銷售預算是企業(yè)預算的起點。企業(yè)可根據(jù)顧客需要和自身生產的能力，確定銷售目標。用作業(yè)成本法核算的產品成本與傳統(tǒng)方法計算的結果不同，可能會對企業(yè)的自制或外購決策產生影響，進而影響銷售預算。

2．根據(jù)新的企業(yè)觀，企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業(yè)的集合體。企業(yè)內部，甚至企業(yè)與上游供應商、下游分銷商，不同的作業(yè)環(huán)環(huán)相扣形成作業(yè)鏈。該作業(yè)鏈同時也表現(xiàn)為價值鏈。事實上，并非所有的作業(yè)都能增加最終提供給顧客的產品的價值。用作業(yè)成本管理思想編制出銷售預算后，再以定單牽拉方式確定各環(huán)節(jié)、各生產步驟的作業(yè)水平，并分析原有作業(yè)是否必要，能否增加顧客的價值。

3．順序整合優(yōu)化作業(yè)鏈，消除重復迂回等一切不合理的作業(yè)，在整個企業(yè)范圍內確定作業(yè)鏈。這樣，由于作業(yè)成本管理消除了一切不合理的作業(yè)，預算建立在真實的基礎上，提高了預算的科學性和合理性。

4．以現(xiàn)有各部門為范圍，歸并同質作業(yè)。也可以各部門承擔的主要作業(yè)為基礎，考慮其他次要作業(yè)，制定出標準作業(yè)成本，作為該部門的考核依據(jù)。這樣，編制出來的預算既提供了產品全廠作業(yè)成本，也反映了部門成本信息。將標準作業(yè)成本作為部門成本控制的既定目標，還具有激勵性。

5．運用作業(yè)成本法收集實際作業(yè)成本數(shù)據(jù)。先將成本歸集到各作業(yè)中心，再根據(jù)耗費作業(yè)量的不同將作業(yè)成本分配給成本計算對象。根據(jù)作業(yè)中心收集并按作業(yè)動因分配成本，可增強產品與實際消耗資源的相關性；采用多重標準分配間接費用，提高了成本信息的可靠性。

6．分析偏差，尋找原因，加以改進。由于種種原因，實際作業(yè)成本會偏離標準作業(yè)成本。作業(yè)成本管理是一個動態(tài)的管理過程，其關鍵是進行作業(yè)分析和價值分析。然而，企業(yè)的作業(yè)并不是孤立的，也不會是靜止的，企業(yè)作業(yè)的有效或無效也不是絕對的，在市場競爭中需要不斷地調整與改進。作業(yè)成本管理就是要持續(xù)不斷地消除不必要的、無效的作業(yè)，改進必要的、有效的作業(yè)，并對新作業(yè)鏈進行再次整合。未與過程管理相結合的企業(yè)預算稱不上是真正運用了作業(yè)成本管理思想。

三、應用實例及與傳統(tǒng)預算方法的比較

下面以作業(yè)成本管理在某變壓器廠預算編制中的應用為例加以說明：在了解該廠作業(yè)流程的基礎上確定130項作業(yè)，根據(jù)質的相似性將這130項作業(yè)進行合并，初步建立29項作業(yè)，并利用原有資料，運用作業(yè)成本法計算出各產品成本，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)成本法下變壓器97112型號毛利為361805．71元，作業(yè)成本法計算結果為虧損111571．34元。若用作業(yè)成本管理編制企業(yè)預算，該型號變壓器應停產，預算時不予考慮。根據(jù)市場需求預測其他型號變壓器的銷量分別為：97128型150000臺，97136型280000臺，97423型為290000臺。

根據(jù)銷售預算，以定單牽拉的方式初步確定已建立的29項作業(yè)分別應達到何種水平。如要實現(xiàn)上述三種型號變壓器的銷售目標，生產批次要達到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基礎上進一步分析各項作業(yè)是否必要，能否增加顧客價值。如泵漏噴砂作業(yè)包含了油箱及附件一次泵漏和噴砂通不過而返工、再次實驗。通過全面質量管理，杜絕不合格品進入下一道工序，完全可以避免返工，所以應剔除返工、再次實驗作業(yè)

