企業(yè)發(fā)展論文

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企業(yè)發(fā)展論文范文第1篇

在問及企業(yè)發(fā)展困難時(可多選)，選擇資金不足的有49家，選擇管理水平低的39家，選擇人才缺乏的37家，選擇市場開拓難的33家，選擇招工難的15家，選擇企業(yè)用地難的13家，選擇研發(fā)能力不足和的配套設施不全的均為11家。從問卷反映的問題看，資金不足是第一大困難，其次是管理水平低、人才缺乏和市場開拓難。在問及缺少資金的計劃用途時，有些企業(yè)選擇了兩項以上的用途。其中，用于擴大再生產(chǎn)的有63家，用于技術改造及研發(fā)的有43家，選擇維持繼續(xù)生產(chǎn)的32家，選擇還欠款的16家。喜的是有63家企業(yè)計劃用這些錢來擴大再生產(chǎn)，有43家企業(yè)計劃依靠借貸來從事新產(chǎn)品的研發(fā)和技術改造；憂的是有32家企業(yè)計劃靠借貸來企維持日常的生產(chǎn)，有32家打算靠借錢來還錢。因此，雖然楊凌涉農(nóng)企業(yè)主流的發(fā)展趨勢是好的，但還有相當一部分企業(yè)目前仍存在資金方面的困難。管理水平低主要是指現(xiàn)有管理人員的水平低，但問卷還包括了其它因素。其中，反映現(xiàn)有管理人員水平不高的有45家，現(xiàn)有技術人員水平不足的有35家，現(xiàn)有工人素質(zhì)低的33家，工作人員流動性大的有31家。關于如何提高企業(yè)的管理水平，沒有一家企業(yè)打算用增加福利、提高工資等激勵機制來解決。他們提出了加大宣傳、拓寬信息渠道、增加招聘場次、提高招聘層級等方法。大部分企業(yè)不愿意培訓現(xiàn)有人員，原因是人手緊、成本高、人員流動性強。如果政府免費出資培訓，企業(yè)選擇的培訓方式從高到低依次為：請成功人事傳授創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，有58家選擇；請專家講授基礎知識(49家)；舉辦技能訓練(42家)。在培訓內(nèi)容上，選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有49家，選擇營銷管理的有39家，選擇經(jīng)驗交流的有37家，選擇人力資源管理的有市場開32家，最后為財稅管理、領導能力和溝通公關。

由于有33家選擇了市場開拓難，也就是說有40%以上的企業(yè)對開拓市場信心不足。在問及企業(yè)急需人才類型(多項選擇)時，從高到低的次序依次為：高級營銷人員，占比87%；技術操作人員，占比58%；高層管理人員(頂層設計師)，占比57%；研發(fā)人員，占比47%；中層管理人員，占比39%；一般工人，占比23%。這里需要分情況加以分析：如果是項目本身問題，需要研發(fā)人員加以解決；而如果是項目規(guī)劃問題，需要頂層設計師加以解決；如果是產(chǎn)品質(zhì)量問題，需要技術操作人員加以解決；如果是成本或價格問題，需要中層管理人員加以解決；在以上所有問題均加以排除后，如果確實是營銷方面的問題，營銷人員才有用武之地。從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，一方面，企業(yè)家對開拓市場沒有信心；另一方面，大量需要高級營銷人員，似乎順理成章。但實際上也隱藏著即就是項目或產(chǎn)品有紕漏，也要死馬當作活馬醫(yī)，把寶壓在營銷上的盲目心理。由于市場隨時間、環(huán)境、供給者數(shù)量和消費需求的變化而改變，所選擇的項目在市場中的地位也可能隨時隨地發(fā)生漂移或改變。前幾年比較熱的項目過幾年可能涼了，前幾年政府支持的現(xiàn)在不提了。因此，項目的選擇和規(guī)劃依然是當?shù)厣孓r(nóng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的首要問題。根據(jù)前面提供的數(shù)據(jù)，雖然2013年單個企業(yè)的平均年產(chǎn)值為434萬元，但200萬元產(chǎn)值以下的企業(yè)56家，占比超過70%；單個企業(yè)平均年納稅只有14.4萬元，有些企業(yè)自從創(chuàng)立以來，所繳稅額微乎其微。納稅少就意味著盈利能力差，而企業(yè)發(fā)展的重要動力來源于利潤，而非產(chǎn)值。另外，單個企業(yè)平均吸納勞動力就業(yè)26人，20人以下的企業(yè)有57家，占比超過72%。所以，當?shù)厣孓r(nóng)企業(yè)平均規(guī)模小，市場開拓能力弱，盈利上不去，發(fā)展動力不足是當?shù)厣孓r(nóng)企業(yè)發(fā)展目前面臨的主要困難。

通過對以上調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，再結(jié)合筆者平時的研究與了解，本文認為，楊凌涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀為：①政府支持，外部發(fā)展環(huán)境良好；②涉農(nóng)企業(yè)數(shù)目多，集群效益初顯；③個別大型企業(yè)技術力量強，技術專利較多，發(fā)展趨勢好；④小新企業(yè)的技術力量薄弱、人才缺乏；⑤部分企業(yè)資金短缺，管理水平低、發(fā)展前景堪憂；⑥大約有2/3的企業(yè)，開拓市場能力弱，利稅空間有限。楊凌涉農(nóng)企發(fā)展目前面臨的主要困境有：①初創(chuàng)企業(yè)對項目選擇及規(guī)劃方面的困境；②缺乏人才又留不住人才的困境；③管理水平跟不上又難以提高的困境；④融資難的困境；⑤發(fā)展動力不足，利稅難以大幅提高的困境。

