商業(yè)銀行績(jī)效考核方案

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商業(yè)銀行績(jī)效考核方案范文第1篇

國有商業(yè)銀行作為我國銀行業(yè)的核心支柱，其績(jī)效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設(shè)銀行為調(diào)查對(duì)象，總結(jié)這兩家商業(yè)銀行績(jī)效考核的特點(diǎn)，從中窺探出我國商業(yè)銀行績(jī)效考核的現(xiàn)狀。

（一）工商銀行 工商銀行績(jī)效考核辦法突出分類指導(dǎo)、資源整合，強(qiáng)化績(jī)效考核與內(nèi)部等級(jí)管理、政策資源配置相結(jié)合。其特點(diǎn)有：（1）實(shí)行統(tǒng)一考核。包括統(tǒng)一指標(biāo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值、統(tǒng)一指標(biāo)權(quán)重，分類差別考核相結(jié)合的考核方式，加大了分類指導(dǎo)力度。（2）建立了效益管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、案件控制4大類14項(xiàng)指標(biāo)體系，突出利潤價(jià)值量和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經(jīng)濟(jì)資本配置計(jì)劃實(shí)施方案》，但其利潤價(jià)值指標(biāo)僅按模擬撥備缺口而非全部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)計(jì)算資本成本，因此尚未完全達(dá)到現(xiàn)代商業(yè)銀行的資本約束要求。

（二）建設(shè)銀行 在四大國有商業(yè)銀行中，建行最早引入經(jīng)濟(jì)資本理念。該行于2004年制定并推行了《經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理辦法》，通過編制經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算及分配經(jīng)濟(jì)資本強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量的約束，以經(jīng)濟(jì)資本作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃編制的先行指標(biāo)和核心指標(biāo)，并指導(dǎo)信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績(jī)效考核特點(diǎn)：（1）采用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考核分行經(jīng)營績(jī)效，并從貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、成本效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、資本成本等多個(gè)方面分析、評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的貢獻(xiàn)狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點(diǎn)考核各分行經(jīng)濟(jì)增加值增長情況，增量考核結(jié)果與增量績(jī)效工資分配掛鉤。

總體來看，我國國有商業(yè)銀行業(yè)績(jī)管理的發(fā)展模式為從規(guī)模約束到盈利約束，再到資本約束的三個(gè)階段。隨著國有商業(yè)銀行興起的國內(nèi)各大商業(yè)銀行績(jī)效考核的特點(diǎn)有：從單一、分散的規(guī)?？己宿D(zhuǎn)向綜合、系統(tǒng)的經(jīng)營考核。考核內(nèi)容從過去單純的存貸規(guī)模、利潤增長率等單一的時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，發(fā)展到以利潤考核為核心、以資產(chǎn)質(zhì)量為保障指標(biāo)，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的綜合經(jīng)營考核；由定性考核轉(zhuǎn)向定量考核轉(zhuǎn)變。由目標(biāo)管理法導(dǎo)向，將銀行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)最終量化、細(xì)化到員工個(gè)人績(jī)效考核中；重視資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)防范的績(jī)效考核。我國商業(yè)銀行相繼引入EVA績(jī)效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標(biāo)的同時(shí)防范銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、國有商業(yè)銀行績(jī)效考核存在的問題

我國商業(yè)銀行的績(jī)效考核主要存在重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)、考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級(jí)溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內(nèi)部邏輯關(guān)系，最終導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一（見圖1）。

（一）重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo) 由于我國商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)從定性考核轉(zhuǎn)向定量考核，財(cái)務(wù)指標(biāo)相較于非財(cái)務(wù)指標(biāo)自然便于量化，同時(shí)，運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)分析又有操作方便、數(shù)據(jù)易得的好處，因此，我國商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)呈現(xiàn)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)特征。根據(jù)最近出臺(tái)的《金融企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)辦法》，銀監(jiān)會(huì)對(duì)商業(yè)銀行的考核指標(biāo)建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，包括盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力4大類21項(xiàng)指標(biāo)。但財(cái)務(wù)指標(biāo)始終是靜態(tài)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)，它反映的是商業(yè)銀行過去的經(jīng)營業(yè)績(jī)，是結(jié)果性指標(biāo)，存在滯后性。非財(cái)務(wù)指標(biāo)包含大量動(dòng)態(tài)指標(biāo)，對(duì)商業(yè)銀行的過程考核和長期發(fā)展考核具有重要作用，目前在大量的財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效考核過程中被忽視。因而，重財(cái)務(wù)指標(biāo)輕非財(cái)務(wù)指標(biāo)將會(huì)通過重結(jié)果考核輕驅(qū)動(dòng)考核與重短期效益輕長期發(fā)展最終傳導(dǎo)致使商業(yè)銀行的經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。

（二）考核指標(biāo)統(tǒng)一，考核方式呆板 雖然我國商業(yè)銀行績(jī)效考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)和產(chǎn)品種類繁多，但對(duì)下級(jí)行的考核指標(biāo)相對(duì)統(tǒng)一，考核方式缺乏變通。在實(shí)際工作中，商業(yè)銀行主要通過統(tǒng)一銀行產(chǎn)品的績(jī)效考核來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)總行對(duì)支行進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，由于各支行所處的地理位置不一而造成級(jí)差地租現(xiàn)象。為了取得更多的績(jī)效，資源少的支行員工想要調(diào)到資源多的支行，會(huì)向擁有人事權(quán)利的管理人員進(jìn)行尋租，導(dǎo)致員工的凝聚力不強(qiáng)。

（三）缺乏員工參與，上下級(jí)溝通不暢 目前，我國各商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對(duì)現(xiàn)行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標(biāo)的目的性，為獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)而不顧質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于考核指標(biāo)重結(jié)果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級(jí)之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時(shí)解決，管理層也沒有對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經(jīng)濟(jì)利益，忽視銀行的長期發(fā)展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導(dǎo)致員工的經(jīng)營行為與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一。

三、國有商業(yè)銀行績(jī)效考核方法

現(xiàn)階段商業(yè)銀行績(jī)效考核方法有很多種，主要包括：

（一）目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是指在每個(gè)經(jīng)營年度開始，管理層根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，在下級(jí)員工的共同參與下商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，由此決定各自的責(zé)任和分目標(biāo)。目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)了員工的參與，提高了團(tuán)隊(duì)間的溝通能力，量化任務(wù)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（二）KPI考核 KPI考核（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是指通過對(duì)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，找出對(duì)于商業(yè)銀行業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。它能夠使員工目標(biāo)明確，引導(dǎo)員工進(jìn)行有效工作，不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的總體方向。

（三）BSC績(jī)效考核 平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施績(jī)效考核并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)因素的平衡、短期目標(biāo)與長期發(fā)展的平衡、兼顧了內(nèi)部相關(guān)人和外部利益相關(guān)人之間的平衡。如圖2所示：

（四）EVA績(jī)效考核 EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）是指商業(yè)銀行稅后營業(yè)凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強(qiáng)調(diào)資本的使用價(jià)值，若EVA>0，資本創(chuàng)造了價(jià)值。反之則反。EVA指標(biāo)考慮了資本的盈利性和風(fēng)險(xiǎn)性，有利于商業(yè)銀行自身進(jìn)行縱向比較。

（五）經(jīng)濟(jì)資本考核 經(jīng)濟(jì)資本是基于銀行全部風(fēng)險(xiǎn)之上的資本。經(jīng)濟(jì)資本考核的關(guān)鍵指標(biāo)是RAROC指標(biāo)，它的概念來源于資本回報(bào)率，相當(dāng)于EVA/風(fēng)險(xiǎn)資本。更加具體地分解出商業(yè)銀行的哪部分資本產(chǎn)生了效益，哪部分發(fā)生損失。有利于商業(yè)銀行進(jìn)行橫向比較。

四、國有商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

解決我國商業(yè)銀行績(jī)效考核體系中存在的問題，關(guān)鍵在于運(yùn)用上述績(jī)效考核辦法的優(yōu)勢(shì)構(gòu)建一套合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系來引導(dǎo)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與其經(jīng)營行為相統(tǒng)一。

（一）構(gòu)建思路 我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)盈利性、安全性、流動(dòng)性和可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜龈骺?jī)效考核辦法的運(yùn)用優(yōu)點(diǎn)和所能夠解決的問題，圍繞該戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系，以平衡計(jì)分卡考核方法為主，EVA指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)資本考核為輔，從而構(gòu)建全方位的商業(yè)銀行績(jī)效考核框架體系（見圖3）。

平衡計(jì)分卡的四大類綜合指標(biāo)需要先通過KPI考核辦法確定關(guān)鍵性指標(biāo)，避免商業(yè)銀行產(chǎn)生過多無效行為，再通過目標(biāo)管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績(jī)效考核指標(biāo)制定及上下級(jí)溝通，最終通過三大績(jī)效考核辦法的結(jié)合實(shí)現(xiàn)員工的具體考核指標(biāo)與銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一（見圖4）。

（二）建立指標(biāo)體系 構(gòu)建全面的績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)平衡積分卡的四大類指標(biāo)進(jìn)行分解，具體如表1所示。

