網紅營銷方案

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇網紅營銷方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

網紅營銷方案范文第1篇

為了改變這種狀況，今年紅良提出了“大鄉鎮大銷售”的策略，抓住鄉鎮市場家電需求日益旺盛的良機，深入挖掘鄉鎮市場潛力，通過加大對鄉鎮市場的拓展，提升渠道業務總規模，改善公司的業務結構。2009年紅良終端與渠道的銷售比例為5.5：4.5，通過今年的調整，將終端與渠道的業務占比做到5：5，明年改善到4：6，后年達到3：7業務格局，這將會使公司整體的經營費用降低，贏利能力得到提升。

但作為省級以前的工作重點是放在地級和縣級市場，縣級客戶下邊有多少家鄉鎮客戶，鄉鎮客戶的經營情況如何紅良并不是十分清楚。對于商來講最重要的資源就是分銷的網絡資源，如果鄉鎮網絡資源不能夠很好的掌控，全力拓展鄉鎮市場的目標不可能實現。因此需要通過一種合理的方式快速在鄉鎮網點建立起紅良的影響力，使大鄉鎮大銷售的方案可以順利實施。經過市場走訪摸底調查，今年我們將公司的年度營銷會議模式進行了形式上的創新，一改往年在長沙舉行年度營銷會議的作法，將營銷會議直接下移至縣城，通過在各個試點縣城召開會議的形式覆蓋鄉鎮網絡，幫助縣級客戶做鄉鎮市場的開發工作，起到一對一的支持，紅良提供售后服務的跟進，服務理念的保障，來拓展我們的鄉鎮市場，爭取開一個縣級市場就扎扎實實地把鄉鎮網點鋪下去。

因地州級客戶和縣級客戶參加企業的營銷會議較多，有的已經麻木，對于你的政策及觀念也不一定認可。而鄉鎮市場的客戶參加企業的營銷會議機會很少，近兩年鄉鎮家電市場在快速發展，經銷商在營銷方面也有升級的需求，有實質性內容的會議再加上有競爭力的產品政策，即讓他們個人得到了尊重，又可以得到很多少實惠，鄉鎮客戶接受會議政策的效果會更好一些。不過紅良雖然在湖南省的家電企業中比較有知名度，但畢竟是在省城，鄉鎮客戶不一定知道有紅良，但他們一定認識縣級客戶。紅良的區域覆蓋湖南全省80多個縣，我們選擇了二十幾年縣作為試點市場，從8月份開始啟動大鄉鎮大銷售營銷推廣工作，以平均每2天一個縣級市場會議的速度快速推進。

紅良此次營銷會議下移，不僅僅是將開會的地點由省城移到了縣級，而是紅良將更多的資源投入到縣鄉鎮市場，試點市場的成功與否將對大鄉鎮大銷售政策的實施起到關鍵作用。因此對試點市場的選擇也是比較嚴格，縣級經銷商至少要具備三個條件：一是縣級客戶有渠道優勢，在鄉鎮有一定規模的網點分布。二是有服務意識，因現在鄉鎮市場的競爭也同樣非常激烈，縣級客戶也必須由坐商變行商，有服務意識的縣級客戶經過我們的引導培訓以后更易啟動市場。三是有一定的資金規模，鄉鎮市場的資金回籠快，縣級客戶如果有20～30萬元的資金，一年周轉起來可以做到200～300萬元的銷售規模，實現的利潤約有10～20萬元，這樣的利潤水平縣級客戶是比較愿意投入的。

網紅營銷方案范文第2篇

截止到年月末，我行各項主要業務指標完成情況如下：

負債業務：本外幣存款余額為萬元，其中：人民幣存款余額為萬元，比年初新增萬元，完成年度計劃的。增量結構為：儲蓄存款新增萬元，完成年度計劃；企業存款新增萬元，完成年度計劃。外幣存款余額為萬美元，比年初新增萬元，完成年度計劃的。

資產業務：本外幣各項貸款余額為萬元，比年初增加萬元，資產優良率、收息率保持。消費貸款新增萬元，同期增幅為，完成年度計劃。

中間業務：國際結算量累計萬美元，比去年同期增加萬美元，增幅達；結售匯合計為萬美元，比去年同期增加萬美元，增幅達。

總結今年各項業務發展和管理，我們主要采取以下工作措施：

一、突出績效考核引導作用，重點競賽活動拉動業務發展

⒈完善改進績效考核整體方案，突出考核的全面引導作用。

今年對各項業務指標考核取消了加分封頂的限制，鼓勵網點充分發揮優勢，利用自身區域特點發展業務。同時，為配合總行經營合規年的創建，在考核中強化了綜合管理考核力度，特別是業務主管的管理職能考核分大幅度提高，體現對內控管理的重視。

