銷售區域經理總結

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銷售區域經理總結范文第1篇

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銷售回顧：公司產品的結構多層次,系列組合，依托自身商譽優勢,在產品定位與市場策略上，近親繁殖、擴張道路。從4個品牌，8類產品，由20xx年11月初在流通領域中常見的辣根王，果汁，壽司醬油，雞汁，直至后期逐步登陸市場的壽司醋，辣椒油、芥末油等，均在消費界取得部分認可。產品銷售過程是通過引導最終消費者，從而帶動產品流通的策略，我們同時為銷售商和消費者提供優質產品，至上的服務，直接有效的供求資源和網絡信息，整個工作是在消費以及流通兩個領域同步開展，使銷售隊伍——銷售商——消費者之間進行整合。

經營分析：

1、經銷商的定位，南京現有的兩個經銷商：a（李軍）與b（黃麗春），a現有的銷售網絡集中在市內酒店賓館，主營高檔干貨，餐料配送業務。b的客戶群面向流通市場，同時也兼營終端業務，a和b的銷售網絡存在一定的互補性，同時也缺乏一定的成長性，他們因其客觀因素限制，業務拓展能力不強，短期未能在原有的網絡基礎上進行業務延伸。

2、產品消化周期差異化，產品消化周期完全取決于消費者的使用量，這與各地區的飲食文化密切相關。公司的芥辣、壽司醋，芥末油消化周期較慢，同比之下，雞汁、果汁、正處于市場成熟增長階段，我們在為公司帶來增量產品的選擇上,需要準確定位。

業績來源：銷售商理念是考慮自利行為和風險因素，我們的終端銷售隊伍在消費界的推廣效果,打消了銷售商對風險因素的顧慮，從而選擇了我們產品作為利潤微薄的名牌產品的替代品，雞汁產品在爭奪勁霸的產品份額，果汁替代新的品課件下載[*]高,要有實際的終端業務開發率, 流通人員銷

售目標是為產品打開分銷渠道, 通過分銷過程, 最終到達消費者, 流通人員要具備清醒的思維, 長遠的戰略眼光, 善于溝通、分析、認真看待問題的啟發性和套路背后的邏輯性，打開每一個產品流通的環節，確保產品順利分銷。

銷售區域經理總結范文第2篇

理論上，一套完整的營銷計劃包括以下內容：市場環境與分析（行業、競爭者、消費者分析、SWOT分析等），市場定位，營銷目標（銷售目標與市場目標），4P策略組合（產品、定價、渠道、推廣，推廣中又分為廣告、消費者促銷、終端促銷、批發促銷、人員推銷、公關等等），營銷人員管理組織構架，營銷費用預算及行動時間表等等。但事實上，作為區域經理不可能也無必要作如此冗長煩瑣的營銷計劃。

筆者曾作為區域經理，但更多時候處于娃哈哈、喜之郎、貝因美等公司營銷管理高層，做過多次的年度營銷計劃，也看過、分析過眾多區域經理的營銷計劃，現談談下面幾點營銷計劃中關于銷售額、銷售費用預估等方面的感悟，希望對自己充滿信心，有意向營銷高層發展的區域經理有所幫助。（特別說明：本文所指的區域經理指肩負銷售業務與市場策劃推廣職責的區域營銷經理，非指僅有業務銷售職責無市場策劃推廣職責的區域銷售經理）

一、 銷售額預估問題

預估明年的銷售額是每個區域經理的首要任務之一，公司營銷總部一般要各區域上報預估銷售額，并加以統計匯總，同時根據數理統計分析法（線形回歸、平均移動等計算模型）或市場份額預計分析法來測算銷售額，并進行綜合判斷。如果公司營銷政策和競爭環境沒有大的變動，區域經理對市場有足夠的敏感度，并有一定的分析能力，則明年的銷售額預估偏差不會太大。但事實是，即使在以上理性預測的假設前提下，區域經理往往會故意低估銷售額，分析一下區域經理為何低估銷售額的動機：A　爭取更多的銷售提成，.許多公司以完成任務的比例作為提成依據，此時目標銷售額越低，完成的比例必然越高，個人的收入自然越高。B 害怕鞭打快牛，報低銷售額，尚有與總部討價還價的余地。如果高估或平估，總部還可能層層加碼銷售額。抱著個人利益得失及與總部博弈的心態，是多數區域經理低估銷售額的根本原因。

