企業管理方案
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企業管理方案范文第1篇
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
1 新形勢下企業管理創新的必要性和現實意義
在新形勢下，企業只有在創新中求發展，時刻緊跟社會的脈搏，才能保證企業永葆生機。企業管理創新是必要的，現實意義也是非凡的。
1.1 企業管理創新的必要性分析
企業管理創新的必要性主要有兩方面：一方面是企業在創新中實現價值。企業管理創新是對社會負責的一種表現，只有創新才能引領潮流，成為社會的標桿，為其他企業做出表率，促進社會的良性循環，將企業價值社會化，并實現企業立足社會引領行業的自身價值。另一方面是企業在創新中求發展。管理自出現以來就是無定式的，無論是何種模式何種方法的管理模式，只能適應企業一時的發展狀況，不可能永遠跟企業的現狀是一致的。
企業是在不斷發展的，在不同的形勢下，企業的戰略方向不一樣，管理方式也要適應企業的戰略隨之改變，在新形勢下，企業市場競爭激烈，要想在激烈的競爭中脫穎而出，提高企業競爭力是很有必要的?？刂瞥杀臼翘岣咂髽I競爭力的核心所在，這就需要企業創新管理組織結構，精簡環節，節約成本。將新的銷售模式應用在銷售活動中，不但能控制成本，而且能提高效率。將新的管理策略和管理程序應用在管理活動中，使管理組織是動態的而非靜態的，使管理活化，適時的控制成本。在新的社會形勢下，消費市場對企業提出了更高的要求。隨著技術與信息化的快速發展，產品的生產周期越來越短，質量越來越高，人們的消費結構也不斷變化，企業需要根據市場變化不斷進行成品創新，在開發出新產品的同時注意節約能源?？傊?，企業的管理創新無論是從企業本身還是社會發展來說，都是非常必要的。
1.2 企業管理創新的現實意義
對一個企業來說，戰略是把握企業發展方向的龍頭，而企業管理創新也是企業發展的重要戰略之一。企業管理創新的現實意義主要表現在以下幾個方面：首先，它是本身發展的需要，有利于企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地：其次，它是國家政策的需要，我國現在鼓勵企業進行創新，這是一種國家政策導向，有利于樹立行業領導者的形象并使其得到政府扶植；再次，它符合國際企業發展的需要，國際企業管理也處在求創新的道路上，我們一道進行企業創新，有利于融合國際舞臺，與國際接軌；最后，它符合企業本土化的需要，不要一味的沿用和借鑒國外的東西，而是創造出屬于自我的符合中國國情的企業管理模式，有利于在提升中國企業形象的同時提高國際競爭力。
2 新形勢下企業管理創新的不足之處
雖然企業都知道需要進行企業管理的創新，但當前的管理并不是最完美的，還存有一些不足之處，需要我們注意和改進，當前企業管理創新存在的問題主要是以下幾方面：
第一，管理組織還是沿用以前的管理模式，在高速發展的現代社會顯得較為落后。第二，管理不夠細化，只是對整體進行把握，太過粗放，不能企及到企業的每一個環節。雖然諸葛亮的事無巨細、事必躬親不太現實，但細化管理能使管理發揮更大的作用。第三，在整個行業內，管理者的素質還有待提高，一些家族企業可能就是任人唯親，置管理者素質不顧，這樣的后果可想而知，更別說什么管理創新了。第四，企業缺乏創新精神，在整個中國的范圍來說，創新是國人的弱勢，中國人的創新精神大多被扼殺在搖籃里了。所以，在企業內部，缺乏管理創新精神就不難理解了。第五，在世界眼中，中國是一個“世界加工廠”，做的只是一個加工的機械操作工作，自主研發的產品少之又少。企業的科研開發水平不高，技術創新能力不強是中國企業的通病，這就使得企業發展后勁不足。第六，企業的文化建設不健全，財務管理機制、監督機制、激勵機制都不完善。沒有文化的企業就像沒有靈魂的人，所以建設企業文化也是企業進行管理創新的必備要素之一。財務是企業的命脈，資金流通出現問題，相當于遏制住企業的咽喉了，所以財務管理機制和財務監督機制對企業來說至關重要，創新企業財務管理機制也是管理創新的組成部分之一。
3 新形勢下企業管理創新的策略探討
通過對企業管理創新的必要性和現實意義的討論，我們知道進行企業管理創新是個一舉多得的明智之舉。接著對現在企業創新中存在的問題一一列舉，我們明白在企業管理創新中可以努力的方向。下面，本文就通過以上的分析，提出在新形勢下，企業進行管理創新的策略，以供參考。
3.1 管理思維的創新
