年會(huì)餐飲策劃

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年會(huì)餐飲策劃范文第1篇

暗戰(zhàn)悄然上演

周總最近有些頭大。

作為L公司總經(jīng)理，手下兩大業(yè)務(wù)部門銷售部、策劃部突然之間擦槍走火。每次業(yè)務(wù)會(huì)議，周總都能感受到銷售總監(jiān)和策劃總監(jiān)在暗暗較勁，火藥味彌漫；最關(guān)鍵的是，牽涉兩個(gè)部門的工作部署，在雙方的“太極推手”中如同遭遇腸梗阻，每每都要周總親自出面斡旋。

在周總看來，銷售部和策劃部就像鍋和鍋鏟，一方面誰也離不開誰，一方面有點(diǎn)磕磕碰碰在所難免。但像現(xiàn)在這樣劍拔弩張，出乎周總的意料，這樣下去顯然也炒不出一桌好菜來！

其實(shí)，兩個(gè)部門之間的暗戰(zhàn)早有端倪，并不“突然”。

去年冬季訂貨會(huì)的成功召開，使公司出現(xiàn)了難得的翹尾行情。論功行賞，銷售部當(dāng)仁不讓地計(jì)提成、拿獎(jiǎng)金，而策劃部和設(shè)計(jì)部因?yàn)闆]有量化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，只是象征性地獲發(fā)一小筆部門集體獎(jiǎng)。

為訂貨會(huì)開發(fā)新產(chǎn)品、出會(huì)議方案、做廣告創(chuàng)意忙碌了一個(gè)多月的策劃部和設(shè)計(jì)部，看著別人大碗吃肉，自己只喝得上一口湯，士氣大受打擊。

年會(huì)上部門發(fā)言時(shí)，銷售部總監(jiān)大包大攬地把年度業(yè)績主要功勞算在本部門頭上，更是讓策劃部一干人憤憤不平：你也太“霸氣側(cè)漏”了吧？沒有廚師幫你們炒菜，光請來客人有啥用！

隱性矛盾的進(jìn)一步升級，則緣自今年年中的經(jīng)銷商大會(huì)。

會(huì)議在泰國召開。首次在國外開會(huì)，大家都沒有經(jīng)驗(yàn)，加之旅行團(tuán)的承諾和服務(wù)不到位，發(fā)生了一連串意外事件：物料發(fā)貨在入關(guān)時(shí)受阻，導(dǎo)致會(huì)場布置打折；餐飲質(zhì)量差、品種少；最令經(jīng)銷商不滿的是，地陪把大巴車中途停在野外，強(qiáng)行推銷自費(fèi)項(xiàng)目，只要有人不從便不開車，形同綁架。

回國后的第一件事，就是內(nèi)部反思與檢討。策劃部與銷售部自然免不了一番唇槍舌劍，銷售部認(rèn)為主要是前期策劃工作的疏忽與失誤，造成了此次大會(huì)的諸多問題；策劃部反駁銷售人員現(xiàn)場應(yīng)對失措，自亂陣腳甚至一味抱怨，而不是主動(dòng)想辦法解決問題。

為了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗戰(zhàn)已經(jīng)悄然展開。良性溝通越來越少，冷眼旁觀和互相挑刺成為常態(tài)。策劃部為了應(yīng)付銷售部就方案不時(shí)提出的市場負(fù)面反饋和質(zhì)疑，采取了走上層路線的策略，周總的“最高指示”成為策劃部開展工作的尚方寶劍。

謀變：考核新規(guī)

為了化解矛盾，周總很費(fèi)了一番腦筋，又是召集兩個(gè)部門開溝通會(huì)，又是組織會(huì)餐，反復(fù)強(qiáng)調(diào)，兩個(gè)部門一個(gè)是策略的規(guī)劃者，一個(gè)是策略的執(zhí)行者，左膀右臂，同樣重要。