其實，站在總部角度，區域經理低估銷售額根本沒有必要。事實上，公司營銷部門一般根據人均消費額，市場規模×預估市場份額，線形回歸等數理統計分析方法等等，會對各個區域作出相對合理的評估，而各地上報的銷售額僅僅是參考數據，假設總部及區域經理的預估都是理性的，雙方預估銷售額應該基本相吻合。通常，營銷總部會對銷售額預測準確的區域經理充滿好感，并留下深刻印象----此區域經理未來晉升前景樂觀。因為，準確的市場分析預測能力是高層營銷經理的基本技能之一，筆者當年在娃哈哈96年銷10億元的時候，準確預測出97年20億的銷售額，在97年準確預測98年的32億的銷售額，這是娃哈哈高層高度認可本人的理由之一；同樣在喜之郎、貝因美等公司許多產品的未來銷售預測上，筆者體現出一定的水平，從而奠定營銷專家的信任基礎。

根據筆者的切身體會，客觀的準確的理性預估明年銷售額是區域經理未來成長的基本功之一。

二、 費用預估問題

與低估銷售額的心理恰恰相反，區域經理往往高估營銷費用，以期得到費用節約的獎勵或者作為與總部討價還價的籌碼。其實這更加沒有必要，銷售額預估的確有較大難度，但營銷費用中的人員工資獎金、餐旅、進場、陳列、退貨、交際等費用的預估難度則相對較小（至于營銷費用中的廣告促銷費用則一般由公司總部決定）。筆者曾遇到一個區域經理，做年度費用預估時，報出高達50%的費用比（預計費用與預估銷售額之比），后經過幾個來回，在預估銷售額不變的前提下，營銷費用比下降至30%，后來的營銷費用的確控制在30%以內。在我們贊嘆該區域經理銷售費用控制水平的同時，也遺憾他當初為何報出高達50%的費用比例。因為這表明當初他作營銷計劃時，沒有放在公司的立場考慮問題，這樣的區域經理適合作區域經理，卻很難成為必須有全局觀念，以公司利益為本的公司總部的營銷經理。

三、營銷計劃的完整性問題

作為區域經理，沒有必要也不可能象公司市場部經理一樣做出一份非常完整的營銷計劃書，比如環境分析中的客觀經濟分析，4P中產品開發，定位，定價等問題均不是區域經理所能決定的。但區域經理的營銷計劃書中的區域市場環境分析（消費者環境、競爭者環境、渠道結構分析等）和產品市場地位分析，這兩項則是營銷總部所非常重視的。

作為營銷總部考慮的全局性、方向性問題，對于具體區域的市場競爭環境遠不如區域經理熟悉，營銷總部總是希望各地區域經理將當地的市場競爭環境能夠分析的越透徹越好，比如目標消費者購買行為，競爭策略重點，優劣勢分析，產品市場份額分析等等。

但事實上，以上諸如營銷分析工作，必須有詳細的市場調查作基礎，并同時具有專業素質的營銷知識結構時，區域經理才有可能撰寫出來。眾多區域經理的年度營銷計劃中有意識或無意識地回避這幾點，一方面是因為年末事情繁多，無精力，另一方面可能是知識欠缺，讓一些習慣于“猛沖猛打”型的區域經理寫市場分析類計劃，簡直是比登天還難。筆者不強調區域經理營銷計劃中的完整性，但強調其中內容的推理邏輯性（即其中市場競爭分折部分），是真誠的希望：在市場一線的區域經理們，要取得事業的發展，特別在營銷方面的發展，請重視市場分折技能的培養。