目前，我國商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境不成熟，而該體系需要良好的銀行經(jīng)營環(huán)境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境良好的商業(yè)銀行試行。同時(shí)，一套良好的績(jī)效考核體系的運(yùn)用不僅可以促進(jìn)銀行的可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，也將反過來促進(jìn)其改善其內(nèi)部和外部的經(jīng)營環(huán)境，形成良性循環(huán)。筆者相信，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，金融環(huán)境的日趨成熟，技術(shù)的進(jìn)步、人才的成長，該體系將有廣泛的運(yùn)用前景。

商業(yè)銀行績(jī)效考核方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整 績(jī)效管理 商業(yè)銀行

風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效測(cè)評(píng)是一種對(duì)經(jīng)營單位獲得的利潤與相應(yīng)占用的風(fēng)險(xiǎn)資本進(jìn)行綜合考量的盈利測(cè)評(píng)。為落實(shí)資本對(duì)效益和風(fēng)險(xiǎn)的雙重約束機(jī)制，我國的股份制商業(yè)銀行已陸續(xù)搭建了以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率為核心指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理框架。但初步實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)資本績(jī)效管理仍然普遍存在著計(jì)量不充分、限制過剛性、調(diào)整缺靈活和微觀難響應(yīng)等適應(yīng)性問題。

一、我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理存在的問題

我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理在合理計(jì)量、基層執(zhí)行、調(diào)控能力發(fā)揮等方面尚存在以下問題：

（一）剛性限制較多，缺乏合理的結(jié)構(gòu)性調(diào)整

我國商業(yè)銀行的資本配置模式以集權(quán)的、自上而下的機(jī)制為主，可實(shí)現(xiàn)總量約束明確的要求。在實(shí)踐中，通常通過設(shè)置更高的置信水平來設(shè)置var限額，內(nèi)部評(píng)級(jí)一般愿意以更高的置信水平來評(píng)估潛在信用風(fēng)險(xiǎn)，因此下達(dá)的指令性的經(jīng)濟(jì)資本指標(biāo)計(jì)劃比較機(jī)械，若使用配置資本進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效測(cè)評(píng)，也只能對(duì)應(yīng)相同的偏高置信水平。

在經(jīng)濟(jì)資本配置中缺乏合理的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。不同區(qū)域、不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)以及不同評(píng)級(jí)的客戶的不同經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)的制定，需要做科學(xué)的做差異化評(píng)定，從而為各支行確立合理的經(jīng)濟(jì)資本目標(biāo)回報(bào)率。

在利潤核算的環(huán)節(jié)，我國商業(yè)銀行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制不完善，從而影響業(yè)務(wù)部門實(shí)際利潤的核算，影響風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)的公平。例如非零售項(xiàng)目和零售項(xiàng)目從司庫部門以不同的資金價(jià)格獲得各自信貸資金，會(huì)影響部門間最終利潤與績(jī)效評(píng)價(jià)。

（二）信息化程度低，計(jì)量不充分的情況普遍存在

在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效測(cè)評(píng)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)資本的計(jì)量是前方環(huán)節(jié)的重要一步，我國商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)資本的計(jì)量方面存在諸多問題：例如操作風(fēng)險(xiǎn)方面，由于操作風(fēng)險(xiǎn)暴露具有的低頻率、高影響力的特殊性，使少數(shù)且單一的數(shù)據(jù)顯得相對(duì)不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)單位績(jī)效表現(xiàn)有所偏差。

從全面風(fēng)險(xiǎn)管理的角度而言，由于計(jì)量技術(shù)var未完全普及，例如計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)資本時(shí)較難從風(fēng)險(xiǎn)貢獻(xiàn)角度選擇風(fēng)險(xiǎn)分散化效應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)資本來科學(xué)計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)資本，因而不能幫助管理層判斷一項(xiàng)業(yè)務(wù)與銀行其他投資組合的互動(dòng)關(guān)聯(lián)，全面風(fēng)險(xiǎn)覆蓋與全面成本效益難平衡。

（三）基層部門考核不統(tǒng)一，評(píng)價(jià)的指引作用歧化

我國商業(yè)銀行目前的資本配置機(jī)制，偏重于由上而下的集權(quán)配置，業(yè)務(wù)部門并不能影響實(shí)際給予業(yè)務(wù)部門的配置資本，基于配置資本測(cè)評(píng)的績(jī)效對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)與調(diào)整作用降低。加之績(jī)效輔導(dǎo)和溝通的缺失，我國商業(yè)銀行對(duì)二級(jí)分行以下機(jī)構(gòu)統(tǒng)一考核評(píng)價(jià)指引不足，導(dǎo)致管理層與基層部門考核不統(tǒng)一的狀況，產(chǎn)生上下級(jí)、部門間的利益博弈行為。

同時(shí)，我國商業(yè)銀行還存在同行業(yè)橫向比較、經(jīng)濟(jì)周期短期行為評(píng)價(jià)的績(jī)效考核不足：現(xiàn)有績(jī)效考核結(jié)果主要反映本系統(tǒng)內(nèi)水平，缺乏橫向比較，未能充分反映同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；銀行旺季營銷配置超額，內(nèi)控制度讓位于營銷任務(wù)，操作風(fēng)險(xiǎn)加劇，而單一的績(jī)效考評(píng)制度未能對(duì)此做科學(xué)反映評(píng)價(jià)。

二、改善我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效管理措施

針對(duì)我國商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)資本績(jī)效管理的不足，做針對(duì)性的改革，以發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)在薪酬管理、資源分配、定價(jià)分析以及人力資源管理的支持作用。

（一）面對(duì)我國商業(yè)銀行剛性的資本配置機(jī)制，在風(fēng)險(xiǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)中作靈活而公正的結(jié)構(gòu)性調(diào)整可以使評(píng)價(jià)結(jié)果更為客觀

為此，我國商業(yè)銀行可以嘗試獎(jiǎng)懲系數(shù)的運(yùn)用，來激勵(lì)部門預(yù)算合理化和實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)性調(diào)整。衡量績(jī)效得分時(shí)，將各部門實(shí)際完成數(shù)與申報(bào)預(yù)算額之差，乘以據(jù)不同部門、規(guī)模、行業(yè)而設(shè)置的不同獎(jiǎng)懲系數(shù)，從而達(dá)到平衡業(yè)務(wù)部門“級(jí)差地租”的作用。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效配置經(jīng)濟(jì)資本的反饋環(huán)節(jié)中，也要區(qū)別對(duì)待配置系數(shù)不同的業(yè)務(wù)：為支持基層部門對(duì)低配置產(chǎn)品業(yè)務(wù)的開展，管理者根據(jù)先前的績(jī)效評(píng)價(jià)，下達(dá)相對(duì)優(yōu)惠的經(jīng)濟(jì)資本目標(biāo)回報(bào)率；對(duì)發(fā)展有戰(zhàn)略導(dǎo)向的重點(diǎn)業(yè)務(wù)品種，結(jié)合單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃，在一定程度上增加基層部門實(shí)際業(yè)務(wù)操作中調(diào)整的靈活性。

內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系對(duì)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)有深刻影響，我國商業(yè)銀行現(xiàn)較少對(duì)部門間轉(zhuǎn)移定價(jià)的利潤分配問題細(xì)化，但隨著業(yè)務(wù)多元化、服務(wù)套系化，這一問題在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的重要性將日益凸顯。銀行應(yīng)理順內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，提倡當(dāng)事人間合理談判，以實(shí)現(xiàn)銀行整體利益最大化。

（二）針對(duì)信息化程度低這一問題，要加快信息化平臺(tái)建設(shè)

我國商業(yè)銀行應(yīng)在已有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加快信息工程的配套整合，從而為科學(xué)的績(jī)效考核提供公正準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）中var的運(yùn)用可以在相同的標(biāo)尺下對(duì)銀行不同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行比較，隨著銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的推進(jìn)，可以使計(jì)量更為充分準(zhǔn)確。

績(jī)效管理涉及的產(chǎn)品多、業(yè)務(wù)廣，靠人工測(cè)算與處理經(jīng)濟(jì)資本的工作量非常大，為此很有必要開發(fā)建設(shè)快捷準(zhǔn)確的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量系統(tǒng)，目前我國已有6家銀行選擇了路透集團(tuán)的kondor+系統(tǒng)，kondor+系統(tǒng)為國家開發(fā)銀行提供前臺(tái)和業(yè)務(wù)支持，在很大程度上提高了處理效率，進(jìn)一步開放了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，提升了績(jī)效考核的效果。

（三）針對(duì)基層與部門考核不統(tǒng)一的狀況，應(yīng)注重考核指標(biāo)體系的建立與績(jī)效考核的溝通

我國商業(yè)銀行設(shè)立績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，切忌避免使績(jī)效評(píng)估過于復(fù)雜和主觀，為此一些風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效測(cè)評(píng)的替代指標(biāo)的運(yùn)用可以起到簡(jiǎn)化指標(biāo)的作用：

這種方案既可以基于配置風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測(cè)評(píng)，也對(duì)已配置而未使用的資本進(jìn)行懲罰。

