經(jīng)營管理論文

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經(jīng)營管理論文范文第1篇

關(guān)鍵詞：便利店;連鎖經(jīng)營;核心競爭力

一、連鎖便利店的產(chǎn)生和發(fā)展現(xiàn)狀

（一）便利店的起源

便利店（ConvenienceStore）起源于20世紀40年代初的美國，由于當時超市商品品種繁多，占地面積大，且大多位于遠離繁華區(qū)域的郊區(qū)，對于只想購買少量特定商品或者滿足當下需求的購物者來說浪費了大量的時間和精力。便利店的出現(xiàn)填補了這一購買需求的空白。1946年，世界上第一家便利店“7-ELEVEN”誕生。雖然便利店起源于美國，但在日本的發(fā)展蓬勃使連鎖便利店真正成為獨特的商業(yè)零售業(yè)態(tài)。

（二）便利店的分類

便利店通常被劃分為傳統(tǒng)型和加油站型兩種。傳統(tǒng)型便利店通常位于城市繁華地段，覆蓋面廣，以便民性、及時性為營業(yè)宗旨，經(jīng)營日雜用品、洗滌化妝、食品、飲品等為主并提供食品加熱、手機充值、代繳水電費等多項人性化服務項目。加油站型便利店通常指以加油站為主體開設(shè)的便利店。隨著網(wǎng)絡(luò)與便利店的進一步融合，網(wǎng)絡(luò)便利店成為創(chuàng)新的便利店種類，通過電子商務與傳統(tǒng)便利店形式的結(jié)合為顧客提供方便快捷的商品和服務。網(wǎng)絡(luò)便利店具有即買即送，送貨上門，滿足顧客緊急便利需求的要求。

（三）便利店的特征

連鎖便利店是由連鎖公司全資或控股開設(shè)的，在總部的控制下開展統(tǒng)一的經(jīng)營方式。公司實行規(guī)范化管理，做到統(tǒng)一的門店設(shè)計，訂貨、配送、結(jié)算，由總部、各個門店和配送中心構(gòu)成。便利店有著距離、時間、服務和購物的便利性。便利店在選址上更貼近顧客，門店多，覆蓋范圍廣，經(jīng)營面積多為50至150平方米，營業(yè)時間長，一般在16至24小時，全年無休，突出及時性、服務便民性，為顧客提供免費微波加熱，代繳水電費、銀用卡還款、手機充值、代收快遞、票務等便民服務。

（四）我國便利店的現(xiàn)狀

自1992年10月，日本7-ELEVEN便利店進入深圳，中國誕生了第一家便利店。相對于美國、日本、泰國等國家起步較晚，發(fā)展滯后，但連鎖經(jīng)營便利店在我國擁有十分廣闊的發(fā)展空間。據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，截止至2014年我國開設(shè)便利店門店總數(shù)16832個，年末從業(yè)人數(shù)7.81萬人，年度商品銷售額345.97億元，較2013年增漲了11%。

二、我國連鎖便利店發(fā)展過程中存在的問題

（一）便利店定位不明確

便利店是由超市演化而來的，其購物功能在本質(zhì)上就有所重疊。目前我國的大部分便利店與超市缺乏區(qū)分，只存在規(guī)模大小差異，商品與超市供應商品相似，沒有做到產(chǎn)品差別化，日用品的銷售價格競爭處于弱勢。同時不能準確定位目標客戶，商品和服務缺乏特色，普遍缺乏由競爭力的戰(zhàn)略性商品，都是以包裝食品和雜貨為主，只能購買到大眾化的商品，鮮有自主開發(fā)或主導別人開發(fā)的特色商品，導致便利店和超市這兩種業(yè)態(tài)難以展開差別化競爭，沒有凸顯出便利店服務性、便利性的特色優(yōu)勢，把滿足消費者便利性需求作為便利店的第一宗旨。

（二）選址問題

我國便利店在選址策略上與超市相似，多聚集于居民區(qū)附近，而便利店的輻射區(qū)域范圍為300至500米，便利店門店選址過密導致競爭加劇，利潤不高甚至導致虧損。

（三）忽略信息化建設(shè)

在信息技術(shù)迅速發(fā)展的當今社會，信息化建設(shè)早已成為全球企業(yè)經(jīng)營管理的核心競爭力。而我國便利店行業(yè)對信息化建設(shè)的重要性認識程度不深刻，不能有效利用信息技術(shù)獲得、分析數(shù)據(jù)，提升企業(yè)供應鏈效率，信息化程度較低。只當作確認、計量、記錄的工具，缺乏利用調(diào)查、分析等手段進行配送規(guī)劃，造成決策失誤，經(jīng)營管理策略不正確，從而導致便利店行業(yè)發(fā)展緩慢。

三、建議及對策

（一）打造差異性品牌戰(zhàn)略

便利店應重視與超市的差異性戰(zhàn)略，通過收集、整理、分析消費者對某類商品的需求信息及要求，找出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計要求，并選擇合適的制造商進行生產(chǎn)或自行設(shè)廠生產(chǎn)制造，最終以便利店自己開發(fā)的品牌進行銷售。與供應商開展合作研發(fā)自主品牌商品能增強商品的獨創(chuàng)性，增強顧客的滿足感和忠誠度，是連鎖便利店未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略。同時正確選擇商品類型，便利店應主打食品、飲料、急需品、必需品，突出便利店獨特優(yōu)勢，把重點放在即食生鮮食品的打造與開發(fā)上。便利店還應提供多元化的便利服務，從源頭打造與超市的差異性競爭策略，增加代繳水電費、手機充值、公交卡充值、票務服務、快遞、代收，發(fā)傳真、復印服務的同時創(chuàng)新服務類型，開發(fā)干洗、家政、宅急便等相關(guān)便民領(lǐng)域，凸顯經(jīng)營優(yōu)勢，持續(xù)給居民帶來更好的服務，不僅能滿足消費者多樣化的需求還能避免同質(zhì)商品導致的價格戰(zhàn)，為企業(yè)開辟更多的盈利模式。另外，由于便利店職員流失率較高，企業(yè)需完善激勵機制，定期進行銷售人員便利服務培訓，增強銷售人員服務意識，端正服務態(tài)度，提高服務技巧，為消費者提供更優(yōu)質(zhì)、更便利的服務。