二、涉農(nóng)企業(yè)發(fā)展困境成因分析

形成涉農(nóng)企業(yè)發(fā)展困境的原因是多方面的，既有客觀方面的，也有主觀方面的；既有政府的原因，也有企業(yè)的原因，還有銀行方面的。客觀方面的原因主要有兩點：一是涉農(nóng)企業(yè)本身的特點；二是市場多變的特點。我們知道，農(nóng)產(chǎn)品具有生產(chǎn)周期長，受氣候限制多，抵抗自然風險能力弱，運輸難、保鮮難等特點。所以相關的涉農(nóng)企業(yè)勢必要受到影響，比如水果加工企業(yè)、奶制品加工企業(yè)、肉類加工企業(yè)無一可幸免。根據(jù)筆者多年的調(diào)查與研究，能掙大錢的涉農(nóng)項目本身就不多，能快速掙大錢的涉農(nóng)項目廖若晨星。這是由于：一是涉農(nóng)項目一般要涉及到生物等高新技術；二是涉農(nóng)項目一般對溫度和環(huán)境有要求；三是對這些產(chǎn)品的質(zhì)量要求高，如食品安全問題，所以投入成本較高。如果涉農(nóng)項目的銷售對象是普通居民，那它多為日常生活用品，價格不宜過高。如果涉農(nóng)項目的銷售對象是農(nóng)民，價格高了農(nóng)民不愿意購買。所以涉農(nóng)項目在投入大、價格低的雙層壓力下，利潤空間非常有限。另外，引起市場變化的因素諸多，如政府的調(diào)控政策、地震疫病等自然災害，同類或可替代產(chǎn)品生產(chǎn)廠家的多少，消費者需求變化等。政府有時出于某種考慮，偏好在某段時間內(nèi)推出一些項目。比如無息貸款建蔬菜大棚，由于勞動強度及艱苦的工作環(huán)境與收入不成比例，加上人工成本翻番，許多企業(yè)不得不選擇了放棄。這些無疑將增加選擇涉農(nóng)項目的難度，提高項目選擇的成本。

根據(jù)我們?nèi)ツ陮盍?86個大學生的擇業(yè)行為調(diào)查，其中把工資待遇高放在第一位有405人，把有發(fā)展機會的放在第一位有154人，選擇工作環(huán)境好的有103人，選擇免費提供住宿的有82人。在本次針對已流失人員的調(diào)查中，選擇因工資低離開的占41%，選擇因晉升和培訓問題離開的占38%，其它原因僅占21%。由于目前楊凌的絕大多數(shù)涉農(nóng)企業(yè)還沒有建立起完整的激勵競爭機制，企業(yè)普遍不重視員工的待遇、發(fā)展和培養(yǎng)等問題，招聘難、培養(yǎng)難、留住難的三難困境就自然而然地產(chǎn)生了。

在本次調(diào)查中，79家涉農(nóng)企業(yè)只有兩家建立了比較完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這是企業(yè)管理跟不上的主要原因之一。如前所述，竟有33家的企業(yè)把管理跟不上的主要原因歸咎于現(xiàn)有工人素質(zhì)低。有些企業(yè)甚至連他最缺什么樣的人都不清楚，責任不清、是非不明的現(xiàn)象見怪不怪。20人以下的小微企業(yè)認為建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度沒必要和執(zhí)行難的高達89%，這些企業(yè)既無工作重心，更無長期規(guī)劃。具體情況具體分析、深入研究管理問題的領導小微企業(yè)占比不到一半。明知管理跟不上，又招不來高水平的管理者，還不愿出資培養(yǎng)現(xiàn)有人員，所以形成了管理水平跟不上的困境。關于融資難的問題，有58家企業(yè)選擇了有效抵押資產(chǎn)不足，有33家企業(yè)選擇了金融與擔保機構(gòu)門檻設置過高，有29家企業(yè)選擇了產(chǎn)品銷路不好，有15家企業(yè)選擇了政府非重點支持產(chǎn)業(yè)。由于可抵押資產(chǎn)的設置依然屬于金融部門和擔保機構(gòu)門檻過高的問題，所以企業(yè)把融資難的原由主要歸結(jié)到這兩家身上。而這兩家機構(gòu)則認為，我們也是企業(yè)，也需要盈利并防止風險。政府也有充分的理由不去干涉這兩家機構(gòu)，所以融資難的顯現(xiàn)并不難理解。這79家企業(yè)，依靠銀行貸款的有40家，通過民間借貸的有27家，通過風險投資融資的有6家。雖然融資方式占比較正常，但融資金額夠用的企業(yè)僅占34%。由于楊凌涉農(nóng)企業(yè)的小微企業(yè)眾多，所以貸款難的問題更加突出。利稅難以大幅提高的主要原因是企業(yè)的市場開拓能力不強，針對市場開拓能力不強成因的調(diào)查結(jié)果如下：選擇銷路不好的企業(yè)有32家，選擇生產(chǎn)成本高的有19家，選擇產(chǎn)品質(zhì)量不過硬的有17家，選擇項目不好的有13家，選擇屬于管理問題的有10家，選擇項目規(guī)劃有瑕疵的6家。因為沒有形成品牌，所以市場銷路不好。這兩項合計49家，占比過半。由于調(diào)查問卷多由企業(yè)文秘人員或企業(yè)領導填寫，文秘人員在遞交之前還要請老板過目，因此產(chǎn)品質(zhì)量與管理方面引起的原因可能被縮水，而成本因素可能被放大。即便如此，產(chǎn)品質(zhì)量不過硬、沒有形成品牌依然是主要原因。