在了解到策劃部對賞罰不明的抱怨后，周總意識到，矛盾之所以產(chǎn)生，其背后的根源，是策劃部的考核措施不健全，激勵(lì)機(jī)制不到位。要想改變策劃部唯領(lǐng)導(dǎo)意圖是從、策劃方案越來越清湯寡水的現(xiàn)狀，必須從完善策劃部的考核機(jī)制與獎(jiǎng)罰措施切入。

思路既明，周總立即責(zé)成人力資源部著手這項(xiàng)重大工作。

人力資源部對此頗感撓頭：策劃工作的考核畢竟不像銷售部，回款達(dá)成率、終端鋪貨率、拓點(diǎn)達(dá)成率、活動(dòng)到達(dá)率……這些都是實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績、硬碰硬的指標(biāo)，一切獎(jiǎng)罰以此為依據(jù)，而策劃方案的優(yōu)劣卻難以量化。

經(jīng)過與周總多次商討，人力資源部總算拿出了一個(gè)較為系統(tǒng)的績效考核辦法。

考核周期分為月度考核、半年考核和年度考核，考核項(xiàng)目包括專業(yè)能力、工作效率、勞動(dòng)紀(jì)律、工作量及完成情況等，考核方式則分為自我評分、其他部門交叉評分和直屬上級領(lǐng)導(dǎo)考核評分，三項(xiàng)評分權(quán)重分別為10%、20%和70%，90分以上有獎(jiǎng)，60分以下要罰。

考慮到策劃部和銷售部的敏感現(xiàn)狀，其他部門交叉評分僅由設(shè)計(jì)部和策劃部互相評分，銷售部不參與。直屬上級領(lǐng)導(dǎo)考核項(xiàng)，普通策劃人員由策劃總監(jiān)考核，策劃總監(jiān)由總經(jīng)理考核。

考核新規(guī)出臺，周總內(nèi)心充滿期待。眼看冬季訂貨會(huì)又要來臨，周總希望梅開二度，再續(xù)去年末的輝煌。

兵馬未動(dòng)，糧草先行，開發(fā)一個(gè)有吸引力、有競爭力的新產(chǎn)品系列，將是冬季訂貨會(huì)成敗的關(guān)鍵所在。

周總向策劃總監(jiān)交底：公司目前的狀況屬于撅著屁股撿鋼，雖然銷量一直在提升，但總體利潤率偏低。以往是考慮到品牌溢價(jià)能力不夠，不敢貿(mào)然定高價(jià)?，F(xiàn)在市場有一定基礎(chǔ)了，而且公司在品牌宣傳上的投入也在不斷追高，因此，當(dāng)務(wù)之急是開發(fā)一個(gè)類似眼部護(hù)理的產(chǎn)品系列，填補(bǔ)公司高價(jià)位區(qū)間空白。

策劃總監(jiān)點(diǎn)頭認(rèn)可，同時(shí)試探性提出，鑒于這兩年專營店品牌激增、競爭加劇的現(xiàn)狀，在關(guān)注公司自身產(chǎn)品線補(bǔ)缺的同時(shí)，是否還應(yīng)考慮一下終端店對于產(chǎn)品組合的需求，比如公司現(xiàn)在的主要客戶急需的是有特色的聚客、留客產(chǎn)品，還是高利潤的獲利產(chǎn)品？

周總倒也從善如流：我的意見僅供參考，新品開發(fā)到底往哪個(gè)方向走，你來定奪。

折戟：換湯不換藥

對于冬季訂貨會(huì)新品開發(fā)，策劃總監(jiān)本來已經(jīng)有過一些思考。

目前面膜類產(chǎn)品在專營店渠道越來越走俏，漸成新寵，而這個(gè)品類恰恰也是公司產(chǎn)品線的弱項(xiàng)，直接跟風(fēng)出面膜固然不可取。他的想法是采取借勢延伸和差異化策略，推出面膜伴侶系列，以“原液+面膜”的方式撬動(dòng)市場。