（二）多元化選址

選址是重要長期性投資，具有長期性、難調(diào)整的特點。好的選址要考慮到人口分布、開店成本、城市建設(shè)規(guī)劃、物流供應和競爭便利店選址等，實行多元化的選址策略開拓地鐵站、新建高等教育院校校區(qū)、大型娛樂場所等新興市場?，F(xiàn)階段大城市便利店競爭日益加劇，現(xiàn)階段連鎖便利店應發(fā)揮本身規(guī)模小、經(jīng)營靈活的特點聚焦二、三線城市，調(diào)整合適的戰(zhàn)略規(guī)劃，走小城鎮(zhèn)發(fā)展道路，以避開開辟新的銷售途徑，減少競爭壓力，降低經(jīng)營成本，提升經(jīng)濟效益，擴大便利店品牌知名度，節(jié)省消費者的購物時間，滿足其購物需求，獲得消費者的依賴感。

（三）重視信息化對便利店的影響

便利店從自身特點來說門面面積小，儲存空間資源稀缺，對庫存量要求嚴格，采購方式多為小批量頻繁采購，集中配送，因此要對物流配送體系進行合理的控制管理。便利店應借助強大的信息系統(tǒng)支持進行滿意度調(diào)查，收集客戶反饋，利用大數(shù)據(jù)掌握消費者的潛在需求。根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的銷售數(shù)據(jù)進行合理的分析，優(yōu)化商品組合，合理陳列商品，提升消費者滿意度，預測商品的未來需求。在內(nèi)部管理方面，重視人力資源管理信息化，為便利店員工提供網(wǎng)絡(luò)崗位培訓服務，同時也是員工績效考核的重要依據(jù)。另外，便利店應重視網(wǎng)絡(luò)的重要性，與電商合作實現(xiàn)共贏，通過線上購物線下配送的方式，在網(wǎng)上購買的商品短時間內(nèi)便可送貨上門，滿足消費者的即使需求。

作者:李傲然單位:開封大學

參考文獻：

[1]方智勇，我國便利店發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢[J]，當代經(jīng)濟，2010（1）.

[2]徐印州，相曉偉，本土連鎖便利店企業(yè)核心競爭力評價方法研究[J]，中國零售研究，2010(3).

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[4]雷婷婷，信息化對連鎖便利店核心競爭力的影響研究[D]，暨南大學，2008.

經(jīng)營管理論文范文第2篇

從目前國內(nèi)保險公司組織機構(gòu)形式和職能分配看，多數(shù)是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構(gòu)作為最基層經(jīng)營單位，其主要職能是銷售保險產(chǎn)品、提供保險服務，保險公司分支機構(gòu)是保險公司運營系統(tǒng)的終端和服務窗口，是保險公司微觀經(jīng)營基礎(chǔ)的重要組成部分，是保險公司業(yè)務收入和利潤的直接來源，其經(jīng)營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經(jīng)營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發(fā)展水平。加強基層保險公司的管理，提高基層公司業(yè)務發(fā)展能力和管理、服務水平，對于夯實保險公司發(fā)展的基礎(chǔ)、實現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。

一、基層保險公司經(jīng)營管理中存在的主要問題

（一）在經(jīng)營理念上，發(fā)展和管理、速度和效益的矛盾突出。經(jīng)營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領(lǐng)導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內(nèi)部建設(shè)等方面工作存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)務發(fā)展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境，基層公司在處理速度和效益的關(guān)系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業(yè)務質(zhì)量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務，經(jīng)營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業(yè)務領(lǐng)域狹窄，產(chǎn)品創(chuàng)新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場經(jīng)濟的日益發(fā)展，國民經(jīng)濟所有制結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，個體、私營經(jīng)濟已成為國民經(jīng)濟的重要力量。然而，保險公司的業(yè)務領(lǐng)域沒有跟上形勢的變化，大企業(yè)、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經(jīng)濟領(lǐng)域和地域廣闊的農(nóng)村保險市場幾乎沒有得到有效的開發(fā)。從各保險公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，部分市場需求接近飽和的傳統(tǒng)產(chǎn)品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、單一，不能適應快速變化的市場需求；基層公司對新產(chǎn)品開發(fā)推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領(lǐng)域亟待加強開發(fā)。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業(yè)務和專、兼職業(yè)務，但在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭方法上，表現(xiàn)為“三高一低”的違規(guī)經(jīng)營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構(gòu)和個人人受自身經(jīng)濟利益的驅(qū)動，違反保險監(jiān)管部門的規(guī)定抬高手續(xù)費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續(xù)費、高傭金、降低費率等違規(guī)手段招攬業(yè)務，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經(jīng)營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業(yè)的健康發(fā)展。