加強(qiáng)績(jī)效考核實(shí)況溝通，使業(yè)務(wù)單位對(duì)自己愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)資本數(shù)量有一定的話語權(quán)和影響力。對(duì)管理層而言，要正確引導(dǎo)基層銀行尤其是二級(jí)支行細(xì)化二次考核指標(biāo)；對(duì)基層部門而言，要審慎考慮增加資本的提議，考慮信貸業(yè)務(wù)部門面臨著增加風(fēng)險(xiǎn)敞口容易而減少風(fēng)險(xiǎn)敞口難的不對(duì)稱性。

商業(yè)銀行績(jī)效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞: 商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理信用風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率績(jī)效考核

中圖分類號(hào): F830.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: A文章編號(hào): 1006-1770(2008)07-019-04

一、傳統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)和信貸管理方式存在的問題

長期以來，我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，這和商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理工具匱乏和傳統(tǒng)的績(jī)效考核機(jī)制有關(guān)。目前國內(nèi)商業(yè)銀行用來衡量銀行盈利的傳統(tǒng)指標(biāo)主要包括股權(quán)收益率（ROE）和資產(chǎn)回報(bào)率（ROA），這類指標(biāo)最大的問題是沒有將風(fēng)險(xiǎn)和收益放在同一時(shí)期予以考慮。在這類指標(biāo)體系下，風(fēng)險(xiǎn)成本與基層營銷人員的責(zé)、權(quán)、利無法得到有效地結(jié)合，因此各經(jīng)營單位往往重視業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視風(fēng)險(xiǎn)管理，分解到營銷人員的考核指標(biāo)就是業(yè)務(wù)量，營銷人員的獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)量掛鉤。這樣的考核機(jī)制很容易引發(fā)基層單位和營銷人員的道德風(fēng)險(xiǎn)。在申報(bào)授信時(shí)，一些營銷人員強(qiáng)調(diào)近期收益多，分析未來風(fēng)險(xiǎn)少；授信審查人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把握僅僅是依靠經(jīng)驗(yàn)和判斷，由于沒有合適的計(jì)量工具，難以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成本進(jìn)行量化。因此，面對(duì)基層營銷人員在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中艱難營銷而來的并被說成是收益巨大風(fēng)險(xiǎn)很小的授信客戶，很容易形成信貸審批的倒逼機(jī)制。

由此可見，傳統(tǒng)的績(jī)效考核機(jī)制和信貸管理方式一方面容易導(dǎo)致商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量受到影響，一方面使得商業(yè)銀行選擇的客戶雖未違約但其產(chǎn)生的收益可能無法覆蓋客戶的風(fēng)險(xiǎn)成本和占用的資本成本，也就是說雖獲得了會(huì)計(jì)利潤但沒有獲得經(jīng)濟(jì)利潤。

二、風(fēng)險(xiǎn)―收益均衡控制理論及基于RAROC的管理模式

（一）RAROC風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)介紹

1、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率RAROC

RAROC（risk-adjusted return on capital）的含義是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率，是由美國信孚銀行在20世紀(jì)70年代最先提出的，最初的目的是為了度量銀行信貸資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)和在特定損失率下為限制風(fēng)險(xiǎn)敞口必須的股權(quán)數(shù)量。此后，國外許多大銀行紛紛將RAROC用于風(fēng)險(xiǎn)管理和績(jī)效度量。RAROC的計(jì)算公式如下：

RAROC=風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益/經(jīng)濟(jì)資本=（會(huì)計(jì)利潤-風(fēng)險(xiǎn)成本EL）/經(jīng)濟(jì)資本EC

從以上公式分析，計(jì)算RAROC涉及會(huì)計(jì)利潤、風(fēng)險(xiǎn)成本和經(jīng)濟(jì)資本這三個(gè)因素，而風(fēng)險(xiǎn)成本（EL）和經(jīng)濟(jì)資本（EC）這兩個(gè)因素的數(shù)值都有待于風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量工具的改進(jìn)才能獲得。首先，我們來看風(fēng)險(xiǎn)成本（EL），我們知道資產(chǎn)的損失可以分為預(yù)期損失(EL)和非預(yù)期損失(UL)兩部分，預(yù)期損失是風(fēng)險(xiǎn)損失的數(shù)學(xué)期望，是資產(chǎn)損失的歷史平均值，是可以預(yù)見到的損失，它將作為銀行經(jīng)營管理成本的一部分抵扣當(dāng)期收益，因此預(yù)期損失也就是風(fēng)險(xiǎn)成本，應(yīng)該在貸款的定價(jià)中得到補(bǔ)償。其次，我們來看經(jīng)濟(jì)資本（EC），經(jīng)濟(jì)資本是銀行內(nèi)部為有效管理風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的配置給資產(chǎn)或某項(xiàng)業(yè)務(wù)用以減緩風(fēng)險(xiǎn)沖擊的資本，又被稱為在險(xiǎn)資本。它是一個(gè)“算出來”的數(shù)字，在數(shù)值上等于非預(yù)期損失（UL），其計(jì)算過程非常復(fù)雜，而且根據(jù)資產(chǎn)組合違約的相關(guān)性理論，對(duì)于組合層面的經(jīng)濟(jì)資本配置，需要考慮各債務(wù)人之間的違約相關(guān)性，違約相關(guān)性是指一個(gè)債務(wù)人或風(fēng)險(xiǎn)敞口的違約在多大程度上導(dǎo)致另一個(gè)債務(wù)人或風(fēng)險(xiǎn)敞口的違約。組合層面需配置的經(jīng)濟(jì)資本小于組合中各債務(wù)人需配置的經(jīng)濟(jì)資本之和。所以，資產(chǎn)組合管理模型的開發(fā)和實(shí)施是全行的經(jīng)濟(jì)資本能得到準(zhǔn)確計(jì)量的條件。

2、 股東附加價(jià)值（SVA）和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）

資本作為稀缺資源是有成本的，因此要求獲得相應(yīng)的回報(bào)，追求股東價(jià)值最大化是商業(yè)銀行經(jīng)營的最終目標(biāo)。從單個(gè)客戶看，一項(xiàng)新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否被銀行批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)是看它能否給股東創(chuàng)造價(jià)值，即SVA是否大于0；從銀行整體看，一項(xiàng)新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否被銀行批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)是該資產(chǎn)業(yè)務(wù)能否使銀行資產(chǎn)組合的邊際效益最大化。因此SVA是事前風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，可用以下公式表示：

SVA=預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益-經(jīng)濟(jì)資本*資本目標(biāo)收益率

= （預(yù)期會(huì)計(jì)利潤-EL）-EC*k1=EC*RAROC-EC*k1

=（ RAROC-k1）*EC

在以上公式中，資本目標(biāo)收益率K1反映一家商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，是應(yīng)由董事會(huì)制訂的高層戰(zhàn)略目標(biāo)。國外商業(yè)銀行多用稅前25%或稅后15%作為銀行資本目標(biāo)收益率的標(biāo)準(zhǔn)。最低的資本目標(biāo)收益率（Hurdle Rate）一般應(yīng)等于資本加權(quán)平均成本。

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是財(cái)務(wù)核算的概念，是對(duì)已經(jīng)發(fā)生的資產(chǎn)業(yè)務(wù)計(jì)量其給股東增加的價(jià)值，因此在事后的績(jī)效考核中廣泛使用?？捎靡韵鹿奖硎荆?/p>

EVA=當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益-經(jīng)濟(jì)資本*資本加權(quán)平均成本

= （當(dāng)期會(huì)計(jì)利潤-EL）-EC*k2=EC*RAROC-EC*k2

=（ RAROC-k2）*EC

在以上公式中，K2指的是資本加權(quán)平均成本（WACC）。對(duì)于上市公司，可通過資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM模型）進(jìn)行計(jì)算。

因此，RAROC和SVA（或EVA）是同一范疇概念，只存在表現(xiàn)形式上的差異。股東所要求的業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)應(yīng)于董事會(huì)要求的目標(biāo)收益率，RAROC以比率表示，而SVA（或EVA）以絕對(duì)值表示。在績(jī)效考核時(shí)，EVA指標(biāo)更加直觀，對(duì)于單個(gè)客戶的績(jī)效考核：

當(dāng)RAROC=資本加權(quán)平均成本時(shí)，即EVA =0時(shí)，說明該筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)既不創(chuàng)造也不減少價(jià)值。

當(dāng)RAROC＞資本加權(quán)平均成本時(shí)，即EVA ＞0時(shí)，說明該筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)增加了經(jīng)濟(jì)價(jià)值。反之，則減少了經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

（二）RAROC的考核層次

RAROC的績(jī)效考核指標(biāo)既可以在全行范圍制定銀行總體的RAROC，也可以據(jù)此分解到分、支行層面、各產(chǎn)品線層面、客戶經(jīng)理層面、單個(gè)客戶層面和單筆交易層面。經(jīng)營單位以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，事后可以對(duì)上述各個(gè)層面自下而上進(jìn)行匯總，以檢查全行RAROC指標(biāo)的實(shí)際完成情況。