四、 信息不對稱問題

營銷總部以專業的市場調查及內部數據和情報系統為后盾，站在全局、整體的角度，考慮下年度產品開發，推廣投入等直接涉及銷售增長的宏觀策略，希望各地區域經理所提供主要是以上三點（銷售目標、費用預估及區域市場及競爭環境分析），特別是區域市場及競爭環境分析，對營銷總部最終的決策至關重要，因為如果每個區域經理均能提供相對客觀又較有深度的營銷分析報告，則綜合全國各地的報告，營銷總部就可能會總結出其中的共性與個性，有的放矢制訂出普遍性與差異性相結合的營銷組合，營銷計劃成功的可能性則大大提高。

銷售區域經理總結范文第3篇

案例分析：

不討巧的“獲獎感言”

張經理今年剛從業務代表被提升為區域經理，為了回報公司賞識提拔，老張一門心思的撲在了市場開發上，半年下來收成不錯，回款任務完成130%。

在半年度銷售會議期間，公司領導讓張經理做上半年工作匯報。第一次走上那張演講臺，張經理非常激動，發言時的聲音異常響亮：“上半年，XX市場的回款任務200萬，在公司領導的指導下、在經銷商的大力配合下、在XX市場業務團隊的共同努力下，如今我們超額完成任務30%，實現回款260萬。下半年我們將努力沖刺350萬，以更高的成績回報公司領導關懷！”

在一片掌聲中，張經理直接走下了演講臺。銷售總監一臉錯愕地叫住他：“你在干什么！”

張經理：“怎么了，有什么不對嗎？”

營銷總監：“你講完了？”

張經理：“完了！”

營銷總監：“……”

會后，營銷總監直接把張經理叫進了辦公室一頓臭罵：“你這哪叫工作總結，簡直就是獲獎感言！市場銷售數據、對手分析、下半年計劃什么都沒有！要知道，你是在參加公司的銷售大會，你以為你參加的是奧斯卡？！回去給我好好反省！”

課間解析：

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寫年終總結的兩大原則

銷售經理都明白一個道理——用業績說話！可是每當到了年終匯報工作的時候都在抓耳撓腮，就像上面老張一般，不是業績做的不好，而是工作總結不知道怎么做！

一份好的工作總結往往會給工作成績錦上添花；年終總結做不好，即使業績做的再好，恐怕也會使公司領導評價大打折扣，因此，區域經理必須認真對待。

在寫年終總結時，一定要注意兩個原則：其一，實事求是、系統全面、思路清晰；其二，總結反思、突出重點、指明方向。除此之外，區域經理在寫年終總結時必須重視兩大“不能”：

第一，寫年終總結不能因為銷量好而洋洋得意、歌功頌德，更不能由于銷量差而一味灰心喪氣、自我批評檢討。

第二，寫年度工作總結不能被動、被指使地去寫，而應該是主動地、積極地、在全面統計分析年度市場管理運營情況的基礎上深刻自省、挖掘存在的問題、提煉工作中的亮點，然后有的放矢地提出新年度的營銷工作規劃。只有這樣才可能保障市場工作穩健可持續性發展。

專家支招：

年終總結必須具備的五大要素

年終總結主要包括兩方面內容：其一，對本年度工作的總結和回顧；其二，對次年的營銷計劃。其中，總結和回顧是區域經理最難把握，也是最易被忽略的地方。事實上，在這塊內容的處理上，一份好的年終總結必須具備五大要素：

要素一：靠數據說話

區域經理的年終總結一定要依靠數據來說話，對各種市場銷售數據進行科學、合理、縝密地分析。

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1、要列圖表來說明：銷售任務、實際達成、銷銷任務完成率、市場費用使用、費率等。