企業要進行管理創新，最關鍵的是思維的變革，思維轉變過來了，行動起來就有了方向。傳統的管理思維是橫向思維，上一級管理者只是針對下一級進行管理，對下下級的境況缺乏必要的思考。這種思維要轉變成縱向思維，管理者是對宏觀大局的把握，而不僅僅是直系下屬而已。在科學發展觀的指導下，新時期的管理創新思想的核心應是“以人為本”，也就是堅持“人本管理”的管理理念。一切從人出發，以發揮每個人的最大優勢為原則，在尊重人的前提下用人，實現人的全面自由發展。在企業的經營思路、管理模式、組織結構、管理制度上進行創新，使企業內部的創新是徹底的，落實在實處的。同時，建立合理的獎勵機制，對提出新觀念、新思想的人員進行獎勵，建立起良好的管理創新氛圍，使身在其中的人員都有管理創新的意識。在管理創新上，要有競爭意識，注意創新的時效性，對信息的把握和挖掘要走在人前，而且對掌握到的信息要有整合運用和風險控制的能力。管理創新，思維先行。
3.2 管理體制和管理組織的創新
在新形勢下，技術不斷發展，產品的生產周期已發生了巨大變化。工作量逐年大幅度增加，使得產品的生產過程、銷售過程和服務過程已不是過去的模式所能承擔的，越來越復雜的過程需要新的管理體制與之匹配。在管理組織上，各個職能部門的任務分配，應該根據新形勢下的新任務重新分配，必要的時候各個職能部門可以進行重組，或是在特定的時期以合并的形式存在。在管理組織上，是一種既獨立有密不可分的關系，實現企業的動態管理。
4 提高科研開發和技術創新的能力
在新形勢下，如果還一味地依靠拿來主義，這樣的企業生命力注定持久不了。只有擁有自主開發的獨一無二的技術，才能做到真正的獨立，不用依靠外援引進技術，走在別人的后面，而是進行自主開發研究，創造屬于自己的東西，走在行業的前端。這樣的企業才有發展后勁，不用擔心什么時候技術落后了，到處尋求引進新技術了。有了自主科研開發和創新能力，企業生死的控制權掌握在自己手里，行動起來就不用畏首畏尾，這樣才有利于企業的長足發展。企業在意識到科研開發的重要性之后，應該加大對企業科研開發的投入。在人員的培訓和人才的引上，要加強對創新型人才的重視和培養；在財力和物力上，要舍得做大投入，有了技術，很多成本降下來了，產量和銷售量升上去了，回報一定會比投入大得多。
5 加強企業文化建設
中國企業跟一些國外的跨國企業相比，企業文化有著明顯的差距，在國外的很多企業中，創新是必不可少的組成部分，但在中國卻很少見。在新形勢下，文化是一個企業的立身之本，是企業員工行為準則的根本，做好企業文化建設工作對整個企業來說是處在首要地位的任務。將管理創新精神融入到企業的文化建設中，滲透到每一個員工工作的一舉一動中，時刻記著用創新的精神思考問題，企業的管理創新的點子才會源源不斷。特別是在實際的工作中想到的創新點子，其操作性更強，更具實用性和更切合企業本身的狀況。
企業管理方案范文第2篇
[關鍵詞]公用企業治理機制績效上市公司
一、文獻回顧和研究假說
(一)有關董事會規模與公司績效的文獻回顧和假說形成
對董事會規模與公司績效的關系進行開創性實證研究的是Yermack[1],他以452家美國公司在1984-1991年的數據為樣本,得出了董事會規模越大,公司績效越差的結論。Eisenberg[2]通過對芬蘭中小公司進行實證研究,同樣得出了董事會規模與公司績效呈負相關關系的結論。我國學者也對董事會規模與公司績效的關系進行了實證研究,如:孫永祥[3]通過回歸分析,認為我國上市公司的董事會規模與公司績效之間存在負相關關系,提倡不應過大的董事會規模有利于我國上市公司績效的提高。
董事會規模太大會出現董事會成員間溝通與協調困難,甚至會使董事會成員產生搭便車的動機。但董事會成員的專業知識、技能可以較好的互補,同時由于存在多種不用的意見,可以減少企業的經營風險。特別對于國有控股的公用企業來說,由于國有股的監管動力不足,而其有很多行政干預的弊端,董事會規模的增加還能在一定程度上增加非國有股東的話語權,削弱國有股的負面影響,增加企業的績效。因此本文認為,董事會規模與績效之間存在正相關關系。
假設1:公用企業董事會規模與績效呈正相關關系。
(二)有關董事會獨立性與公司績效的文獻回顧和假說形成
從董事的獨立性或是否直接參與公司的高層管理可以將董事分為內部董事和外部董事。外部董事占董事會的比例越高,董事會的獨立性也就越強。Daily&Dal-ton[4]通過研究發現,那些績效好的公司恰恰是獨立性依賴較少的公司。LauralLin[5],Bhagat&Black[6]的實證研究都發現,獨立董事的比例與公司整體績效之間沒有相關關系。我國學者近年對董事會結構與公司績效的關系的關注較多,如李有根[7],高明華、馬守莉[8],胡勤勤、沈藝峰[9],基本上都認為獨立董事在我國還未發揮其應有的作用。僅有吳淑琨[10]通過實證分析驗證了獨立董事比例與公司績效之間的正向相關關系。
獨立董事比例較高時,可以使董事會在進行重大決策時保持客觀和獨立性,避免內部董事為其管理層的利益提供支持,保護中小股東的利益。同時,獨立董事一般都具有專家水平,能夠幫助公用企業在重大問題上做出獨立判斷,提高企業績效。因此,我們認為公用企業的獨立董事比例與績效之間呈正相關關系。
假設2:公用企業的獨立董事比例與績效呈正相關關系。
(三)有關股權集中度與公司績效的文獻回顧和假說形成