⒉各季度與時俱進，重點競賽活動加速業務迅速發展。

一季度堅持存款立行原則，根據市場規律開展存款開門紅競賽，通過采取支行每周通報、定期例會分析，網點業務宣傳咨詢活動和客戶座談等措施，使開門紅活動扎實有效開展，在分行開門紅競賽活動中，支行對公日均存款處于分行領先位置，對私存款中網點入圍率。

二季度結合支行業務發展的重點，開展客戶拓展、黃金寶競賽和聯動營銷活動，并按各層面分別實施競賽獎勵方案。一是針對網點制訂了本外幣存款計劃獎勵方案、標桿管理方案，明確當季目標；其中突出客戶爭攬的重要性，為此支行制定了專項獎勵方案，通過數據分析、資源投入、聯系拜訪等方式，開展營銷，在支行本部探索深耕新區高層白領新渠道，與臺協共同舉辦活動，吸引更多的外資白領。二是針對員工制訂了個人吸存精英獎勵方案，發揮員工個人爭攬存款的積極性；三是針對業務發展部制訂了對公存款時點考核，以加大市場份額，改變以往時點低、日均高的局面。

三季度始，支行出臺了《三季度業務節節高方案》，《對公項目組時點考核方案》，突出獎勵存款執行、客戶拓展和中間業務達標，使各部門及網點明確了三季度的工作重點。無論存款，還是中間業務，支行對每個網點、業務發展部對項目組都制定了清晰的確保量和確保項目，并細化到每月。每周通報業務進展，每月及時兌現獎勵，調動了員工的工作積極性，推動業務長足穩步發展。

二、充分認識優勢及壓力，樹立營銷新理念

由于支行一季度行長室成員調整，新的領導班子到位后，加強分工，明確職責，三位行長與網點建立聯系負責制。提出“用腦用心的有效營銷”、“團隊個人相結合的有效營銷”新理念。為此倡導個性化營銷，充分挖掘本區域資源；柜面和目標客戶營銷相結合，柜面以管理引導柜員營銷為主，變被動服務為主動營銷；業務拓展通過聯動營銷等手段，利用項目組豐富的拓展經驗，增強對目標客戶的營銷力度。此外，行長室十分重視產品的聯動營銷，由國際結算產品帶動，負債業務的增長。

三、深層發掘區域資源，確保業務源遠流長：

⒈加強對新項目爭攬。累計爭攬新項目個，注冊資金合計達萬元。日資項目爭攬的傳統優勢地位得到進一步鞏固；歐美項目爭攬踏步前進，如等紛紛落戶我行。

⒉加大對他行目標客戶的爭攬力度。三個項目組具體鎖定家他行客戶作為近期目標，有針對性地進行營銷。對已開立帳戶的他行客戶，要求增加走帳、存款比例；尚未營銷成功的，進一步通過營銷、產品營銷、走訪等形式，積極爭攬。

⒊繼續強化與政府招商部門的溝通，確保新的優質項目源頭。首先要求客戶經理們每星期至少跑招商部門兩次，第一時間捕捉項目信息，并據此展開跟蹤與營銷。其次，按項目組進行具體分工，三個項目組對應三個招商局，充分利用有限資源，重點聯絡，重點跟蹤；再次，點面結合，在全面保持與招商部門聯系的同時，有重點的選擇部分招商經理，重點公關，使他們成為“內線”人物。

四、做大做強中間業務，拓展贏利新空間

⒈國際結算：培育重大客戶，爭攬市場業務份額。根據年初制定的方案，對支行前十位大客戶實行首席客戶經理制，業務發展部主管客戶經理每季向首席客戶經理匯報業務情況和公司經營情況，共同商定下一步營銷方案，提高客戶忠誠度與貢獻度。我行通過與分行及分行聯動營銷，抓住有利時機，以網上銀行為營銷手段促進了該公司在我行國際結算量的增加；對于另一結算大戶—公司，我們以資產業務投入為契機，采取靈活的用款還款方式。經過多方面營銷，目前為止，公司國際結算量達億美元，結算量達萬美元。與此同時，也關注中小公司的國際結算業務，利用各種機會進行營銷，形成兩頭抓，兩頭都不放松的發展局面。

⒉零售貸款：在有效防范風險的前提下，結合宏觀調控對無錫房市的影響，我們注重加強與中介的合作，重點發展二手房業務，同時兼顧新樓盤開發的發展思路。經過努力，實現新增萬元，較同期增幅為。