三、對策與建議

前面提到的5個困境中有3個屬于管理問題，必須用現(xiàn)代企業(yè)管理制度加以解決。但小微企業(yè)即便是愿意建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也是力不從心、不知如何下手。所以，很有必要建立楊凌涉農(nóng)企業(yè)規(guī)范藍本。之所以叫藍本，就是一個總體性的框架，只要能反映出現(xiàn)代管理的基本原理和準則，包括重要管理環(huán)節(jié)和主要措施即可。這樣，企業(yè)好結(jié)合自身特點加以修改、補充或完善。當然，規(guī)范藍本可按行業(yè)或企業(yè)發(fā)展階段或規(guī)模加以劃分，最好是按照“分類找好典型—建立規(guī)范—試行修改—逐步推廣”的順序進行。對于初創(chuàng)階段的涉農(nóng)企業(yè)，選擇涉農(nóng)項目時必須慎之又慎，既不但要看現(xiàn)在的情況，還要考慮到未來的發(fā)展前景；既不但要看考慮政策調(diào)控因素，也要考慮市場變化因素。政府也不要一窩風式地推廣一些政府沒有能力長期支持的項目。楊凌涉農(nóng)企業(yè)必須重視員工的福利待遇、業(yè)務培訓、技術提高與職務晉升等問題，在用好人的同時，通過良好的激勵競爭機制來吸引或留住本企業(yè)所稀缺的急需人才。筆者認為，楊凌涉農(nóng)企業(yè)最缺少的是頂層設計師一類的高級管理人才，因為他們對市場具有一定的研判及預測能力；其次是具有實力的研創(chuàng)人員，因為他們是產(chǎn)品質(zhì)量提升的重要保證；接下來才是市場營銷人員。當然，也不能一概而論，企業(yè)管理層需要深入實際、具體研究后再加以決斷。對此政府可以發(fā)揮很好的作用，如可對有突出貢獻的上述人員發(fā)放獎勵薪金，報銷交通費用，免費提供住房等。好處有三，一是直接作用到本人，公司無法克扣；二是符合政府獎勵人員的數(shù)量不多，易行；三是政府激勵具有精神獎勵的作用。

企業(yè)發(fā)展論文范文第2篇

在突顯肌理感的同時，具備一定的彈力和穿著舒適性，當然，這種想法也對面料的設計開發(fā)提出了比較高的要求。考慮到銘和紡織經(jīng)常面對的是高端時裝品牌設計師，我們拿出來的每一塊面料都要經(jīng)得起推敲，而且有時候我們的面料還要同一些意大利面料進行市場的競爭。所以在原料選擇和面料織造染整上，都要做到精益求精，設計上更是要新穎別致，不斷推陳出新。”朱鄭挺說。為了達到這些目標，在開發(fā)這款面料時，銘和紡織選用了優(yōu)質(zhì)桑蠶絲。此外，為呈現(xiàn)出立體的面料組織結(jié)構(gòu)和波光粼粼的面料藝術效果，公司產(chǎn)品開發(fā)部還特別往面料里加入了人絲與滌綸絲。“在打樣階段，我們其實遇到了不少困難。面料經(jīng)緯密度很高，組織上又加入了比較少見的絞綜設計，加大了織造難度，同時還需要特殊的后整理工藝。更為重要的一點，開發(fā)面料不是閉門造車，面料是為時裝服務的，開發(fā)出的面料一定要盡量反映出所服務的時裝品牌的理念和訴求。在這種理念的引領下，我們不斷地進行摸索和總結(jié)，最終完成了這款面料的開發(fā)。”朱鄭挺回憶道。

希望能將國外最新的流行理念及時帶給我國的服裝設計師，用高品質(zhì)的絲綢面料幫助國內(nèi)的本土品牌成長壯大。受環(huán)境不佳的影響，2013年，“價格較高又較難打理的絲綢面料如何贏得市場”成為擺在所有絲綢面料企業(yè)面前的一道難題。在難題面前，銘和紡織也有了自己的計劃，即進一步開拓國內(nèi)市場。過去企業(yè)大多是在和歐美日的中高端品牌合作，同國內(nèi)的時裝品牌合作還處于起步階段。銘和紡織希望能將國外最新的流行理念及時帶給我國的服裝設計師，用高品質(zhì)的絲綢面料幫助國內(nèi)的本土品牌成長壯大。據(jù)朱鄭挺介紹，絲綢面料一直被認為是高級時裝流行趨勢的代言人，在幾乎所有國際一線品牌的時裝會上，都有絲綢面料的身影。其飄逸輕薄的質(zhì)地，非常適合制作春夏的服裝，但是在銘和紡織的面料陳列室中，有很多適合秋冬時裝的絲綢面料。

“秋冬系列的外套往往強調(diào)保暖與挺括，但這種挺括也是有區(qū)別的。從國際一線時裝品牌2013年秋冬系列服裝來看，選擇絲綢面料的有很多，如重縐、素縐緞。此外，真絲與棉、麻、羊毛、人絲等原料交織或混紡的面料也是高級時裝品牌經(jīng)常使用的。同樣是挺括，加了真絲的面料在手感和光澤上更勝一籌，并且由于真絲原料的高檔屬性，無形中就增加了服裝品牌的價值感。我們也是不斷地對國內(nèi)外各種市場發(fā)展情況和潮流趨勢進行考察，從去年開始進行絲綢面料和其它復合面料的開發(fā)，使我們的面料產(chǎn)品在具有絲綢高貴時尚感覺的同時，也具備了很好的保暖性。”朱鄭挺說。

絲綢面料雖好，但是也存在諸如難保養(yǎng)等問題。對此，銘和紡織有著自己的解決辦法。“絲綢的難保養(yǎng)，可以從設計和后加工工藝上解決，如利用變化組織和紗線的捻度來解決面料的抗皺性，采用水洗或砂洗保持服裝的縮率。我們有很多的絲綢面料都是可手洗的，也有部分面料是可機洗的。面對消費者絲綢成衣‘易打理’的要求，我們把品質(zhì)和功能做好，客戶生產(chǎn)出的成衣，消費者用普通洗滌用品清洗可以做到完全沒問題。”朱鄭挺說。他還表示，未來銘和紡織會繼續(xù)朝著“成為一流的絲綢時裝面料公司”的目標努力，把更多更好的面料提供給設計師和消費者，獲得更多的贊許與贊同。