分別確定各項作業(yè)水平后，還應研究作業(yè)之間的關系，有無重復，是否銜接。例如，沖孔作業(yè)是為了防止毛刺，避免廢品損失，而工藝設計出的新產品如硒鋼片無孔，不存在毛刺問題，故可以減少新產品的沖孔作業(yè)。

將同質作業(yè)歸并到各部門。例如，剪切、剪沖預壓、生產協(xié)調（沖剪）可歸并到沖剪車間，線圈繞制、線圈處理、生產協(xié)調（線圈）并入線圈車間等。上述29項作業(yè)可合并到7個部門，以各部門承擔的主要作業(yè)為基礎，制定出標準作業(yè)成本，作為該部門的考核依據(jù)。

由于多種原因，標準作業(yè)成本不同于實際成本。運用作業(yè)成本法計算出各部門（各產品）實際成本后，還要分析偏差，尋求改進，以不斷提高企業(yè)管理水平。某產品的標準作業(yè)成本＝∑（某項作業(yè)總預算成本／某項作業(yè)預算成本）×某產品所耗該項作業(yè)水平。

由以上步驟可以看出，作為一種全新的管理思想，作業(yè)成本管理與以往的預算方法存在較大差別：

1．以往的預算編制以成本對業(yè)務量的依存關系劃分成本性態(tài)，編制預算多考慮變動成本。如直接材料預算、直接人工預算、銷售預算、生產預算中的成本都是變動成本。作業(yè)成本管理則較多地利用作業(yè)成本法提供的信息，依產品、作業(yè)、資源三者的關系把成本分為變動成本、作業(yè)成本、固定成本。預算中既要考慮變動成本，又要反映作業(yè)成本。兩者考慮的成本內容不一樣，編制的預算也就呈現(xiàn)出明顯差別。如在具體的步驟中，97112型變壓器應否納入銷售預算，兩種方法是完全不同的。。

2．作業(yè)成本管理思想對責任會計體系也產生了影響。作為一種企業(yè)全程管理觀，它以倒推的方式確定各部門的作業(yè)水平，并進行整合，從企業(yè)的高度消除了無效或不必要的作業(yè)，超越了部門的界限，有效避免了企業(yè)決策的欠優(yōu)化。如剔除了泵漏噴砂作業(yè)和沖孔作業(yè)中不能增加顧客價值的部分。作業(yè)成本管理利用作業(yè)成本法提供的成本信息，確定出更準確、更可靠的目標，使預算建立在科學合理的基礎上，有利于對各部門成本進行合理的控制和評價。

四、具體運用時需注意的事項

存貨成本管理范文第3篇

一、成本管理概述

成本管理是指是企業(yè)根據(jù)預先建立的成本管理預算，依靠企業(yè)現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關系，在收入的增長的同時力求成本收入比降低，以實現(xiàn)成本的相對節(jié)約。在當代社會，隨著企業(yè)競爭日趨激烈，要求企業(yè)管理者牢固樹立全面的、創(chuàng)造性的成本管理理念，綜合考慮成本形成的整個過程，力求在降低成本運營的每個環(huán)節(jié)，而不是單純的制造成本的降低。在這種情況下，就要求企業(yè)管理者進行成本的精細化管理，深入分析和優(yōu)化企業(yè)成本管理的全部過程，讓企業(yè)生產經營的人、財、物及信息都能得到最佳配置，最大限度的使用企業(yè)的現(xiàn)有資源，并采用一系列影響成本形成的各種因素，確保企業(yè)成本管理目標的實現(xiàn)。