最早研究股權集中度與公司績效關系的是Berle&Means[11],他們認為,公司股權結構的分散會降低股東對公司經理層的制約能力,相反,如果經理層所持公司股份比例越大,那么他們與股東和企業的利益最大化將更趨于一致。Demsetz[12]對此觀點提出了質疑。他認為,股權結構是股東追求利潤最大化的內部結果,雖然說放松所有權控制會導致成本的提高和利潤的下降,但是公司股東能夠通過資本兼并的成本降低或者是其他方面的利潤增長的促進來補償這種損失,因此股東會選擇分散股權,實際上也是公司績效最大化的目標在促進公司股權結構的變化。Holderness&Sheehan[13]通過對擁有絕對控股股東的上市公司與股權非常分散的上市公司的經營績效進行比較實證分析后,認為公司股權結構與績效沒有相關關系。但是也有一些學者的實證研究證明股權集中度與公司績效具有正向相關關系。如Claessens[14]對捷克上市公司的實證研究,Perderson&Thomsen[15]對歐洲12國435家的大公司的實證研究都得出公司的股權集中度與績效呈正向相關關系的結論。蘇武康[16]通過實政研究發現,我國上市公司股權結構中控股股東的存在有助于公司績效的改善,股權集中度與公司績效呈正相關關系。
雖然在股權高度集中的情況下,大股東出于對自身利益的考慮對高層管理人員會進行有效的監督和激勵,保障企業經營活動的穩定性,并可以進行以長期收益為目標的投資,增加企業并最終增加股東的財富。但是由于在公用企業中,擁有絕對控制地位的都是國有股,企業的高級管理人員也是通過政府任命的形式參與到企業的經營當中。因此,本文認為,股權分散有利于增進公司績效。
假設3:公用企業股權集中度與績效呈負相關關系。
(四)有關國家股比重與公司績效的文獻回顧和假說形成
ShlEIfer&Vishny[17][18]的研究發現,國有股權的存在會導致政治干預,使得企業經營低效率。Che和Qian[19],Feldman[20]以及Anderson等[21]通過對發展中國家的研究認為國有股是一種有效的股權形式。田利輝[22]1994-1998年的數據為樣本,研究發現國家股比重和公司績效之間呈現左高右低的非對稱U型關系,也就是說國有股比重對企業的績效具有兩面性的影響。劉國亮、王加勝[23],杜瑩、劉立國[24]都通過實證研究發現,公司績效與國有股比例具有負相關關系。而張[25],于東智[26]等通過實證研究,發現國有股和公司績效呈不顯著的正向相關關系。
政府機關對公司控制表現為行政上的超強控制和產權上超弱控制。[27]一方面,政府機關在監督中難免帶有行政色彩,導致對公用企業過多干預。特別是當其行政目標與所有者目標發生沖突時,可能會追求行政目標,從而使所有者利益受到損害。另一方面,政府機關與公用企業之間是最不規范的、違背市場原則的委托關系。政府官員雖然在一定程度上擁有公用企業的實際控制權,但剩余索取權卻歸國家所有,由于缺乏足夠的經濟利益驅動去有效監督經營者,國家股權勢必變為廉價投票權。因此,公用企業在國有股一股獨大的情況下,可能會更多地關注企業的規模以便更好地滿足居民的生活需要而忽視企業的績效和經營效率。
假設4:公用企業的國家股比重與績效呈負向相關關系。
(五)債權治理與公司績效
債權治理也稱資本結構,也就是企業資金的來源結構,是企業在進行融資決策時,在自身目標函數與成本約束條件下為確保公司價值最大化所選擇的外部融資構成或證券組合。Modigliani&Miller[28]提出的MM是最早對融資結構進行研究的文獻,他們認為,在完善的資本市場中,一個公司的資本結構與其價值是無關的。但是在現實中完善的資本市場的四個假設并不成立。Jensen&Meckling[29]指出,負債通過降低經理的成本從而提高公司的績效。Ross[30]通過研究證明,企業價值或盈利性和負債與股權的比例正相關,破產損失的增大將通過管理人員追求自身效用最大化的行為降低負債水平和破產概率。國內也有眾多學者對債權治理與公司績效的關系進行了實證研究,文宏[31]實證研究發現整體上市公司的經營績效與總資產負債率呈現出顯著的負相關關系,即資產負債越高,企業經營效率越低。而凈資產收益率除了在資產負債率40%-50%之間較高外,二者仍呈現顯著的負相關關性。而于東智[32],汪輝[33]利用不同的指標來衡量公司績效,研究公司績效與債權治理之間的關系,但都得出債權在公司治理中沒有發揮出應有的作用,債權治理無效性的結論。
首先,債權對公用企業的管理者具有硬約束作用。債務是企業的一種固定負擔,實際上相當于是向債權人做出有約束力的事前保證,公用企業必須按約定時間向債權人償還債務,否則將受到懲罰,管理層也會受到損失,如喪失控制權收益等。企業的破產概率一般與企業負債率呈正相關,所以如果公用企業面臨著較多的債務,管理層將會努力改善企業經營、減少在職消費,以降低企業破產的可能性。其次,債務契約是實現相機控制的機制。為保全其資產的安全和有效運行,債權人會對公用企業的資金運用狀況以及整體運營情況進行跟蹤監督,必要時進行干預和控制。綜上所述,本文認為,公用企業的債權比例與其績效是有正相關關系的。