⒊其他中間業務：經過積極引導，各網點明確了中間業務對于我們收益、功能和形象上的重要性，通過早籌備、早落實，紛紛挖掘客戶資源，積極拓展中間業務指標，經過上下努力，目前大部分業務進度均已完成。另外支行積極拓展分行新業務，制定競賽獎勵方案，通過每日發送短信，及時向行長室和網點負責人通報黃金寶行情及相關信息，舉辦業務培訓會和情景營銷，帶動新品業務的市場占有率提升。

五、狠抓內控合規管理，營造愛行愛崗企業文化

⒈制定員工全面管理規劃，加強員工整體性管理。將員工管理和成長進行細分，規劃個人發展生涯，打造支行和諧奮進的企業文化氛圍。

⒉強化業務主管“內當家”作用。從責權利方面對業務主管提出更高要求。同時今年開始實行定期獨立匯報制，加強對業務主管的雙線管理，由內控監督員每月向綜合管理部匯報制和每季向分管行長匯報，從而掌控網點內部管理現狀。

⒊以專項活動嚴控風險重點。一季度開展各條線部門年問題的對照梳理，由各業務主管對照問題匯總，查找本部門存在的問題并加以整改；二季度“人人挖遺漏，處處防風險”的百條風險建議活動，組織對公、對私、國際結算業務人員座談操作中制度未覆蓋的風險，組織評選“慧眼獎”，涌現有一些有價值的防風險建議。三季度業務主管案例大會演，對實際工作中發生的具體案例進行生動形象的剖析，以點促面，進一步加強“合規文化”建設，切實強化員工工作責任意識、制度執行意識和內控主動意識。；四季度舉辦業務主管座談會，對年風險性業務差錯進行逐一分析討論。

⒋提高員工素質，加強企業文化建設。

網紅營銷方案范文第3篇

“南有云南白藥，北有沈陽紅藥”的口號使得沈陽紅藥日漸走出東北三省，被全國人民所熟知。2010年以“紅藥氣霧劑，鎮痛+療傷，快治二合一”為產品訴求的氣霧劑產品，對云南白藥氣霧劑發起了挑戰。南白北紅的市場戰略再次顯現。

其實，沈陽紅藥制藥有限公司的品牌提升戰略早在兩年多前就拉開了帷幕。2008年冬，農歷二月初二。龍抬頭的日子，沈陽紅藥董事長、總經理趙和營銷副總王琦等人。找到了福來品牌營銷顧問機構，講述了沈陽紅藥這條“潛龍”的網惑與夢想。沈陽紅藥前身是成立于1957年的沈陽中藥廠，1972年生產出我國第一粒紅藥片，一躍成為東三省跌打損傷、風濕骨病市場上的領導品牌。但今時今日，這個區域老太卻面臨多重考驗，彤勢可謂前狼后虎。

一方面，由于特殊的歷史環境，企業沒有塒獨創品類和品牌進行專利和知識產權保護。幾十年內，遼寧省冒出數十家生產紅藥片的企業，不約而同地采取模仿跟隨策略，使沈陽紅藥深陷同質競爭的紅海。另一方面，以云南白藥、奇正、羚銳等為代表的品牌，在廣告的助攻下將觸角延伸到東北市場，沈陽紅藥受到高知名度大品牌的壓制。同時，區域市場也日趨飽和，企業多年來的銷量始終徘徊不前。沈陽紅藥不甘心偏安一隅，希望快速提升自身品牌形象，實現企業從區域品牌到全國品牌的升級。

經過全方位戰略策劃，福來為沈陽紅藥設定了南白北紅的戰略定位：南有白藥，北有紅藥。戰略定位的本質就是企業未來在行業中的位置，就是你將來要和誰站在一起。例如百事可樂的戰略是在全球范圍內比肩可口可樂。沈陽紅藥和云南白藥在品牌名稱上和產品結構上都很相近，“南白北紅”戰略目標的最終目的就是讓全國的老百姓一提到云南白藥就自然想到北方還有個沈陽紅藥。

在前期調研過程中，沈陽紅藥還發現自己已經陷入品牌公地的泥潭。許多消費者聽說或使用過沈陽紅藥，但卻都不知道生產企業，而是認為只要是沈陽產的，都是正宗的沈陽紅藥。因此樹立正宗品牌形象，成為沈陽紅藥的當務之急。公司決定一手抓“眼睛”，確立品牌視覺識別符號。一手抓“耳朵”，豐富沈陽紅藥的品牌故事。在加強品牌標識識別性的同時，強化沈陽紅藥品牌的歷史感和文化感，在品牌內涵上與競品形成鮮明的區隔。