二、電力企業(yè)成本管理中存在的問題

1.預算管理不夠完善

電力企業(yè)成本預算管理中普遍存在預算編制方法簡單、預算管理體制不健全和預算監(jiān)督制度不完善等問題。由于電力企業(yè)大多為國有企業(yè)，基本還沿襲了計劃經濟時代成本管理的習慣，普遍缺乏科學的成本管理觀念，對成本的事前管理不足，更鮮于進行全面預算管理。在編制成本預算時還沒有建立起健全的預算管理組織體系，電力企業(yè)普遍缺乏權威的、獨立的協(xié)調監(jiān)督機構，導致電力企業(yè)編制成本計劃或預算時成為生產或財務部門“一言堂”現(xiàn)象。在編制成本預算時，電力企業(yè)往往認為企業(yè)經營品種單一，受市場影響相對較小，而只是在上年或往年實際數(shù)據(jù)基礎上進行簡單的修改，沒有進行“零基預算”或“彈性預算”的編制，使電力企業(yè)的成本預算適用性差，不能隨著市場變化而進行相應的預算調整，預算編制執(zhí)行工作流于形式。在預算監(jiān)督上，由于在預算編制上的不科學導致監(jiān)督工作難以有效開展，由于預算編制方法單一，無法進行實時監(jiān)控，削弱了員工參與成本管理的積極性。

2.存貨成本管理不嚴存貨成本是企業(yè)成本管理的重點，目前多數(shù)電力企業(yè)對存貨成本的理解不全面，單一從市場價格角度來控制存貨成本，認為現(xiàn)階段我國物價增長較快，應多儲存存貨以賺取價差，因此積壓了大量存貨，嚴重占用了企業(yè)資金，造成電力企業(yè)資金周轉困難。同時過量的積壓存貨導致電力企業(yè)存貨儲存成本和存貨損失大幅度上升，如果在市場價格變動走低時損失更為嚴重。當前，電力企業(yè)普遍還沒有全面執(zhí)行財政部頒布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，對存貨的內部控制尚處于較為松散的狀態(tài)，存貨領、耗手續(xù)不健全，存貨管理中“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象突出，使存貨的價值不能完全和真正的轉移到產品中，造成了許多無謂的損失。

三、如何加強電力企業(yè)成本管理

當前，隨著我國電力市場開放程度的加大，競價上網打破了電力企業(yè)長期處于國有企業(yè)的壟斷地位，電力企業(yè)運營過程越來越透明化，成本管理的突出地位越來越顯現(xiàn)，如何提高電力企業(yè)的成本管理水平，成為擺在電力企業(yè)經濟管理者面前需要解決的現(xiàn)實問題。

存貨成本管理范文第4篇

關鍵詞：電子商務 存貨 存貨管理

隨著我國互聯(lián)網技術的飛速發(fā)展，越來越多的人們會選擇在網上進行購物，推動了電子商務的出現(xiàn)和發(fā)展。淘寶已經成為很多人每天生活必不可少的一部分，淘寶網店便不斷的涌現(xiàn)出來。存貨作為企業(yè)的一項重要資產，其管理的成功與否直接影響到企業(yè)競爭力的強弱。因此電子商務企業(yè)想要在競爭中立于不敗之地，必須要加強對存貨成本的管理，建立一個科學的適合公司發(fā)展的存貨管理模式。

一、 存貨管理的概念和綜述

1.存貨的概念

存貨是指企業(yè)在日常經營活動中持有以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。存貨屬于企業(yè)的流動資產，在很多企業(yè)中，存貨在企業(yè)的流動資產中占有很大的比重。企業(yè)存貨的確定必須同時滿足以下兩個條件：（1）與該存貨有關的經濟利益很可能流入企業(yè)；（2）該存貨的成本能夠可靠地計量。