三、基于RAROC的績(jī)效考核和管理模式在商業(yè)銀行實(shí)踐中的應(yīng)用條件

（一）商業(yè)銀行自身發(fā)展要求是運(yùn)用RAROC管理模式的內(nèi)在動(dòng)力

RAROC的計(jì)算需要大量的數(shù)據(jù)，RAROC管理模式的應(yīng)用是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略、銀行政策、資本管理、定價(jià)機(jī)制、系統(tǒng)建設(shè)以及前、中、后臺(tái)的配合等，需要銀行從整體管理角度出發(fā)，不是個(gè)別部門能夠單獨(dú)完成的，因此RAROC的應(yīng)用需要自上而下的行動(dòng)，需要銀行高級(jí)管理層的決心和支持。成功的RAROC績(jī)效管理并非單靠信息科技的支持，很多失敗的例子都是由于文化障礙和管理層的固有觀念沒有改變。

（二）健全的資本管理制度是運(yùn)用RAROC管理模式的重要前提

運(yùn)用RAROC管理模式一方面要求銀行能夠自下而上地測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)，匯總為各類銀行業(yè)務(wù)所需配置的經(jīng)濟(jì)資本，得到全行的資本需求。另一方面要根據(jù)董事會(huì)確定的資本回報(bào)要求完成資本配置，將資產(chǎn)調(diào)整到最佳的組合結(jié)構(gòu)。這需要商業(yè)銀行在實(shí)施內(nèi)部評(píng)級(jí)法的基礎(chǔ)上建立一整套的資本管理制度。

（三）內(nèi)部評(píng)級(jí)法的實(shí)施是運(yùn)用RAROC管理模式的必要條件

2004年6月正式公布的巴塞爾新資本協(xié)議所倡導(dǎo)的內(nèi)部評(píng)級(jí)法實(shí)質(zhì)上是一套以銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)為基礎(chǔ)的資本充足率計(jì)算及資本監(jiān)管的方法。新資本協(xié)議提出了更精確、更全面、更敏銳地評(píng)估信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)方法。實(shí)施內(nèi)部評(píng)級(jí)法后，從建立的模型中可以提供銀行客戶的違約概率（PD）、各類貸款在違約后的損失比率（LGD）、違約時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)敞口（EAD），進(jìn)而計(jì)算預(yù)期損失（EL），極大地提高了銀行的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平。內(nèi)部評(píng)級(jí)的結(jié)果可在貸款組合管理、授信決策、貸款定價(jià)、銀行撥備計(jì)提、經(jīng)濟(jì)資本的分配、基于RAROC的績(jī)效考核等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。

（四）相關(guān)數(shù)據(jù)質(zhì)量是運(yùn)用RAROC管理模式的重要保障

RAROC考核指標(biāo)需要合理計(jì)算收益、營運(yùn)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本及經(jīng)濟(jì)資本，這些數(shù)據(jù)涉及商業(yè)銀行多個(gè)部門、多個(gè)系統(tǒng)。準(zhǔn)確計(jì)算RAROC需要以下幾個(gè)方面系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合：

1、為動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)確定資金成本需要建立精確、合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)；

2、為計(jì)算收入和合理分?jǐn)偯宽?xiàng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營成本需要建立完善的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，并在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中通過收入扣減營運(yùn)成本及風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)本得到風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)收益；

3、為合理確定每項(xiàng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)成本EL需要建立和完善內(nèi)部評(píng)級(jí)系統(tǒng)；

4、為合理確定經(jīng)濟(jì)資本需要建立經(jīng)濟(jì)資本計(jì)算系統(tǒng)；

5、為滿足RAROC在各個(gè)層面和各種情況下的應(yīng)用需要建立RAROC系統(tǒng)。

下圖簡(jiǎn)單表述了計(jì)算RAROC的方法及各參數(shù)和系統(tǒng)之間的關(guān)系：

四、基于RAROC的管理模式在我國商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用

（一）基于RAROC的管理模式在單個(gè)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用

目前國內(nèi)由銀監(jiān)會(huì)指定的實(shí)施內(nèi)部評(píng)級(jí)法的商業(yè)銀行正在內(nèi)部評(píng)級(jí)法的開發(fā)和推廣過程中，并取得了一些階段性的項(xiàng)目成果，這些銀行目前大都可以計(jì)量單個(gè)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)成本EL，對(duì)單個(gè)客戶的非預(yù)期損失UL可以作初步估計(jì)，這是在單個(gè)客戶層面應(yīng)用RAROC管理模式的基礎(chǔ)條件。為了盡早應(yīng)用內(nèi)部評(píng)級(jí)法的成果，有條件的商業(yè)銀行可以基于一些假設(shè)條件，在單個(gè)客戶層面RAROC管理模式的應(yīng)用上作些有益的嘗試：

1、設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)偏好

要實(shí)現(xiàn)基于RAROC的績(jī)效考核和管理模式，首先必須由董事會(huì)自上而下制定商業(yè)銀行總體的風(fēng)險(xiǎn)偏好，據(jù)此確定資本目標(biāo)收益率要求。最低的資本目標(biāo)收益率（Hurdle Rate）應(yīng)參照商業(yè)銀行的資本成本率。有條件的商業(yè)銀行可以將風(fēng)險(xiǎn)偏好細(xì)化分解到行業(yè)層面和產(chǎn)品層面。資本目標(biāo)收益率的設(shè)置對(duì)商業(yè)銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)管理至關(guān)重要。該目標(biāo)設(shè)置越高，在經(jīng)營上就會(huì)越保守，在業(yè)務(wù)中就會(huì)表現(xiàn)得更加拒絕風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也就會(huì)放棄更多客戶；反之如果該目標(biāo)設(shè)置越低，在經(jīng)營上就會(huì)越激進(jìn)，可能會(huì)給銀行帶來更多的風(fēng)險(xiǎn)。因此風(fēng)險(xiǎn)偏好決定了商業(yè)銀行最終選擇什么樣的客戶。

2、制定授信標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)管理政策

在選擇授信客戶時(shí)，必須充分考慮客戶的盈利是在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上獲得的。如果某項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)過大，該項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)期損失和非預(yù)期損失就高，這時(shí)即便該客戶能給銀行帶來較大的收入，但其經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率未必能達(dá)到資本的最低收益率要求，這種客戶不能給股東創(chuàng)造價(jià)值，也是不符合商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的。

因此在授信申報(bào)審批時(shí)，應(yīng)制定RAROC和SVA的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)RAROC＞資本目標(biāo)收益率（或SVA ＞0）時(shí)，認(rèn)為該筆業(yè)務(wù)可增加股東價(jià)值，可以敘做。這種標(biāo)準(zhǔn)可以促使?fàn)I銷人員在開展業(yè)務(wù)時(shí)能夠貫徹落實(shí)平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的理念。

3、制定考核方案，建立約束機(jī)制

在公司信貸業(yè)務(wù)條線建立對(duì)單個(gè)客戶的經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本回報(bào)率的績(jī)效考核制度，一方面在授信申報(bào)時(shí)應(yīng)選擇符合我行風(fēng)險(xiǎn)偏好的客戶，選擇預(yù)評(píng)估（以后將授信申報(bào)時(shí)對(duì)授信客戶RAROC和SVA 的測(cè)算簡(jiǎn)稱為“本期預(yù)測(cè)”）達(dá)到授信標(biāo)準(zhǔn)的客戶；另一方面應(yīng)在年末根據(jù)客戶上個(gè)年度的實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生和完成情況對(duì)客戶RAROC和EVA進(jìn)行測(cè)算（以后簡(jiǎn)稱“上年實(shí)際”），檢測(cè)客戶“上年實(shí)際”的EVA是否大于0；在授信方案到期時(shí)，計(jì)算客戶上個(gè)授信期間實(shí)際的RAROC和EVA（以后簡(jiǎn)稱“上期實(shí)際”），檢測(cè)客戶“上期實(shí)際”的EVA是否大于0。并將“上年實(shí)際”的完成情況與客戶經(jīng)理的獎(jiǎng)金分配掛鉤?！吧夏陮?shí)際”的考核有利于客戶之間在同一會(huì)計(jì)年度的比較，并為將來對(duì)組合層面包括分支行的考核打下基礎(chǔ)；“上期實(shí)際”的計(jì)算有利于對(duì)授信方案是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行針對(duì)性的檢查，以避免客戶經(jīng)理在申報(bào)授信時(shí)高估收益低估風(fēng)險(xiǎn)。這種做法從機(jī)制上保證了從選擇客戶初期就充分考慮風(fēng)險(xiǎn)和分析客戶價(jià)值，在授信方案實(shí)施的過程中密切關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)和努力實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)最大限度地提升股東價(jià)值的目標(biāo)。

4、實(shí)踐過程中的操作建議

從“本期預(yù)測(cè)”到“上期實(shí)際”和“上年實(shí)際”，都需要完善的RAROC系統(tǒng)的支持，且對(duì)系統(tǒng)的要求逐步提高。商業(yè)銀行可從“本期預(yù)測(cè)”著手，逐步實(shí)現(xiàn)和優(yōu)化對(duì)“上期實(shí)際”和“上年實(shí)際”的計(jì)算，以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶實(shí)際完成情況的考核。本文對(duì)“本期預(yù)測(cè)”時(shí)的參數(shù)設(shè)置給出操作性的建議：