（四）在服務水平上，技術(shù)含量較低，仍然存在過分依賴關(guān)系和人情的現(xiàn)象?；鶎庸驹谡箻I(yè)過程中，主要依靠業(yè)務人員的“關(guān)系網(wǎng)”拉業(yè)務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰(zhàn)術(shù)”開拓市場，保險從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發(fā)生，部分業(yè)務人員忽視消費者心理狀態(tài)而采取死纏濫打的推銷方式?；鶎颖ｋU公司的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“關(guān)系業(yè)務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產(chǎn)生誤解，有的甚至產(chǎn)生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業(yè)的社會聲譽和保險從業(yè)人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩(wěn)固與大客戶的關(guān)系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關(guān)系客戶另眼相待，服務態(tài)度和質(zhì)量差，違背保險經(jīng)營的損失補償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設(shè)上，干部職工主人翁意識減弱，企業(yè)文化氛圍不濃，團隊協(xié)作精神不強?；鶎庸绢I(lǐng)導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發(fā)生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發(fā)展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務、掛費用），忽視了對管理水平和經(jīng)營效益的考核。對公司文化建設(shè)重視不夠，忽視對員工的經(jīng)營理念、專業(yè)技能和職業(yè)道德素質(zhì)教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業(yè)務人員和營銷人員過分地注重自身的經(jīng)濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業(yè)，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協(xié)作精神。

二、基層保險公司經(jīng)營管理中問題產(chǎn)生的原因

（一）尚處于發(fā)展初級階段的國內(nèi)保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規(guī)則。改革開放以來，國內(nèi)保險業(yè)得到了長足的發(fā)展，保險業(yè)務快速增長，保險市場不斷發(fā)展，保險立法不斷健全。但與保險業(yè)發(fā)達國家相比，國內(nèi)保險業(yè)還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規(guī)范有序的市場環(huán)境尚未形成，價值規(guī)律在保險市場中的作用尚未得到正常的發(fā)揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環(huán)境下，市場供給大于需求，傳統(tǒng)市場領(lǐng)域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領(lǐng)域因國民收入水平和行業(yè)發(fā)展水平的差異較大而沒有形成規(guī)模需求效應。直接經(jīng)營業(yè)務和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務的壓力和經(jīng)濟利益的驅(qū)動，在市場監(jiān)督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經(jīng)營管理中的短期行為和違法違規(guī)行為。

（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內(nèi)控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業(yè)務發(fā)展計劃指標時，缺乏對當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平和保險市場發(fā)展水平等因素的分析，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務的壓力過大而盲目追求業(yè)務發(fā)展規(guī)模，業(yè)務質(zhì)量不高，效益水平低下；或者是違規(guī)經(jīng)營，采取一些不正當手段招攬業(yè)務。2.基層公司在經(jīng)營管理過程中缺乏長遠發(fā)展的眼光，對保險市場開發(fā)沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發(fā)和新的保險產(chǎn)品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發(fā)工作難以展開。3.基層公司內(nèi)控制度不健全，統(tǒng)一法人制度執(zhí)行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據(jù)形勢的變化健全和完善內(nèi)控管理制度，部分制度缺乏現(xiàn)實操作性，形同虛設(shè)，使管理工作無章可循而出現(xiàn)混亂的局面。部分基層公司統(tǒng)一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規(guī)范經(jīng)營、財務管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權(quán)行為和違規(guī)行為時有發(fā)生。4.管理技術(shù)落后。部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。

（三）基層保險公司從業(yè)人員整體素質(zhì)不高。據(jù)調(diào)查，部分基層公司業(yè)務人員90％以上沒有接受過正規(guī)的保險專業(yè)知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業(yè)務員依靠經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)展業(yè)，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術(shù)含量低，服務水平停滯不前，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營管理辦法，以及多項改革措施和公司發(fā)展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，對于發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統(tǒng)一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。

三、提高基層保險公司經(jīng)營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真分析并解決經(jīng)營管理中存在的問題和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰(zhàn)略和提高經(jīng)營管理水平。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，變粗放式經(jīng)營為集約化經(jīng)營。我國加入WTO后，國內(nèi)保險公司發(fā)展已經(jīng)面臨各方面的挑戰(zhàn)?；鶎颖ｋU公司過去那種粗放式的經(jīng)營管理模式，已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要?；鶎颖ｋU公司在經(jīng)營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內(nèi)功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現(xiàn)公司業(yè)務速度和效益的同步增長，不斷發(fā)展壯大。在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上，要深入調(diào)查了解當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展情況，認真分析市場變化，不斷研究市場動態(tài)，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經(jīng)營理念、靈活的展業(yè)方式、豐富的保險產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的保險服務參與市場競爭，促進業(yè)務快速、持續(xù)、健康發(fā)展。要不斷學習和借鑒同業(yè)發(fā)展的先進經(jīng)驗，彌補自身的不足，增強發(fā)展的后勁?；鶎颖ｋU公司領(lǐng)導班子要有長遠發(fā)展的眼光，避免經(jīng)營管理中的短期行為，堅持依法依規(guī)經(jīng)營，加強公司各項管理和基礎(chǔ)建設(shè)，為公司長遠發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）加快創(chuàng)新步伐，提升市場競爭力。創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力，是提高競爭實力的客觀要求。要加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在深入分析和研究市場需求的基礎(chǔ)上，加大對新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領(lǐng)域，不斷形成新的業(yè)務增長點，徹底擺脫業(yè)務發(fā)展依賴于傳統(tǒng)險種的束縛?；鶎颖ｋU公司在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上，對我國國民經(jīng)濟所有制結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化要有充分的認識，不能老是把眼光局限于一些國有大企業(yè)上，應充分挖掘個體、私營經(jīng)濟和廣大農(nóng)村市場的潛力，充分利用保險人、經(jīng)紀人等中介機構(gòu)資源，培養(yǎng)一批忠誠于公司、職業(yè)道德素質(zhì)高的營銷隊伍，完善落實好營銷員管理制度、人管理制度、經(jīng)紀人管理制度，開辟新的業(yè)務發(fā)展渠道。要加快服務創(chuàng)新，創(chuàng)新服務的內(nèi)涵和形式。基層保險公司要突破保險服務僅限于承保和理賠的局限，強化對客戶的延伸服務，倡導增值服務和跟蹤服務。加強對承保前的風險評估和承保后的風險管理，對客戶提出全面合理的風險防范建議，既有利于提升服務質(zhì)量和水平，又有利于提高公司經(jīng)營效益。