假設5:公用企業的債權比例與績效呈正相關關系。
(六)經理層年薪與公司績效
在實證研究方面,大部分學者都認為經理層年薪與公司績效是顯著正相關的。如Murghy[34],Jascow&Rose和Shepard[35]都通過研究證明了經理層年薪與公司績效之間存在正相關性。Mehran&Hamid[36]對1979-1980年COMPUSTAT工業檔案中的153家制造業公司進行研究發現,公司績效與經理持有股票期權的比例和經理其它形式報酬的比例均呈正相關關系。Hall&Liebman[37]對美國近百家公眾持股的最大商業公司近15年的經營者報酬與公司績效間的關系的實證研究表明,經營者報酬與企業績效正相關,而這種關聯幾乎完全由于所持股票和股票價值的變化引起。魏剛[38],李增泉[39]和胡銘[40]通過選擇樣本上市公司進行回歸分析,認為經理層年薪與公司績效之間并不存在顯著的正相關關系,張暉明、陳志廣[41]發現企業績效與高級管理人員報酬和持股比例顯著正相關。宋增基、張宗益[42]和陳朝龍[43]等學者通過實證研究發現經理層年薪與公司績效之間具有正相關關系。
當公用企業經理層的年薪較少時,它對經理層的激勵作用可能是微弱的,但隨著經理層年薪的增加,經理層的工作越投入,它對經理層的激勵作用也在不斷提高。因此,我們認為經理層年薪與績效存在正相關關系。
假設6:公用企業的經理層年薪與績效呈正相關關系。
二、數據收集和統計分析
(一)數據收集
上海證券交易所按sse行業分類標準中有對上市公司有公用事業類行業的劃分,因此,本文的實證研究以2009年3月1日前在上海證券交易所上市的96家公用事業類上市公司為樣本,以2005、2006、和2007年的數據為窗口。為保證數據的有效性,我們選擇在這一期間持續經營的上市公司,同時剔除變量信息披露不完整和數值異常以及被中國證券監督管理委員會處罰過的公司。
數據來源于全景網絡、巨潮資訊網、和訊網的股票頻道以及證券之星網站的數據頻道。
(二)研究變量
(三)統計分析
1。描述性統計
表2提供了研究變量的描述性統計量。從表2可見,我國公用企業上市公司的董事會規模均值為10。6429人,獨立董事比例均值為0。36%,股權集中度均值為62。63%,國家股比重均值為27。12%,債權比例均值為48。87%,經理層年薪的均值為39。32%?？傮w而言,我國公用企業的股權高度集中,前5大股東對公用企業具有絕對的控制能力,但是國家股的比重很大,債務比重偏低,特別是獨立董事的比例偏低,對董事會的決策和運作效率無法起到有效的監督作用。而從控制變量來看,企業規模和成長能力的均值分別為10。93萬元和36。80%,其中成長能力變化很大,從最低的-86。04%到最高的258。69%。
2。相關性分析
表3中帶**的表示在а=0。01水平下線性關系顯著,帶的表示在а=0。05水平下線性關系顯著。可見公用企業的績效與股權集中度、債權比例和經理層年薪存在一定的線性關系,相關系數分別為0。336(p=0。004),0。283(p=0。018)和0。296(p=0。013)。
三、研究結論與討論
從實證檢驗的結果來看,董事會規模、獨立董事比例和國有股比重對公用企業的績效都沒有明顯的影響作用。首先,從董事會規模來講,一方面,因為我國公用企業的董事會規模都不是很大,不會出現董事會成員溝通與協調困難以及搭便車等負面影響另一方面,也說明董事會的積極作用也沒有充分的發揮出來,并沒有做到非國有股的話語權,對公用企業的績效沒有貢獻。而公用企業獨立董事的作用受到限制可能有以下幾個原因:比例較低,不足以對公司決策產生決定性的影響知識背景和精力的限制內部人控制往往與大股東控制相重合缺乏經營管理經驗,自身的信譽體系幾乎不存在在經濟上對董事的依賴削弱了獨立性[32]。另外,我國公用企業的獨立董事設立目的也阻礙了其作用的發揮。我國獨立董事的設立具有雙重的目的性,其一是制衡國家股東的權力,其二是鉗制經營者的行為,僅僅是制衡國家股東就可能阻力重重[8],更不要說實現雙重目的。國有股持股比例對企業績效也沒有足夠顯著的影響也許是因為政府對公用企業產權和行政權控制上的矛盾所致。政府在履行社會經濟管理職能的時候,僅僅作為國有資本的虛擬參與者,其委托權只能授予各級政府和行政部門,由他們來充當國有資本的產權主體。由于行政機關無法直接享受到有效監控所帶來的財富效應,因而缺乏足夠的經濟利益驅動去對經營者實現有效的監督和評價,形成政府在產權上的超弱控制另一方面,國家及其人所具有的特殊地位使這種角色難免帶有行政色彩,導致對企業實行過多行政上的超強控制,難以給予經營者充分的自[44]。