2、如果條件允許，還可以再細化一下，把市場費用使用占比分析一下，總結各項費用使用占比是否合理，哪一項超出預算等，為來年營銷方案提供依據。

3、要對于往年同期的銷售增長情況，分析并總結同比增長或負增長的原因。

4、要對區域市場內各產品品類銷售情況進行分析。最好是把所有單品的銷售數據及占總銷售比計算出來，然后用波士頓矩陣分析一下哪些是金牛產品、哪些是瘦狗產品、哪些是明星產品、哪些是問題產品，并根據產品銷售結構制定明年的產品推廣計劃。

5、尤其是要關注銷售品項的結構性變化,找出是什么原因導致的銷售結構變化：比如策劃方案影響、產品使用效果的影響、媒體媒介炒作的影響、促銷員提成方案的影響、基層業務人員主觀推廣意愿的影響、城市消費結構變化等等，并判定這種變化是良性的還是非良性的，應如何調整？

要素二：渠道管理方案

渠道管理是區域經理日常工作的重中之重，因而在做年終總結時，這塊的內容非常重要。

1、對經銷商團隊、新開市場、空白市場資料整理。（見圖一）

首先，分析各經銷商所在市場市場規模、經銷商現的其它品牌，其公司管理、資金周轉、物流倉儲、業務團隊等資源配置，及如何能最大化調動利用經銷商資源。

其次，要作表列出各經銷商回款貢獻及區域銷量占比；與各經銷商的客情、管理激勵、配合執行進行分析；對客戶對品牌的信心及重視度進行評估；要對區域內樣板市場或重點市場經驗總結。

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由于經銷商大多同時多個品牌，對所的各個品牌投入的資源是不會一碗水端平的，經銷商的執行力及配合度很多時候決定了市場成敗。

圖一：某區域經理制作的經銷商評估表。

2、對直營KA及重點零售客戶進行分析：

做此項分析時要緊緊圍繞終端10要素：合同費用、促銷員、陳列、促銷活動、分銷（條碼、配送、庫存等）、價格、利潤、零售額、終端形象建設、贈品物料及助銷道具等進行分析。

值得注意的是，在分析的過程中，要對所在區域的各KA系統及重點零售網點進行梳理，理整歷年來的供銷合同及當年產生的各項費用，進行財務分析。許多區域經理往往會因為KA費用投入不合理而銷量不理想，因費用超標而拿不到獎金，所以費用管控是操作KA的重中之重，年底對終端費用進行細致的財務分析很關鍵。

3、對分銷網絡布局及有效網點統計分析。

這本是一種日常工作，但在做年終工作總結時再把各類渠道網點資料分種類、分區域、分級別從新梳理一遍就會發現很多新的問題和新思路。

4、對今年全年促銷方案進行總結評估。評估內容應包括三個方面：首先總結今年的促銷情況，包括特價、套裝、贈品、路演、訂貨會、鋪貨行動等方面；其次，根據明年的渠道拓展目標，設計出明年的渠道網絡架構圖，制定相應的渠道推廣方案；第三，根據各KA全年促銷檔期表制定出明年的促銷計劃。

要素三：團隊管理措施

團隊管理措施應包括三個方面：

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第一、現有業務團隊組織架、分工協作及崗位職責。

第二、屬下員工當年的突出成績及工作表現點評，人員晉升或調整計劃。

第三、團隊日常行政管理、表單跟進、培訓提升等方面進行總結。

要素四：競品表現及應對措施

知已知彼才能百戰百勝，做為區域經理必須時常關注競品動態，在做工作總結時附加上競品動態分析及區域市場戰術調整建議會使工作總結顯得更專業。

例：區域經理小王在做年終工作總結時順帶附上了一張“市場競品信息調研表”。(見圖二)