由于企業(yè)在正常的生產經營過程中，存貨經常處于銷售或者耗用重置之中，同時，它將在一年或者更長的營業(yè)周期內被出售或者耗用，具有較強的流動性。現(xiàn)在社會發(fā)展的步伐加快，產品更新?lián)Q代的速度越來越快，新產品將很快的取代老產品，使之前的產品不斷的貶值，迫使企業(yè)低價出售，此時，公司的利潤就降低了；積壓在倉庫的存貨會給公司帶來潛在的成本，比如管理費，倉儲費等，存貨在管理過程中還可能會出現(xiàn)損壞和丟失等情況，這些都給公司帶來了很高的成本。

2.存貨的計量

存貨應當按照成本進行出初始計量。存貨的成本包括采購成本、加工成本和使存貨達到目的場所和狀態(tài)所發(fā)生的其他成本三個組成部分。企業(yè)在日常核算中采用計劃成本法或售價金額法核算的存貨成本，實質上也是存貨的實際成本。企業(yè)外購存貨主要包括原材料和商品。外購存貨的成本就是存貨的采購成本。指企業(yè)物資從采購到入庫前所發(fā)生的全部支出。包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬于存貨采購成本的費用。在資產負債表日，存貨應當按照成本與可變現(xiàn)凈值孰低計量。

3.存貨的核算

存貨核算是指對企業(yè)存貨價值的計量，用于工商業(yè)企業(yè)存貨出入庫核算，存貨出入庫憑證處理，核算報表查詢，期初期末處理及相關資料維護。存貨的核算是企業(yè)會計核算的一項重要內容，正確計算存貨購入成本，反映和監(jiān)督存貨的收發(fā)、領退和保管情況，促進企業(yè)提高資金的使用效果。材料的出入庫成本核算分為實際價核算和計劃價核算，在實際價核算中又分為先進先出、后進先出、移動平均、移動加權平均和個別計價五種方式。進行存貨計價的時候，計價方法是按某個倉庫設置的，每個倉庫只能設置一種計價方法。

4.加強存貨管理的重要性

存貨管理是指存貨的信息管理和在此基礎上的決策分析進行有效的控制，最終達到提高企業(yè)經濟效益，增強企業(yè)綜合實力和競爭力，以最低的成本提供維持生產經營活動所必須的存貨的目的。保持適當?shù)拇尕浟坑欣诖龠M企業(yè)生產經營的正常進行；加強對存貨的管理還可以減少對公司資金的占用，加快資金的周轉；最終達到降低成本，提高公司經濟效益的目標。

二、網絡營銷環(huán)境下企業(yè)存貨成本管理中存在的問題

1.對存貨管理系統(tǒng)和軟件缺乏研究

現(xiàn)在的中小型公司對資金的管理意識和管理水平還沒有一定的要求，尤其對于管理還不是非常嚴謹?shù)闹行⌒途W絡銷售公司來說對存貨這塊的要求也就不是很高。由于存貨的種類比較繁多，數(shù)量比較多，所以使存貨的實物管理混亂，不能給公司的資金管理提供精確可信的數(shù)據(jù)。 很少有公司使用ERP管理系統(tǒng)，即使用了，也只是滿足自己公司經營的某一方面，很少會去研究其他的功能，因為這些小型公司的實際管理水平達不到這個軟件本身的管理理念。 以某銷售工藝品的網絡營銷公司為例，該公司使用的是E店寶軟件，屬于ERP的電商管理軟件，雖然每個月都會進行盤點工作，但是只是注重存貨的收發(fā)管理和實物數(shù)量正確，忽略了存貨價值形態(tài)的管理。在實際操作方面，無論是在訂什么貨、訂多少數(shù)量，還是存貨的分類存放等都是為了降低存儲成本，但是實際上還是很難完全達到這些標準的。

2.缺乏對存貨本身性質的認識

其實存貨是屬于負債的，很多的公司卻認為存貨是公司的資產，是公司財富的象征。正是因為這種觀念讓公司的存貨大量積壓，使存貨的成本不斷的增加。其實這是一種錯誤過時的思想，某公司總裁認為“庫存不是資產而是負債”這句話道出了存貨管理的真正內涵。從專業(yè)的角度來說，存貨確實是資產，但是大量的積壓存貨，勢必會帶來很高的儲存成本。然而，大量的資金被存貨占用了，不能更多的去用于產品的推廣和其他方面，就會給公司的經營帶來風險。從這個角度來說，存貨就是公司的一種負債。