股權集中度、債權比例和經理層年薪對公用企業的績效呈現正相關關系,但不是非常明顯。首先,國有股作為通常意義上公用企業的第一大股東,實質上是主體缺位的,在這種股權結構下,其他的非國有股大股東作為事實上的經營者或內部人,不僅擁有更強的動機,而且能夠以更少的股權去爭奪企業的控制權,從而影響公用企業正常的經營決策,甚至降低運作效率和資金的使用效率。因此在國有股股東主體缺位時,較為集中的股權結構比分散的股權結構對績效的影響更為有效。其次,資產負債率和資本收益率之間存在不是非常顯著的正向相關關系,這在一定程度上符合了傳統資本結構理論,即一定比例的負債可以降低企業綜合成本。雖然當企業負債比較大時,企業的財務風險和破產風險會增加。但是,我國公用企業資產負債率相對于其他行業確實偏低[45],產生財務風險的可能性不大。最后,從經理層年薪來看,其對企業績效都構成一定的正向影響,這說明,公用企業現有的薪酬激勵制度對激勵經理層改進企業會計收益有一定的作用。但是,值得關注的是,公用企業上市公司盡管已進行了多年的薪酬體制改革,普遍實行的仍然是年薪加獎金的薪酬機制,股票和期權這類中長期激勵措施還十分鮮見,還難以有效促進經理層真正關心企業的市場價值。
企業管理方案范文第3篇
論文關鍵詞：股權激勵方案，上市房地產企業，設計要素
公司的股權激勵，是指激勵的主體授予激勵對象以股份形式的現實權益或是潛在權益，目的在于激勵經營者或是員工的工作，實現企業的價值最大化和股東利益最大化。作為重要的激勵和約束工具，股權激勵是公司員工全面薪酬體系中的重要組成部分，良好的股權激勵機制有助于公司所有者與經營者形成利益共同體，目標趨于一致。
我國實施股權激勵的上市公司中，房地產企業所占的比例較大，從近幾年我國房地產行業的發展來看，房地產行業的市場風險較大、市場化程度高、人才競爭激烈，所以這些企業較多采用股權激勵方案。由于股權激勵機制一般都是要經過一年以上的封鎖期后激勵對象方可獲得股票，而且還必須在滿足考核條件的基礎上才能行權獲得收益，所以房地產上市公司采取股權激勵方式也是為了穩定經營團隊、留住和吸引優秀的職業經理人，保障公司的持續經營。
一、股權激勵方案的核心設計要素分析
股權激勵能否真正激勵經營者為提高企業的績效努力工作，實現其目標，關鍵在于股權激勵方案各個要素設計的合理性。
1．激勵對象
通常來說企業管理論文，股權激勵計劃的激勵對象是對企業未來發展有著重要作用的公司雇員，包括公司的高層經理人員和其他對公司發展有著直接影響的關鍵員工，如核心技術人員，營銷骨干。
2．激勵方式
國際上最常見的激勵方式為股票期權，股改后我國《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》規定，上市公司實行股權激勵的基本模式，應當“以限制性股票、股票期權及法律、行政法規允許的其他方式實行”。
3．行權價格
限制性股票的價格一般較低或者為零，行權價格的制定沒有特定的標準。上市公司可以根據股票期權激勵機制規定，股票期權持有者可以在規定的時期內以股票期權的行權價格購買或賣出本公司股票。在行權以前，股票期權持有人沒有任何的現金權益，行權過后，其個人收益為行權價與行權日市場價之間的差價。
4．行權的績效條件
通常使用的股票期權注重股價與會計收益的直接掛鉤。倘若激勵對象的收益完全由股價來決定，其操縱股價的動機就會增強。為減少股價提高帶來的收益的不合理性，應更多地使用會計指標衡量經營者的業績?，F在，上市公司設立的行權指標多以財務指標為主。上市公司也可采用更為嚴格的財務指標和非財務指標設定成適合于其本身的績效考核指標。
5．激勵期限
激勵期限是激勵計劃所涉及的有效時間長度，通常由公司在規則之內自主設置。一般來說，行權期越長，激勵強度越弱，但有利于激勵高級管理人員為企業的長遠發展考慮；行權期越短，激勵強度越大，容易引致激勵對象的短期行為。為了兼顧長短期激勵效果，公司通常選擇分批行權的安排，同時，可因受益人的具體身份及情況而有所不同。經理人員一般在受聘、升職和每年業績評定后授予股票期權論文開題報告范文。
6．授予數量及比例
在制定股權激勵計劃時，非常重要的問題之一是要考慮公司究竟應該向激勵對象提供多少數量的股票。股票授予數量直接關系到激勵對象的未來收益，直接體現股權激勵計劃的激勵效果，而且，過多或過少的數量均對企業不利。
二、我國房地產行業股權激勵實踐
1．數據來源與樣本選取
滬深兩市的數據全部來自巨潮咨詢網。由于上市公司行業分類不時會發生變動，本文參照了證監會2011年4月15日中國上市公司行業分類表，選擇的屬于房地產開發與經營行業的企業。
在證監會2011年4月15日的中國上市公司行業分類表中，屬于房地產開發與經營行業的企業一共有143家，其中在股權分置改革之后詳細披露股權激勵方案的房地產企業有17家。綜上企業管理論文，本文共研究17家房地產企業的17個股權激勵方案。這17家企業是：萬科A、榮盛發展、泛海建設、名流置業、福星股份、中糧地產、深長城、廣宇集團、陽光城、新湖中寶、華業地產、金地集團、蘇寧環球、南國置業、中國寶安、臥龍地產、萬業企業。