1、加大終端費用投入，搶占終端陳列及促銷資源，利用現有較高市場份額和費用預算打造終端壁壘。

2、開發優惠套裝進行促銷阻擊競品低價策略。

3、斧底抽薪，將客戶訂貨會提前一個月舉行，并加大訂貨獎勵，將渠道商的錢全圈回來，不給競品可乘之機。

這一舉措受到公司領導的好評，因表現突出，小王很快被直接提升為市場部經理。

要素五：對公司發展的建議

對公司直提出一些合理化的建議，是區域經-全球品牌網-理應盡的義務，但一定要在指出問題的同時給出解決方案，不要直接把問題扔給老板，同時要著眼全局，決對不能僅站在自己的立場上考慮問題及發牢騷。

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例：區域經理小趙對公司提出關于經銷商管理的建議。

議題:為何經銷商庫存很小卻不回款？

原因分析：

1、不是經銷商沒有錢，而是資金被其它品牌套住。

2、為了保持最小庫存，減少資金占用，降低運營成本，確保流動資金。

3、挾回款以令業務員!跟公司要政策。

4、銷售利潤足夠豐厚，但缺少胡蘿卜加大棒的回款政策，即完成回款沒有獎勵，完不成回款沒有處罰，經銷商欺軟怕硬。

競品啟示：

競品L的銷售毛利只有我們的一半，但完成回款任務月返2.5%、季返模糊獎、年返4%，一年之中有兩個月完不成任務取消經銷資格，所以L的經銷商使著勁的打款。譬如：泰安L的經銷商月出貨30萬，其庫存有80多萬，仍給L回款40萬；而我司終端產品月出貨20萬，其庫存卻只有11萬，還沒錢回款。這充分說明了經銷商對于我司的回款既無動力又無壓力。

解決方案：

1、跟經銷商說明市場投入政策是跟據回款來決定，沒有回款就沒費用， 今后各市場部申請費用必須附加說明本月最低回款及計算費率。

2、給出經銷商一個合理庫存標準，即滿足2個月出貨的庫存，低于兩個月出貨周轉庫存就必須進貨。

3、杜絕個別業務員為了拿到獎金，一個月不回款，一個月猛回款。

4、給經銷商施加壓力，季度回款完成率低于80%給予處罰，低于50%取消資格或縮小經銷區域。學習蒙牛的三級火箭理論，經銷商就是用來回款和做客情的，不能適應新的形勢需要就要丟棄。回款差的市場部業務員要有意向客戶儲備名單。

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5、希望公司適當調整出貨政策：A、適當提價轉變為提升期貨返利，以吸納經銷商回款；B、拿出部分市場費用做為渠道進貨激勵。

銷售區域經理總結范文第4篇

駐外區域經理要想達到上訴目的，就必須對自己扮演的角色要有一個清晰的認識。很多人之所以得不到發展，往往是混淆了自己的角色定位。有時對工作懈怠導致影響不好，有時又急于表現自己卻得罪了上師。與總部聯系少了，自己似乎永遠沒有出頭之日，與總部聯系多了，別人認為你總是想表現自己卻不做實事。作為一位駐外的區域經理，很多人感覺左右為難。一位優秀的區域經理只有把自己的角色搞清楚，并且扮演好這個角色，才有機會得到發展。那這個角色都包括哪些內容呢？