收入：根據(jù)客戶授信方案和可能的額度使用情況對(duì)客戶帶來的利息收入和非利息收入進(jìn)行預(yù)測(cè)。利息收入減去資金成本得到凈利息收入

資金成本：在國內(nèi)商業(yè)銀行尚沒有建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)的情況下，還不能動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)反映內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格（FTP），可暫由預(yù)算財(cái)務(wù)部門定期提供，定期更新。

營運(yùn)成本：對(duì)擬申報(bào)的授信客戶所辦理業(yè)務(wù)的營運(yùn)成本的預(yù)測(cè)比較困難，建議利用現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，得到上年全部授信客戶的營運(yùn)成本占風(fēng)險(xiǎn)敞口的比例，以此平均值作為當(dāng)前單個(gè)授信客戶的營運(yùn)成本占其風(fēng)險(xiǎn)敞口的比例。暫且假設(shè)預(yù)測(cè)的營運(yùn)成本為風(fēng)險(xiǎn)敞口的2%，若數(shù)據(jù)允許可按業(yè)務(wù)規(guī)模對(duì)該比例作進(jìn)一步區(qū)分。

風(fēng)險(xiǎn)成本：在內(nèi)部評(píng)級(jí)系統(tǒng)支持下，可取授信分析時(shí)點(diǎn)的客戶違約概率PD、授信方案對(duì)應(yīng)的違約損失率LGD、以擬申報(bào)的授信期限內(nèi)客戶各業(yè)務(wù)品種的預(yù)計(jì)平均余額及授信額度為基礎(chǔ)預(yù)測(cè)客戶的EAD，在此基礎(chǔ)上計(jì)算出授信客戶在特定授信方案特定風(fēng)險(xiǎn)敞口下的預(yù)期損失（風(fēng)險(xiǎn)成本）EL。

期限 M：對(duì)于一年以內(nèi)期限的授信業(yè)務(wù)，M可采取簡(jiǎn)單處理方式取值1年。對(duì)于長于1年的授信業(yè)務(wù)，沒有能力計(jì)算客戶長期違約概率的銀行可暫時(shí)不要計(jì)算客戶的RAROC和SVA。有能力計(jì)算客戶長期違約概率的銀行可采取剩余有效期限，但最長不超過5年。

經(jīng)濟(jì)資本：暫不考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。單個(gè)客戶的非預(yù)期損失UL是指該筆貸款損失分布的標(biāo)準(zhǔn)差，它忽略組合中各貸款的相關(guān)關(guān)系，并假設(shè)EAD是個(gè)常數(shù)，計(jì)算公式為：

假定LGD為常數(shù)，則其方差為0，則公式可以進(jìn)一步簡(jiǎn)化為：

下面以某授信客戶申報(bào)授信為例，進(jìn)行說明。假設(shè)某客戶申報(bào)1億元流動(dòng)資金授信額度，貸款利率6.5%，期限一年，擔(dān)保方式為信用。假設(shè)申報(bào)時(shí)點(diǎn)該行的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格FTP為3%，預(yù)測(cè)營運(yùn)成本占敞口的比例為2%，最低資本目標(biāo)收益率為稅前25%。經(jīng)測(cè)算該客戶PD為2%，LGD為50%，該客戶授信后即將全額提款。

雖然該客戶經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益是正值，但由于該客戶稅前經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率小于該行稅前的最低資本目標(biāo)收益率，因此不符合該行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，因此授信方案不應(yīng)被批準(zhǔn)。

（二）基于RAROC的管理模式在信用風(fēng)險(xiǎn)組合管理中的應(yīng)用

展望未來，商業(yè)銀行將逐步使用更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，各借款人之間風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的相關(guān)性將被納入考慮，從而使資產(chǎn)組合管理具有更強(qiáng)的可操作性。在能夠有效分配經(jīng)濟(jì)資本和進(jìn)行組合管理的前提下，商業(yè)銀行可以嘗試根據(jù)全行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，自上而下分解業(yè)務(wù)指標(biāo)、分配資本，并以組合層面的RAROC最大化為原則選擇客戶和產(chǎn)品，在績(jī)效考核時(shí)自下而上地計(jì)算單個(gè)客戶層面、資產(chǎn)組合層面、分支行層面以及銀行總體層面的RAROC、實(shí)現(xiàn)多維度盈利分析，進(jìn)而配合人力資源部門對(duì)各經(jīng)營單位的考核工作。

只有實(shí)現(xiàn)在組合層面的RAROC管理，才能在信用風(fēng)險(xiǎn)管理中更準(zhǔn)確地制定行業(yè)政策和區(qū)域政策，才能對(duì)全行進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核，才能真正體現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。

（三）在信用風(fēng)險(xiǎn)管理中提高股東附加價(jià)值的手段

RAROC管理模式揭示了在信用風(fēng)險(xiǎn)管理過程中在資金成本和經(jīng)營成本一定的前提下提高股東價(jià)值的有效手段：

1、提高客戶對(duì)銀行的綜合回報(bào)。對(duì)于授信客戶，合理的貸款價(jià)格應(yīng)能覆蓋風(fēng)險(xiǎn)成本和資本成本。需要強(qiáng)調(diào)的是貸款定價(jià)是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，僅僅僵化地服從理論是不能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在賣方市場(chǎng)環(huán)境下很可能銀企談定的貸款利率不能完全覆蓋上述成本，但如果通過充分挖掘客戶潛力，提高產(chǎn)品交叉銷售能力，還是有可能使客戶對(duì)銀行的綜合回報(bào)覆蓋上述成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的增值。

2、降低風(fēng)險(xiǎn)成本。從風(fēng)險(xiǎn)成本EL的因素構(gòu)成看，選擇好客戶可以有效降低PD；在授信過程中選擇代償能力強(qiáng)的保證人和提供變現(xiàn)能力強(qiáng)的抵押品可以有效降低LGD；提高授信額度的使用率可以有效降低EAD。因此通過上述4種方式的使用可以有效降低風(fēng)險(xiǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的增值。

五、基于RAROC的績(jī)效考核和管理模式對(duì)商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義

（一）促進(jìn)了銀行從傳統(tǒng)信貸管理向現(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)信貸管理是風(fēng)險(xiǎn)和收益兩個(gè)目標(biāo)處于互相割裂狀態(tài)下的管理。在傳統(tǒng)信貸管理模式下，商業(yè)銀行難以在客戶層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和收益在統(tǒng)一標(biāo)尺的基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)量，因而在此基礎(chǔ)上所做的信貸決策只能是定性判斷的。而現(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)管理是以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益最大化為目標(biāo)的管理。在現(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)管理模式下，商業(yè)銀行可以在客戶層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和收益在統(tǒng)一標(biāo)尺（即統(tǒng)一折算成貨幣）的基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)量，因而在此基礎(chǔ)上所做的信貸決策是定量的，是和銀行經(jīng)營目標(biāo)完全契合的?，F(xiàn)代信用風(fēng)險(xiǎn)管理的五大目標(biāo)包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益和風(fēng)險(xiǎn)控制。RAROC管理模式使商業(yè)銀行在客戶選擇初期就識(shí)別和計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)，并使貸后管理的重點(diǎn)由違約之后轉(zhuǎn)移到違約之前。不僅如此，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的雙向性性質(zhì)，風(fēng)險(xiǎn)控制的目的是尋求風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡。

（二）實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法向管理會(huì)計(jì)方法的轉(zhuǎn)變?；赗AROC的績(jī)效考核和管理模式克服了傳統(tǒng)銀行績(jī)效考核中盈利目標(biāo)與潛在的可能損失在不同時(shí)期反映的時(shí)間錯(cuò)位問題，強(qiáng)調(diào)提前揭示風(fēng)險(xiǎn)，為避免以遠(yuǎn)期的風(fēng)險(xiǎn)換取一時(shí)的繁榮提供了制度保障和實(shí)現(xiàn)方法。

（三）有利于實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置，促進(jìn)商業(yè)銀行從以資產(chǎn)管理為中心向以資本管理為中心轉(zhuǎn)變。過去我國商業(yè)銀行缺乏資本約束資產(chǎn)發(fā)展的理念，依靠信貸資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張來增加利潤。在這種情況下，商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)存貸比，認(rèn)為有存款就可以發(fā)放貸款，而無視發(fā)放貸款產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)加大了對(duì)資本的壓力?；赗AROC的績(jī)效考核和管理模式打破了單純的規(guī)模經(jīng)營思想，避免了片面地以業(yè)務(wù)量和利潤絕對(duì)額論英雄而不考慮風(fēng)險(xiǎn)的做法，強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行的經(jīng)營必須以資本管理為核心，以風(fēng)險(xiǎn)管理為手段注重風(fēng)險(xiǎn)/收益回報(bào)，質(zhì)量差的資產(chǎn)只有在高回報(bào)的條件下才可能存在。這種模式一改過去商業(yè)銀行將信貸規(guī)模在各分行存量基礎(chǔ)上普遍增加的“廣撒芝麻鹽”的做法，可以將資本配置給盈利能力強(qiáng)的地區(qū)和分行，而對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理能力弱的、給股東回報(bào)少的分行或地區(qū)可不再分配或少分配新的信貸規(guī)模，因而完全是以資本的價(jià)值取向來決定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的組合。