2．房地產企業股權激勵各要素設計情況
（1）激勵對象
表1 房地產企業激勵對象
激勵對象
數量
比例
董事、高級管理人員
監事
中層管理人員
業務骨干
17
5
6
15
100.00%
29.41%
35.29%
88.24%
合計
企業管理方案范文第4篇
一、指導思想和目標
指導思想：以“科學發展觀”為指導，以集團公司創建“三化一型”大企業集團為目標，以全面提升執行力、提高效率和效益為出發點，圍繞分公司中心工作，運用科學適當的管理工具和方法，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環節，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續發展。
目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，用1-2年時間，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現企業管理從機會型到戰略型、從經驗型到科學型、從定性到量化、從靜態到動態、從外延式到內涵式、從粗放型到精細化的轉變。實現分公司發展思路明晰化、組織體系科學化、績效考核全面化，使員工執行力、服務質量大幅提高。
二、活動內容
（一）精細化管理
實施精細化管理，是針對分公司當前管理現狀，解決經營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關鍵環節、重點細節為著力點，提高整體管理水平。
1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法
精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差。
精細化管理的突破口：完善制度與規范流程、提高員工的執行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執行到位。
精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化。
2、精細化管理的主要內容
一是制定并細化落實發展戰略和任務目標。6月底前，完成分公司“十二五”發展規劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據集團公司“十二五”發展規劃，完善分公司的發展規劃，對有關任務目標進行細化、落實。
二是完善細化規章制度。對現行規章制度進行全面的清理、修訂，細化規章制度的執行程序。4月底前，將現有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內網公布。
三是細分業務流程，細化產品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權限，處理好業務之間的接口。根據實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執行到位。
四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據自身實際，努力建立ohsas18000職業健康安全管理體系、iso14000環境管理體系和sa8000社會責任體系。在生產、辦公等現場積極推廣“6s”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的規格化，提高效率，保證質量，保障安全，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。
五是樹立精細化管理的理念，抓好服務與生產過程中的細節。細節決定成敗、細節體現管理水平。要把“五精四細”的要求落實到管理與生產的每個環節，積極學習先進企業的管理精華，掌握管理企業的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業務流程之間要做到協同精密；要細分職責崗位、細化任務目標、細化制度流程，培育精益求精的企業文化。結合文明創建工作，樹立“以顧客為關注焦點”的管理理念，全面細化業務流操作規范，提高員工職業素質，實現提升司乘人員滿意度和市場占有率的目標。提出1-2條體現精細化管理的理念。
六是加強業務流程與管理環節的信息化建設。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統計分析、財務管理、設備管理、業績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術在道路運營管理過程中的應用，提高生產效率和服務能力。
（二）創新活動