經(jīng)營管理論文范文第3篇

關(guān)鍵詞：跨國公司,知識管理

20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產(chǎn)品和服務往往只是按其本國需求而設(shè)計，然后到世界市場去銷售，到現(xiàn)在跨國公司的產(chǎn)品和服務卻是全球知識管理的結(jié)果。比如，一個IT企業(yè)提供的最新計算機產(chǎn)品其設(shè)計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷和銷售的有效網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，從而設(shè)計出符合全球市場的產(chǎn)品和服務，這才是跨國公司競爭優(yōu)勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識管理模式

壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經(jīng)營理論。壟斷優(yōu)勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的知識資產(chǎn)優(yōu)勢；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對外直接投資的原因，認為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國外市場而進行對外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標準化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應首先在像美國這樣的發(fā)達國家小進行，因為在開發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國內(nèi)市場容量上這些國家都具有優(yōu)勢地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟、技術(shù)水平和消費需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標準化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢逐漸消失，生產(chǎn)的相對優(yōu)勢已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動密集型經(jīng)濟模式的國家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術(shù)訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經(jīng)營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當?shù)氐母偁幷呤┘訅毫?。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對于前面提到的壟斷優(yōu)勢理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進，即除了強調(diào)跨國公司擁有的壟斷知識優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，也強調(diào)利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a(chǎn)制造及其他低價值的活動轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，獲得成本優(yōu)勢，而將高附加值的活動，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計、營銷、戰(zhàn)略、融資等活動留在國內(nèi)。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當?shù)氐闹R和資源結(jié)合起來，適應當?shù)鼗男枰?/p>

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財務和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡(luò)。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。

隨著世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致?？鐕驹谌蚋偁幹袑W會了根據(jù)當?shù)厥袌龅牟町愓{(diào)整產(chǎn)品、服務和管理系統(tǒng)，同時他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運作的優(yōu)勢?！皬娜蛑?，從當?shù)刂帧边@句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務和優(yōu)勢去征服世界，然而這在知識經(jīng)濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經(jīng)濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經(jīng)濟發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識經(jīng)濟的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經(jīng)濟發(fā)展和人類進步所起的巨大作用。知識經(jīng)濟是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。工業(yè)經(jīng)濟社會里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識經(jīng)濟則是知識和信息。知識經(jīng)濟改變了全球競爭的環(huán)境，并對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)

1．知識經(jīng)濟大大改變了全球競爭的環(huán)境(1)競爭優(yōu)勢的來源是建立在知識的識別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“在現(xiàn)代經(jīng)濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于規(guī)模經(jīng)濟和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識的積聚和創(chuàng)新來實現(xiàn)。代表美國新經(jīng)濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優(yōu)勢的個人和組織將增大其產(chǎn)品在整個產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經(jīng)營時多半是將國內(nèi)市場的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗帶到東道國的經(jīng)營活動中去，并適當根據(jù)當?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟由工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟的革命要素?？罩羞\輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術(shù)的廣泛應用已經(jīng)使得對范圍廣泛的經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內(nèi)進行知識管理提供了有利的條件。2．知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的知識管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營的競爭優(yōu)勢。一個有效的全球生產(chǎn)、分銷和銷售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營不能確保其有全球競爭優(yōu)勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現(xiàn)這一目標，百事可樂公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴張并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經(jīng)營，更有許多進行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標準化的產(chǎn)品和服務。(2)單一國內(nèi)市場的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導力量。過去，跨國公司都是根據(jù)本國市場的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務，并將此產(chǎn)品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內(nèi)市場容量大往往成為新產(chǎn)品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經(jīng)濟時代，許多引導市場的需求出現(xiàn)在一些跨國公司經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國這樣的發(fā)展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝?；谀竾袌錾辖⒌膲艛嘀R和技術(shù)訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環(huán)境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進計算機模擬技術(shù)和機器人在藥品開發(fā)中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

經(jīng)營管理論文范文第4篇

板樁碼頭是碼頭三大結(jié)構(gòu)形式之一，1989年始建于唐山港京唐港區(qū)［1－2］。回顧板樁碼頭的建設(shè)歷史，其技術(shù)增長方式也由原來的粗放型向集約型發(fā)展。但是隨著板樁碼頭市場化的加劇，技術(shù)創(chuàng)新成果不斷透明化，此時單純依靠技術(shù)創(chuàng)新來提升利潤空間的經(jīng)營管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代板樁碼頭建設(shè)項目經(jīng)營管理的要求，主要表現(xiàn)如下:(1)技術(shù)創(chuàng)新必須符合自然規(guī)律和社會規(guī)律。一方面，板樁碼頭施工技術(shù)在近30年的高速發(fā)展后已經(jīng)進入相對成熟階段，在社會生產(chǎn)力沒有重大發(fā)展或者相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域沒有重大突破的情況下，板樁碼頭技術(shù)創(chuàng)新空間大大縮小。另一方面，現(xiàn)代板樁碼頭建設(shè)隊伍中，一線施工人員仍以農(nóng)民工為主，學歷普遍為初中以下，對技術(shù)創(chuàng)新的接受和理解能力有限。(2)項目管理者被板樁碼頭“延米造價”［3］不斷提高的假象所迷惑，對項目的經(jīng)營形式盲目樂觀，對整個板樁碼頭建設(shè)市場的價值規(guī)律產(chǎn)生錯誤的分析和判斷。(3)項目“小團體”意識造成項目內(nèi)部分配體制出現(xiàn)嚴重缺陷，薪酬分配不以項目組織人員的勞動強度和勞動時間為標準統(tǒng)一度量，而是以項目領(lǐng)導班子的“好惡”來實現(xiàn)項目資金的個人分配，且薪酬分配缺乏監(jiān)督管理［4－5］。(4)追求項目眼前利益，對整個建筑市場和國家政治經(jīng)濟形勢等影響項目經(jīng)濟增長的宏觀因素分析不足，沒有以可持續(xù)發(fā)展觀謀劃項目的長遠發(fā)展。綜上，在新的集約型經(jīng)濟增長形勢下，板樁碼頭傳統(tǒng)經(jīng)營管理發(fā)展模式受到新的挑戰(zhàn)，為了保持技術(shù)創(chuàng)新條件下碼頭質(zhì)量和效益的可持續(xù)增長，經(jīng)營管理必須整合影響項目運營的各個主導因素，在科學技術(shù)、政治、經(jīng)濟及社會心理等復雜環(huán)境中謀求更大的項目經(jīng)營管理效益。