（四）有利于經(jīng)營目標(biāo)與業(yè)績(jī)考核的統(tǒng)一和股東利益與經(jīng)營者行為的統(tǒng)一。基于RAROC的績(jī)效考核指標(biāo)體現(xiàn)了股東要求，經(jīng)營者以實(shí)現(xiàn)RAROC目標(biāo)而發(fā)展的客戶可促進(jìn)股東價(jià)值的增加，保證股東利益最大化，從而實(shí)現(xiàn)股東利益與經(jīng)營者行為的統(tǒng)一。而原有的單純以業(yè)務(wù)量和會(huì)計(jì)利潤為指標(biāo)的考核方式很可能由于風(fēng)險(xiǎn)滯后而致使辦理的資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)上減少了股東價(jià)值。

六、在完善條件的前提下逐步推動(dòng)基于RAROC的管理和考核模式

風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率（RAROC）管理模式是現(xiàn)代化商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最高目標(biāo)。內(nèi)部評(píng)級(jí)法的實(shí)施為RAROC管理模式的應(yīng)用取得了突破性的進(jìn)展。但我國商業(yè)銀行應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到RAROC管理模式的應(yīng)用需要自上而下的推動(dòng)和巨大的成本投入，對(duì)各方面的條件要求都非常高，在我國商業(yè)銀行還有很長的路要走。商業(yè)銀行應(yīng)夯實(shí)內(nèi)部評(píng)級(jí)基礎(chǔ)，推動(dòng)系統(tǒng)建設(shè)，逐步完善和持續(xù)優(yōu)化應(yīng)用條件。既要避免將成熟的理論和技術(shù)束之高閣，又要防止在不具備條件的情況下盲目應(yīng)用，阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展。現(xiàn)階段，建議有條件的商業(yè)銀行可通過RAROC管理模式在單個(gè)客戶的授信管理和績(jī)效考核中的應(yīng)用方面作些有益的嘗試，以促進(jìn)信貸文化的轉(zhuǎn)變和信用風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

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商業(yè)銀行績(jī)效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；薪酬激勵(lì)機(jī)制；常見問題；完善策略

【分類號(hào)】：D80

在農(nóng)村商業(yè)銀行改革與管理中，薪酬管理是主要內(nèi)容之一，怎樣構(gòu)建與完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮其激勵(lì)與約束作用，促進(jìn)銀行凝聚力與競(jìng)爭(zhēng)力的提高，促進(jìn)銀行整體效益的提升，這是值得思考與研究的問題。這就需要認(rèn)識(shí)到當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與問題，再根據(jù)具體實(shí)際采取有效的解決對(duì)策，不斷完善與提高。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的常見問題

在現(xiàn)代商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中，薪酬制度是有機(jī)構(gòu)成部分。隨著農(nóng)村商業(yè)銀行改革的不斷深化，逐步形成了合理而有效的約束與激勵(lì)機(jī)制。其次，農(nóng)村信用社改為農(nóng)村商業(yè)銀行，在于管理、經(jīng)營等方面的改變，而不僅僅是名稱上的形式變化。其中，薪酬激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮著重要的作用，可誘使銀行職員更主動(dòng)積極的工作，也可轉(zhuǎn)變銀行管理機(jī)制，提高競(jìng)爭(zhēng)力、凝聚力。所以，薪酬激勵(lì)機(jī)制是農(nóng)村商業(yè)銀行體制改革、可持續(xù)發(fā)展以及適應(yīng)當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的需要。但由于當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)管理創(chuàng)新理念與管理滯后、崗位定價(jià)機(jī)制與績(jī)效考核體系的不健全等原因，農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制還有不少問題亟待解決。

首先，薪酬激勵(lì)形式單一，主要是現(xiàn)金工資以及一定的獎(jiǎng)金，諸如精神薪酬、中長期薪酬、福利性收入等激勵(lì)形式較少，這就難以滿足職員不同的需求。而由商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引中看，薪酬指商業(yè)銀行對(duì)職員所提供的貢獻(xiàn)與服而予以的報(bào)酬以及有關(guān)支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中長期激勵(lì)以及績(jī)效薪酬等現(xiàn)金與非現(xiàn)金的權(quán)益支出。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行需要打破單一激勵(lì)形式，完善薪酬激勵(lì)制度。其次，薪酬分配和崗位脫節(jié)。由當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制看，主要根據(jù)行政職務(wù)級(jí)別而定，對(duì)崗位重要程度及其對(duì)單位貢獻(xiàn)的大小關(guān)注不夠，缺乏公平性。比如不管哪一部門，哪一崗位，職務(wù)一樣，薪酬差別不大。實(shí)際上，各部門以及崗位的工作量以及工作難度是有所差異的，因此有著不同的工作責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)，若要體現(xiàn)薪酬制度的公平，則需要注重崗位評(píng)價(jià)，結(jié)合績(jī)效，科學(xué)分配薪酬。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善策略

為了解決上述問題，完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，農(nóng)村商業(yè)銀行需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)與原則來優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)，打破單一形式，既有基本薪酬激勵(lì)機(jī)制方案，還要考慮福利性收入（如保險(xiǎn)保障、帶薪休假等）障、中長期激勵(lì)（如股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)股份等）、績(jī)效薪酬等激勵(lì)機(jī)制方案。以福利性收入激勵(lì)機(jī)制方案為例，可組織企業(yè)年金制，或者實(shí)施多元福利制度，即給銀行員工提供系列福利項(xiàng)目，職員可自選有關(guān)福利，①健康保障：如健康保險(xiǎn)、美容健身等；②教育培訓(xùn)：如參與學(xué)術(shù)研討；接受高層次培訓(xùn)或教育；③休閑娛樂，如度假旅游、帶薪休假等；當(dāng)然，除了薪酬激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)之外，還需要注意如下相關(guān)配套措施。

第一、優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制環(huán)境。在農(nóng)村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，首先需要注意環(huán)境優(yōu)化，包括如下方面：①完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。由商業(yè)銀行薪酬監(jiān)管要求看，需要農(nóng)村商業(yè)銀行構(gòu)建更科學(xué)、更健全的薪酬管理組織架構(gòu)，比如增加自然人與法人董事比例，減少內(nèi)部董事比例，促進(jìn)董事會(huì)構(gòu)成的完善，形成內(nèi)部約束力，有效監(jiān)管銀行管理人員。同時(shí)，部門分工以及職責(zé)需明確、具體，比如董事會(huì)制定薪酬管理制度，承擔(dān)有關(guān)責(zé)任；薪酬管理委員會(huì)對(duì)相關(guān)薪酬政策與制度加以審議，并了解相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。高級(jí)管理層者或董事不可兼薪酬管理任委員會(huì)職務(wù)，從而讓委員會(huì)更獨(dú)立。②構(gòu)建完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如構(gòu)建單獨(dú)薪酬執(zhí)行部門以及薪酬監(jiān)督部門，以確保薪酬制度的公正與公平，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。③構(gòu)建有效的薪酬激勵(lì)信息披露制度。這樣，有助于將薪酬制度置于嚴(yán)格紀(jì)律約束中，讓薪酬信息透明化，便于監(jiān)督。

第二、構(gòu)建崗位分析與崗位評(píng)價(jià)體系。在銀行人力資源管理中，崗位分析是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。即對(duì)各崗位性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、環(huán)境、資格條件等展開分析研究，為制定崗位規(guī)范以及說明書等提供一定依據(jù)。具體作用如下：明確了崗位責(zé)任、權(quán)利、目標(biāo)及與其他崗位的有關(guān)聯(lián)系，促進(jìn)工作效率的提升；明確了各崗位的能力與技能要求，有助于優(yōu)選職員，規(guī)范職員行為；崗位分析是有效的評(píng)價(jià)工具，以崗定薪提。因此，在農(nóng)村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，還需要根據(jù)一定原則來優(yōu)化崗位分析與評(píng)價(jià)體系的建立：①在薪酬管理委員會(huì)中，設(shè)立崗位分析以及崗位評(píng)價(jià)管理機(jī)構(gòu)，落實(shí)評(píng)價(jià)工作；②注意崗位分析評(píng)價(jià)是針對(duì)內(nèi)部崗位，而并非人員。③注意代表性，側(cè)重關(guān)鍵崗位，注意評(píng)價(jià)順序，自高到低。