⑴駐外區域經理是公司與商之間的橋梁。區域經理首先要準確理解公司的戰略戰術意圖，能用好用活公司政策；根據公司的方針正確引導商的經營活動，代表公司與商形成良好的合作關系，并及時向公司逐層傳達商的信息。這點看似容易，實則困難。很多駐外的區域經理由于交流的不方便或者對公司文化、人事等各方面不是很了解，往往不容易正確理解公司的政策意圖。我們知道，有一些政策公司只是臨時性的，有一些政策是季度的，有一些政策又是長期的。有一些公司制定政策時并沒有定論，只是對市場做試探，效果好就堅持并擴大，效果不好就收。作為駐外的區域經理，要通過各種方式去了解清楚這些政策后面所隱含的內容。千萬不要把一些臨時性的政策當做長期性的，當公司已經準備取消相關活動時，你還在苦苦向上級爭取，你的上級只會對你的這種不識時務十分厭惡，更談不上提撥你了。更不能把公司一些長期的政策當作短期的政策，這樣你就會在公司上下都高度重視這個事情的時候，忽略了這個事情，必然會在公司上下留下“不得力”的印象。對于公司一些試驗性的政策，你要及時寫出書面的總結報告，對實施細節做詳細的分析，以便于你的上級做出決策。另一方面，你作為公司的代表，應該能引導你的商進行相關的經營活動，在合作過程中有良好的關系。商向你反饋的意見，在你經過分析，認為確有必要向公司反映的，應該盡快用可以記錄的方式進行反饋。無論最終結果如何，都要向商交代結果。千萬不要后院起火哦！

⑵駐外區域經理這個崗位設立的初衷就是服務于商。任何公司在設立駐外區域經理的當初，就是想為商服務好，盡量讓他多賣公司的產品，為公司賺取最大的利潤。我們的駐外區域經理千萬要記住：沒有服務好商的話，很有可能會招來無端的投訴哦！如果商投訴你，對你的職業生涯來說，就絕對不是什么好事。要做好你服務工作，主要包括以下幾個方面。A工作安排要通報商，主動將自己置于監督之下。你作為公司的代表，所有工作都可以根據公司的要求自己安排，不必要請示商。但你要是以為，你的工作安排不必要告訴商，那你就可能犯了錯誤了。如果你的商不知道你的工作安排，試想一下，當他要找你商量事情的時候，你卻不可能及時趕到。多幾次這樣的情況，他會對你有什么看法呢？不管有事沒事，你主動告訴商你的工作安排，至少體現了你對他的尊重。B駐外區域經理要維護好商現有網絡，盡力促成下級經銷商忠誠于現有一級商。你努力朝這個方向做了，不論結果如何，你的一級商一定會歡迎你。C駐外的區域經理還要能開拓網點。這方面的工作主要是協助你的商。你協助他去開拓銷售網點，努力拓寬拓深商的銷售網絡，實現公司產品銷量的最大化。D協助商控制好庫存。作為駐外區域經理，首先要了解商的庫存情況及時給與商一些指導意見。在庫存高時，要及時開展促銷或者加快分銷節奏；在庫存不足時，要及時進貨補充新品。當然有的商可能經營好幾個類似的產品，他可能不希望你知道他的庫存情況，這就需要你不斷的溝通了！E將其它區域正面的信息及時傳遞給商。作為一個營銷經理，一定要記住，你傳播的消息對客戶是至關重要的。消極的信息會打擊客戶的經營積極性，積極的信息會激勵商鼓足干勁。所以作為一個優秀的駐外經理要盡可能將正面的信息傳遞給商。H協助商管理好團隊和相關經營活動。作為廠家代表，區域經理不可能直接參與商的團隊管理。但作為生意伙伴，區域經理可以把自己好的建議和意見提供給商，這樣的區域經理無疑是深受商歡迎的。

⑶駐外區域經理還要管理好商。每一個廠家在設立駐外區域經理崗位的初期都是服務于商，但經過一段時間后，廠家要想把主動權抓到自己的手里，就必須要管理好商。駐外區域經理直接面對商，就必須具體去實施這個職能。那么駐外區域經理要從哪幾個方面去管理好商呢？筆者認為管理好商的主要有以下幾個方面：A引導商的經營活動與公司保持一致或商積極響應公司政策。任何一個商在市場上的單獨行動，都很難起到廠家統一活動的效果。駐外區域經理要盡力游說商，使他的經營活動和公司的活動保持一致，這樣公司和商都能雙贏。B控制商以本公司產品為主要經營產品。現在的市場，對任何一個行業而言，都不可能是獨家競爭。但要想使自己主管的市場能有出色的表現，排它性的經營是至關重要的。因此，作為一位駐外的區域經理，必須把控制商主營品種作為自己工作的重點。當局面有失控的危險時，要大膽的借助你的上級領導去控制住商。C對商的經營活動積極參與，提出指導意見。參與商的經營活動，你就有發言權。提出指導意見，能夠表明你的廠家身份，表明你略高于商的位置。D規范商的經營活動，以全局為重，避免竄貨。任何一個公司的高層領導面對竄貨行為都是十分頭痛的。既不能處理過重，也不能處理過輕。當高層領導面對這個難題時，第一個想要問責的人就是負責當地具體工作的你。所以你不想自己的前途毀于一旦，就要努力的避免自己主管的區域出現竄貨現象或者向別人竄貨。（防止竄貨另有文章介紹）