2依托工程概況

2013年6月承建的唐山港京唐港區(qū)26#～27#集裝箱泊位碼頭工程位于三港池南岸東段，運營后將成為河北省首個大型專業(yè)集裝箱碼頭。根據(jù)建設(shè)規(guī)模，本工程施工內(nèi)容為10萬噸級全遮簾樁式地連墻板樁結(jié)構(gòu)碼頭，主體結(jié)構(gòu)段690米，西側(cè)過渡段79.8米，東側(cè)過渡段78.6米，總長848.4米，包括碼頭主體地下工程、地上工程及前沿60米范圍內(nèi)的管網(wǎng)、結(jié)構(gòu)層及面層等，工程投資約2億元，工期約400天。唐山港京唐港區(qū)是板樁碼頭的發(fā)源地，也是板樁碼頭建設(shè)市場的導向標，在這里承建26#～27#集裝箱泊位碼頭工程面臨著方方面面的壓力，為了在激烈的叢林競爭中生存，項目建設(shè)除了具備強勁的技術(shù)創(chuàng)新“硬實力”，同時，“經(jīng)營管理”這一“軟實力”也必須實現(xiàn)提升與突破。

3經(jīng)營管理的實施

3.1經(jīng)營管理的主要內(nèi)容

京唐港26#～27#集裝箱碼頭工程的項目經(jīng)營管理不僅包括傳統(tǒng)經(jīng)營管理所涉及的工程計量、詢價采購及工程索賠等，更重要的是在項目經(jīng)營的認知能力、薪酬分配的合理性及項目運營的穩(wěn)定性方面必須得以提高。為了正確認識項目所處市場中的位置，經(jīng)營管理以“單位勞動時間成本”作為評價利潤空間的標準;為了使項目資金的個人分配更加合理，將經(jīng)營管理標準化;為了抵抗外界環(huán)境的突變對項目的沖擊，對經(jīng)營管理中存在的風險因素進行合理的預危險性評價。

3.2利潤空間的評價標準

利潤最大化是項目經(jīng)營管理的核心目的之一，而對項目利潤空間的認知程度直接影響到項目管理者對整個項目運營壓力的理解和判斷。

3.2.1延米造價

多年來，板樁碼頭在投標報價時往往關(guān)注于板樁碼頭的“延米造價”，認為“延米造價”越高，則利潤空間越大。根據(jù)10年來板樁碼頭的建設(shè)經(jīng)營情況來看，板樁碼頭的“延米造價”總體為上升態(tài)勢。以京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程與京唐港10年來已建的2個10萬噸級板樁碼頭工程相比(即2004年承建的京唐港32#泊位和2008年承建的京唐港20#～22#泊位)，26#～27#泊位的“延米造價”較32#泊位提高了31%，較20#～22#泊位提高了23%。如果按照“延米造價”來評價利潤空間，26#～27#泊位的利潤空間較32#泊位提高了31%，較20#～22#泊位提高了23%，如圖1所示。但是，整個板樁碼頭建設(shè)市場卻由以往的“暴利”逐漸變?yōu)槿缃竦摹拔⒗?。顯然，這樣的結(jié)論與板樁碼頭建設(shè)市場的價值規(guī)律相違背，不符合現(xiàn)實情況。

3.2.2單位勞動時間成本

京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程的“延米造價”較以往工程確實有所提高，但是在經(jīng)營管理中如果還是以“延米造價”作為標準，項目的利潤空間將會隨整個板樁碼頭市場化的加劇而進一步壓縮，同時也會誤導項目管理者對整個板樁碼頭市場價值規(guī)律的理解和評價，在進行項目管理時容易作出錯誤的判斷和指示。為了正確認識京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程利潤空間在板樁碼頭市場中的位置，經(jīng)營管理以“單位勞動時間成本”為標準來評價利潤空間?！皢挝粍趧訒r間成本”標準化評價公式如下:P=AL·T式中:P為單位勞動時間成本;A為合同額;L為碼頭岸線長度;T為合同工期。從板樁碼頭建設(shè)市場來看，影響“單位勞動時間成本”的因素分為內(nèi)部控制因素(技術(shù)創(chuàng)新能力、參建人員素質(zhì)、項目組織管理水平等)和外部環(huán)境因素(物價水平、國家政治經(jīng)濟形勢等)，“單位勞動時間成本”的提高意味著利潤空間的縮小。按照這一標準，重新對京唐港32#泊位、20#～22#泊位和26#～27#泊位的利潤空間進行比較，如圖2所示，得到以下結(jié)果:(1)26#～27#泊位的“單位勞動時間成本”較32#泊位提高了32%，較20#～22#泊位提高了31%，也就是說26#～27#泊位的利潤空間較32#泊位縮小了32%，較20#～22#泊位縮小了31%。從這一結(jié)果可以看出，近年來，技術(shù)創(chuàng)新能力和參建人員素質(zhì)提高等有利因素對利潤空間的促進作用遠滯后于人員工資水平和物料價格上漲等不利因素對利潤空間的抑制作用，這也與板樁碼頭建設(shè)市場的總體發(fā)展趨勢相吻合。(2)32#泊位的“單位勞動時間成本”與20#～22#泊位基本相同，也就是說在人員工資和物料價格不斷上漲的市場環(huán)境中，2008年承建的20#～22#泊位利潤空間幾乎與2004年承建的32#泊位相同。究其原因，主要是在這一階段液壓抓斗施工工藝逐漸取代“反循環(huán)”施工工藝［6］，在技術(shù)創(chuàng)新方面取得了巨大的進步，板樁碼頭的利潤空間在技術(shù)創(chuàng)新和其它各種利弊因素共同作用下得以平衡。即這一結(jié)果與當時板樁碼頭建設(shè)市場的技術(shù)背景相吻合。