第三、構(gòu)建合理的績(jī)效考評(píng)體系。在商業(yè)銀行中，薪酬激勵(lì)機(jī)制成效與否與績(jī)效考評(píng)體系密切相關(guān)，尤其隨著農(nóng)村商業(yè)銀行股份制、商業(yè)化進(jìn)程的不斷加速，更需要引入業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。首先，有效績(jī)效考評(píng)把銀行職業(yè)的績(jī)效薪酬和工作業(yè)績(jī)有機(jī)結(jié)合起來。其次，績(jī)效考評(píng)可促進(jìn)薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善，讓有關(guān)薪酬資源的流動(dòng)更合理科學(xué)，拉開薪酬差距，促使員工更積極的工作。另外，調(diào)節(jié)薪酬激勵(lì)變化，即之前的績(jī)效會(huì)影響當(dāng)前的薪酬分配，以后的績(jī)效也會(huì)影響后續(xù)薪酬?duì)顩r，讓員工有競(jìng)爭(zhēng)與向上意識(shí)?？偠灾侠砜茖W(xué)的績(jī)效考評(píng)體系可將職員個(gè)人薪酬和單位效益、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤起來，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。一般而言，主要由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等角度來組織績(jī)效考核，將銀行的短期行為以及長期戰(zhàn)略巧妙結(jié)合起來，綜合考評(píng)職員個(gè)人與企業(yè)團(tuán)體。此外，構(gòu)建健全的員工管理體系。如構(gòu)建員工進(jìn)出管理體制；建立員工公開競(jìng)聘制度，形成競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)與約束激勵(lì)的機(jī)制。

總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是農(nóng)村商業(yè)銀行改革與可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。為了充分發(fā)揮其激勵(lì)以及約束功能，農(nóng)村商業(yè)銀行銀行管理與組織者需要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)，優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制環(huán)境，并構(gòu)建崗位分析與評(píng)價(jià)體系、績(jī)效考評(píng)體系，推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)銀行不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

商業(yè)銀行績(jī)效考核方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行; BSC; 績(jī)效管理; 因子分析

一、引言

平衡計(jì)分卡是由美國哈佛大學(xué)的Robert S Kaplan教授和復(fù)興方案咨詢公司總裁David P Norton于1992年提出的一套企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系,是一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合體,包括財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等四個(gè)方面。一般而言,企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)可分為四個(gè)要素:財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)是使股東滿意;顧客方面的目標(biāo)是指顧客滿意;業(yè)務(wù)流程方面的目標(biāo)是形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面的目標(biāo)是使企業(yè)持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在如下缺陷:第一,財(cái)務(wù)數(shù)字僅能夠衡量過去的決策結(jié)果,無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn),容易誤導(dǎo)銀行未來的經(jīng)營方向;第二,財(cái)務(wù)指標(biāo)源于會(huì)計(jì)報(bào)表,而會(huì)計(jì)報(bào)表是按照有關(guān)的會(huì)計(jì)原則來編制的、無法按照經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)營政策來調(diào)整有關(guān)的數(shù)據(jù),因此導(dǎo)致指標(biāo)值與實(shí)際經(jīng)營情況存在著一定的差距;第三,以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系使經(jīng)營者容易過分注重短期經(jīng)營結(jié)果,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營行為產(chǎn)生誤導(dǎo),并且使企業(yè)的管理人員有強(qiáng)烈的沖動(dòng)去操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);第四,沒有重視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?忽視企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、顧客和企業(yè)職工的關(guān)注;第五,過分注重經(jīng)濟(jì)效益,而忽視了社會(huì)效益,缺乏對(duì)企業(yè)整體社會(huì)價(jià)值的綜合性判斷。

西方發(fā)達(dá)國家銀行的績(jī)效考核方式是隨銀行經(jīng)營外部環(huán)境的變化與管理理念的更新而不斷調(diào)整,呈現(xiàn)出幾個(gè)有規(guī)律的發(fā)展階段。當(dāng)前,西方銀行的績(jī)效考核模式發(fā)展到以信息化管理為依托的價(jià)值管理階段,即以銀行的價(jià)值是否實(shí)現(xiàn)增值作為考核的核心目標(biāo),通過比較資本成本,動(dòng)態(tài)地反映銀行內(nèi)部不同部門、產(chǎn)品組合或客戶系列的績(jī)效。在具體方法上主要運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立全面的績(jī)效考核體系,并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要隨時(shí)跟蹤和優(yōu)化作業(yè)流程、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡譽(yù)為上世紀(jì)最具影響力的十大管理思想之一,并且,據(jù)畢馬威公司統(tǒng)計(jì),《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中近70%的企業(yè)已采用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效測(cè)評(píng)工具。因此,平衡計(jì)分卡將逐漸成為我國商業(yè)銀行績(jī)效考核的一種主要方式,對(duì)提高我國商業(yè)銀行的績(jī)效管理水平,從而大幅度提高我國商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)效益具有特殊的現(xiàn)實(shí)性意義。

二、績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與確立

商業(yè)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)是從銀行各利益相關(guān)者的角度對(duì)銀行經(jīng)營業(yè)績(jī)和效率進(jìn)行客觀、公正、全面的評(píng)價(jià),促使銀行加強(qiáng)管理、提高效益。因此,商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建,是商業(yè)銀行在新的經(jīng)營環(huán)境下保持良好競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)創(chuàng)新力的基礎(chǔ),是推進(jìn)銀行改進(jìn)經(jīng)營管理方式、防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)的前提條件。

根據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵,我國銀行業(yè)平衡計(jì)分卡可分為四個(gè)要素:財(cái)務(wù)目標(biāo)、顧客目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程目標(biāo)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標(biāo)。

財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)計(jì)既要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系,集中體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展情況,又要作為三個(gè)非財(cái)務(wù)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和最終目標(biāo),使企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間構(gòu)成一條垂直的因果關(guān)系鏈,并貫穿于平衡計(jì)分卡的各個(gè)方面。財(cái)務(wù)目標(biāo)一般包括利潤、營業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流和資金回報(bào)率等。

顧客目標(biāo)是指企業(yè)從顧客角度出發(fā)評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營效果。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,企業(yè)的生存是由顧客的貨幣投票決定的,企業(yè)只有不斷地了解客戶、不斷地激發(fā)并滿足客戶的需要,使企業(yè)適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)化,才能獲取生存條件和發(fā)展空間。將顧客目標(biāo)納入平衡計(jì)分卡績(jī)效測(cè)評(píng)體系,有助于企業(yè)以主要客戶需求為出發(fā)點(diǎn),制定準(zhǔn)確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),以最大限度地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效。典型的顧客目標(biāo)應(yīng)包括如何定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額,關(guān)注那些能為企業(yè)帶來更大利潤的客戶和客戶滿意度?？蛻裟繕?biāo)一般包括目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率等。

業(yè)務(wù)流程目標(biāo)是指從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的角度來測(cè)評(píng)企業(yè)運(yùn)營狀況。為了更好地滿足客戶需求,企業(yè)需要關(guān)注內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng),關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過程、決策和行動(dòng),特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的業(yè)務(wù)程序。內(nèi)部業(yè)務(wù)是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)因,是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。顧客滿意度的提高與股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)。

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)是指從企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力方面評(píng)價(jià)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。一個(gè)企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)方面確定的戰(zhàn)略目標(biāo),在顧客方面和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面取得業(yè)績(jī)突破,必須具備持續(xù)的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力。從長遠(yuǎn)角度看,企業(yè)惟有不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標(biāo)包括市場(chǎng)創(chuàng)新、人力資本開發(fā)與信息系統(tǒng)升級(jí)等。

平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效結(jié)合:財(cái)務(wù)是最終目標(biāo)、顧客是關(guān)鍵、業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)、學(xué)習(xí)與成長是核心。商業(yè)銀行只有不斷地學(xué)習(xí)和成長,才能持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,更好地為顧客服務(wù),最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。商業(yè)銀行在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)不能忽視任何一個(gè)層面,應(yīng)力圖維持這四個(gè)層面的均衡,保證與戰(zhàn)略的一致性。

根據(jù)以上分析,并結(jié)合我國商業(yè)銀行績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)性經(jīng)驗(yàn),設(shè)計(jì)出我國商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡體系,如圖1所示:

三、模型驗(yàn)證

(一)預(yù)測(cè)試與先導(dǎo)測(cè)試

根據(jù)以上分析所建立的基于BSC的我國國有商業(yè)銀行績(jī)效測(cè)度體系進(jìn)行問卷設(shè)計(jì),然后在中國工商銀行、中國建設(shè)銀行各選取三名資深的高管人員進(jìn)行問卷的預(yù)測(cè)試(Pretest)。問卷的設(shè)計(jì)以圖1得到的指標(biāo)體系為依據(jù),進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)化、大眾化、清晰化語義調(diào)整。預(yù)測(cè)試的目的主要是不同領(lǐng)域的被調(diào)查者從各自的專業(yè)領(lǐng)域角度對(duì)測(cè)試內(nèi)容、題項(xiàng)選擇、問卷格式、題意的清晰性、專業(yè)術(shù)語內(nèi)涵等方面進(jìn)行評(píng)價(jià),以便繼續(xù)進(jìn)行修改。6位回答者分別獨(dú)立完成了問卷,并提出了修改意見。在對(duì)反饋意見進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上,對(duì)問卷進(jìn)行了調(diào)整和修改。