在戰略定位明確的基礎上，戰術也同樣重要。公司決定采取先防后攻、從精耕東北到紅耀全國的方案。第一步，先在東三省范圍內打響戰略保衛戰，鞏固企業在紅藥品類市場上的老大地位。第二步：“全國開花，紅耀中國”。在夯實東三省市場后，向全國市場全面進軍，形成紅耀中國之勢。

在品牌傳播的過程中，沈陽紅藥借勢明星，為品牌傳播安裝加速器。一個與品牌形象相得益彰的明星，能夠頂上千萬的傳播費用。沈陽紅藥既是東北特色的藥物品種，但更是全國的，因此最終公司選定全國人民熟知的東北明星范偉擔綱沈陽紅藥品牌代言人。《彪哥武館》的廣告中其出神入化的表演將沈陽紅藥正宗的品牌形象演繹得淋漓盡致，觀眾反響非常好。除了正確的代言人選擇，沈陽紅藥還注重務實傳播，挑選最適合自己的傳播平臺。考量到第一步精耕東北的戰略，公司選擇了在遼寧衛視、黑龍江衛視以及兩個省的省臺投放，再配以合理的車體廣告和報紙廣告，力爭將東北市場打透。在致力于為其進行品牌形象傳播的同時，福來發現沈陽紅藥終端鋪貨率嚴重偏低的現象。經過努力打通營銷鏈條，東三省的分銷會效果顯著，渠道商對沈陽紅藥熱情高漲，僅遼寧昌圖縣這樣一個人口只有十幾萬的小縣城，一場分銷會的銷售額就達到20萬。

入選理由

沈陽紅藥的品牌提升和推廣戰略，是其從區域品牌到全國品牌的升級之路。市場是檢驗營銷的唯一標準，CTR市場研究的權威數據和終端銷售調研報告顯示：沈陽紅藥廣告投放3個月，市場銷售業績直線上升，同比增長70％，品牌觸及率高達84％，大大提升了品牌知名度和影響力。

其品牌戰略的成功，主要得益于以下幾方面：

戰略定位準確，巧妙借力打力

借助云南白藥在全國范圍的知名度，樹立自身品牌形象和定位。當然，這樣定位的基礎是雙方在產品架構、公司規模等各方面均具有可比性。“南有云南白藥，北有沈陽紅藥”的口號一打響，就使得沈陽紅藥立刻從區域品牌上升到了全國品牌的高度，完成了從“潛龍在淵”到“見龍在田”的華麗轉變。

標識識別度高，擺脫品牌公地尷尬

沈陽紅藥曾遭遇過與西湖龍井、寧夏枸杞一樣的品牌公地的尷尬：沒有專屬，任何人都可以使用。沒有人知道沈陽紅藥出品的紅藥才是最早最正宗的。因此公司決定將產品包裝上的圖案，從單純的美觀之用上升為品牌視覺識別符號，同時在傳播時大聲告訴消費者，“紅色和氏璧”圖案一塞個圈，是正品沈陽紅藥的識別標識，購買正品沈陽紅藥，就要“認準這個圈”!

網紅營銷方案范文第4篇

今年以來，某銀行根據省分行的統一安排和部署，搶抓“兩節”資金回籠旺季，強力實施以“伴你成長金鑰匙春天行動”為主題的綜合營銷活動，各項業務發展取得顯著成績。截止20__年2月5日，各項存款總量達到億元，比年初凈增億元，其中個人儲蓄存款總量億元，比年初凈增億元；貸款余額億元，比年初增凈萬元；中間業務收入萬元，其中銀行卡實現收入元。

一、強化領導，精心部署“春天行動”

省分行作出實行“春天行動”的決定后，某銀行迅速召開行長辦公會、行務會、員工大會對省分行精神進行傳達貫徹，對全行“春天行動”市場營銷活動進行研究和布置。

一是切實強化領導。為了提高認識，讓各級切實強化對“春天行動”的組織領導。支行黨委在行務會、主任會議上反復強調，一年之際在于春，“兩節”期間，人流、物流、資金流高度聚集，是一年之中不可再生的稀缺資源，牢牢把握機遇，抓好“兩節”期間的市場營銷工作，對順利完成全行全年的工作目標，具有重大的戰略意義。通過反復傳導，各單位主要負責人普遍增強了對“春天行動”的緊迫感和責任感，工作的主動性大大提高。同時，支行及時成立以黨委書記、行長任組長，副行長任副組長，支行前后臺部門負責人為成員的“伴你成長金鑰匙春天行動”綜合營銷領導小組；各單位也相應成立以主要負責人為組長，業務骨干為成員的工作小組，并明確各級專班組長、成員，對“春天行動”各項工作目標、措施，落實情況的具體責任，切實加強對“春天行動”的組織領導。