而老總提出的眼部護(hù)理產(chǎn)品，雖然可以拉高客單價(jià)，卻不一定能上量。

于是，領(lǐng)命而去的策劃總監(jiān)，陷入了深深的糾結(jié)：照領(lǐng)導(dǎo)的意思辦，自己不太看好；照自己想法做，壓力山大。一旦訂貨不理想，領(lǐng)導(dǎo)不滿意，下屬有牢騷，銷售部看笑話，板子都要打在自己身上。

思前想后，拿不定主意，便召集了一干策劃內(nèi)部討論，發(fā)現(xiàn)眾人意見難得的統(tǒng)一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦？聽領(lǐng)導(dǎo)的話，只要無過，便是有功！

甚至有人打趣：考核新規(guī)實(shí)行兩個(gè)月了，實(shí)際收入無非就是工資之外多個(gè)區(qū)區(qū)一兩百大洋的獎(jiǎng)金，你給我們考核還不是按平時(shí)印象來給分，能不罰的盡量不罰，照顧大多數(shù)，給個(gè)安慰獎(jiǎng)；周總給你評分，不也一個(gè)道理！何必捉個(gè)虱子放頭上，賺賣白菜的錢，操賣白粉的心！

一番討論下來，還是決定：月亮走我也走，領(lǐng)導(dǎo)定的調(diào)不能輕易改，冬季新品就在眼部產(chǎn)品做文章，重點(diǎn)開發(fā)眼部護(hù)理新系列。

最終的品項(xiàng)規(guī)劃，只在眼部系列之外，附帶做了幾個(gè)護(hù)膚套盒，其中一個(gè)是面膜伴侶套盒。

冬季訂貨會(huì)沒有出現(xiàn)周總期待的翹尾行情，眼部系列訂貨未能達(dá)到預(yù)訂目標(biāo)。部分店老板的反饋意見是，新開發(fā)的眼部產(chǎn)品與渠道重合度較高的另一老品牌在價(jià)格、品類上有雷同。

好在幾個(gè)套盒的反響還不錯(cuò)，尤其是面膜伴侶訂貨較為火爆，挽回了一些頹勢，使這個(gè)冬天不至于太冷。

原本以為考核新規(guī)能夠一舉奏效的周總，這才發(fā)覺山還是那座山，梁也還是那道梁。自己精心規(guī)劃的考核和激勵(lì)，只不過像是在皮帶上伸縮兩個(gè)孔而已，被動(dòng)適應(yīng)著增大或縮小的肚腩，并不能真正激活策劃部的工作效能，求穩(wěn)和聽命依然是他們隱形的翅膀。

周總不由思忖：策劃部考核，難道是一道無解的難題？

策劃部怎么考核？

知識型員工、知識型部門的工作績效難以量化考核，是企業(yè)面臨的普遍難題，也是管理學(xué)大師彼得?德魯克所認(rèn)為的21世紀(jì)管理最需要做出的貢獻(xiàn)。

營銷制勝、策劃為王的時(shí)代，策劃部作為典型的知識型部門，其考核問題對企業(yè)尤為重要。但由于缺乏可靠的考核標(biāo)準(zhǔn)和合理的激勵(lì)機(jī)制，常常演變?yōu)楦杏X走，領(lǐng)導(dǎo)說了算，使策劃人員難以產(chǎn)生持續(xù)的主動(dòng)性和創(chuàng)新熱情，并引發(fā)相關(guān)部門間的矛盾與摩擦。

此案例中，企業(yè)已經(jīng)充分意識到這一點(diǎn)，并著手建立起相關(guān)考核機(jī)制。遺憾在于，考核新規(guī)實(shí)施后，雖然策劃部整體待遇有所提高，與銷售部的矛盾有所緩和，但并未能從根本上扭轉(zhuǎn)唯領(lǐng)導(dǎo)是從的狀況。