作者：任倩

企業(yè)發(fā)展論文范文第3篇

鮑莫爾所說的表演藝術行業(yè)的“生產(chǎn)力滯后”原理，并未在美國表演藝術行業(yè)發(fā)展中完全應驗，原因是在提高生活水平、擴大規(guī)模經(jīng)濟影響、借助大眾傳媒收益以及政府和社會贊助等種種經(jīng)濟社會條件改善和外力扶持下，間接地緩解了“生產(chǎn)力滯后”帶來的壓力。其中，針對我國院團改革的實際，轉(zhuǎn)制院團發(fā)展的內(nèi)因應在內(nèi)生動力方面。文化體制改革之所以將經(jīng)營性文化單位的“轉(zhuǎn)企改制”視為重點和關鍵關節(jié)，正是著眼于通過“轉(zhuǎn)企改制”來解決經(jīng)營性文化單位的“內(nèi)生動力”問題。反過來，能否解決“內(nèi)生動力”也成為經(jīng)營性文化單位“轉(zhuǎn)企改制”是否成功的一個標尺。因此，已經(jīng)轉(zhuǎn)制為企業(yè)的國有文藝院團的內(nèi)生動力問題，就會成為院團企業(yè)自身和政策措施重點關注的問題。

這里有幾個問題值得探討：一是院團企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力與改革動力緊密相關，國有文藝院團轉(zhuǎn)企改制之所以步履維艱，關鍵在于二者之間的矛盾和沖突。改革者強力推進轉(zhuǎn)企改制，依據(jù)是文藝院團大部分是可經(jīng)營性單位，堅持現(xiàn)代企業(yè)制度能拯救這一事業(yè)單位性質(zhì)的群體發(fā)展，但是并沒有對這一類特殊的企業(yè)做好新問題出現(xiàn)后的整體設計。而一些國有文藝院團之所以抵制轉(zhuǎn)企改制，主要觀點是企業(yè)化影響藝術操守和藝術品位，認為企業(yè)化是對表演藝術及其人格的貶低，但是對于如何富于效率地“出人才”、“出精品”、“出效益”，由于歷史條件、演藝消費狀況等多方面原因，在事業(yè)體制下弊端問題與新的改革要求之間，并沒有產(chǎn)生“自下而上”的主流觀點，無法發(fā)揮改革的示范、典型乃至“糾偏”作用。二是對于改制之后的發(fā)展動力問題，在改革者和院團企業(yè)之間仍然存在巨大的裂隙，事實上在磨蝕著轉(zhuǎn)制院團的發(fā)展動力。一方面，轉(zhuǎn)制院團企業(yè)把很大的精力投入到把握政策、利用政策，進而多為企業(yè)爭取財政支持的方面，這沒有錯，但是在一定程度上忽視了內(nèi)生動力這一關鍵問題。另一方面，改革者或者從院團企業(yè)發(fā)展困難的擔憂出發(fā)，或者從舞臺表演藝術行業(yè)發(fā)展的規(guī)律出發(fā)，把改制后政策方向定位在間接財政投入方面，也同樣忽視了院團企業(yè)內(nèi)生動力問題。

眾所周知，任何一家企業(yè)如果不能形成自我發(fā)展的內(nèi)生動力則將行而不遠。轉(zhuǎn)制院團內(nèi)生發(fā)展動力的生成，并非是政策扶持的結(jié)果，而應是政策扶持的原因，政策扶持無法成為其原動力。三是對轉(zhuǎn)制院團企業(yè)內(nèi)生動力問題的誤解。從院團企業(yè)來講，一談內(nèi)生動力、自我發(fā)展，就會被認為是財政“甩包袱”、完全市場化或任由自生自滅；而從改革者來講，對“內(nèi)生動力”的理解尚停留在現(xiàn)代企業(yè)制度的一般操作程序上。比如，2013年九部門制定的支持轉(zhuǎn)制院團改革發(fā)展的指導意見中，“增強轉(zhuǎn)制院團發(fā)展內(nèi)生動力”成為政策扶持的核心，而核心內(nèi)容是在政府“扶上馬、送一程”的前提下，努力提升轉(zhuǎn)制院團的創(chuàng)新能力、演藝產(chǎn)品營銷能力、資本運作能力和知識產(chǎn)權經(jīng)營能力，努力形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、體現(xiàn)文化企業(yè)特點的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營管理模式。眾所周知，企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品營銷、資本運作等在文化領域之外的企業(yè)那里，只不過是必備的ABC常識，對于轉(zhuǎn)制院團這一類特殊的文化企業(yè)而言，這些所謂的“能力”建設本身就已經(jīng)滯后于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展實際。因此，無論是作為政策推手，還是作為院團企業(yè)自我發(fā)展的核心理念，都不能僅僅把這些“能力”建設作為內(nèi)生動力的內(nèi)容，更不能以此確定改革發(fā)展戰(zhàn)略。

二、轉(zhuǎn)制院團內(nèi)生動力：本質(zhì)是企業(yè)文化問題

在三十多年的國有文藝院團體制改革過程中，每一個改革階段都充滿時代色彩，擬著力解決的突出問題，改革的方向和路徑，看起來斬釘截鐵，但是骨子里卻充滿著改革的焦慮。焦慮所在，一言以蔽之，就是新時期國有文藝院團內(nèi)生發(fā)展動力問題。以前是意識形態(tài)屬性、事業(yè)單位體制、文藝工作者身份構(gòu)成的責權關系形成院團的任務性動力，現(xiàn)在是舞臺表演藝術的雙重屬性、企業(yè)體制、職業(yè)經(jīng)理人與藝術總監(jiān)領導的演藝企業(yè)構(gòu)成的市場主體，其內(nèi)生動力是否必然要產(chǎn)生于企業(yè)利潤和經(jīng)濟效益呢？這個看似簡單到不用思考的問題，實際上在轉(zhuǎn)制院團這里卻是一個關鍵性問題，而且某種程度上被這一類文化企業(yè)的濃厚的藝術色彩所遮蔽了。