3.3薪酬分配標準化

薪酬分配是經(jīng)營管理的另一個重要核心要素之一，分配制度的合理化與否直接影響到項目內(nèi)部的輿論、人際關(guān)系及組織人員的心理行為等。京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程在薪酬分配方面以工作業(yè)績和出勤天數(shù)作為標準考核項目所有組織人員。

3.3.1工作業(yè)績(勞動強度)考核標準

在京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程的項目經(jīng)營管理中，根據(jù)崗位職責作為劃分工作業(yè)績考核系數(shù)的標準:一級為項目領(lǐng)導班子(項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工)，工作業(yè)績考核系數(shù)為1.35～2;二級為工作骨干(技術(shù)帶班、工長等)，工作業(yè)績考核系數(shù)為0.85～1.35;三級為普通員工，工作業(yè)績考核系數(shù)為0.5～0.85。項目領(lǐng)導班子由公司任命，項目崗位責任的劃分由項目領(lǐng)導班子帶頭、項目所有組織人員共同參與，真正做到公平公正公開。為了加強工作業(yè)績考核系數(shù)評定的監(jiān)督管理，項目領(lǐng)導班子的工作業(yè)績考核系數(shù)由公司領(lǐng)導評價考核，并公示;工作骨干及普通員工的工作業(yè)績考核系數(shù)由項目領(lǐng)導班子評價考核(項目經(jīng)理評價考核系數(shù)×50%+項目部其他領(lǐng)導評價考核系數(shù)的平均值×50%)，并公示。

3.3.2出勤天數(shù)(勞動時間)考核標準

出勤天數(shù)考核標準的確定依據(jù)主要是國務院對職工工作時間的規(guī)定及京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程建設(shè)的實際情況，判定平均每月出勤天數(shù)達15天者為滿勤，不足者按比例在薪酬分配中予以扣除。

3.3.3項目資金個人分配計算方法項

目資金個人分配計算公式如下:Wp=Cp+(T－∑Nx=1Cx)N式中:Wp為實際工資;T為分配資金總額;N為分配人數(shù);C為考核工資，C=A·S·D(A為人均工資，A=T/N;S為工作業(yè)績考核系數(shù);D為出勤天數(shù)考核系數(shù)。

3.4預危險性分析

3.4.1風險管理概況

在項目經(jīng)營管理中，風險是不以項目經(jīng)營管理者的意志為轉(zhuǎn)移并超越主觀意識的客觀存在，項目經(jīng)營管理采用預危險性分析的目的就是通過預先對項目存在的危險性進行分析、評價、分級，而后根據(jù)其危險性的大小，在經(jīng)營管理中采取恰當?shù)目刂拼胧?，從而降低?jīng)營風險［7－8］。具體如表1所示。

3.4.2風險評價及控制

在激烈的市場競爭中，項目管理面臨著各種難以預測的風險，有效的風險預測不但有益于提高項目的經(jīng)濟效益，更有益于維持項目運營的穩(wěn)定性，營造安全穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程在整個建設(shè)過程中對經(jīng)營管理中的主要風險因素進行預危險性分析，從宏觀的角度定性分析市場規(guī)律、國家政策及資本對項目經(jīng)營的影響。