3.公司在存貨的周轉方面比較弱

在進行市場經濟活動中，一般是用現(xiàn)金或銀行存款來支付貨款。另外很多中小企業(yè)在采購管理上也沒有明確的計劃，庫存物資的收、發(fā)、結存缺乏嚴格的控制，使得會計期末存貨占用資金較大，存貨周轉率低，也會造成流動資金的短缺。對于一些熱銷的產品沒有做充分的存貨準備工作，但是有些相對滯銷的存貨卻進行了積壓。仍以該公司為例，該公司主要是在淘寶網上銷售工藝品的，還有實體店。其進貨是整包進貨，進貨后會把一部分拆成不同規(guī)格的產品，以滿足顧客對不同產品的需求。但是在分拆的選擇上卻存在著諸多的問題，到底是拆什么型號的、什么顏色的，什么時候拆、拆多少，這都是有講究的。因為如果多拆了，萬一人家要整包的就沒有了，少拆的話萬一人家要很多散的，就會不夠了。所以這個需要把握一定的度。

4.缺乏對物流資源的利用和管理

很多小型網絡營銷公司只注重內部物流系統(tǒng)的整合，忽視了對公司外部物流資源的利用。公司需要有人負責存貨的計劃和采購，還有專門的人員負責領用和出庫，這些都占用了大量的人力、物力和財力。沒有充分的利用和整合物流管理資源。

5.存貨的信息共享存在問題

網絡營銷公司只是注重了運用模型和會計賬簿等方式，通過軟件中的數(shù)據(jù)，確定應該什么時候進貨最合適，但是忽視了通過軟件來優(yōu)化公司的業(yè)務流程和存貨管理體制。對存貨的管理僅僅是依靠軟件和賬簿。很多統(tǒng)計和信息的收集都主要依靠手工來進行，使得存貨管理的信息化程度降低。雖然在對存貨的核算上，該公司也采用了會計核算的軟件，但是它只能滿足核算的需要。自動識別技術、監(jiān)控技術和網絡信息等方面的落后使其無法實時高效地了解各種存貨的信息，并且做好存貨信息在部門與部門之間的共享。

三、網絡營銷公司加強存貨成本管理的對策

1.實行庫存盤點控制制度

盤點控制是指通過對公司的資產實施定期或不定期的盤點清查，并把盤點的結果與會計記錄進行比較來確定是否符合，進而發(fā)揮控制作用的一種控制方法。 網絡營銷公司應根據(jù)自身的特點來建立資產的盤點制度。首先公司要進行定期的盤點工作，針對不同的資產，確定專門的盤點人員，由資產保管人員、記錄人員、內部查賬人員、單位負責人共同組成盤點小組，因為這樣才能保證盤點結果的客觀準確性。在盤點前應該做好所有的準備工作，盤點表需要事先打印好，盤點的時間需要提前確定好，在盤點的過程中應該明確分工。盤點好之后要對盤點的結果進行抽查，盡量保證盤點信息的準確性。最后需要對盤點過程中發(fā)現(xiàn)的問題查明原因并且解決。

2.加速存貨的周轉提高庫存管理的水平

存貨周轉可以有效而且直接的刺激消費。顯然，如果在倉庫的貨物售完后沒有及時補貨就會失去很多的銷售機會，而且積壓在倉庫的產品也賣不出去，失去的銷售機會將永不回來。實際上所謂的存貨周轉就是對暫時沒有賣出的存貨依據(jù)先進先出的原則進行循環(huán)。公司客服人員必須了解不同產品的適用范圍和它們的庫存量，通過了解顧客的需求，了解各種品牌、包裝的知識，向顧客推薦正確的包裝和品牌的產品組合，這能夠保證我們銷售的產品是滿足消費者需求的，這也是進行客戶管理的前提條件。