我認為，轉(zhuǎn)制院團企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力來源于對舞臺表演藝術的追求與保障這一追求的經(jīng)濟效益的結(jié)合。如果轉(zhuǎn)企改制損害了文藝院團對舞臺表演藝術的追求則得不償失，而如果文藝院團不能依靠舞臺演出吸引觀眾接觸與欣賞，則喪失其存在的基本職能，二者之間就是一個文化企業(yè)的藝術追求與經(jīng)濟效益的關系問題。如果要達到某一演藝企業(yè)的舞臺演出與經(jīng)濟效益的有機結(jié)合，其內(nèi)生動力必須來自企業(yè)文化建設。而與一般企業(yè)文化建設不同的是，院團企業(yè)文化建設的核心任務是建立實現(xiàn)藝術追求與經(jīng)濟效益有機結(jié)合的自信、自覺和自強。這是國有文藝院團體制改革的核心問題。從問題的角度來評價，處于轉(zhuǎn)型期的院團企業(yè)在企業(yè)文化建設方面存在不少缺失，大部分院團的企業(yè)文化建設意識比較薄弱，或者把企業(yè)文化建設與意識形態(tài)要求、社會責任等相混淆。比如，有的院團認為本身就是從事藝術的組織和機構(gòu)，不缺文化；有的院團認為對藝術的追求遠遠高于對企業(yè)利益的追求，故而堅持不沾“銅臭氣”；有的院團認為企業(yè)文化就是指社會責任，如不搞“三俗”等；有的院團則以為企業(yè)文化建設無非是公司架構(gòu)、生產(chǎn)目標計劃及嚴格管理之類等等。這都是企業(yè)文化建設意識薄弱的表現(xiàn)。管理學之父彼得•德魯克說，一個非營利組織首先必須思考和確定自己具體可行的“使命”，這一“使命”是根據(jù)這一個組織在同類組織中的優(yōu)勢、前瞻性、機會、競爭力等判斷而確立的，并根據(jù)發(fā)展情況進行調(diào)整。當然，這也是世界五百強公司的普遍發(fā)展理念，其中的每個公司都有這樣的“使命”。

組織機構(gòu)及其員工的內(nèi)在動力就來自對這一“使命”及其一系列具體目標的努力、奉獻和堅持。實際上，這就是企業(yè)或組織的成員所共享的價值、信念和行為規(guī)范，這就是企業(yè)文化。作為一類特殊的文化企業(yè)，從“單位”轉(zhuǎn)制為“企業(yè)”是一回事，從“文化企業(yè)”到“企業(yè)文化”是另一回事。從事舞臺表演藝術的國有文藝院團是一個個思想特別活躍的“單位”，卻又是一個價值觀最為渙散、缺失的“驛站”。組織或企業(yè)所需要的維護共識、協(xié)調(diào)合作、敬業(yè)奉獻等企業(yè)精神，在院團轉(zhuǎn)制企業(yè)這里，往往被演員或者主演的所謂“個性”所取代。事實上，很多“臺柱子”難以融入一個院團的由獨特的文化定位、戰(zhàn)略目標、工作環(huán)境、員工信念乃至行為形象等組成的價值觀系統(tǒng)，主創(chuàng)、主演的“追求”往往難以與整個院團企業(yè)的追求目標達成一致，獲得共同提升。

三、深化改革：需要調(diào)適的政策方向

企業(yè)發(fā)展論文范文第4篇

（1）運營成本管理與控制落后一是，當前多數(shù)交通運輸企業(yè)對于成本管理與控制的認識還存在著明顯的誤區(qū)，如基層管理人員認為成本控制只是財務部門的職責，成本管理與控制的職責不清。二是，受交通運輸行業(yè)自身性質(zhì)的影響，企業(yè)的經(jīng)營管理者都習慣于將企業(yè)的成本管理簡單地局限于物耗成本方面，對于直接影響和關系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的人工成本關注甚少，人工成本管理意識淡薄，對于如何有效控制人工成本還缺乏科學的認識和自覺性，導致無形成本的增加[2]。另一方面，從整體發(fā)展趨勢來看，交通運輸企業(yè)的人本成本在總成本中所占的比例呈不斷上升趨勢，如果不能有效地把握好人本成本的管理，勢必對于企業(yè)的經(jīng)濟效益將造成大大的影響。三是，交通運輸企業(yè)在成本控制方面的關鍵點也明顯不同于其他類型的企業(yè)，交通運輸企業(yè)運營成本的管理與控制在于油耗定額標準的確定。但不難看出，油耗標準的確定受多種因素，如駕駛員操作、路面等級等的影響，難以實現(xiàn)定量化，油料控制難。另外，交通運輸工具的維護費用在企業(yè)總成本中占據(jù)較大的比例，多數(shù)企業(yè)技術監(jiān)督部門對于運輸交通工具維修情況監(jiān)督的不到位，難以做到時時監(jiān)督，難以確定維修費用，也加大了企業(yè)的運營成本。

（2）人力資源管理滯后從整體來講，當前我國交通運輸企業(yè)普遍存在著人員不穩(wěn)定、人力資源主觀能動性難以得到充分發(fā)揮的問題。原因在于交通運輸企業(yè)對于人力資源管理缺乏應有的重視，人力資源管理水平低下，造成企業(yè)人力資源管理的被動和低效。對于人力資源管理的認識不到位，將人力資源管理工作等同于人員的招聘，員工的培訓與開發(fā)、考核與激勵及員工長期發(fā)展等，成為企業(yè)人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)員工積極性的發(fā)展。同時，對人力資源管理真正內(nèi)涵的曲解也直接體現(xiàn)在2008年的金融海嘯中，有很大一部分交通運輸企業(yè)為應對經(jīng)濟危機都采取了降薪、減員的措施。一方面，從企業(yè)財務賬面上，企業(yè)確實能夠在較短時間內(nèi)降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，但另一方面，這種作法顯然不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，尤其是體現(xiàn)在對于員工積極性的打擊和影響，甚至影響到現(xiàn)有員工對于企業(yè)的忠誠度與信任度，導致勞資關系的緊張和勞動效率的低下，給交通運輸企業(yè)帶來更大的風險隱患[3]。另外，缺乏科學合理有效的人力資源管理系統(tǒng)，企業(yè)人力資源管理工作隨意性較大。