創新活動要以精細化管理為基礎、以理念創新為先導、以管理創新為重點、以技術創新為手段，建立創新型企業。
1、理念創新。加強在發展理念、經營理念、管理理念、服務理念、等方面的創新，加強引導和鼓勵。2010年要總結出1-2條有實效的創新觀念。
2、管理創新。針對管理中的重點和難點，從管理方法、管理手段和管理模式等方面，加強發展戰略、三項制度改革、管理架構、績效考核等領域的創新力度。同時，要加強具體生產經營活動中的創新工作，關注細節的改進，把創新工作滲透到每個管理環節和生產工序。2010年，要選擇1-2個創新課題，要見實效，出成果。
3、科技創新。以提高管理效率為目標，加大在管理手段、管理工具等方面的創新，推廣與開發相關的新技術、新材料、新工藝、新設備。
三、實施步驟
1、動員部署階段。3月20日前，召開動員大會，廣泛宣傳發動，全面部署。充分利用網站、內部信息、宣傳欄等多種形式，大力宣傳開展“精細化管理與創新年”活動的重要意義、好經驗、好典型，積極營造良好的氛圍。
2、查找問題與方案
制定階段。要全面查找管理中存在的問題，并形成自查報告；針對存在的問題，制定精細化管理方案，明確精細化管理的重點、方式方法和步驟等；要確定創新課題方向、題目、內容概要和時間安排等。方案于3月15日前報集團公司。
3、活動實施階段。4月至11月，全面開展精細化管理和創新工作，把活動貫穿到日常管理與經營中去。活動采取自上而下、自下而上或上下結合等多種方式進行。每兩個月召開一次調度交流會，分析情況，交流經驗，及時改進。
4、總結考核階段。12月份，對“精細化管理與創新年”活動進行全面總結，要形成相應規章制度、標準規范、科研課題、創新成果、信息化系統等成果。分公司對活動開展情況進行考核，并納入
年度績效考核體系。
5、鞏固深化階段。2011年，要按照精益求精、持續改進的要求，對活動形成的規章制度、管理體系、信息系統、科研課題等成果進行鞏固和深化，使活動常態化，把精細化與創新精神作為分公司的價值觀，提升到企業文化的范疇。
四、保障措施
1、加強組織領導。分公司成立“精細化管理與創新年”活動領導小組及辦公室，負責活動的發動、組織、監督和考核等工作。主要負責人親自抓，抽調精干力量并明確一個職能部門，集中開展活動。
企業管理方案范文第5篇
關鍵詞：工業企業；全面預算管理；優化；對策
近年來，全面預算管理在提升企業價值方面的作用越加明顯，得到企業管理層的高度重視，并在各行各業迅速普及。我國工業企業全面預算管理經驗來源于國外的財務管理經驗，并在實踐中不斷完善。但是由于工業企業預算管理范圍廣、難度大、復雜程度高，導致工業企業全面預算管理存在目標松弛、考評低效的問題，對工業企業戰略目標的實施產生了嚴重的影響。因此，對全面預算管理進行優化是當前工業企業面臨的關鍵問題。
一、工業企業全面預算管理的意義
全面預算管理是以預測企業的銷售量為起點，以實現企業理想利潤為目標，對企業在未來一段時間內的經營活動進行計量分析，完成企業現金收支、成本等指標的預測，從而制定企業未來財務報表，反映企業未來的經營狀況。工業企業的全面預算管理是一個系統的過程，涉及到工業企業的生產資料、資本運行、財務收支等各個方面，還與資源狀況、市場環境等密切相關。工業企業實施全面預算管理是進行企業管理的有效手段，可以有效的協調企業經營管理，優化資源配置，通過對公司未來發展的設想來指導當前實踐，為企業的戰略決策提供依據。具體來說，工業企業中全面預算管理可以平衡各部分之間的關系，協調工業企業內各部門的經營，發揮工業企業內部資源的最高效功能，實現1+1>2的綜合效益。同時，工業企業全面預算管理可以避免盲目發展造成的不必要的損失，降低工業企業經營風險和財務風險，有利于實現工業企業經營目標。
二、工業企業全面預算管理存在的問題
隨著工業技術的發展，世界強國紛紛掀起再工業化的浪潮，智能工業、“互聯網+工業”、“中國制造2025”等應運而生，工業在國民經濟中的作用越來越突出。在這一背景下加強工業企業全面預算管理顯得更為重要，對工業企業戰略目標實現有著關鍵的作用。但是由于自身條件限制，我國工業企業全面預算管理還存在很多問題，具體表現在以下幾個方面：
（一）預算管理意識薄弱
隨著工業化改革的不斷深入，要求工業企業預算管理發揮主觀能動性，多渠道創造收入，加強財務預算管理。但是由于很多工業企業預算觀念陳舊，管理意識不強，對全面預算認識不全面，將全面預算管理簡單的理解為編制預算，認為只需要編制一套完整的預算就完成了全面預算管理工作。加上對全面預算管理的重視性不夠，對預算的制定情況和進度也沒有進行及時跟蹤，造成全面預算管理與執行兩張皮現象。此外，工業企業全面預算管理的宣傳力度不夠，預算管理意識淡薄，不但員工沒有主動參與的意識，甚至企業管理層對預算也缺乏全局觀念，沒有從工業企業的總收入情況和支出項目的輕重緩急加以考慮，阻礙了工業企業的長遠發展。
（二）預算管理體制不健全