二是細化營銷方案。支行及時出臺《某銀行“伴你成長金鑰匙春天行動”綜合營銷實施方案》，對“春天行動”的行動時間、參加單位、組織機構、行動目標、營銷策略、主要保障機制、考核指標、評比獎勵進行了細化。通過建立客戶經理隊伍、營造綜合營銷平臺、豐富金融產品、優化客戶結構、完善保障機制，著力打造五位一體的綜合營銷體系，實現營銷工作向科學化、專業化、標準化、系統化推進。使營銷方案對全行市場營銷工作具有很強的指導性。

三是強勢宣傳發動。在前期準備工作充分的基礎上，支行及時召開全行“春天行動”市場營銷動員大會。會上，支行黨委書記、行長作了題為《緊急行動全員出擊搶抓商機，實現“春天行動”首季市場營銷開門紅》的主題報告，大大鼓舞了全行士氣；分管行領導和相關部門負責人對營銷活動進行再部署；部門、分理處代表作了表態式發言。全行“春天行動”市場營銷活動，在熱烈的氣勢中強勢展開，為開門紅奠定必勝的基礎。

二、落實措施，迅速掀起“春天行動”

一是各單位主要負責人站在營銷一線，靠前指揮，率先垂范。二是窗口開足，實行全天候、滿負荷運作。三是走出去營銷，搶挖他行優質客戶。四是加( ）大宣傳力度，在支行統一采用電視、報刊、大型戶外廣告進行宣傳的同時，各網點及時配套使用廣播、流動宣傳車、拉橫幅以及在車站、碼頭、居民小區等人流聚集區設立咨詢站點等多種方式全面啟動宣傳工作，要形成全方位、立體型的宣傳氛圍，五是做好優質服務工作，確保行容行貌好、服務設施好、文明用語好的“三好”標準，努力給顧客營造一種舒心的環境。對高價值客戶實行差異化服務，盡快解決客戶存、取款排長隊的問題。各單位通過抓崗位練兵，努力提高服務水平；通過抓星級員工的培養，努力提高服務水平；通過狠抓獎優罰劣，努力提高服務水平，對優質服務好的重獎，對與顧客爭吵、態度生硬、服務效率低下等有損銀行形象的一律給予重處罰。六是強化上下聯動，整體營銷的功能，對優質客戶實行資產、負責、中間業務，本外幣業務一體化營銷，全方位放大客戶價值。

網紅營銷方案范文第5篇

在談到海爾現階段的發展狀況時，袁紅剛表示：“海爾在全球已經連續三年占據白電市場的第一位。去年海爾集團實現了全球營業額1509億，同比增長11%，在整個行業現金流比較差。”庫存管理一直是企業不可回避的話題，有效的庫存管理能為企業降低庫存成本和提高經濟效益，所以企業在不同環節都追求零庫存。對于海爾而言，也一直堅持零庫存的戰略。袁紅剛說：“海爾的營運資金周轉為負10天，在庫存方面，海爾的天數是5天，整個行業是64天。”

在談到海爾剛剛獲得“2011年度消費電子行業客戶服務滿意單位”的榮譽時，袁紅剛稱海爾取得的成績和消費者的長期支持是分不開的。

“企業在不斷的發展，我們一直在思考兩個問題，在企業成立之初，張總（張瑞敏）就提出：‘永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰’。我們采用全球化的產業平臺，保證了海爾產品的品質，保證了海爾設計和研發的高標準。”袁紅剛介紹說，“在網絡的建設上，我們在全國有2000多個經銷商，在一二級市場我們建立了社區店，三四級市場建立了專賣店。”

“2011年在國家政策的帶動下，我們又提出深入小區和鄉鎮，在小區內部我們設計了小區體驗店，把我們的網絡下線一級，讓消費者足不出戶就可以購買到海爾的產品。在營銷上，我們為消費者提供整套產品的解決方案，我們在全國培訓了1000多名成套設計師，可以根據消費者的戶型與各種各樣的產品解決方案，我們實現了營銷從1.0到2.0到3.0的服務。服務商，我們全國有2000多家服務商，6000個銷售服務一體店，保證海爾的細心服務送到每一個用戶家里。在庫存管理上，海爾一直堅持零庫存的管理理念，把用戶的需求作為企業的定單，通過信息化的系統，將用戶的需求與企業的生產聯系起來。在這個戰略下，我們集團在2010年和2011年整個物流的全國倉儲面積減少5/6。”