3.建立健全的實物資產的崗位責任制度

比較成熟的網絡營銷公司，應該建立實物資產管理的崗位責任制度，對實物資產的驗收入庫、領用、發(fā)出、盤點、保管和處置等關鍵的環(huán)節(jié)進行控制，避免出現(xiàn)各種實物資產被盜、毀損和流失的情況。對存貨等重要的資產進行控制，保證資產的安全和完整。該公司只要是賣貼鉆的原材料，有專門的技師為那些有定制手機殼和貼紙等需求的客戶貼鉆，還有自己制作一些樣品，需要領料的應該要寫領料單，但是很多時候并沒有完全按照規(guī)定走；另外，有時候有顧客上門買鉆，因為不想讓顧客久等，就把貨先給顧客了，之后倉庫再出庫，其實在這個過程中會有可能出錯，導致庫存的混亂。所以，一定要有一個嚴謹?shù)膷徫回熑沃贫龋⑶野凑者@個執(zhí)行。

4.全員參與存貨管理

存貨和存貨成本的管理不僅僅是公司管理層的事情，還是公司全體員工和各個部門的事情，應該讓公司的采購、倉庫、財務、生產和銷售等各個部門都參與到存貨的管理工作中，公司應該把存貨管理的理念灌輸給每一個員工，強調公司全員參與存貨管理，為存貨的管理創(chuàng)造良好的氛圍。只有大家都重視了，才能把這件事情給真正落實，否則再多的制度，條例也只是空話！

總之，存貨作為公司資產的重要的組成部分，降低成本的潛力巨大，在公司管理的其他環(huán)節(jié)成本降低力不大的情況下，在降低存貨成本上下功夫是成本管理和公司的最終所向。存貨管理的模式有很多，但是各個網絡營銷公司應該結合自身的實際情況，選擇合適自己的管理方法，以起到降低成本，增加收益的目的。

參考文獻：

[1]林萍.存貨管理[J].消費導刊，2007，（03）：12-14.

[2]耿華.淺談企業(yè)存貨的管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，（09）：25-27.

[3]郝濟萍.淺談企業(yè)存貨管理中的“零庫存”管理[J].山西科技，2003，（01）：18-20.

[4]薛雁群.向存貨管理要效益[J].會計之友（中），2006，（08）：10-11.

存貨成本管理范文第5篇

一、企業(yè)簡介

常柴股份有限公司是于1994年在的股份有限公司，具有九十五年歷史的民族制造企業(yè)，也是全國農機行業(yè)及常州市第一家上市公司，目前同時擁有A股和B股，總股本3.74億股，其中國家持股占31.43%，法人持股占2.69%，上市A股占39.16%，上市B股占26.72%。常柴股份有限公司的境內上市人民幣普通股（“A”股）及境內上市外資股（“B”股）分別于1994年及1996年在深圳證券交易所上市。該公司主要從事以“常柴牌”為商標的中小型單缸和多缸柴油機的生產及銷售。該公司所生產及銷售的柴油機主要用于拖拉機、聯(lián)合收割機、輕型商用車、農用設備、小型工程機械、發(fā)電機組和船機等。近幾年來，常柴股份公司全面推行ISO/TS16949質量管理體系的貫標工作，加強過程控制與持續(xù)改進能力的建設，深化供應商PPM值管理，努力使常柴質保體系建設和質量管理工作逐步納入一個高標準軌道。

二、物流成本變化對制造企業(yè)財務的影響分析

表1是該企業(yè)2009年1季度財務報表，為了簡化分析過程，本文根據(jù)其主營業(yè)務財務數(shù)據(jù)從運輸費用、倉儲費用和存貨成本三方面來分析物流成本對財務造成的影響。