⑷駐外區域經理要盡力收集市場信息，及時反饋市場信息。一位駐外的區域經理要經常與公司總部保持聯系，才能增加自己的出鏡率。當然與高層領導保持聯系，不能言而無物。市場信息的反饋就是最好的匯報內容。首先市場信息是千變萬化的，其次高層領導需要下級不斷提供第一手的市場信息。市場信息要包括本公司產品的市場反映、活動效果和總結，同行業的暢銷產品、經營活動、價格、市場占有率、市場新品等。市場信息的內容很多，只要做有心人就一定可以發現一些有用的信息。作為一位駐外的區域經理，你千萬不要因為你反饋的信息石沉大海就氣餒。你要知道：你認為重要的信息，你的上級不一定認為重要。相反，往往是不起眼的一些信息，決定了你在領導心目中的位置。只有堅持不懈的收集和反饋信息，才能確立你對公司和領導的忠誠。

⑸駐外區域經理是區域營銷活動的策劃者和執行者。每個區域、每個商的情況都是不同的，應該開展不同的營銷活動，即使是相同的政策也有不同的利用方法。區域經理就應該圍繞公司的政策去策劃當地的營銷活動，努力提高本區域的銷量。要確保營銷活動達到預期的效果，就要求區域經理有很強的執行力。作為駐外的區域經理應該身體力行的去監督、檢查每一個活動的環節，保證營銷活動能收到良好的效果。最好在營銷活動的事后有一個小結，并呈報給你的上級審閱。

銷售區域經理總結范文第5篇

把脈節日后遺癥

如何的制度建立都應該有很強的針對性，針對問題出現的原因和相關的一些問題來設計。張總開始梳理自己去年節前壓貨的一些困惑，把公司去年出現節日后遺癥的原因總結如下：

年末是年度任務的最后沖刺期，也是區域經理離職高峰期，經理以過多的承諾為誘餌向經銷商壓貨謀取獎金后離職。而經銷商也可能因為要獲得公司年終的高額返利，伙同企業銷售人員一起作弊，欺瞞公司。去年就出現了四個區域經理離職，而這四個區域經理后來被發現都存在作弊的行為。

公司過度的相信節日銷量將大幅增加，對節日消費造成的銷量波動沒有預警，疏于防范。如果是平時，銷售量的大幅增加很容易引起公司管理層面的警覺，但是因節假日造成的銷量波動公司很容易喪失警覺，以為是假日消費量增加引起的正常波動。去年的三個節日增加的銷售量是平時銷售量的四倍，張總除了感嘆假日經濟的作用如此之大外，沒有絲毫對該銷售背后隱患的警惕。

缺乏預防的針對性制度規定。張總的公司是小企業，對于該類問題以前的其他節日也出現過，但當時情況不是很嚴重，公司只是口頭上教育了一下員工，沒有考慮從制度上解決。這才會導致銷售人員類似行為屢禁不止，去年的三個節假日后區域經理瀟灑走人，企業吞食苦果。