二、促進交通運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策分析

（一）發(fā)揮政府在促進交通運輸業(yè)發(fā)展中的積極作用

首先，各級政府要認識到交通運輸業(yè)在國民經(jīng)濟和社會中的重要地位和作用，加大對交通運輸基礎設施的投資和建設力度，發(fā)揮政府在交通運輸基礎設施建設中的主導性作用，為交通運輸企業(yè)的發(fā)展提供基礎保障。二是，積極借鑒國內(nèi)外交通運輸業(yè)相對發(fā)達地區(qū)的先進經(jīng)驗，因地制宜制定符合當?shù)貙嶋H發(fā)展情況和需要的各項措施，加大對交通運輸企業(yè)的指導，加強交通運輸?shù)男袠I(yè)管理和市場管理，避免交通運輸行業(yè)間的過度競爭，積極引導各類交通運輸企業(yè)比較優(yōu)勢的發(fā)揮，為本地交通運輸企業(yè)的發(fā)展努力營造一個良好外部環(huán)境[4]。三是，可通過財政、稅收、信貸等各方面的優(yōu)惠扶持政策，調(diào)動市場主體主觀能動性和積極性。四是，針對當前交通運輸企業(yè)管理體制方面存在的問題，要進一步明確政府的職能定位，建立健全部門實現(xiàn)對于交通運輸企業(yè)的統(tǒng)一集中管理，實現(xiàn)交通運輸企業(yè)管理的高效化。五是，政府部門要積極為企業(yè)間的交流與溝通構(gòu)建一個開放的平臺，在思想交流和觀念的碰撞中，激發(fā)交通運輸企業(yè)管理者的創(chuàng)新精神和動力，讓交通運輸企業(yè)收獲更大的發(fā)展信心和力量。

（二）全面把握交通運輸行業(yè)“十二五”規(guī)劃

當前我國正處于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)快速調(diào)整、轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營模式、推進社會主義和諧社會建設的重要轉(zhuǎn)型時期。作為國民經(jīng)濟運行和發(fā)展的紐帶和聯(lián)系，交通運輸業(yè)的先導性特點必將使得交通運輸企業(yè)在我國國民經(jīng)濟新一輪的平穩(wěn)較快發(fā)展中迎來更好的發(fā)展新時期，為我國交通運輸企業(yè)的發(fā)展提供了一個良好的外部環(huán)境。不難看出，未來我國交通運輸業(yè)的發(fā)展將更加明顯地呈現(xiàn)出加速發(fā)展的局面，如城際高鐵客運的飛躍式發(fā)展、城市公共軌道客運的迅速崛起等。2011年作為我國十二五規(guī)劃的第一年，“十二五”規(guī)劃的制定及出臺我國國民經(jīng)濟在未來五年中的發(fā)展提供了綱領性的指導。其中，交通運輸行業(yè)“十二五”規(guī)劃也明確提出了交通運輸業(yè)未來的發(fā)展目標及重點。因此，交通運輸企業(yè)除了不斷強化自身核心競爭力外，更需全面積極主動地把握交通運輸行業(yè)的十二五規(guī)劃的精神實質(zhì)及精髓，探尋整個行業(yè)未來的整體發(fā)展趨勢，把握和抓住有利于企業(yè)實現(xiàn)進一步持續(xù)發(fā)展的各種機會，尤其是要真正地融入到當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展之中，既有利于經(jīng)濟的發(fā)展，也為企業(yè)自身的發(fā)展創(chuàng)造了更好的外部環(huán)境。

（三）強化企業(yè)自身管理

發(fā)展是企業(yè)永恒的主題。在風險性和不確定劇增的市場競爭環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化的形勢下，為更好實現(xiàn)企業(yè)自身的良好發(fā)展，交通運輸企業(yè)必須根據(jù)市場需要和自身實際情況，不斷優(yōu)化和整合自身的資源、通過集約化經(jīng)營管理模式，培育企業(yè)的核心競爭力，切實強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，從而真正實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。這既是適應我國經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，也是推進我國國民經(jīng)濟又好又快發(fā)展的重要措施和途徑。

1.對于當前產(chǎn)業(yè)升級的特點，交通運輸企業(yè)要加快自身結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，不斷地延伸產(chǎn)業(yè)鏈，致力向提供綜合物流服務的供應商轉(zhuǎn)變，進一步整合和優(yōu)化企業(yè)的運輸系統(tǒng)，提高系統(tǒng)的運作效率，為用戶提供全面優(yōu)質(zhì)的服務。

2.鑒于成本管理與控制對于交通運輸企業(yè)的特殊性及重要性，要進一步加強企業(yè)的成本管理工作，實現(xiàn)對于企業(yè)運輸成本的預測、計劃、核算、分析及控制，提高資金的使用效益。其中包括加強交通運輸安全服務質(zhì)量管理，最大限度地降低各類安全事故等引起的賠償費用；加強設備的維修管理工作，減少設備維修費。人工成本在運輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本中占有較大比例，進一步加強人工的成本管理具有重要的戰(zhàn)略意義，具體來講，通過強化預算管理加強人工成本管理力度，實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的事前控制；優(yōu)化人工成本的使用和支出結(jié)構(gòu)，增加培訓投入，提高人力資源的開發(fā)能力。

3.交通運輸業(yè)作為特殊性極強的服務性行業(yè)，人力資源是實現(xiàn)企業(yè)正常運作的前提和關鍵。交通運輸企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本。為進一步發(fā)揮人才在交通運輸企業(yè)中的核心作用，要提高對于人力資源管理工作的重視程度，加大企業(yè)人力資源管理工作力度。應適當?shù)匾M各類高素質(zhì)優(yōu)秀人才，優(yōu)化企業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)；對現(xiàn)有在職人員根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一安排，有計劃地開展業(yè)務技能、職業(yè)道德等方面的強化培訓，滿足對于人才的需求，也可以挑選部分人員到相關院校進行深造學習，為企業(yè)的發(fā)展提供堅實后備人員支持；優(yōu)化企業(yè)績效考核與薪酬管理等[6]。