部分工業企業在應用全面預算管理過程中，沒有制定相配套的獎懲機制，無法對全面預算執行較好的部門進行激勵，對預算執行較差的部門也無法進行懲處，導致工業企業各部門用錢沒有計劃，盲目申請資金。而工業企業管理層為了企業發展，一般都會批準，造成資金的大量浪費。這種現象的普遍存在主要是因為工業企業全面預算管理體制不健全，沒有嚴格的審批程序，造成預算控制疲軟化、隨意性。
（三）預算控制作用難以發揮
準確的預算編制對全面預算管理體系能否有效實施起著直接性的作用。而現階段預算編制在工業企業中已經逐漸偏離了實踐活動。同時，預算管理部門的重要職能即是對工業企業的日常經營活動采取有效的內部管控，然而礙于預算目標的核算體系不夠明確，甚至很多工業企業都未曾設置預算控制環節，所謂的預算管理僅僅停留在數據統計方面。即使有些企業在EPR系統中對該項功能進行了預先設計，但是對EPR的流程設計不夠完善，直接導致了在業務模塊和全面預算模塊之間的脫節，導致剛性控制超過事前預警，不利于全面預算管理作用的發揮。
（四）缺乏對預算執行情況的監督、分析和考核
我國很多企業都存在重編制、輕執行的情況，在編制完企業預算之后，缺乏對執行過程的監督，不能及時發現執行之中的問題，進行及時調整預算或對跑偏的進行糾正；事后不能對預算情況進行分析，查找預算執行過程中的優勢與不足，從而提升管理水平；對預算執行結果的好與壞沒有考核，導致全面預算流于形式。
三、工業企業全面預算管理優化對策
針對工業企業全面預算管理存在的主要問題，應該從以下幾個方面進行優化：
（一）轉變觀念，提高預算意識
在再工業化浪潮下，工業企業管理層必須轉變觀念，走出預算管理誤區，樹立全局觀念，加強對全面預算管理的重視程度和支持力度。全面預算管理不僅與企業整個發展有關，也與每個員工的切身利益相關，因此，工業企業需要加大全面預算管理的宣傳力度，樹立長遠的預算觀念，調動員工的積極性，讓所有員工參與到全面預算管理中來，全面普及預算管理知識，使大家都認識到預算管理的重要性，并為實現企業全面預算管理貢獻一己之力。
（二）制定科學的全面預算管理體系
預算管理是一種全過程、全方位、全員化的管理，它需要全員的參與，并且應全方位地涉及企業經營全過程。具體來說，全面預算管理包括編制、執行、計量、審計、分析、激勵考核、改進等各個環節，因此，工業企業需要對以上各個環節進行嚴格把控。首先，工業企業需要根據公司發展戰略，制定全面預算總目標，并將目標逐層分解，初步協調各部門的預算，為現金預算的編制提供準確的數據依據；然后，將全面預算考核管理納入企業管理工作日程，定期將預算執行結果與預算考核指標進行對比，分析預算差異及形成原因，并進行激勵與懲處；最后，結合工業企業的發展戰略、發展需求和實際情況，適時對全面預算進行改進，以便全面預算管理更好地為企業的發展助力。
（三）夯實數據基礎，加大管控力度
首先在進行預算編制時要依靠可行的生產經營計劃來制定所有預算數據，同時相關預算部門要在對實際經營了解清楚的前提下進行嚴格的審核批準；其次要健全原始記錄的管理制度。在對預算進行編制和后期執行的過程中，要時刻依據各項經濟基礎的原始數據的記錄為依據，并要求各責任部門統一設立臺賬制度，以此規避在原始數據環節出現錯誤。最后，工業企業要嚴格把控預算管理的全過程，把過程控制放在首位，切實落實好對預算的監督管理。在對預算進行編制時，要做好對預算的審核工作，弄清楚每一個數字的預算方法以及與之相對應的生產計劃，落實預算的真正意義所在。在對預算方案進行審批時，嚴格按照相關的編制數字進行審核，對不符合標準的一律不予通過；針對的確屬于因客觀原因造成的，要參考相關流程進行預算調整；在實際執行過程中，應當及時將具有超額風險的項目在OA辦公平臺上進行公開公示，并對相關負責人員進行警示工作，做好預算的事中控制；定期召開以月度、季度、年度為節點的預算超支項目分析研討會，找出原因并及時制定相關應對措施，做好對預算的事后控制。結合以上事前、事中、事后一系列的措施，方能真正意義上建立全面的預算管理管控體系。
（四）完善企業全面預算執行的監督、考核
完善對全面預算執行的監督，一方面，要提高會計核算的質量，完善原始數據的收集整理工作，使會計信息能夠及時、準確地反映企業預算執行情況。另一方面，嚴格執行預算審批程序，對于超預算、超權限的預算，予以及時反饋。
根據預算的實施情況，對預算確定的指標進行考核，實施合理的獎懲，能夠促進預算指標得到更好的執行。
四、結論
全面預算管理是一種集戰略化、人本化、系統化為一體的現代企業管理模式。但是我國工業企業實施全面預算管理過程中還存在很多問題，具體表現在預算管理意識薄弱，預算管理體制不健全，預算控制作用難以發揮。因此，工業企業需要優化全面預算管理，轉變觀念，提高預算意識，制定科學的全面預算管理體系，夯實數據基礎，加大管控力度，發揮全面預算管理的綜合效益。
參考文獻：
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