根治頑疾　有效的制度設計確保良性節前壓貨

張總認識到：制度是行為的導向，節日壓貨的后遺癥除了認識和策略方面的原因，更根本的癥結是制度問題。只有通過有效的制度設計才可以引導銷售人員的行為，從根本上根治節日壓貨后遺癥。張總把銷售部的幾個智囊集結起來，大家群策群力，對癥下藥，在三個節日前建立了以下制度：

（1） 建立專門針對節假日的績效考核制度，改變薪酬方案。

節假日廠家都在設法向經銷商壓貨，適度的壓貨具有一定的積極意義，可以占用經銷商資金，提高經銷商出貨的壓力和積極性，以此打擊競爭對手。所謂惡性的壓貨是指把壓貨量當作實際銷售，套取公司的獎金，或者壓貨量過大造成經銷商的消極或破壞性行為，帶來市場的后遺癥。適度的壓貨是應該被鼓勵的。因此，公司改變了績效的考核制度，把適度的壓貨量作為績效考核的一部分，薪酬方案與此掛鉤。具體的辦法是公司根據市場容量和預計銷量，制定每個片區的安全壓貨量，最終壓貨量不能超過安全壓貨量，在安全壓貨量之內，業務員的壓貨能力將納入考核，設立壓貨獎。

（2） 在績效考核指標體系里導入月度銷量波動幅度

月度銷量波動幅度可以反映銷量波動幅度大小。公司目前薪酬制度中采用坎級激勵，很容易造成區域經理把三個月中前后兩個月的超額量累加到中間一個月，造成銷量的大幅度波動。而在年末，也容易借助節假日沖量，寅吃卯糧，拿到公司獎金，然后辭職走人。而經銷商也可能為了拿到年終返利，而和業務員聯合作弊。因此，張總決定引入月度銷量波動幅度考核，檢測市場的不正常波動，防止業務員和經銷商的作弊行為是很必要的。

張總認為對于滯留在渠道中的虛報銷量，必然會通過相鄰的幾個月來消化，造成前后幾個月銷量的較大波動，這種波動是去除因季節變化、支持力度變化和正常銷售增長及其他不可抗力因素等外的波動。因此月度銷售波動幅度可以通過以下方式確定：

月度銷量波動幅度＝本月銷量/上月銷量－上季度平均月銷售增長率－季節波動率－促銷力度變動率－其他因素修正系數

季節波動率、促銷力度變動率和其他因素修正系數可以通過經驗估計一個大概的值，無法做到很準確。一般說來，公司可以通過三個月的銷量來比較計算波動幅度，如果中間有一個月壓貨虛報銷量，其波動幅度會表現為第二個月比第一個月有較大幅度的正向波動，而第三個月比第二個月有較大幅度的負向波動。如果兩個波動幅度相減，超過正常波動范圍，則表示為不正常波動。超過不正常波動，公司就應該警覺，進行調查取證。

（3） 根據波動幅度考核，調整工資發放周期。

配合波動幅度考核，公司還必須改變工資發放的周期。智囊團建議采取超額獎金滾動發放制度，滾動周期為三個月，單月的超額獎金在三個月之后發放，制定正常波動幅度范圍，通過波動幅度計算，如果三個月進行比較，超過正常波動范圍的，允許片區經理提出書面理由陳述，或進行調查，而壓貨謊報銷量造成的波動，根據影響惡劣程度減少或者扣除超額獎金。

（4） 建立市場健康度指標體系。

區域經理的離職一般會伴隨一些對市場的破壞性行為，把市場折騰一番后留一下一個爛攤子，拿著豐厚的獎金揚長而去，讓繼任的區域經理苦不堪言，也造成企業在渠道商中的威信度下降。而在年末的節日壓貨后，更容易出現這種情況，必須從制度上杜絕這一惡性行為的出現。對于以上情況，張總提出必須建立市場健康度指標體系，定期考核市場的健康度，特別是在區域經理離職時，更應該強化對市場健康度的考核。經過討論市場健康度的考核指標體系構建如下：