3.4.3風險控制結(jié)果

京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程實施風險控制的結(jié)果主要表現(xiàn)在以下方面:(1)項目自建攪拌站。根據(jù)以往建設(shè)經(jīng)驗，每年雨季時，項目周邊地區(qū)河套內(nèi)采砂場易出現(xiàn)內(nèi)澇現(xiàn)象，河砂的采集、存放和外運較為困難，因此項目開工即簽訂單價合同并開始大量囤積河砂。2013年7月中旬受降雨影響，項目周邊部分采砂場出現(xiàn)內(nèi)澇，采砂船和運輸?shù)缆繁谎?，河砂采量大減，同時價格上漲15%以上。由于項目在2013年6月已囤積大量河砂并簽訂單價合同，因此在碼頭建設(shè)高峰期沒有受到京唐港建筑市場河砂供應緊張、價格波動異常的影響。(2)2013年6月14日，國務院總理在國務院常務會議上部署大氣污染防治十條措施。經(jīng)過調(diào)查，項目周邊地區(qū)的采石場依然為露天開放式的粗放型采礦，不符合國家及地方對大氣污染防治政策的要求，因此項目開工即簽訂長期單價合同并開始大量囤積石子。2013年9月16日，唐山市政府印發(fā)了《關(guān)于對采石場實施環(huán)境保護專項整治行動的通知》，絕大多數(shù)采石場斷電整改，石子價格上漲30%以上，并開始出現(xiàn)供不應求的現(xiàn)象，直至2014年1月石子出現(xiàn)斷貨情況。由于項目在2013年已囤積大量石子并簽訂單價合同，因此基本上沒有受到采石場整改對石子供應量和價格的影響。京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程石子供應量及使用量如圖3所示。圖3京唐港26#～27#集裝箱泊位碼頭工程石子供應量和使用量(3)經(jīng)國務院批準，自2013年8月1日起，在全國范圍內(nèi)開展交通運輸業(yè)和部分現(xiàn)代服務業(yè)營改增試點，即《財政部、國家稅務總局關(guān)于在全國開展交通運輸業(yè)和部分現(xiàn)代服務業(yè)營業(yè)稅改征增值稅試點稅收政策的通知》(財稅〔2013〕37號)。試點后，對于混凝土罐車和運土車公司來說，車輛一般均在試點以前購置，進項抵扣額就相應小，導致稅負上升;此外，路橋費作為運輸?shù)闹饕杀荆戳腥脒M項稅額，無法進行抵扣，這也無疑增加了運輸成本。2013年6月，項目方與混凝土罐車及運土車簽訂單價合同，有效地規(guī)避了同年8月國家出臺營改增政策引起運輸成本增加對項目經(jīng)營管理的沖擊［9］。(4)近年來，承兌匯票大量涌入市場。對于板樁碼頭的建設(shè)而言，部分物資的采購(鋼筋籠墊塊、角鋼角鐵、系船柱等小型零構(gòu)件和水電費及日常生活用品等)和項目組織人員的工資無法支付承兌匯票，大量承兌匯票會使項目經(jīng)營的現(xiàn)金流量受限;另外，承兌匯票貼現(xiàn)成本高且受銀行授信額度限制，貼現(xiàn)率一般高于同期貸款利率。針對這一情況，項目經(jīng)營部與鋼筋、砂石料、鋼拉桿、護弦等供應商及勞務分包簽訂合同時即約定允許支付承兌匯票。從業(yè)主付款情況來看，截至2014年5月承兌匯票占支付金額的88%。將承兌匯票以轉(zhuǎn)付的方式支付給項目所屬各供貨商及勞務分包，無疑緩解了項目經(jīng)營的現(xiàn)金流量壓力［10］，有效地避免了因貼現(xiàn)造成工程成本增加的情況。

4結(jié)語

經(jīng)營管理論文范文第5篇

1.以適應崗位要求、滿足工作需要為重點，對畢業(yè)生進行培養(yǎng)，強化實踐鍛煉，發(fā)揮基層在人才培養(yǎng)中的重要作用。

對于見習期的大學畢業(yè)生，采取輪崗實習的方式，至少安排2至3個一線操作崗位和技術(shù)組見習。鼓勵、引導和支持見習期滿的大學生和專業(yè)技術(shù)人員深入生產(chǎn)、科研等一線關(guān)鍵崗位實踐鍛煉，安排合適的工作崗位，明確工作任務，砥礪品質(zhì)、錘煉作風、增長才干。

2.以豐富實踐經(jīng)驗、增強工作能力為重點，主要培養(yǎng)不同層次專業(yè)技術(shù)骨干人才和后備人才。

以拓寬技術(shù)視野、提升創(chuàng)新能力為重點，主要培養(yǎng)高層次專業(yè)技術(shù)骨干人才。

3.組織管理。

設(shè)“導師制”考核專家組，成員由“導師制”工作領(lǐng)導小組確定，主要職責是審定培養(yǎng)任務書內(nèi)容，制定年度和期滿考核方案，按照規(guī)定程序，采取審閱論文、評估資料、現(xiàn)場答辯或考試的等形式，全面考核培養(yǎng)對象，綜合評定考試成績。“導師制”培養(yǎng)采取聘約管理，由導師、培養(yǎng)對象、主管部門三方共同簽訂工作協(xié)議，約定培養(yǎng)目標任務、權(quán)利義務、培養(yǎng)管理要求、考核獎懲辦法等，作為培養(yǎng)工作實施、評估、考核的重要依據(jù)。同時，約定服務期限如下：培養(yǎng)期滿合格后，第二層次培養(yǎng)對象為公司服務不少于4年，第三層次培養(yǎng)對象為公司服務不少于3年。

二、財務監(jiān)督管理

氣藏經(jīng)營過程具有投入大、風險高、周期長的特點，為了實現(xiàn)經(jīng)濟效益最佳的目標，其經(jīng)營的每一個階段或環(huán)節(jié)都要樹立成本效益觀念，要按照氣藏經(jīng)營責任主體或項目單獨核算投入和產(chǎn)出，通過優(yōu)化方案設(shè)計、優(yōu)化措施結(jié)構(gòu)、優(yōu)化組織運行，注重安全環(huán)保，強化分析和考核，切實控制低效投入，杜絕無效投入，強化資源綜合利用，實現(xiàn)效益最大化。包括崗位管理、預算管理、貨幣資金管理、費用管理和資產(chǎn)管理等五個環(huán)節(jié)。

1.領(lǐng)導小組具體職責：

負責日常業(yè)務監(jiān)督管理工作，制訂業(yè)務監(jiān)督工作實施方案，劃分監(jiān)督范圍，分配監(jiān)督任務；督促業(yè)務監(jiān)督員按照實施方案的具體安排，認真履行監(jiān)督職責；負責定期對業(yè)務監(jiān)督員進行培訓，提高業(yè)務監(jiān)督員的綜合素質(zhì)和解決實際問題的能力；負責定期對業(yè)務監(jiān)督員工作進行考核，匯總并分析業(yè)務監(jiān)督情況；接受上級監(jiān)督部門指導，負責業(yè)務監(jiān)督工作協(xié)調(diào)；受理上級批轉(zhuǎn)或職工群眾有關(guān)業(yè)務監(jiān)督方面的舉報。

2.業(yè)務監(jiān)督員的工作職責：

按照業(yè)務監(jiān)督工作實施方案部署，積極開展監(jiān)督工作，認真履行監(jiān)督職責；認真審核上一環(huán)節(jié)報送的與監(jiān)督內(nèi)容有關(guān)的資料，按照相關(guān)規(guī)定要求，嚴格把關(guān)；及時準確、客觀公正地反映所監(jiān)督業(yè)務中存在的問題，并提出改進意見和建議，協(xié)助領(lǐng)導小組調(diào)查核實所反映的問題。