由表1可見，凈利潤NI是息稅前利潤減去利息成本乃理和所得稅TX得到的，這里凈利潤解為3392.34萬，主營業(yè)務收入S為6.23億，凈利潤率5.44%，毛利GM是主營業(yè)務收入占減去主營業(yè)務成本CGS的差。息稅前利潤EBIT是毛利扣除運營總成本TOC得到的。存貨成本等于平均庫存乘以庫存比率W。

表2表明了該企業(yè)的資產負債狀況，資產為21.74億，企業(yè)通過運營后產生了6.23億元的主營業(yè)務收入。資產總計TA包含13.27億元的現(xiàn)金CA、3.41億元的應收賬款AR、1.34億元的存貨IN和3.71億元的凈固定資產FA。所有的資產總和等于負債和所有者權益的和。它們是8.54億元的負債合計TD，其中有7.14億元的流動負債和1.39億元的非流動負債LTD以及13.20億元的所有者權益。

基于表2所給出的財務數(shù)據(jù)，物流成本的分析和控制往往最終都反映到成本節(jié)約上，可以用靈敏度方法來分析各自的波動情況。如運輸費用減少10%后財務狀況的變化、倉儲費用減少10%后及存貨成本減少10%后的財務狀況。表3、表4、表5則是運輸費用減少10%之后的財務變化。

從計算結果可見，2009年1季度常柴股份有限公司的凈利潤為3392.34萬，凈利潤率為5.44%。企業(yè)因此而投入的資產為21.74億，求得企業(yè)有1.56%凈資產收益率。2009年1季度的存貨周轉為4.13次左右，運輸費用達到總銷售額的1.84%，倉儲費用達到總銷售額的0.41%，存貨成本達到總銷售額的1.49%。

如果該企業(yè)在原有基礎上將運輸費用降低10%，則企業(yè)的凈利潤會增加97.44萬元，達到3489.78萬。企業(yè)的凈利潤率也將增加到5.60%，凈資產收益率從1.56%增長到1.60%。運輸費用占總銷售額的比例從1.84%降低為1.65%。而倉儲費用和存貨成本占總銷售額的比例還維持不變（假設運輸費用的改變并不引起倉儲費用和存貨成本的增加或減少）。

表6、表7、表8和表9、表10、表11同樣表明了企業(yè)的凈利潤、凈利潤率和凈資產收益率隨著倉儲費用和存貨成本的降低都相應地得到提高，從計算得出的數(shù)據(jù)說明物流成本分析和控制能在很大程度上提高制造企業(yè)的盈利水平。

三、結論

表12對比了幾種改進方案的財務影響。可見，對凈利潤率的增長影響最大的是運輸費用的減少。因為運輸費用占銷售比率為1.65%，比其他兩項要大，而倉儲費用和存貨成本分別是0.42%和1.53%。同時減少運輸費用對凈資產收益率增長的影響也是最大的。其次，庫存減少使得凈資產收益率提高到了1.61%。由庫存減少而引起的財務利潤的變化既降低了存貨持有成本，也引起占用資產的減少。庫存周轉率變快，庫存量隨之降低，企業(yè)只要用比較少的資本投到庫存，大大節(jié)省了成本。因此，減少庫存戰(zhàn)略對凈資產收益率的提高有著雙重的作用，既能降低占用資本又能增加凈利潤。從以上分析中可以看出物流運作情況對于企業(yè)財務報表產生較大的影響，實際上影響的本質主要是物流對相關成本的作用。

企業(yè)的成本控制系統(tǒng)是個動態(tài)系統(tǒng)，隨著企業(yè)的財務指標、經營策略、企業(yè)戰(zhàn)略等的變化，企業(yè)的控制體系必須隨之而改變和調整以適應新的狀況，對于企業(yè)的物流管理控制更是如此。

參考文獻：

［1］陳勝群：《現(xiàn)代成本管理論》，中國人民大學出版社2002年版。

［2］吳濱如：《物流管理中的成本控制》，南京理工大學2003年碩士論文。

［3］劉濤：《企業(yè)物流成本分析》，山東科技大學2004年碩士論文。