4.21世紀企業(yè)信息化水平的高低在很大程度上決定了交通運輸企業(yè)管理水平和質(zhì)量，是影響運輸企業(yè)發(fā)展的關鍵性因素。交通運輸企業(yè)在推進企業(yè)管理改進的工作過程中，要將企業(yè)的信息化建設作為改善企業(yè)管理、實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的基礎性工作來抓，創(chuàng)新經(jīng)營管理思想和理念。

企業(yè)發(fā)展論文范文第5篇

上世紀八、九十年代，國內(nèi)大部分民用消費品制造行業(yè)和流通行業(yè)，因為主要生產(chǎn)方式以來料加工為主，不需要自主核心技術研發(fā)，進入門檻不高，國際市場容量龐大，國內(nèi)市場細分和行業(yè)壟斷局勢不明顯。在國有和大規(guī)模資本逐漸退出后，涌向能源、交通、金融、房地產(chǎn)、高科技行業(yè)之時，所余留的發(fā)展空間被民營企業(yè)迅速占據(jù)，滋養(yǎng)了眾多實力不等的民營企業(yè)得以發(fā)展壯大。但是，隨著時代的發(fā)展和進步，市場格局的改變，競爭的日趨激烈，民營企業(yè)很快就遭遇了發(fā)展的瓶頸.而民營企業(yè)在隨著整體國民經(jīng)濟的發(fā)展壯大之后的可持續(xù)性發(fā)展問題，一直繃緊著很多民營企業(yè)管理者的神經(jīng)。

聘用外腦，依靠他人完成自己未能完結(jié)的心愿和尋找到適合企業(yè)發(fā)展的遠景，目前是大部分中、小型民營企業(yè)家所采用的通用方法。但是，民營企業(yè)在發(fā)展初期，因為考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性同時又受到人力資源的限制，多數(shù)企業(yè)成為了家族式企業(yè)或更多不是家族式的企業(yè)采用的是家族式管理方式。表面的人情和血脈替代了企業(yè)的文化和理念，用于管控企業(yè)的內(nèi)部執(zhí)行能力；無度的信任和放手遮蓋了規(guī)范和制度，約束人的行為思想，決定人才的選拔和利益的分配；家族內(nèi)的文化理念成為了企業(yè)的文化理念，而企業(yè)管理者（族長）的行為方式往往也決定了企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行路線。

在這里，我并不想反對家族式企業(yè)的的外在形式，家族式企業(yè)在全球并不是沒有成功的案例，血脈延續(xù)在一定程度上同時也是一種文化和理念的延續(xù)，只要具備相對可持續(xù)發(fā)展的活力，家族式企業(yè)往往比普通企業(yè)更具備可靠性和聚合力。

只是相對西方，中國的明清兩代，儒家文化在集權統(tǒng)治階層的簇擁下，發(fā)展到了歷史和封建社會的最高點，正是這種高度使得中國的封建社會相比較西方主流文化的發(fā)源地歐洲，延續(xù)的時間更為漫長。而在歷史文化的沉淀以及余留思想的影響之下，培養(yǎng)現(xiàn)在中國發(fā)展核心人力的家庭。當時的家庭的教育和家庭管理模式相對而言也更多的具備了一種封閉、剛硬、集權的特性，在這種文化所影響下的家族式企業(yè)也未免會受到影響，但這些特點與在市場經(jīng)濟的大潮中拼搏的創(chuàng)新企業(yè)特質(zhì)并不切合，也不符合企業(yè)長遠發(fā)展的需要。

民營企業(yè)大多以發(fā)起者和創(chuàng)業(yè)者為核心，在發(fā)展的過程中，因為權利的逐步分散，在缺少管理規(guī)范約束監(jiān)督的情況下，權利又在各個層次被放大占用，并與個人利益得到了自覺的緊密相連。同時因為沒有很好的正負激勵機制和遠景規(guī)劃，產(chǎn)生了消極的群體效應，導致了企業(yè)的發(fā)展受到阻撓。

另外，中國的民營企業(yè)大多沒有很長時間的歷史積累，而是在改革開放和市場細分大大滯后于發(fā)達國家以及全球經(jīng)濟趨向一體化的大環(huán)境之下，得以抓住機遇，通過自身努力從而獲得了高速的增長。發(fā)展節(jié)奏的跳躍性和財富積累的快捷使得大部分民營企業(yè)主忽略了自身再學習的能力，忽視了市場環(huán)境的變化往往會超前企業(yè)變革這一定律。因為家族式管理的特性，企業(yè)往往等到外部環(huán)境的干擾和阻撓積累到一定程度，在企業(yè)內(nèi)部顯山露水之時，才能有所醒悟，并開始尋找創(chuàng)新和改革的途徑。而在這個時候，企業(yè)已經(jīng)沉淀了多年的問題和弊病，正在一步步加速蠶食著企業(yè)所累積的根基。

而這些都正是應證了那句老話“參天大樹，風吹不舞，雨打不亂，螻蟻雖小，卻能毀之于無形”。

多數(shù)企業(yè)的領軍人所發(fā)現(xiàn)出的問題因為受到個人視線的限制，看到的只是問題的表象，受到意識上固有習慣的影響，更多的會把問題推托于外部歸因。意識是行為的指向，再加上因為急于求成，私營企業(yè)最渴求改變的大多也僅僅是企業(yè)外部活動的適應性，而忽略了企業(yè)內(nèi)部和自身對環(huán)境的適應性。

