團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理論文

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團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理論文范文第1篇

向心力和凝聚力很強(qiáng)，表明企業(yè)文化已經(jīng)形成并有自己鮮明的特色。因?yàn)槠髽I(yè)文化的向心力和凝聚力，主要體現(xiàn)為文化的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、統(tǒng)一，具有一定的排他性。隨著企業(yè)資本和管理的輸出（表現(xiàn)為并購和擴(kuò)張），相應(yīng)地需要文化的跟進(jìn)，這就要求企業(yè)文化具有流動性，可復(fù)制、可移植、可再造，文化的流動性更多體現(xiàn)為文化的外延空間到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰顯，而流動性則是文化的拓展和繁殖能力。

成熟的企業(yè)文化都必須具備這兩方面的特性，并且達(dá)到二者的協(xié)調(diào)和融合。凝聚力和流動性的強(qiáng)與不強(qiáng)，其實(shí)都是相對的，關(guān)鍵看二者的適配程度，不同時(shí)間、地域的側(cè)重，以及企業(yè)所處的不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段。

2002年初，在探討華潤核心競爭力的問題時(shí)，寧高寧先生表現(xiàn)出一種清醒和深刻：“怎么找出核心競爭力？我們是個(gè)多元化的企業(yè)，多元化最容易產(chǎn)生這個(gè)問題，最容易產(chǎn)生大而不強(qiáng)，最容易產(chǎn)生越大越散，越大越容易出問題。”華潤是個(gè)多元化企業(yè)，華潤的目標(biāo)是“做行業(yè)做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”，這就要求必須用文化的一致性，去引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的多樣性。讓華潤所進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)和企業(yè)，都有一種統(tǒng)一的、文化意義上的“視覺識別系統(tǒng)”。

打個(gè)也許不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎盒袠I(yè)、企業(yè)是“島嶼”，而文化則是“水”，是流動的“水”，正是這流動的“水”，把這些分散的“島嶼”連接在一起，形成一個(gè)協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

文化的自成系統(tǒng)和自我生長

任何一家高瞻遠(yuǎn)矚的公司，他的文化都是“教派般的文化”，這是《基業(yè)長青》的兩位作者研究后的發(fā)現(xiàn)。“教派般的文化”是不允許個(gè)人挑戰(zhàn)、也是個(gè)人挑戰(zhàn)不了的。這表明這種文化是自成系統(tǒng)的，是不會為個(gè)體所改變或者調(diào)整的。進(jìn)入諾世全公司，對于他的文化，你只有兩種選擇，要么接受，要么離開；作為寶潔公司的一名員工，如果你被派往國外，公司會明確告訴你：“最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國的文化。”

這種“教派般的文化”具有封閉性、排他性，并且是遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于個(gè)體、種族和國家的。而恰恰是這種特性，才成就了一家公司。公司就像一個(gè)人，文化就是他的品格和個(gè)性。一個(gè)人必須保持品格和個(gè)性的一致性和協(xié)調(diào)性，才會贏得尊重，才會在社會上立足。公司也不例外。

但是這種封閉性和排他性的文化，并不必然導(dǎo)致文化的僵化，自成系統(tǒng)的文化，往往都有自我生長、自我修復(fù)和完善的機(jī)制和功能。郭士納廢除IBM的不解雇員工的做法，不是對IBM文化的顛覆，反而是對IBM文化的完善；沃爾瑪中國店不要求店員對顧客“三米微笑”，并不損害沃爾瑪文化的內(nèi)核。企業(yè)文化是一個(gè)活的生命體，每時(shí)每刻都處在自我調(diào)試的過程之中，如果文化淪為一種純形式的刻板，恰恰是對文化生機(jī)和活力的扼殺。

企業(yè)文化的自成系統(tǒng)和自我生長，是產(chǎn)生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基礎(chǔ)。而只有具備以上特性的企業(yè)文化，才有復(fù)制、移植、再造的可能、空間和價(jià)值。

文化復(fù)制是制度與人的雙重博弈

從某種意義上說，有效的文化復(fù)制并不直接從“文化”切入。文化復(fù)制最容易從口號宣導(dǎo)開始，也最容易僅僅停留于口號宣導(dǎo)。寧高寧先生指出：“企業(yè)文化有許多正式的推廣方法，會議、標(biāo)語、企業(yè)刊物、職工聯(lián)誼活動等大多數(shù)企業(yè)都搞，也容易讓人感受到，可困難在于并不是企業(yè)在形式上推廣什么，什么就真成了企業(yè)的核心文化，形式上的企業(yè)文化往往成了騙人也騙己的東西。”實(shí)際情況確實(shí)如此。

文化復(fù)制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的載體，只有把文化的內(nèi)核植于制度之中，并使制度得到強(qiáng)力推行，為人們所接受，文化的復(fù)制和移植才能成功。任何一個(gè)組織，都存在制度和人的雙重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而這正是博弈的關(guān)鍵所在，制度的制定者，必須制定出一個(gè)能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)遵守這個(gè)制度的人所接受的制度，同時(shí)又要在制度中體現(xiàn)企業(yè)文化的一致性。這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

這個(gè)挑戰(zhàn)是必須要應(yīng)對的。《基業(yè)長青》寫道：“高瞻遠(yuǎn)矚公司把他們的理念轉(zhuǎn)化成有形的機(jī)制，同時(shí)發(fā)出持續(xù)一貫、加強(qiáng)理念的信號，他們對員工灌輸理念，規(guī)定必須嚴(yán)密契合公司，并且利用一系列實(shí)用、具體的事項(xiàng)創(chuàng)造出一種身屬特殊團(tuán)體的意識。”只有在“有形的機(jī)制”之下，灌輸理念、強(qiáng)化意識才會有效。

經(jīng)由制度復(fù)制文化，既有制度的剛性，又有文化的彈性。“實(shí)現(xiàn)跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責(zé)任。他們聘用嚴(yán)于自律無需管理的人，公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人”（《從優(yōu)秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有時(shí)卻是一枚硬幣互補(bǔ)的正反兩面。比如海爾在國內(nèi)批評員工，在美國則變?yōu)楸頁P(yáng)員工，其實(shí)只是海爾文化和價(jià)值觀的不同表現(xiàn)方式。