在預(yù)測(cè)試之后,繼續(xù)對(duì)修改后的問卷進(jìn)行先導(dǎo)測(cè)試(Pilot Test),先導(dǎo)測(cè)試的對(duì)象是南京大學(xué)經(jīng)濟(jì)金融學(xué)院高級(jí)MBA銀行管理培訓(xùn)班的21名學(xué)員。學(xué)員們都能認(rèn)真地填寫問卷,并在問卷后附上了相應(yīng)的改進(jìn)意見。筆者再次對(duì)問卷的題項(xiàng)進(jìn)行了調(diào)整,使題項(xiàng)所描述的行為更適于觀察。同時(shí),筆者對(duì)這21份問卷進(jìn)行了初步信度分析,利用Cronbach's α值來檢測(cè)問卷的信度,結(jié)果發(fā)現(xiàn)各變量的Cronbach's α值分布在0.7226和0.8395之間。根據(jù)侯杰泰的建議:Cronbach's α值只要大于0.7,其信度即可接受。因此,可以判定本研究采用的問卷具有足夠的信度。

經(jīng)過預(yù)測(cè)試和先導(dǎo)測(cè)試,保留了16個(gè)題項(xiàng),以測(cè)試商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡的四個(gè)要素,只是對(duì)題項(xiàng)的表述方式進(jìn)行了修正和調(diào)整。

(二)數(shù)據(jù)收集

采用七點(diǎn)量表制對(duì)16個(gè)觀察指標(biāo)進(jìn)行行業(yè)調(diào)查,在全國范圍內(nèi)的四大國有商業(yè)銀行獨(dú)立核算單位中選擇樣本270份,調(diào)查對(duì)象全部為各單位的高層管理人員。這些樣本分布于京、津、滬、陜、豫、渝、皖、甘、新、滇、川、粵、蘇、浙、湘、蒙等16個(gè)省市自治區(qū),可以認(rèn)定在地域上能夠有效地代表我國商業(yè)銀行總體的分布情況;其中中國工商銀行103份、中國建設(shè)銀行66份、中國農(nóng)業(yè)銀行51份、中國銀行50份,可以認(rèn)定在結(jié)構(gòu)上能夠代表我國商業(yè)銀行的總體分布情況。

通過電子問卷、郵寄問卷、電話采訪、面談等形式向270家調(diào)查對(duì)象尋求數(shù)據(jù)支持。調(diào)查共收回有效樣本數(shù)據(jù)270份,有效回收率為100%,滿足調(diào)查研究中樣本回收率不低于20%的要求。

(三)單構(gòu)面尺度檢驗(yàn)

單構(gòu)面尺度檢驗(yàn)的目的就是檢測(cè)所使用量表的測(cè)量題項(xiàng)是否具有高質(zhì)量的單構(gòu)面特征,即每一個(gè)測(cè)量題項(xiàng)必須顯著地與相對(duì)應(yīng)的要素(潛變量)相關(guān)聯(lián),且該題項(xiàng)只能與唯一的要素相關(guān)聯(lián)。單構(gòu)面尺度檢驗(yàn)的常用方法是探索性因子分析(Exploratory Factor Analysis),其基本思想是:將相關(guān)性較高即聯(lián)系比較緊密的變量分在同一類中,而不同類的變量之間的相關(guān)性則較低,那么每一類的變量實(shí)際上就代表一個(gè)本質(zhì)因子,或者一個(gè)基本結(jié)構(gòu)。因子分析就是尋找這種類型的結(jié)構(gòu)。

在進(jìn)行探索性因子分析之前,分別對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行了KMO測(cè)度和Bartlett球體檢驗(yàn)。KMO值愈大表示變量間的共同因素越多,越適合進(jìn)行因子分析。侯杰泰指出:當(dāng)KMO值小于0.5時(shí),不適合進(jìn)行因子分析。同時(shí),Bartlett球形檢驗(yàn)值的顯著性也是判斷樣本是否適合進(jìn)行因子分析的條件。研究結(jié)果顯示KMO值在0.718-0.820之間,且相關(guān)系數(shù)矩陣中存在大量顯著相關(guān)關(guān)系(α=0.000),(由于篇幅原因,相關(guān)系數(shù)矩陣表略去)因此該樣本符合進(jìn)行因子分析的條件。

探索性因子分析將獲得每個(gè)測(cè)量題項(xiàng)與因子之間(指標(biāo)與要素之間)的因子負(fù)荷量(Factor Loading),因子負(fù)荷量越高,表明測(cè)量題項(xiàng)與因子之間的關(guān)聯(lián)性越強(qiáng)。研究中因子提取方法為主成分法(Principal Component Analysis),旋轉(zhuǎn)方法為方差最大法(Varimax),因子負(fù)荷截取點(diǎn)位0.5,即對(duì)于任一因子上負(fù)荷都低于0.5或在多個(gè)因子上負(fù)荷都大于0.5的題項(xiàng)進(jìn)行刪除。

此次研究在總樣本中隨機(jī)選取160份樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行探索性因子分析,經(jīng)過6次旋轉(zhuǎn)迭代,因子分析結(jié)果如表1所示。

研究結(jié)果表明:樣本結(jié)構(gòu)的有效性較強(qiáng),每個(gè)指標(biāo)在相應(yīng)因子上的負(fù)荷量均大于0.5的臨界值。

(四)信度檢驗(yàn)

信度分析是為了驗(yàn)證各個(gè)觀察指標(biāo)的可靠性(Reliability)?？煽啃允侵覆煌瑴y(cè)量者使用同一測(cè)量工具的一致性水平,用以反映相同條件下重復(fù)測(cè)量結(jié)果的近似程度。可靠性一般可通過檢驗(yàn)測(cè)量工具的內(nèi)部一致性(Internal Consistency)來實(shí)現(xiàn)。信度檢驗(yàn)的常用方法是用L.J.Cronbach所創(chuàng)的α系數(shù)來衡量,α系數(shù)值介于0―1之間。一般認(rèn)為,α系數(shù)值大于0.5就是可以接受的,然而對(duì)有些探索性研究來說,α值在0.5-0.6之間就可以接受。如果某一構(gòu)面或因子的信度值非常低,則說明受訪者對(duì)這些問題的看法相當(dāng)不一致。隸屬于各個(gè)因子的題項(xiàng)的Item-to-Total相關(guān)系數(shù)均應(yīng)大于0.4。由表1可知,因子的Cronbach's α最低值為0.7255,樣本信度較高。

(五)效度檢驗(yàn)

效度檢驗(yàn)的目的是衡量一個(gè)量表所測(cè)量的事物特征是否確是真正要測(cè)量的。效度檢驗(yàn)的常用方法是驗(yàn)證性因子分析。

驗(yàn)證性因子分析是結(jié)構(gòu)方程模型(SEM)的一種特殊形式。結(jié)構(gòu)方程模型是基于變量的協(xié)方差矩陣來分析變量之間關(guān)系的一種統(tǒng)計(jì)方法,是一個(gè)包含面很廣的數(shù)學(xué)模型,用以分析一些涉及潛變量的復(fù)雜關(guān)系。當(dāng)SEM用于驗(yàn)證某一因子模型是否與數(shù)據(jù)吻合時(shí),稱為驗(yàn)證性因子分析。驗(yàn)證性因子分析要注意兩點(diǎn)情況:一是樣本量與指標(biāo)數(shù)之比應(yīng)大于5■1;二是用于驗(yàn)證性因子分析的樣本集合與用于探索性因子分析的樣本集合的差異性越大,則因子分析的最終效果越好。因此,本研究在樣本集合的選取上嚴(yán)格遵從這兩項(xiàng)約束。

本文采用了SPSS11.5和LISREL8.7進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析(固定方差法),得因子負(fù)荷參數(shù)列表如表2所示(因子負(fù)荷均具有較高的顯著性)。

同時(shí)得因子協(xié)方差矩陣如表3所示。

得模型擬合指數(shù)列表如表4所示。

四、結(jié)論

(一)由擬合指數(shù)列表可知,模型擬合效果較好

本研究設(shè)計(jì)的我國銀行業(yè)平衡計(jì)分卡具有較好的可靠性,可以為我國商業(yè)全面實(shí)施平衡計(jì)分卡管理戰(zhàn)略、提高銀行業(yè)的績(jī)效管理水平提供有效的理論平臺(tái)。

(二)由相關(guān)系數(shù)矩陣可知,各要素之間的相關(guān)性較高

我國銀行業(yè)近年來基于平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理取得了一定的成績(jī),即客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略、內(nèi)部流程再造戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略均對(duì)銀行業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的提升產(chǎn)生了一定的促進(jìn)功能。平衡計(jì)分卡不僅僅是一種績(jī)效考核工具,更是一種戰(zhàn)略管理工具,同時(shí)也反映了管理行為對(duì)最終財(cái)務(wù)績(jī)效的激勵(lì)性效應(yīng)。

(三)由因子負(fù)荷參數(shù)列表可知,指標(biāo)X3、X5、X10的因子負(fù)荷值較高,且存在一定的顯著性

我國商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中,營業(yè)收入增長率能夠顯著地影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),顧客滿意度能夠顯著地影響客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),服務(wù)方式改進(jìn)能夠顯著地影響業(yè)務(wù)流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)檫@三個(gè)指標(biāo)對(duì)相應(yīng)的因子存在較大的敏感性,能夠在很大程度上使因子值得到快速調(diào)整。

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