中、小型民營企業(yè)的改革往往是從外部著手，一般首先期望加強的是銷售環(huán)節(jié)枝葉的繁茂，挽留住意識中應有的蔭綠，其次是認同補充人力催化劑，借助新鮮血液應付病體的運營之用，再其次是渴望尋找各種臨時手段（如壓縮成本、節(jié)省開支、裁員求效、分散投資等）支撐即將放倒休克的軀體，力求短期獲得再生的活力。但是，此時的問題已經(jīng)不是治標所能奏效的，而根本的是體制和領導層能力上的問題。如果沒有從根本處著手，規(guī)劃更清晰的發(fā)展路線，尋找更適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，建立更完善的各種體制，肅清消極的人事因素，激發(fā)原始的創(chuàng)新活力，內(nèi)病外治，畢竟不是長久之際。

目前國內(nèi)民營企業(yè)的問題其實也是其它類型企業(yè)的相似問題，同時也是社會的問題。正是因為相對不穩(wěn)定的大環(huán)境，在這種環(huán)境催長下的民營企業(yè)改革步伐必然步履艱難，困難重重。一方面要應付政策和市場的不規(guī)則變化，同時還要引導企業(yè)內(nèi)部的不斷革新。孰輕孰重，從發(fā)展和運營的角度來看，都無法放的下，而柳傳志“找死和等死”之說則非常形象的概括了此種矛盾的對立和統(tǒng)一。如何沖破枷鎖，獲得長足的發(fā)展，這里先看這樣一個比喻：

企業(yè)發(fā)展的過程，如同一個正在前進的斗士。

“企業(yè)理念”是斗士前進的方位，雖然決定了企業(yè)發(fā)展的高度，但因為理想永遠只掛在遠方，如果沒有實際行動的支撐，也只是一個空想；

“戰(zhàn)略”是斗士前進的方向，戰(zhàn)略只能避免不走彎路，但并不能避免不走錯路，所以戰(zhàn)略必須同理念很好的銜接，同時與環(huán)境相適應；

“領導層”是斗士的大腦，需要確立方位和方向，對所有的信息最后做出正確的判斷和指示，引導身體前進和內(nèi)部運作；

“管理決策”是大腦的指示和命令，一定要合用，才能妥帖，必須要迎合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，否則就會影響企業(yè)的運動；

“組織結(jié)構(gòu)”是斗士的骨骼和肌肉，必須具備穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性，保護身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐斗士的運動過程；

“制度規(guī)范”是斗士的其他身體器官以及神經(jīng)和血脈，隨著周圍環(huán)境的改變，需要具備對環(huán)境的敏感，一定的靈活性和穩(wěn)定性，還需要將所有器官之間的反應信息很好的聯(lián)接，達到很好的執(zhí)行效果，并且還需要通過不斷的自我鍛煉和補充營養(yǎng)，排除因為病毒對企業(yè)的侵襲所產(chǎn)生的問題，強化免疫能力；

“人才”是供應身體營養(yǎng)的血液，需要適時補充新鮮血液，過濾壞死的血球，保持血液的活力；

“斗士”在前進中的運動就是企業(yè)在執(zhí)行中所產(chǎn)生的所有的“外部活動”，形成了企業(yè)發(fā)展的過程，與企業(yè)理念相結(jié)合，就構(gòu)成了企業(yè)文化的可識別特征。

從上面所舉的例子中我們可以看出，企業(yè)在發(fā)展的過程當中應該異常注重的管理要素應該是：

理念——戰(zhàn)略——領導力——組織結(jié)構(gòu)——管理制度——人才——管理決策——執(zhí)行過程

但是大多數(shù)的中、小型民營企業(yè)所注重的只有人才——領導力——管理決策——執(zhí)行過程，十分缺乏信息收集的高效平臺和宏觀判斷能力以及對微觀的監(jiān)督管理能力，呈現(xiàn)兩頭小的錐型體狀態(tài)，而要對企業(yè)進行改革，針對大部分所見企業(yè)的現(xiàn)狀，個人感覺必須從兩個方向同時進行，把握如下幾個方面的重點。

從上至下：

1、樹立企業(yè)理念，將“企業(yè)、員工、社會”三者有機的結(jié)合在一起，使得企業(yè)文化朝向三者共贏的目標發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)價值觀。

2、引進高層管理人才，給予發(fā)展空間，賦予實際權利，采取監(jiān)督的方式進行管控，不參與事務決策和具體執(zhí)行，只對執(zhí)行過程的績效進行統(tǒng)計，對戰(zhàn)略進程進行定時測評，對資金運作執(zhí)行監(jiān)督。

3、深入分析企業(yè)現(xiàn)狀，規(guī)劃品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標，明確發(fā)展方向，制定詳細的戰(zhàn)術發(fā)展計劃，改革內(nèi)部組織架構(gòu)和革新運行管理制度。

4、制定詳細的正負激勵措施，涉及各個層面，每個單位，每個人。設立詳細正規(guī)的人才選拔、培訓機制和績效考評制度，成立獨立的考評機構(gòu)，負責整個企業(yè)的人力資源管理，并進行監(jiān)督和執(zhí)行獎懲。

5、委托財務、審計，進行財務流程設計咨詢，細化財務支出和財務數(shù)據(jù)管理。減少應收帳款，合理開展物流配送和庫存配給，加快資金周轉(zhuǎn)速度，減低財務風險。

從下至上：

1、成立市場調(diào)研機構(gòu)，獨立于營銷部門之外，收集市場信息，統(tǒng)計市場反饋，深入進行消費者需求調(diào)查。尋找目標競爭對手，尋找目標顧客，參考制定營銷策略和產(chǎn)品策略。

2、成立品牌管理中心和外部活動監(jiān)督機構(gòu)，深入一線，監(jiān)督品牌策略、制度規(guī)范的執(zhí)行情況，從外至內(nèi)查找企業(yè)管理的漏洞所在。

3、設立內(nèi)部信息適時反饋渠道，建立信息平臺，收集內(nèi)部員工意見，了解內(nèi)部需求，鼓勵合理提議，成立職工大會，進行反向測評。

4、開展企業(yè)內(nèi)、外部關系營銷，減弱內(nèi)部改革帶來的動蕩影響，增強企業(yè)內(nèi)部以及相關聯(lián)外部環(huán)境的聚合力。