3.業(yè)務監(jiān)督員的履職權(quán)力：

要求被監(jiān)督人員就監(jiān)督事項涉及的問題做出解釋和說明，并取得有關(guān)證明材料；業(yè)務監(jiān)督員發(fā)現(xiàn)一般性違規(guī)問題有權(quán)責令限期整改；發(fā)現(xiàn)違法、違規(guī)、違紀的行為，應及時制止并向領(lǐng)導小組報告；對嚴重妨礙業(yè)務監(jiān)督員履行公務者，向領(lǐng)導小組報告，建議暫停其工作；業(yè)務監(jiān)督員有權(quán)列席與財務業(yè)務監(jiān)督內(nèi)容相關(guān)的會議。

4.重點監(jiān)督環(huán)節(jié)的監(jiān)督內(nèi)容：

通過查閱崗位設(shè)置和人員配備情況等資料，檢查不相容崗位是否分設(shè)，是否定期對財務人員進行崗位培訓，重點崗位是否輪換，崗位交接手續(xù)是否符合規(guī)定等。預算管理監(jiān)督環(huán)節(jié)重點監(jiān)督內(nèi)容：預算考核，預算外事項審批。通過查閱各單位預算外支出申請及審批文件，檢查預算外支出是否合理，是否按規(guī)定權(quán)限審批。貨幣資金管理監(jiān)督環(huán)節(jié)重點監(jiān)督內(nèi)容：收入管理，支出管理；賬戶管理；現(xiàn)金及票據(jù)管理；重大事項報告。費用管理監(jiān)督環(huán)節(jié)重點監(jiān)督內(nèi)容：通過查閱費用預算、費用分析報告，檢查費用支出是否合規(guī)，是否存在超標、違規(guī)支出問題，預算外費用支出是否按規(guī)定審批。

5.業(yè)務監(jiān)督程序：

領(lǐng)導小組制訂業(yè)務監(jiān)督工作實施方案，經(jīng)主管領(lǐng)導批準后實施；日常監(jiān)督主要是指財務業(yè)務流程中下一環(huán)節(jié)對上一環(huán)節(jié)的監(jiān)督；定期檢查是指按照監(jiān)督內(nèi)容和時間要求，定期對業(yè)務監(jiān)督重點環(huán)節(jié)實施的檢查；個案檢查是指根據(jù)領(lǐng)導安排、群眾舉報等，有針對性地對某一事項或某一重點環(huán)節(jié)進行的檢查。

6.監(jiān)督檢查與考核：

對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，要分析原因，分清責任，提出整改意見。一般問題責成自行整改，違紀者由紀檢監(jiān)察部門立案查處。發(fā)現(xiàn)有下列問題之一的，按照國家有關(guān)法律法規(guī)、集團公司相關(guān)規(guī)定及其它相關(guān)規(guī)定處理：擅自對外融資或向未經(jīng)核準的金融機構(gòu)融資的；擅自突破授信額度的；擅自對外擔?；虿鸾栀Y金的；擅自對外投資的；隱瞞、截留、轉(zhuǎn)移、挪用企業(yè)資金的；違規(guī)交易和處置資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)造成重大損失的；私設(shè)“小金庫”的。

三、物資的管理

氣藏這種規(guī)模的經(jīng)營管理，其所需要的物資自然十分巨大，合理的規(guī)劃利用，才能使物資最大化的高效使用，物資的損耗其實是管理中的一些漏洞，如何避免浪費，減少其損耗也就是增加純利潤了，對于物資的管理，其所使用的方法稱為內(nèi)部市場化。

1.好處：

實行內(nèi)部市場化管理后，將后勤服務單位分離出去，實行有償服務，按服務數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)定的價格進行核算，提供的服務數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)定的價格進行結(jié)算，提供的服務數(shù)量多、質(zhì)量好，收入就高；反之，就沒有收入或減少收入。后勤服務單位為了增加收入，主動想盡辦法搞好服務。

2.意義：

所有科研、后勤等專業(yè)化服務項目納入內(nèi)部市場運行體系，明確界定各方管理職責和權(quán)限，建立起以提高效益和優(yōu)質(zhì)服務為目標、以各獨立核算單位自主優(yōu)化為手段的經(jīng)營管理模式，充分體現(xiàn)每個單位和個體的經(jīng)濟屬性和經(jīng)濟價值，形成不同系統(tǒng)、不同單位之間相互支撐、相互協(xié)作、互為保障、利益共享、風險共擔、共同發(fā)展的格局，促進各種生產(chǎn)要素合理配置和資金優(yōu)化投入。

3.內(nèi)部市場管理運行流程：

每年年底，由各相關(guān)業(yè)務管理部門組織測算公司內(nèi)部價格定額標準、工作量和內(nèi)部勞務收入，報經(jīng)營管理科、財務資產(chǎn)科備案。勞務使用單位根據(jù)生產(chǎn)需求，每月按時向業(yè)務主管部門提報下月勞務使用計劃，由業(yè)務主管部門審核匯總，經(jīng)公司預算平衡會通過后，由計劃部門下達生產(chǎn)經(jīng)營或生產(chǎn)建設(shè)計劃。勞務使用單位根據(jù)月度計劃，向公司業(yè)務主管部門提報運行申請，業(yè)務主管部門向勞務服務單位下達勞務項目施工通知,或勞務使用單位和勞務服務單位雙方直接對接。

4.當內(nèi)、外部情況發(fā)生變化時，有關(guān)業(yè)務管理部門應及時調(diào)整優(yōu)化定額標準。